公司综合计划管理论文

【摘要】企业的综合计划，是为了有计划地指导企业全部生产经营活动而编制的综合性计划，企业的一切生产经营活动都要纳入到综合计划的轨道上来，成为企业全体员工的行动纲领。文章分析了黄河电力检修公司传统综合计划中存在的问题，提出了应对措施及成效。今天小编为大家精心挑选了关于《公司综合计划管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司综合计划管理论文 篇1：

发电公司综合计划管理的实践与应用

摘要：电力企业的良好运行是我国各项生产活动正常运作的根本保障，为了使发电公司更好地适应飞速发展的信息化社会环境，提高发电公司的核心竞争力是企业管理者的首要任务。从综合计划管理的概念及其意义出发，分析综合计划管理对发电公司综合实力的提升作用，并提出在发电企业中应用综合计划管理的有效策略，以期为发电公司实现良好发展提供参考依据。

关键词：发电公司;综合计划管理;应用策略

我国现行的电力市场体制要求实现“政企分离、公平竞争”，这一发展现状给发电公司提出了更高要求。为了提高自身竞争力，实现电力公司的飞跃式发展，在公司内部构建综合计划管理体系，提升发电公司的管理效率，具有极强的现实意义。因此，发电公司管理者应全面了解综合计划管理的概念及其施行意义，并采取相应措施加强综合计划管理，进一步提高发电企业的运行效率，为我国经济活动的正常运行提供必要保障。

1综合计划管理概述

1.1概念

可从综合计划管理的实行前提、内容、目标三个方面对其概念进行诠释。(1)前提：应充分考虑现阶段电力企业的市场发展情况及公司自身的运营状况，并分析市场的可能发展趋势，只有这样才能更好地对既定发展战略和计划进行有效管理。(2)内容：综合计划管理的内容核心是“计划”，其主要内容涵盖了企业或公司发展的整体战略计划，是整体战略规划与具体实现计划相结合的有机统一整体。(3)目标：综合计划管理的目标应与企业的整体战略目标相符，应实现企业内部各项资源的合理配置、各部门间的协调合作，为企业最终战略目标的实现创造有利条件。

由上述可知，综合计划管理是在充分考虑企业的发展战略规划及其相应实现计划的基础上，按照一定的原则及理论，制定一系列长远战略规划的实现计划，从而为长远发展目标的顺利实现提供便利条件。

1.2特征

根据综合计划管理的概念内容，可将综合计划管理的特征总结如下：(1)涉及面广。综合计划管理不仅具有广泛的计划指标，包括生产指标、技术指标等，还要求将不同层面的计划相互协调，使公司的整体发展战略得到更好实现。(2)针对性强。综合计划管理能够通过针对性计划指标的制定，使发电公司的工作重心向更有利的方向转移，进一步促进发展战略目标的顺利达成。(3)动态变化性。综合计划管理要求各级管理部门实时监测计划的具体实施情况，并根据外部条件变化或不可抗力对计划进行调整，使计划更好地服务于发电公司工作绩效的增长。(4)激励性高。综合计划管理模式中包含相配套的绩效考核与员工激励制度，可公平、公正、公开地对员工绩效进行评比，并设置相应的奖励机制，对于员工积极性的提高具有促进作用。

1.3核心理念

在发电公司实行综合计划管理，必须严格遵从以下几点核心管理理念。第一，实现内部资源最佳配置。发电公司的各级部门间具有极强的逻辑关联性，这就要求综合计划管理将不同部门的利益关系及资源配置进行统一分配管理，实现内部资源的最佳配置，使发电公司的整体利益最大化。第二，掌控全局发展情况。为了使公司年度计划、季度计划等整体性较强的计划得到有效落实，综合计划管理应将整体计划进行任务分配，并对各部门或生产小组的实际运营情况进行跟踪记录，实时了解发电公司各工作流程及职能部门的工作现状，并将最终记录结果上报至相关管理部门，为企业管理者制定下一阶段的发展战略提供重要参考依据。第三，做到公司内部信息资源共享。应利用计算机网络技术，构建内部数据库及局域网络，很好地实现内部信息资源的规范化管理;同时还应该在全面考量各部门利益后，将不同计划指标的计算口径统一起来，进一步确保各信息资源的公平性和准确性。第四，使综合计划管理观念深入人心。企业高层管理人员应在整个公司范围内普及综合计划管理的思想，提高员工的认识水平和集体认同感，只有这样才能确保公司全体人员的目标一致性，从而使发电公司的发展实现质的飞跃。

2综合计划管理的优势及其必要性分析

2.1优势分析

综合计划管理是“管理发展规划的计划”，对综合计划管理的概念、特征及核心管理理念进行全面分析，可将综合计划管理的优势总结如下：(1)实现“四个平衡”，谋求公司利益最大化。所谓“四个平衡”是指长远战略目标与短期绩效规划的平衡、投资需求与资金实力的平衡、生产指标与财务指标的平衡及计划目标与运营结果的平衡。综合计划管理能够很好地实现“四个平衡”，使不利于公司发展的运营模式得到有利转变，进一步促进公司发展过程中利益最大化的有效实现。(2)优化资源配置，降低发展风险。综合计划管理能够对企业的各项战略规划和发展计划进行管理，并将公司内部的各项资源按照企业发展需求进行科学配置，有效杜绝资源浪费现象，很好地实现发电公司内部资源的高效配置，只有这样才能为公司决策者提供更精确的战略制定依据，更好地规避风险。(3)管理公开。综合计划管理是信息时代的产物，计算机网络技术是主要的实现途径之一，这也为发电公司内部实现透明化管理创造了有利条件。

2.2在发电公司应用综合计划管理的必要性

由于受到传统计划经济的影响，我国大部分发电公司在进行管理时仍旧沿袭传统的计划管理模式，对整个市场环境现状及其发展趋势缺乏综合考量，导致发电公司的管理效率低下。市场调研结果显示，部分实行综合计划管理的发电公司已取得良好成效，与之相关的理论体系也逐步走向成熟。但随着我国电力企业市场机制的不断深化改革，发电公司施行综合计划管理的弊病也逐渐暴露出来，其具体问题主要包括管理深度、管理广度及管理约束力的缺失。一方面，我国现阶段发电公司中的综合计划管理深度不够，仍存在“重独立、轻合作”的不良现象，且综合计划管理的指标设定缺乏科学性和预见性，不利于各项计划的高效实施;另一方面，大多数发电公司在应用综合计划管理时，未真正做到全面涵盖公司的整个生产经营流程，管理范围不够全面。此外，综合计划管理的监督机制不完善，发电公司内部的综合计划管理缺乏有效约束，不利于企业内部综合计划管理的整体实现。

因此，在发电公司中应用综合计划管理，进一步提高综合计划管理的应用效能，对于发电公司的更好发展具有重要意义。

3发电公司应用综合计划管理模式的策略

3.1编制合理的综合计划管理指标体系

在构建综合计划管理指标体系时，应充分认识到现行市场体制与计划经济发展机制的差异性。一个科学、规范的综合计划管理指标体系应同时具备一级指标、二级指标和三级指标，进而可从不同层次揭示发电公司的营运现状。一级指标是对电力公司经济效益的准确反映，可包括电价、电量、各项发电设备的使用时间、社会贡献率及劳动力投入量等，通过评估一级指标数据，能够更清楚地衡量发电公司对社会的贡献能力及其实际经济收益。二级指标是指发电企业的宏观数据，包括总发电量、能源的消耗程度、发电所需成本及发电收益，二级指标的设立能够将发电公司的整体生产运营成果完整地展现在企业管理者面前，实现自身公司与其它电力公司的横向比较，为发电公司市场竞争力的提高提供重要依据。三级指标则主要涵盖发电公司的自身耗电量、发电设备的负荷水平及设备的最大发电量，能够很好地反映发电公司的整体经营水平。

综合应用上述三个层次的管理指标，不仅能对公司经营运行情况进行准确评估，还能为企业不同等级的管理人员提供经营数据。同时，层次化的指标体系还具有分析公司经济指标和市场竞争力的作用。因此，发电公司应结合自身实际情况，对上述三个等级的计划指标进行删减或添加，编制出具有自身特色的综合计划管理指标体系，使指标体系更好地符合自身的发展需求。

3.2构建综合计划管理网络平台

将综合计划管理理念与网络计算机技术相结合，构建综合计划管理网络平台，对于发电公司管理效率的提高具有重要作用。完整的综合计划管理网络平台应包括计划制定、计划分解及任务分配、计划调整、计划查询四个模块。(1)计划制定模块的功能主要表现为，对各部门的综合计划意见进行汇总处理，在计划审核及修改后确定初步计划方案;(2)计划分解及任务分配模块可根据发电公司的发展现状，将长远发展战略按照部门等级进行分解，并以计划的实施目的为原则将分解后的计划进行部门分配;(3)计划调整模块的主要功效是对既定发展战略进行修改，在这一模块的设计过程中，不同部门或单位应分配相应的平台管理权限，确保计划修改的权威性，进一步保证各级发展计划的科学合理性;(4)计划查询模块的设计目的是为部门管理人员和高层管理者提供便捷的计划查询渠道，使管理人员更清楚地了解到各部门或公司的计划实现情况。

3.3将成本预算管理与综合计划管理相结合

在成本预算管理的基础上加强综合计划管理，能够进一步优化管理效率，使综合计划管理更好地促进电力企业战略计划的实施。将成本预算管理与综合计划管理相结合，要求以发电成本为基本立足点，全面分析发电公司的日常工作流程，并将整体规划的战略目标进行逐级分解，实现公司内部资源利用率最大化和成本最优化，从而为企业长远战略目标的顺利达成奠定良好基础。

在实际管理实践中，可加大对公司各项经济活动的预算管理力度，最大限度地协调发电成本及资本支出的关系，达到有效规避风险、提高管理效率的目的。此外，成本预算管理与综合计划管理的结合，还有利于电力企业内部控制力度的加强，对于发电公司整体运营绩效的提高具有积极作用。

3.4建立管理效果评估系统

管理效果评估系统不仅可定期对综合计划管理的效果进行评价，确保综合计划管理的指标体系在企业发展中起到积极作用，还能及时发现指标体系的不足并予以改正，进一步提高综合计划管理指标体系的应用价值。因此，发电公司应遵循可行性、针对性、全面性、动态性四个原则，建立综合计划管理效果的评估系统。在管理效果评估系统的建立过程中，应选取可量化、计算口径统一的指标进行评估，确保管理效果评估系统的科学性。

4案例分析

某发电公司属国有电力企业，截至2012年6月，该公司的固定资产为43.76亿元，供电面积为1.35×104平方千米;2011年6月至2012年6月这一年间，该发电公司的售电量为1.62×1011kW·h，发电收入为39.42亿元。自2012年7月，该公司积极响应国家号召，在公司内部不断加强综合计划管理。至2013年7月，这一发电公司的管理效率得到大幅提升，且其经济效益与社会贡献率也表现出明显升高趋势。有关统计结果显示，2012年7月-2013年7月这一时间段内，该发电公司的总资产收益(固定资产+发电收益)为88.17亿元，资产收益增长率为6.02%，远高于之前的4.33%，且综合电压的安全性能及员工培训率均表现出明显提升。

这一实际案例充分说明了综合计划管理对于发电公司整体效益的积极促进作用。因此，各发电公司应在全面考察电力企业的市场环境后，对自身的市场竞争力进行综合评估，并在此基础上采取有效措施加强综合计划管理。只有这样才能更好地促进发电公司自身核心竞争力的提高，从而实现公司经济效益和社会贡献率的同步提高。

5结束语

综上所述，综合计划管理对于新形势下发电公司的整体发展具有积极促进作用。发电公司的高层领导者应加强对综合计划管理的重视，在公司范围内普及综合计划管理的有关知识，有效促进员工及中低层管理人员的综合计划管理意识。在此思想基础上，还应加强技术指标控制，构建合理的计划指标体系和科学有效的综合计划管理网络平台，并以成本预算为基础，建立有效的管理效果评估系统，进一步促进发电公司经济效益的提高，从而为我国的经济活动和居民的日常生活提供更便利的用电条件。

参考文献

[1]韩丽荣.发电企业综合计划管理模式的设计[J].科技视界，2013，(24)：252，269.

[2]张俊.供电企业综合计划管理模式研究[J].管理观察，2013，(24)：100103.

[3]王伟平.综合计划管理系统业务功能的实现[J].山西电力，2009，(02)：6769.

作者：刘凯

公司综合计划管理论文 篇2：

黄河电力检修公司的综合计划管理

【摘要】企业的综合计划，是为了有计划地指导企业全部生产经营活动而编制的综合性计划，企业的一切生产经营活动都要纳入到综合计划的轨道上来，成为企业全体员工的行动纲领。文章分析了黄河电力检修公司传统综合计划中存在的问题，提出了应对措施及成效。

【关键词】黄河电力检修公司 综合计划管理

一、概述

黄河电力检修工程有限公司成立于1997年12月18日，是国内较早从事流域水电站机电设备检修维护的企业。现为中国电力投资集团公司下属的专门从事电站机电设备检修、安装、维护、技术监督的专业化检修公司。

经过十几年来的发展壮大，公司实现了几大跨越。检修区域实现了跨越：在流域上，实现了从黄河流域到汉江、岷江、珠江、青衣江、大渡河等流域的跨越;在地域上，实现了从青海向甘肃、宁夏、陕西、河南、山西、广西、云南、四川等省区的跨越。检修领域实现了跨越：在行业上，实现了从水电到燃气电站、太阳能光伏电站的跨越;在业务上，实现了从单一水电机组检修维护到水力水电工程及其他工程机电设备检修、安装、维护及技术改造的跨越。检修规模实现了跨越：在单机容量上，实现了从单机75MW到700MW水电机组检修维护的跨越;在总容量上，实现了检修维护机组容量1000MW到10000MW的跨越;在机组类型上，实现了从混流式水轮机到轴流式、贯流式、冲击式水轮机等全机型的跨越。

快速发展的同时，公司传统的综合计划管理已越来越不适应发展的需要。通过近三年的不断摸索、创新与实践，结合自身特点，公司不断加强管理，调整内部相关职能，逐步建立了一套适合企业发展的综合计划管理模式，使综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，经营业绩迅猛增长，盈利能力逐年攀升。

二、企业综合计划管理的涵义及重要性

综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。

综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。

三、传统综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着公司的不断壮大，对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，公司原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。

(一)综合计划的广度不够

传统的综合计划管理没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计劃没有纳入综合计划统一管理。

(二)综合计划的深度不够

计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。

(三)综合计划管理未形成闭环

综合计划通常由通知、申报、编制、审核、汇总、审批、下发、执行、跟踪、统计、考核和分析各个环节有机地贯穿起来。传统的综合计划中对于跟踪、考核和分析这几个环节，管理相对薄弱，监控约束力不强，分析监控跟不上精准管理的需要，没有形成闭环控制。

(四)综合计划管理没有实现常态机制

综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

四、现今综合计划管理的改进措施

(一)提升对综合计划管理的认识

为了适应市场发展的需要，进一步加强经营管理工作，公司制定了“预算管理、计划控制、全员参与、合理开支”的原则，将综合计划管理纳入各项管理工作的首位，将其作为企业决策管理层指导和控制各项生产经营活动的依据。采用了预测—规划—年度计划—月度计划—实施—过程控制—统计分析—考核总结—反馈调整—优化提高的流程，把企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和改进(反馈)的闭环控制系统(PDCA)，大大提高了企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对企业各项生产经营活动的控制作用。

(二)提高综合计划的可操作性

综合计划的编制要依据企业总体发展战略计划、企业自身实际情况、历年综合计划相关指标完成情况、同行业相关经济指标最优值、企业内外部环境等相关因素。采取自下而上的工作流程及平衡法、滚动计划、PDCA循环法、网络计划法等多种手段，从企业生产、经营、财务等多方面入手，使有限的资金用到最需要的地方。

(三)完善指标体系

在原有安全生产指标、资产经营指标、人力资源及工资指标、固定资产指标(含2000元以上零购项目、小型基建项目、科技开发项目)、大修理指标(主要指常用工器具、车辆、信息系统终端维护项目)的基础上增加物资计划、低值易耗品计划、月度工作计划、生产工程项目计划等指标。

(四)“三位一体”的管控

从综合统计管理、经济活动分析入手，完善综合计划管理工作。首先完善综合统计报表，随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，在以往上报统计局，公司财务状况表、从业人员及工资总额表、建筑业生产工程情况表，上报上级单位年度综合计划表的同时，建立并完善企业内部生产工程项目情况表、物资收发存汇总表、生产工程成本表等，从而客观、准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计企业资料(数据)，为综合计划指标的确定提供强有力的基础数据的支撑。

其次充分发挥经济活动分析工作的作用，对各种统计数据的历史演变并与各种计划及各同类单位或设备的数据进行比较、对照来说明问题，对企业电力生产经营情况、资产状况、市场环境、主要经济技术指标完成情况和存在的问题进行分析，对重要指标进行预测，并针对存在问题提出相应的对策和建议，为决策层提供参考意见和辅助决策依据。确实将综合计划管理、综合统计管理、经济活动分析，这三大部分相互联系，形成有机的整体。

(五)建立健全管理机构

为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门，将指标层层分解责任到人。并定期召开综合计划指标完成情况汇报会，及时发现问题，解决问题。

(六)以成本管理为主线，改善综合计划管理

在实施过程中以全面预算管理为核心，以成本管理为主线，以企业利润为目标，充分将综合计划管理与成本管理相结合，将计划指标从项目源头做起层层把关，统一落实。图一为计划与成本管理结合流程图。

从上图中可以看出，经营部门在成本管理这条主线中始终贯穿，将计划指标与实际值紧密相连，随时发现偏差、分析偏差、纠正偏差，这样我们经过发现问题、分析问题、解决问题的控制过程，就可使企业的综合计划达到新的平衡。

五、结束语

在近三年时间内，通过企业内部对综合计划管理一系列的调整完善，企业成本得到了有效控制，经济效益直线上升，各项财务指标同比实现大幅提升，持续保持高速增长的良好态势。公司2013年度利润大幅增长，与2012年相比增幅48.61%，与2011年相比增幅高达116.60%。公司经营业绩增长迅猛，盈利能力大幅提升，在行业内处于领先地位。

作者：张颖

公司综合计划管理论文 篇3：

新跨越行动引领下的电力科研企业综合计划管理体系研究

[摘 要]2020年，国家电网公司在科技创新大会中部署启动了“新跨越行动计划”，提出了一系列发展战略，各地区电力企业纷纷响应号召，“聚焦能源电力科技前沿，紧密结合实际”，大力开展电力企业工作实践活动，一时间电力行业发展态势良好，营造出和谐向上的发展氛围。近两年，在我国政府大力扶持与调控之下，各地区电力投资金额不断增加，以科技助力電力发展呈现出常态化的发展趋势，各种新能源被运用于电力工程中，低碳化发展特征明显。结合电力科研企业实际情况，在新跨越行动引领下如何进一步强化综合计划管理体系，规范发展秩序，是当下需要重点思考的问题;根据《能源互联网“1597”重点攻关计划》文件内容，可以发现电力科研自主创新已经成为电力行业发展的主要趋向，因此，建议综合计划管理人员把握外部环境发展趋势，致力于维护企业内部管理秩序、优化综合管理体系，加大对核心技术的攻克力度，不断增强科技创新供给能力，创新科研管理服务，以此提升企业综合竞争能力。文章简要阐述了综合计划管理，分析了综合计划管理体系及其重要意义，对电力科研企业综合计划管理体系问题、新跨越行动引领下的电力科研企业综合计划管理体系对策进行深入探究。

[关键词]跨越行动;电力科研企业;综合计划管理体系;全过程控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.28.099

结合目前部署的“新跨越行动计划”，根据有关单位提出的“五个坚持”“五个新跨越”，各地区电力科研企业需要坚持加强自主控制力度，尽快实现科研技术对电力新领域的攻克与跨越，积极引进先进技术，深入探究能源互联网核心内容。为了进一步辅助电力科研企业“新跨越行动计划”的贯彻落实、帮助企业有效实现跨越目标，要加强对企业综合计划管理体系的构建力度，分析目前管理体系仍然存在的问题，比如龙头导向不明显、数据整合不到位、全过程控制问题等，提出具有针对性的解决措施，加强制度与机制建设，完善综合计划管理体系，为电力科研企业的有效运营提供保障[1]。

1 综合计划管理概述

有关数据研究表明，2019年我国主要电力企业科技投入资金约为746.7亿元，其中包含：389.9亿元的电网企业投资、139.1亿元的发电企业投资与217.7亿元的电建企业投资;2019年我国电力企业申请的国内电力科研专利40108项，授权28872项，有效153784项，申请的国外专利1406项，授权904项，有效3253项，目前已经研发出一批国内外领先的电力科技研究成果。结合2019年的实际情况，2020年预计约为7.38万亿千瓦时～7.45万亿千瓦时，预计同比增长2%～3%，预计非化石能源发电装机投产量约为8900万千瓦，占总发电新增装机量的75%。由此可见，在未来一段时间内，我国电力行业发展态势迅猛，新能源发电成为我国电力发展的主要趋向，如何更好地践行新跨越计划，是电力科研企业需要重点思考的问题。

综合计划管理体系是电力科研企业内部控制的重要内容，是规范企业内部有序运转、控制企业内部结构稳定的关键手段。结合上述资料可以发现，在未来一段时间内，我国的电力科研企业对“科技促进电力”的研究力度会不断加强，且“低碳”“智能”“数字化”成为开展电力科研研究活动的关键词。面对已经全然不同的发展环境，电力科研企业要想维护自身发展稳定性与可靠性，就要正确认识综合管理计划本质，考虑企业内外发展环境变化，整合企业年度计划目标，优化设计发展方案，统筹综合发展战略，制订综合管理计划，且控制各管理计划之间的协调性[2]。

在电力科研企业中，综合计划管理体系就是指对企业内部的编制、上报、审批、执行、协调、考核综合计划的全过程管理，目的在于统筹企业核心资源，提升企业综合竞争力，保证企业的各项电力科研工作能够顺利开展，落实新跨越计划[3]。

2 综合计划管理体系

结合电力科研企业的实际情况，综合计划管理体系包含企业的目标管理、过程管理、系统管理、信息化管理等内容，是现阶段各地区电力相关企业的主要经营管理模式。通过构建综合计划管理体系，能够有效落实建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略思想，梳理“三抓一创”的管理思路，提升企业内部工作控制力度。要想构建完善的综合计划管理体系，就要树立“制度完善”“指标科学”“流程清晰”“调控有据”的目标。

在电力科研企业的综合计划管理体系实际构建的过程中，建议工作人员要明确计划管理负责机构，提出分级管理策略，明确综合计划的执行层、管理层与决策层。首先，决策层主要是电力科研企业各级专业管理部门的“三重一大会议”，由专业管理部门领导班子人员构成，总体统筹各管理机构的综合管理工作，负责制订综合计划、调整综合计划管理方案、审批综合计划管理制度、对综合计划管理运作情况提出建议或者意见、监督综合计划管理方案执行情况、协调各专业综合计划。其次，管理层主要是电力科研企业的“发展策划部”，负责编制电力科研企业的综合计划，汇总、上报、下达与报告常态性工作情况，负责优化综合计划方案、定期向决策层汇报执行情况、组织编制阶段性执行报告、编制汇总综合计划方案、开展综合计划考核工作[4]。执行层是电力科研企业各研究单位的“指标分管部门”，负责提出各单位的专项计划，负责落实、管理、细化指标，负责定期提供指标分析资料，负责优化、协调综合计划建议。

要想构建电力科研企业综合计划管理体系，就要树立“完善制度”“指标科学”的基本目标，建立健全综合计划管理制度，全面规范编制、审批、执行、监督与考核流程，促使综合计划管理工作规范化开展;还需要结合电力企业实际情况，细化工作指标，促使工作指标覆盖电力科研企业的各个环节。

3 综合计划管理意义

在新跨越行动计划引领之下，电力科研企业外部环境发生变化、内部管理需求逐渐改变，面对这种情况，工作人员要认识到综合计划管理与传统管理经营模式之间的本质差异，利用综合计划管理有效解决电力科研企业在生产经营过程中出现的各环节不协调、工作效率较低的问题，以此提升企业的抗风险能力。优化配置企业资源，调整内部结构，提高企业经营的综合效益，推动企业的可持续发展[5]。

除此之外，综合计划管理在电力科研企业中具有以下四点重要意义：

第一，能够有效规避企业经营风险。在电力科研企业的经营管理过程中，执行综合计划管理，必须能够提出明确的企业整体战略目标，还能够将其分解成各个部门的目标完成责任与计划，促使企业内部各部门人员能够明确自身职责，有方向地开展工作行为，加强各部门之间的沟通与交流，及时发现外部环境问题，集中解决问题，以此有效降低损失，避免出现风险事故。

第二，能够有效优化企业资源。综合计划管理是推动电力企业资源优化配置的重要手段之一，通过开展综合计划管理，对各下属单位的计划进行审批管理，结合企业整体战略目标，优化所有计划，集中分配各项资源，以此提高资源利用率，提升企业整体运营效益[6]。

第三，能够有效提升企业经营效益。电力科研企业的综合计划管理是一种集约化的管理手段，其主要目的是提升企业的投资效率效益，合理分配各部门职责与分工，促使各部门之间协调合作，在实现收入的同时降低经营成本，以此提升企业的经营效益。

第四，实现对电力科研企业的全过程控制。加强电力科研企业内部控制的目的是保证各项活动能够按照计划开展，综合计划则为各项活动提出明确的标准。因此，综合计划管理是一种动态、持续性的管理模式，能够利用综合计划的落实情况跟踪分析电力科研企业的经营情况与目标达成情况，及时发现经营管理问题，在最短时间内采取有效措施，以此保证电力科研企业的各项活动能够有序、稳定开展[7]。

4 电力科研企业综合计划管理体系问题

新跨越计劃之下，对电力科研企业的实际经营管理情况进行分析，发现目前已经有大量企业落实综合计划管理体系的构建，但是在构建的过程中仍然存在一些问题。

4.1 龙头导向不明显

电力行业企业属于行业垄断型企业，电力科研企业则是电力行业内“科技促进电力发展”的主要垄断主体，企业内部管理计划的执行与控制程度是企业管理的主要因素。在综合计划管理体系的构建过程中，综合计划能够起到带领电力科研企业发展的龙头作用，因此，工作人员需要重点开展综合计划编制工作与计划执行管理工作，以此强化电力科研企业的可持续发展能力。但是，实际上，电力科研企业的综合计划编制工作汇总存在指令之间缺乏衔接性、综合计划与专项计划之间联系性不强等问题，无法达到综合计划管理的预期效果，其龙头引领作用弱化。面对这种情况，工作人员需要集中思考龙头作用的影响因素，思考计划管理与计划编制之间的衔接关键，从而提出有效的管理制度与规范，为电力科研企业践行综合计划、规范计划管理提供明确依据与导向，以此发挥综合计划管理的龙头导向作用[8]。

4.2 数据整合不到位

综合计划主要是指电力科研企业的整体发展计划分解到各个下属单位、部门的专项计划，在计划实施的过程中，会产生大量的数据资料，这些资料具有较强的动态性与实时性，需要工作人员及时分析资料，以此时刻把控电力科研企业的综合计划执行情况，掌握企业的发展过程，实现对企业的动态控制。但是，实践中，由于企业人员缺乏对数据的整合与分析能力，且对数据的分析价值认识不足，没有发现这些数据对于进一步调整计划、落实计划、总结计划的重要性，从而出现企业计划管理中的数据整合不到位、数据分析不足、缺乏实时数据利用等问题，不能够深入发掘数据的可用价值，不能够利用数据有效防范经营风险，解决实际问题;还存在各部门之间的数据流动性不足的情况，各部门之间缺乏有效联系，不能够充分发挥综合计划管理优势[9]。

4.3 全过程控制问题

全过程控制是综合计划管理执行的具体体现之一，主要是电力科研企业在执行综合计划的同时统筹兼顾财务全面预算、经营计划、生产计划、服务计划的执行过程，平衡执行进度。但是，实践中，发现目前的电力科研企业普遍缺乏对过程的管控，没有关注计划管理过程，甚至出现计划管理工作信息丢失情况。由于企业内部没有形成完善的综合计划管理制度，且还有一些工作人员缺乏严谨认真的工作态度，导致一些工作难以具体落实，从而产生管理问题，影响全过程控制的实现。此外，建立科学的指标体系是进一步深化综合计划管理的有力手段，但是一些单位工作人员在提出指标时缺乏综合考量与科学分析，提出的指标不能够覆盖综合计划执行的全过程、覆盖企业经营管理的全过程，从而出现指标体系不健全的情况，不利于发挥综合计划管理有效性。

5 新跨越行动引领下的电力科研企业综合计划管理体系对策

5.1 完善制度方法

新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议以坚持科技创新、推动能源转型为导向，制定完善的综合计划管理制度与规范，形成制度体系，以此为综合计划的执行、管理过程提供明确导向。结合综合计划管理制度(国网)，建议电力科研企业结合自身实际情况，确立“完善制度”的基本目标，细化制度内容，促使其符合企业经营情况与内部结构，能够为企业的计划执行与管理提供帮助。一方面，建议制定电力科研项目管理制度，提出电力科研企业内部各部门的工作职责、工作内容、工作流程、工作目标、工作要求等，形成相应的规章制度，以此约束相关人员行为，促使其更好地开展本职工作，履行综合计划的执行职责;另一方面，建议制订专项计划与综合计划的协调制度，分析电力科研企业的经营性质，统筹整合企业各项综合计划，分析计划执行过程中存在的问题，对其进行动态跟踪，以此保证企业的正常经营。此外，还需要提出专业化计划书，明确专项计划的监督要求，规范专项计划的执行，提高资源利用率，促进电力科研企业在新跨越行动背景下的有效发展[10]。

5.2 健全指标体系

新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议电力科研企业工作人员要建立健全指标体系，以指标体系优化综合计划管理效果。实践中，综合计划管理指标是衡量综合计划执行情况的重要依据，同时也是考量企业各部门工作情况的重要元素，建议工作人员要结合电力科研企业的经营管理范围，提出“电力科技研究成果转化指标”“科技推动电力发展指标”“研发经费投入强度指标”“企业资产质量指标”“发展投入指标”“电力服务指标”“营业业绩指标”等，形成契合企业实际情况、符合经营需求的完善的指标体系，为量化综合计划执行提供有力依据。

5.3 建立管理机制

新跨越行动引领下要想构建电力科研企业综合计划管理体系，建议要建立健全的动态管理机制，构建动态化、实时化管理模式，以此满足综合计划执行的管理需求，为企业的经营发展提供有效资料。实践中，企业执行各项综合计划，会产生大量的动态化数据，这些数据会随着计划执行的推进而产生变化，是一种具有动态性与变化性的重要数据资料。建议工作人员要认识到这些资料的重要性，时刻关注数据变化，分析不同计划推进阶段的数据资料情况，以此掌握综合计划的执行情况，实现对综合计划的动态管理，为电力科研企业的长效发展提供有力保障。

6 结语

综上所述，综合计划管理体系是目前我国各地区电力企业、电力科研企业加强内部控制的有力举措，是保证实现生产目标、经营目标的重要措施。结合目前外部发展环境情况分析，以科技促进电力发展成为主要趋势，在快速发展的过程中，如何始终保证电力科研企业的内部结构稳定，是工作人员需要重点思考的问题。为了更好地实现科技推动电力发展目标，落实新跨越计划，电力科研企业要不断加强内部控制力度，着重解决目前仍然存在的综合计划管理问题，充分发挥综合计划管理的有效性。建议工作人员建立健全管理制度、提出完善指标体系，优化综合计划管理机制，保证管理的科学有效，促使电力科研企业在新跨越行动引领下健康、长效发展。

参考文献：

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[作者简介]惠晨(1987—)，男，汉族，辽宁抚顺人，硕士，研究方向：规划计划管理、能源管理。

作者：惠晨