供应商成本管理论文

摘要：当前我国各行业已经进入到了大联盟的发展模式下，促使企业之间的竞争形式也变得多样化，为了更好的面对这种复杂的环境形势，需要各企业之间不断完善供应链，以此优化供应链资源，降低成本管理，更好的发挥优秀供应商的作用和功能，最终实现跨区域的成本管理。以下是小编精心整理的《供应商成本管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

供应商成本管理论文 篇1：

基于ERP系统的供应商成本管理方法TS—ABC创新研究

摘要：对于制造企业而言，其主要的价值创造方式就是生产与制造，这既是其利润的最主要来源环节，也是其大部分成本的产生环节，因此，制造企业想要实现成本控制目标单纯依靠内部管理与控制是不够的，还应做好供应商的综合成本管理工作。近年来，我国学术界对供应商成本管理的研究不断向纵深发展，也取得了具有重要现实意义的研究成果。文章结合相关理论以及业内专家的研究成果，以综合成本管理思想为基础，提出了基于ERP系统的供应商成本管理新模式，即TS-ABC成本管理法，并详细阐述了管理流程与实现方式，希望能够为我国企业提高供应商成本管理效率提供一定的参考。

关键词：ERP TS-ABC 供应商 成本管理

前基于供应链进行的成本管理研究基本上聚焦于各节点之间进行的交易成本，但对于如何与企业内部的成本管理有机结合在一起则研究得非常少。制造企业作为整个供应链中最重要的生产节点、作为将原材料转化为生产生活工具的重要节点，很有必要关注那些对自身运营存在重大影响的供应商，并将与其发生交易关系的所有标的与行为都纳入供应商成本管理范围之内。这样，制造企业不但可以逐步与供应商建立起战略合作关系，还能够较之其他企业拥有更大的成本优势，从而提升自身在市场中的竞争实力。笔者基于ERP系统，结合作业、管理和标准成本法，提出了全新的TS-ABC成本管理法，希望借此来提升企业的供应商成本管理效率。

一、三种传统成本管理法的比较分析

(一)相同点

1.都是基于成本管理思想建立的。对于任何企业来说，想要获得最高利润，不但要提升收入，还要控制成本。一般成本管理思想非常重视原料、生产过程、人力等可计量的成本，并针对这些成本建立了全过程管理机制，随着信息技术的不断进步，很多企业都应用了ERP系统进行成本管理。由于全球经济一体化程度不断提高，现代企业基于市场导向进行成本管理已经是大势所趋，这同时也令成本管理的范畴变得更广，由原本的生产成本扩展到生产与管理成本。三种传统成本管理法中，作业成本是基于价值创造环节建立的，其聚焦于企业生产过程中的所有环节，致力于研究如何降低这些环节的成本，从而提升企业的利润空间。

实际上，三种传统成本管理法都是以控制成本为导向的，都希望将成本控制在最低水平，只不过每种方法的侧重点有所不同而已。很多企业在进行成本管理的过程中，并没有局限于一种成本管理法，而是有效结合三种不同方法的优势，借此来控制成本。

2.都离不开信息系统的支持。随着信息技术的进步，各行各业都希望借助其提高工作与管理效率，可以说信息系统已经成了现代企业重要的管理手段之一，因此，现代成本管理自然也就离不开信息系统的支持。不管标准成本、作业成本还是目标成本管理，都需要配备相应的管理信息系统，只有这样才能满足成本信息的传递与整合，从而令各成本管理责任主体明确接下来需要做的工作。

成本管理子系统是企业ERP系统的重要组成部分，就作业成本法来说，很多发达国家的企业都已基于这种成本管理法开发出了适合自身运营实际的成本管理软件，不过我国暂时还没有较为成熟的这类软件。笔者分析国外企业成本管理信息系统之后，认为作业成本管理(ABCM)软件的架构可以用图1表示。

(二)不同点

目标成本法是完全以市场为导向的，因此，其重视的成本控制环节是由产品设计开始的，这样就能实现在源头上控制好成本的目标。

标准成本法则关注制造过程，因此，其重视的是制定成本目标并将其分解落实到各个制造环节之中，这样就能实现在过程中控制好成本的目标。

作业成本法对不同成本与费用进行了划分，并根据产生这些成本与费用的具体作业来控制成本，这种方法的成本控制精度最高，当然管理与核算过程也最复杂。

二、TS-ABC方法在供应商成本管理中的具体应用

(一)TS-ABC方法的主要思想

1.ERP系统扮演的角色。作为现代企业重要的管理工具，ERP系统所发挥的作用不容忽视。ERP系统有效集成了企业的业务与财务信息，并保持这两类信息的实时同步，不但让企业管理者更加了解当前的成本管理情况，还能够避免信息不对称而导致的决策与操作失误。因此，对成本管理工作而言，ERP系统不但是重要的执行者还是有效的监督者，当系统中出现了异常数据或者指标值超出了预设范围时，系统就會给出提示，从而为相关成本管理人员提供重要的管理指引，进而提升后续成本管理的效率。

2.正确运用成本管理方法。随着制造技术的不断进步，当前很多制造企业都进行了一定程度的自动化改造，不少以前需要人手操作的生产环节已经全部由自动化机械负责了，因此，成本结构也较之过去发生了很大变化，直接成本的比重持续降低、间接成本的比重不断升高。在实际工作中，我们制定成本管理决策时就会更加关注间接成本，作业成本法也就有了用武之地。前面我们已经提到过了，目标成本法是基于市场导向建立起来的，其自然也就非常适合当前的买方市场环境，不过其应用过程中涉及到很多目标的制定与分解工作，操作起来难度较大。

以下就基于精细化成本管理思想，以作业成本(Activity-Based-Costing，ABC)为基础，以目标成本(Target Costing)与标准成本(Standard Costing)为辅助，构建了TS-ABC成本管理方法。

(二)TS-ABC成本管理法基本架构

TS-ABC成本管理法的构建思想是：基于ERP系统，以作业成本法为导向，同时结合目标与标准成本法，对成本进行全方位控制。TS-ABC成本管理法的基本架构见图2。

1.基础层。TS-ABC成本管理法是基于ERP系统建立的，因此ERP系统自然也就是整个结构中的基础层。在实际使用过程中，ERP管理系统中的成本管理模块和其他管理模块共同配合，实现对企业成本的信息化管理。

2.实施层。TS-ABC成本管理法以作业成本法为导向，并综合另外两种成本管理法的优势，形成双向运作的稳固结构，并通过结构内成本信息的集成与处理实现企业控制成本的目标。

3.目标层。通过上述两层的共同工作，企业能够实现对自身成本的有效控制，并及时发现成本管理中存在的问题，进行相应的整改，进一步确保成本管理目标的实现。

(三)实施流程

供应商成本TS-ABC管理的实施流程如图3所示。

1.有机结合作业与目标成本法。

(1)综合环境分析。首先，外部环境。企业应进行细致深入的市场调查，了解客户当前的真实需求、计算客户可以接受的价格与实际购买能力、分析供应链运作流程，以此为基础制定成本管理目标，并将该目标在供应商与自身之间进行分解。其次，内部环境。企业应深入分析当前的成本管理情况，并适当参考过往成本管理记录，确定供应链成本所处水平，并针对存在的问题采取针对性的成本管理措施。

(2)优化作业流程与产品设计。制造企业生产过程中涉及到的作业五花八门，基于作业对产品价值的贡献形式，我们可以将其分为图4所示的两大类。

首先，优化作业流程。第一，企业应梳理出当前各作业流程，并分析这些流程中是否存在问题，如果存在问题必须找出问题产生的原因。如果问题是由作业自身的原因产生的，那么只需要对作业进行改造即可，如果问题是因为作业之间衔接不畅的原因产生的，那么就必须优化它们之间的衔接模式，以提升流程运作效率，降低企业成本。第二，重新设计作业流程，对那些存在严重问题的作业流程企业应结合自身的业务特点重新设计，尽量将流程设计得扁平一点，减少不必要的作业环节，这样不但能够提升流程的运作效率，还能有效降低流程运作成本，从而实现降低企业成本的目标。其次，优化产品设计。买方市场环境下，满足客户的真实需求是企业产生利润的根本途径，因此，企业应提升对产品设计的重视程度，切实结合市场调研与分析结果，优化产品设计，在控制其制造成本的同时也提升其在市场中的竞争力。

2.有机结合作业与标准成本法。

(1)预先安排。确定了供应商成本管理目标之后，企业就可以进一步执行成本管理措施了。考虑到制造企业在整个供应链中的重要地位与对其他供应环节的影响，笔者认为其需要与供应商共同落实成本管理目标的细化与分解工作;同时，把这种管理思想融入ERP系统中。制造企业应把成本管理目标分解并落实至各具体作业上，并按照预先安排的成本管理目标对业务流程进行优化与改造，直到其能够满足成本管理的基本要求。供应商作为企业重要的生产原料供应者，不但是企业的合作伙伴也直接决定着企业的利润，因此，在划分作业中心时，制造企业应综合考虑各中心与供应商的关联程度，并以此为基础制定后续的成本管理计划。实施流程与责任分配为：产品设计环节就制定成本管理目标，采用作为成本法清晰列明该目标制定的过程;成本管理执行环节则具体落实，细化与分解之后的成本管理目标，并及时修正成本管理中存在的问题。(2)事中控制。基于ERP系统的标准成本法主要对各流程执行过程中产生的成本进行管理，这同时也是现代企业最行之有效的成本管理途径之一。在ERP系统中，我们可以预先设定作业标准，这样当作业实际发生时系统就会对其产生的成本进行标准化处理，并分析其与标准成本之间的差异。如果系统分析之后，认定实际成本与预先设定的成本接近一致，那么就会开放后续环节的工作;如果系统分析之后，认定实际成本与预先设定的成本存在差异，那么就会关闭后续环节的工作，相关人员必须对作业进行整改，直到其满足系统要求为止。

基于ERP系统的TS-ABC事中控制运作流程见图5。

通过图5我们不难发现，整个运作流程中的基本要素包括：①网络环境：想要保证系统运作流畅必须拥有稳定、安全的网络环境，只有这样系统数据才能实时传递，保证各成本管理责任主体获得及时有效的信息。②受控对象：成本管理工作涵盖了企业所有的业务流程与环节、所有的职能部门与岗位，只有保证这样的全面性，我们才有可能实现预先设定的成本管理目标。③探测器：企业必须实时搜集各成本管理责任主体的活动信息与成果，并统一各项数据的存储与调用格式，在作业实际发生时将产生的所有成本信息及时采集到ERP系统之中。④分析器：搜集到成本管理信息之后，企业就需要对这些信息进行分析，并对比得出的数据与预先设定的标准，从而判断作业是否存在问题，如果有，必须马上采取针对性的整改措施。⑤控制器：企业需要控制整个系统运行的稳定性与功能性，确保系统实现预期的运行收效，并以现有运行数据为基础制定后续的控制方向。实际上，现代企业借助发达的互联网技术已经完全冲破了成本管理的时间与空间限制，形成了跨地域、跨时间的高效成本管理模式。

(3)事后分析。企业成本管理的收效究竟如何，只有通过分析与论证才能得出结论。基于此，制造企业在实施了成本管理流程之后，还要对其运行结果进行分析，找出那些在整个流程中没有任何价值创造意义的作业，将这些作业剔除或者进行有效整合以提升流程的运作效率。①分析作业实际成本与标準成本之间的差异。我们预先设定的标准成本很多时候都会与实际成本之间存在差异，但差异产生的原因则是多种多样的，所以，制造企业在实际工作中应认真分析成本差异产生的具体原因，如果是作业本身存在问题，那么就对作业进行整改;如果是与相邻环节衔接时出现了问题，那就要对衔接过程进行整改。②分析差异的具体责任。一是非增值作业成本。尽管企业都希望在自己的所有业务流程中都不存在这类作业，但实际上想要做到这一点是非常困难的，因为很多非增值作业都比较隐蔽，而且就算企业剔除了原有的非增值作业，也很有可能有新的非增值作业产生。其实，许多非增值作业成本往往都是因为产品设计作业存在问题导致的，因此，企业应优化产品设计流程，从而在源头上控制非增值作业出现。二是增值作业成本。企业如果没能控制好作业的数量与价格，就很容易导致增值作业成本高于预先设定的标准。基于此，制造企业必须要求作业执行者严格按照企业规定的标准作业程序完成操作;同时，积极与供应商协商原材料与能源等的价格，以便将增值作业成本控制在理想的水平之内。在实际工作中，很多制造企业都存在增值作业成本虚高的情况，如果分析结果表明成本居高不下的原因来自于供应商，那么就有必要考虑更换新的供应商了。

参考文献：

[1]沈陆君.在建工程项目程序化管理初探[J].财会月刊，2014，(11).

[2]郑厚清，张爱红.全面实施标准成本，实现电网企业成本管理的标准化和精益化[J].能源技术经济，2013，(03).

[3]赵慧.标准成本管理在钢铁企业的实践[J].冶金财会，2014，(07).

[4]孙丽萍，刘秀丽，王静.作业成本法在价值链分析中的优势[J].现代会计，2012，(04) .

作者：王桂玲

供应商成本管理论文 篇2：

如何通过优秀供应商提高成本管理水平探讨

摘要：当前我国各行业已经进入到了大联盟的发展模式下，促使企业之间的竞争形式也变得多样化，为了更好的面对这种复杂的环境形势，需要各企业之间不断完善供应链，以此优化供应链资源，降低成本管理，更好的发挥优秀供应商的作用和功能，最终实现跨区域的成本管理。从供应商的角度来看，产品制造成本居高不下，这为各分工企业带来了严重的成本问题，对此需要加强成本管理，通过打造优秀供应商来提高成本管理水平，以此确保最终效益目标的实现。

关键词：优秀供应商;成本管理水平

引言：

随着市场经济的高速发展，我国生产型企业面临着较大的市场竞争压力，为了提高供应链成本管理水平需要加强供应商管理，以此帮助企业更好控制成本。对此，生产型企业需要加强重视，从多方面把握成本管理影响因素，通过多种手段提高管理水平

一、供应商和采购成本之间的关系

对于生产企业而言，低价格采购可以提高产品收益，对此当前很多生产企业都不断寻找创新意识强，以降低成本、加强成本管理为目标的优秀供应商，以此提高自身的竞争力。但是这种竞价采购方式也会影响供应商的合作兴趣，降低采购成本虽然可以有效缩减生产成本，但是导致生产企业忽视了质量成本、目标成本，最终损害了企业的声誉。在新时代下，各企业需要在成本分析法的基础上创建供应商协同关系链，促使采购过程中的所有参与主体都需要把握成本影响因素，通过协同运作的方式在保证供应商利益的基础上降低采购成本。且各主体也需要把握当下的竞争环境，尤其是生产企业需要加强供应商关系关系，通过优化产品设计来降低采购成本，以此为自己寻得可以长期合作的优秀供应商，最终发挥供应商竞争优势[1] 。

二、优秀供应商的成本优势

优秀供应商成本是指处于供应链中心的生产企业和优秀供应商之间在整个产品交易活动中产生的成本，因为生产企业和优秀供应商之间相互独立，还没有实现一体化协同经营，对此和企业内部成本是不同的，其需要供应链各主体协同参与。但是供应商成本管理不是简单的外包，双方之间互不干涉，其依赖于生产企业和优秀供应商之间长期的战略伙伴关系，通过制定利益共享、责任共担的目标，来有效管理成本。总之，优秀供应商的产品成本、交易成本等都符合供应链战略要求，其管理和收益也符合各企业联盟合作要求。

三、通过优秀供应商提高成本管理水平的策略

(一)做好市场调研，明确目标成本

企业需要做好外部市场调研工作，初次确定产品目标成本，通过深入联盟分析，明确市场需求、产品功能、产品销售价格，最终在详细规划产品收益的基础1上，拟定产品目标成本，且各联盟企业还需要加强成本分析，把握成本影响因素，通过创建开放式的账本对各企业成本数据进行分析，最终在明确产品工艺、产品生产过程中的所有成本费用下，了解自身的成本管理水平。在调研结束，企业在把握产品结构和功能关系的基础上对其进行模块化处理，以此明确各产品的目标成本。另外，企业还需要根据自身的生产能力来对产品进行模块化区分，明确由供应商负责的产品模块和供应商负责的目标成本，最终根据其产品成本和收益情况，及时将自身的目标成本和供应商的目标成本进行整合。最终确保整个交易活动顺利进行，以此不断提高成本管理水平[2] 。

(二)在设计中与供应商联系选择最优做法

企业在设计招投标方案时需要制定供应商选择机制，以此有效控制采购成本，优秀供应商选择是供应商管理的核心，其可以有效帮助企业进行成本控制和管理，对此企业先需要了解自身的生产实际和采购需求，通过设计合理的招投标方案，对供应商进行详细的调查。具体对供应商的生产水平、产品市场价格、交货质量等，通过对市场的定性和定量分析，选择优秀、可信度高的供应商，通过长期合作来提高产品质量和生产效率。通过设计招投标方案可以有效控制招投标活动，确保整个活动过程公开、透明、严谨，对于其他供应商可以邀请参与投标，以此从根本上提高成本管理水平。

(三)在交易中加强成本控制

通过创建ERP、标准成本法架构、网络等来对供应商整个交易活动中的各项成本进行协同管理，其具体步骤如下所示：第一，制定生产标准。为了有效在生产过程中落实供应商产品交易的目标成本，需要企业制定生产标准，以此明确各参与主体的责任;第二，利用ERP系统对各项成本费用进行动态控制。该系统可以指导整个实践活动，在该系统中先将生产成本融入到供应商交易产品的具体生产流程中，直接通过数据搜集系统将整个生产过程中的成本数据和数据库中的生产标准进行核对，如果相符则可以继续实施标准成本法，如果不相符，则需要停止生产，并查明原因。通过ERP系统可以对生产过程成本进行实时控制，以此为供应链目标成本分析提供数据依据，并在网络平台下，供应商可以和生产企业共享成本数据，以此加强对成本的协同管理，最终辅助管理会计和财务会计协同开展工作[3] 。

(四)完善各项制度、机制

企业需要创建科学的采购成本预算制度，通过创新记账、报账成本管理模式促使成本管理發挥预见性作用，以此加强对优秀供应商的成本管控，且企业还需要明确采购成本管理目标，根据采购成本管理来选择供应商，并根据成本预算制度开展各项管理工作，以此选择最佳供应商，最终确保采购成本控制目标的实现。另外，企业还需要创建供应商考核评价管理机制，通过科学的评价考核指标体系，加强对供应商的考核和激励，以此对优秀供应商进行动态化管理。比如，企业可以通过常态化检查方式对供应商产品质量、经济、信用等进行综合分析，便于及时发现问题，或者通过整合供应商名录，直接通过对应指标选择出优秀供应商，以此保证产品质量、供货效率、服务质量。

四、结束语

总之，加强供应商成本管理可以提高企业的经营水平、管理水平，其也是企业加强成本控制、提高自身影响力的主要手段，对此各企业需要不断完善相关机制、制度，加强招投标设计，加强预算管理，以此在供应链视角下加强对采购、生产过程中的成本管理，最终选择优秀供应商，不断强化成本控制，优秀提高自身的产品竞争力。

参考文献

[1] 张冬. 供应链采购视角下企业物资采购成本管控探讨[J]. 科技经济市场， 2021(6)：2.

[2] 沈楼楼. 基于供应链视角的会计成本管控探讨[J]. 2020.

[3] 丛钰蕙. 零售企业供应链成本管理及控制研究[J]. 财讯， 2021(6)：2.

作者：谢晓庆

供应商成本管理论文 篇3：

供应商选择参与对企业采购成本管理绩效的影响

摘要：企业的采购管理随着生产经营方式的变革、社会经济体制的创新而发生了本质的变化，以往单纯的购买、无定向与混乱的管理采购方式已不复存在，取而代之的是企业从采购、生产到销售管理方式的整合，企业间的竞争也变成了供应链之间的竞争。因此，企业要想在采购环节有效的控制成本，对供应商的合理选择是十分必要的。本文立足于供应商选择标准、供应商产品质量、价格、组织发展能力对企业采购成本管理的绩效影响作了全面细致的分析，有利于企业在高效、低成本、快速的采购与管理中实现综合竞争力的全面提升。

关键字：供应商选择;参与;采购成本管理

1、前言

英国著名经济学家克里斯多夫强调，市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这一科学的管理思想使我们发现，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它覆盖了从供应商到客户的全部过程，企业管理者们正是充分认识到这一点而逐步的运用创新的意识越来越重视对企业供应链的管理。随着市场供应、采购职能的变化，一种战略型的管理流程取代了落后的管理方式，企业内部系统管理与流程管理得到了充分的融合，并对企业之间的供应、采购关系提出了新的要求，即买卖双方应建立一种长期互信的合作伙伴关系。当然这种固定、长期关系的建立必然导致采购企业过分的依赖于供应商，因此从供应商的角度实施合理的规范标准，进行科学的采购管理是十分必要的，通过统一的管理可以有效的降低企业采购方的成本，达到事半功倍的效果。企业经济效益的稳步提升离不开采购成本的有效控制，采购行为又离不开供应商的标准供应与参与，我们只有将供应商选择标准与供应商参与进行有效的整合，使管理的结构性充分的引导行为性，构建一体化的采购管理与成本绩效控制，用战略性的发展眼光合理的引入“关系”变量模式，才能真正的使企业在健康、快速、持续的发展环境中体现真正的价值。

2、供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响

2.1供应商选择标准对供应商参与的影响

供应商选择标准及评价体系是企业决定选择哪个供应商进行长期合作的重要依据，是企业采购成本绩效管理的重要决定性因素。根据行业内多年的经验积淀及总结，供应商选择标准得以广泛的发展，一些学者认为这其中以三方面因素最为重要，他们是质量、按时供货及供应商绩效史。随着企业与供应商的战略合作伙伴关系的建立，一些软因素的标准引入评价中，如管理兼容性、目标一致性与供应商战略方向。我国对供应商选择标准的建立及研究也大有人在，他们提出对供应商的评价不能一味的考虑价格因素、供应商供货的质量、生产交货期也是重要的衡量因素。众多供应商标准的发展与建设使我们认识到，只有处理好刚性与柔性的供应关系、绩效与成本的合理发展、质量与时间的有效控制、文化与技术的相关关系才能营造出强有力的供应链，使企业与供应商在长期、健康的合作中拓宽双赢的发展空间。

同时，供应商的选择标准又直接影响到后期供应商参与的程度与效果，供应商是否有资格参与供应，是否有强大的供应能力可以通过供应商积极参与及协助企业采购人员对新产品的开发来加以衡量，在开发团队的合作中，企业对产品价格及质量的要求标准将进一步影响到参与供应商对产品的设计及质量规范，而组织能力型的评价标准又会促使供应商在积极的参与中与企业进行实时的沟通及交流，设计合理的增值服务，通过互助互补、互相督促、互相完善的发展模式促进供需双方的绩效平衡。

2.2供应商选择标准对采购成本绩效改善的影响

随着供应链管理发展的形成，价格因素的作用在逐步降低，因此我们说以价格最低作为衡量供应商高竞争力的因素是不科学的，价格低不代表着供应带来的企业绩效就一定高。相反，反映组织能力的因素则对采购产生的供应绩效有重要的影响作用。这是由于企业在长期的供应合作关系中降低了采购、生产、销售、物流带来的各类成本，从而实现了更好的效能。目前，我国市场供应体系管理较为混乱，供应商将价格一压再压，利润空间一缩再缩，而强大的生产技术又使产品迅速的被复制，其质量甚至超过了原始供应产品，由此不难看出，在产品的价格及质量相同的情况下，供货服务及发展能力才是影响采购成本绩效的重要因素。

2.3供应商选择标准、供应商参与及采购成本绩效改善的关系

产业组织中结构-行为-绩效的分析模式使我们认识到供应商评价与供应商参与并不是一种并列影响着采购供应绩效的关系，这是由供应商评价属于结构性而供应商参与则属于行为性的特点所决定的。供应商参与的程度与评价定位标准决定其行为不能孤立的对采购成本绩效产生单独的影响，而供应商参与的深度又直接影响到采购供应的成本优化，因此，我们认为结构最终会通过行为影响绩效，供应商选择标准对采购成本的绩效影响及改善是通过供应商参与程度来实现的。

3、结论

总之，供应商的选择标准与参与对企业采购成本绩效的影响是深远的，我们只有在采购中本着质量第一、服务第一、绩效第一的原则，有效的加强与供应商的长期合作、与之建立战略的伙伴关系、促进适应中国市场建设需求的企业信息化采购的全面发展，才能在长期、高效低成本的合作中全面的提高客户的满意度及企业的经济效益。

参考文献

[1] 沈小静.我国企业采购的现状与发展趋势[J].价值工程，2009:56-57.

[2] 白艳.中国供应商应如何积极参与国际采购[J].中川外资2010, (9).

作者：万刚