新形势下国企中层经理管理能力的新挑战
摘要 新形势下的国有企业中层经理这一群体，必须改变传统的行政角色，真正成为组织的中坚力量，成为组织转型升级的排头兵;国企也有义务、有责任选拔并支持这一群体的发展壮大。企业将普适性胜任力模型升级为情景型胜任力模型以后，新的紧贴企业实际需要的胜任力模型的建立，将有利于选拔、培养和提高国企中层的核心胜任力和执行力，并通过他们的带动作用达到企业全体员工高效执行和实现企业的战略目标。本文未对情景型胜任力模型进行理论建构，只是提出一种设想，以便为国有企业的相关组织在选拔、聘任、培训及考核、评价中层经理人队伍提供一种思路，一种可能。
关键词 国有企业 中层经理 转型升级 情景型胜任力
一、引言
以历史、现实抑或未来的眼光审视，在当代中国经济和社会发展的进程中，国有企业始终保持相当的比重，发挥着支柱性作用。搞好、搞活国有企业对于巩固社会制度，提高中国的国际地位，推动国内经济转型提升和社会和谐进步，在一段相当长的时期内都将具有重大的现实意义。
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展所起的作用及其历史地位众所周知，但是自20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献率在逐年下降，同时，大批三资企业、民营企业及跨国公司的涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。
具体来看，当前环境的急剧变化使国有企业面临的形势比以往任何时候都更加严峻：国有经济战略布局还在进一步调整;规范的现代企业制度亟须建立;新的符合市场经济要求的国有资产管理体制的建立及其有效运行亟待加强;对垄断性行业的管理体制亟待改革;国有企业内部的劳动、人事和分配制度有待进一步强化;国有企业内部管理的现代化亟须推进;国有企业的可持续发展模式尚需探索;国有企业主辅分离、辅业改制、人员分流亟待落实;对国有资本分类监管的问题尚待解决。
基于此，无论从体制上、从地位上、从对今后中国整体改革的推动作用上，都必须把国企改革放在十分重要的位置。那么，国有企业如何获得竞争优势，如何突出重围，又如何思考和构建自己的核心竞争力呢?
麦肯锡公司的一项调查表明，很多企业出现发展乏力、竞争力不强、抗风险能力差，而有的公司却能保持持续发展的势态，最终达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于拥有一批具有才能的中层经理人，他们在企业中起着中流砥柱的作用，是企业得以稳定发展的关键。2007年美国出版的《改革领导人》一书也得出一个结论：一个企业能否保持持续发展，达到更高的业绩水平，关键取决于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、敢拼搏、能吃苦、求真务实的中层管理者。现任中粮集团董事长高宁也说：“战略的错误可以导致企业失败，但战略的成功并不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位”。
追溯我国国有企业自改革开放以来的众多成功和失败的案例，无不充分佐证，中层管理者是企业的脊梁，是企业的核心动力，他们的素质状况，能力能否得到充分发挥，直接影响到企业战略决策的实施状况和结果。因此，如何打造一支高效强大的中层管理者队伍，已成为我国国有企业保大做强的燃眉之急。国有企业的发展一直是我国经济体制改革的中心环节，建立具有竞争力的国有企业经理人队伍是国有企业改革的重中之重。
二、国企中层的角色定位及其存在的问题
1.关于国企和国企中层经理两个概念。国有企业，或称国营事业或国资企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业;而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业，涵盖所有国有资本投资、运营的经济部门。为了论述的需要，本文将国有企业界定为：资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。将国有企业中层经理界定为：国有企业中所有处于基层和高层之间的作为企业战略的具体组织者、实践者、执行者而存在的各个管理层次的管理者。他们通常具有工厂厂长、部门经理、车间主任、项目主管、事业部经理或者科长等领导职务头衔。
2.国有企业中层经理的特征及角色分析。据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理者和基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使其正常运转。这样一个在数量上占管理层最多数的群体，有其显著的外在特征：
(1)他们往往出身于基层或被安排历经多年的基层锻炼，因为在基层工作中出类拔萃的表现而受到提拔，并有在现有管理岗位基础上进一步提升或晋升的意愿，但在现实中，他们“向上”的机会越来越稀薄。
(2)在经济收入方面，往往有着明显高于一般员工的薪资和福利待遇，因此，就经济状况而言，应该是相对宽裕，但往往不足以支撑其脱离企业独自单干。
(3)在知识层次上，通常具有较高的文化水平。国有企业的中层经理队伍正在逐步年轻化，大量上世纪八、九十年代毕业的本科生和研究生在企业中挑起大梁。此外，在职学习提升的方式在国有企业能被普遍采纳和实施也是上述局面的重要原因。
(4)从工作实务的角度看，他们居于领导和被领导的双重角色，有较强的主动性和独立性，此外通常掌握业务与管理两方面的执行力，但是常常会视企业的体制现实而引而不发。
(5)从群体稳定性角度观察，这一职业群体在国有企业内相对非常稳定，流动性不高。
(6)就其在企业中的实际状况而言，中层经理处于夹心的位置，需要面对企业高层的“施压”和基层员工的“顶触”，常常需要下意识同时提高“承上”的悟性和“启下”的能力方能安然自处。
3.现代化管理对中层经理的新要求。基于中层经理在企业中处于推进和落实高层战略部署的枢纽环节，岗位特殊，责任重大，新形势下国有企业转型升级逐步推进的进程中，中层经理人至少应该扮演好几种角色：
(1)执行者。企业战略和目标的实现，有赖于坚决的落实。有效执行对企业的生存至关重要。国企中层经理人所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可(间铭之，2009)。合格的中层经理人，必须成为企业决策部署雷厉风行的执行官，建立起起清晰的工作思路及实践蓝图，带领团队成员围绕分解目标最大限度发挥他们的长处。
(2)参谋者。指挥官绝无万能者，故非得助于参谋不可。国企的变革和管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能，要进一步达成高效的执行力，尤其需要了解企业的使命，吃透企业的战略，在高层决策过程中，做到会做参谋、主动参谋、及时参谋。
(3)组织者。实践告诉我们，只有组织者具备较强的组织协调能力，才能够有效组织企业所投入的资源，能够在改变原来的管理程式，在推进新的管理方式之时，企业这部机器或者局部依然能够有序的运转，才能使管理行为容易得到批准，才能使即便管理的某个方案实践失败也不至于造成过大的损失，有可能进行新的尝试。
(4)管理者。人力资源是支配企业各项资源主体，其中的管理人员更是赋予企业生机的因素，在竞争激烈的经济社会中，中层的素质和工作状况决定企业的成败，甚至决定者企业的生存。国有企业改革与脱困的目标能否实现，企业能否面对知识经济与全球化竞争的挑战，一个关键因素就是企业能否建立一支胜任的管理者梯队。作为中层经理人，提高主管领域管理素质尤为重要，既要敢管，还要会管;既要管事，还要管人;既让基层员工“认管”，又让他们“服管”。
(5)服务者。中层经理位虽不高，但得天独厚的优势是同时与国企的高层和基层两相链接，作为沟通上下的桥梁，必须清醒地认识到，基于普通员工的地位和作用，其价值观和对于企业的战略视野与领导层必然有所差异，从而导致对企业精神、目标、价值取向等理解上的差距，同时，基层员工长期的一线工作，对于企业的运营流程、激励约束机制和相关制度规范有独到的见解。这就需要中层经理人做好双向尤其是对基层员工的贴心服务工作。
结合当下国有企业所面临的严峻挑战，国有企业中层经理人还必须强化自主学习，增强“可雇佣”能力。譬如，针对中层经理人群体的岗位实务，必须改变传统的行政角色，在时间管理、会议管理、授权技巧、目标管理、绩效评估、变革管理、团队管理、辅导与激励等九大方面大力提升。而在其多年投身的业务本行之外，涉及管理工作所需的创新能力、转化能力、应变能力、组织能力、洞察能力、位置认知能力、心境调整能力、沟通协调能力及承上启下的承转能力也都是不可缺位的能力指标，同样亟待加强和提升。
4.中层经理发展与培养的现状与瓶颈。到底是什么决定了企业的成败?麦肯锡公司的结论是：企业中层的新型管理者。这是一个惊人的结论。让我们回头想想看，有哪一个国有企业的中层管理者能够摆脱高级管理层的意志而另起炉灶，哪怕这个灶异常先进和管用。一般看来，国有企业的成败得失，主要依赖或者取决于政府控制下的最高决策者。在国企组织的层级中，中层位于高层之下，基层之上，是链接高层战略规划和一线部门的纽带，在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人，分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值，也就是说，最没有起作用的往往也是中层这一数目庞大的群体。因此，长期以来，国企对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往的研究大多集中在高层管理者。这也正是许多国有企业正在或趋向陷入衰败的重大原因。
三、国企中层经理能力的评价分析与改善途径
1.评价体系的缺失。目前，许多学者开始重新审视企业中层管理者在组织中的作用。研究表明，如果中层管理者被授权的话，组织内生产和改革的步伐就会进行的更快。现代市场经济的发展实践也一再表明：相对于产权约束和激励机制，中层管理者的作用更加突出。
与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、素质、作风上的要求是根本不同的。能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优秀的中层管理者非常短缺。企业管理人员胜任特征模型是当前人力资源管理研究的热点之一，作为企业的中流砥柱——中层管理者胜任水平是否可以满足职务的需要将直接影响到企业的生产、经营和发展。
回到国企的现实，高层管理者固然重要，但在高管既定的情况下，中层管理者往往成为影响企业运行质量的关键。特别在国有大型企业，委托代理条件下的中层管理者一定意义上对企业运营产生关键性影响。由此带来的问题是需重新对中层管理者在组织中的作用进行定位，并需充分考虑中层管理者的个体和团队能力能否胜任高层管理者的信任。企业的组织架构设计与改革及高层管理者的授权内容与形式都与所在组织中层管理者的能力评价密切相关。
如何选拔企业中层管理者，如何培养并提升中层管理者，特别是如何从中层管理者中实施接班人计划，如何对中层管理人员的发展潜力进行评估，明显表现依据不足，亟待研究关注。
2.企业情景胜任力模型与测评体系应用的必要性。目前，在国有企业的人事管理中，采用何种方式选拔中层，如何有效对中层进行评估，以及如何有针对性地对现有管理人员进行培训，是亟待研究和解决的一个课题。
我国在20世纪90年代引进了胜任力评价法，并对管理人员的胜任力进行了初步研究。但对于企业中层的胜任力研究，尤其从个人、岗位和组织三者结合的角度细分业务能力、关系能力以及品德高尚等多个维度对胜任力进行实证对比分析的相关研究还非常少。
自McClelland提出胜任力模型以来，这一概念至今已经有超过30年的发展历史，它受到了学术界和企业界的极大关注，尤其是在企业界内已经被广泛接受。尽管有学者对胜任力方法和模型提出了一些质疑，但新的胜任力模型仍然不断出现。
随着胜任力理论和方法论的研究与应用的深入，人们日益意识到胜任力模型对于国企人力资源的重要意义和作用。企业的招募甄选人才的重点也已逐渐从满足编制空缺的需求转变为为了保证企业战略目标的实现，而从多样化的背景中评价、测试、挑选与吸引那些具有高素质的人。
然而，另一个问题，对于国企来说，直接采用现有的普适型胜任力模型一般不需要过多的进行具有针对性的个体性耗时费力等资源型投入，一般也会具有较高的效率。然而，这种效率却是是以其他方面的牺牲作为代价的，譬如精准性、适用性、针对性，往往会令结果与现实需要有所出入甚至完全失望。我们从中看到一个问题：即单纯的胜任力只是生产力的必要条件，而非充分条件一国企中层即使拥有很强大的胜任力，一旦不能正确的适应并执行，同样无法实现预定的目标——中层经理人胜任力特征，如若不能与企业文化、组织环境及外部环境相协调，照样会导致工作实务的失效。胜任力受特定的组织文化、组织中的交互过程，以及人们在特定组织中对工作的理解等因素的影响，个体在执行某项特定任务时是否胜任，不仅仅取决于他自己的能力和特征，还要看执行这项任务时所处的环境因素。
从这个角度出发所建立的胜任力模型被称为“情境型”胜任力模型。“情境型”胜任力模型无法通过简单修正现有的标准化的“胜任力字典”来实现，建模过程需要进行大量的访谈和现场研究，确定特定的组织情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景对胜任力的要求。可见其缺点是：一是建模非常费时费力;二是不具普适性，毕竟针对特定的组织环境和特定的岗位种类，因而胜任力条目具有独特性，不利于横向比较。当然，“情境型”胜任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的针对性对于测评的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型对组织的人力资源管理的应用而言是准确且反映出某个组织的独特核心竞争力的，对于人力资源管理人员后续使用具有明确而具体的指导性。
因而，国企是否可以对普适性型胜任力模型进行改进?譬如，它在参考中国国有企业相对于西方特有的商业环境、决策与执行模式、传统企业建制及传统文化习惯的基础上，通过对中层经理人的深入观察和系统思考，以本土化的研究方式，概括出他们的情景型胜任力特征——情景型胜任力模式及其相应的评价与测评体系的建立已是迫在眉睫，而不仅仅是一种可行、可能或者需要。
参考文献
[1]李荣融.国有企业改革的几个重点难点问题.宏观经济研究，2005，(11)：3-10.
[2]周燕.国有企业人力资源管理存在的问题及对策.时代经贸，2008，(6)：223-225.
[3]袁志刚.重新审视国有企业的历史地位、功能以及进一步改革.学术月刊，2010，(1).
[4]刘锐.十二五期间国企改革应加快制度建设.行政管理改革，2010，(12)：34-36.
[5]李代福.略论传统文化背景下企业中层管理者能力的提升.科技创业月刊，2006，(19)6：131-132.
[6]张安民.试论企业中层管理者的角色定位及自身能力的提高.湖北农机化，2008，(3)：13-14.
[7]万希.中层管理者角色认知及其职业危机管理.经济与管理，2009，(23)4：50-53.
[8]阎铭之.企业中层管理者执行力研究.管理纵横，2010，(6)：137～138.
作者：梁杰 熊志文
摘要：新形势下的国有企业中层经理这一群体，必须改变传统的行政角色，真正成为组织的中坚力量，成为组织转型升级的排头兵;国企也有义务、有责任选拔并支持这一群体的发展壮大。企业将普适性胜任力模型升级为情景型胜任力模型以后，新的紧贴企业实际需要的胜任力模型的建立，将有利于选拔、培养和提高国企中层的核心胜任力和执行力，并通过他们的带动作用达到企业全体员工高效执行和实现企业的战略目标。文章未对情景型胜任力模型进行理论建构，只是提出一种设想，以便为国有企业的相关组织在选拔、聘任、培训及考核、评价中层经理人队伍提供一种思路，一种可能。
关键词：国有企业;中层经理;转型升级;情景型胜任力
一、 引言
以历史、现实亦或未来的眼光审视，在当代中国经济和社会发展的进程中，国有企业始终保持相当的比重，发挥着支柱性作用。搞好、搞活国有企业对于巩固社会制度，提高中国的国际地位，推动国内经济转型提升和社会和谐进步，在一段相当长的时期内都将具有重大的现实意义。
国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展所起的作用及其历史地位众所周知，但是自20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献率在逐年下降，同时，大批三资企业、民营企业及跨国公司的涌入，又对国有企业形成了严峻挑战(周燕，2008)。
具体来看，当前环境的急剧变化使国有企业面临的形势比以往任何时候都更加严峻：国有经济战略布局还在进一步调整;规范的现代企业制度亟需建立;新的符合市场经济要求的国有资产管理体制的建立及其有效运行亟待加强;对垄断性行业的管理体制亟待改革;国有企业内部的劳动、人事和分配制度有待进一步强化;国有企业内部管理的现代化亟需推进;国有企业的可持续发展模式尚需探索;国有企业主辅分离、辅业改制、人员分流亟待落实;对国有资本分类监管的问题尚待解决。
基于此，无论从体制上、从地位上、从对今后中国整体改革的推动作用上，都必须把国企改革放在十分重要的位置(范恒山，2005)。那么，国有企业如何获得竞争优势，如何突出重围，又如何思考和构建自己的核心竞争力呢?
麦肯锡公司的一项调查表明，很多企业出现发展乏力、竞争力不强、抗风险能力差，而有的公司却能保持持续发展的势态，最终达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于拥有一批具有才能的中层经理人，他们在企业中起着中流砥柱的作用，是企业得以稳定发展的关键(李代福，2006)。2007年美国出版的《改革领导人》一书也得出一个结论：一个企业能否保持持续发展，达到更高的业绩水平，关键取决于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、敢拼搏、能吃苦、求真务实的中层管理者(张安民，2008)。现任中粮集团董事长高宁也说：“战略的错误可以导致企业失败，但战略的成功并不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位”。
追溯我国国有企业自改革开放以来的众多成功和失败的案例，无不充分佐证，中层管理者是企业的脊梁，是企业的核心动力，他们的素质状况，能力能否得到充分发挥，直接影响到企业战略决策的实施状况和结果。因此，如何打造一支高效强大的中层管理者队伍，已成为我国国有企业保大做强的燃眉之急。国有企业的发展一直是我国经济体制改革的中心环节，建立具有竞争力的国有企业经理人队伍是国有企业改革的重中之重(李荣融，2005)。
二、 国企中层的角色定位及其存在的问题
1. 关于国企和国企中层经理两个概念。国有企业，或称国营事业或国资企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业;而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业，涵盖所有国有资本投资、运营的经济部门。为了论述的需要，本文将国有企业界定为：资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。将国有企业中层经理界定为：国有企业中所有处于基层和高层之间的作为企业战略的具体组织者、实践者、执行者而存在的各个管理层次的管理者。他们通常具有工厂厂长、部门经理、车间主任、项目主管、事业部经理或者科长等领导职务头衔。
2. 国有企业中层经理的特征及角色分析。据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理者和基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者(万希，2009)。正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使其正常运转。这样一个在数量上占管理层最多数的群体，有其显著的外在特征：
(1)他们往往出身于基层或被安排历经多年的基层锻炼，因为在基层工作中出类拔萃的表现而受到提拔，并有在现有管理岗位基础上进一步提升或晋升的意愿，但在现实中，他们“向上”的机会越来越稀薄。
(2)在经济收入方面，往往有着明显高于一般员工的薪资和福利待遇，因此，就经济状况而言，应该是相对宽裕，但往往不足以支撑其脱离企业独自单干。
(3)在知识层次上，通常具有较高的文化水平。国有企业的中层经理队伍正在逐步年轻化，大量上世纪八、九十年代毕业的本科生和研究生在企业中挑起大梁。此外，在职学习提升的方式在国有企业能被普遍采纳和实施也是上述局面的重要原因。
(4)从工作实务的角度看，他们居于领导和被领导的双重角色，有较强的主动性和独立性，此外通常掌握业务与管理两方面的执行力，但是常常会视企业的体制现实而引而不发。
(5)从群体稳定性角度观察，这一职业群体在国有企业内相对非常稳定，流动性不高。
(6)就其在企业中的实际状况而言，中层经理处于夹心的位置，需要面对企业高层的“施压”和基层员工的“顶触”，常常需要下意识同时提高“承上”的悟性和“启下”的能力方能安然自处。
3. 现代化管理对中层经理的新要求。基于中层经理在企业中处于推进和落实高层战略部署的枢纽环节，岗位特殊，责任重大，新形势下国有企业转型升级逐步推进的进程中，中层经理人至少应该扮演好几种角色：
(1)执行者。企业战略和目标的实现，有赖于坚决的落实。有效执行对企业的生存至关重要。国企中层经理人所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可(闾铭之，2009)。合格的中层经理人，必须成为企业决策部署雷厉风行的执行官，建立起起清晰的工作思路及实践蓝图，带领团队成员围绕分解目标最大限度发挥他们的长处。
(2)参谋者。指挥官绝无万能者，故非得助于参谋不可。国企的变革和管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能，要进一步达成高效的执行力，尤其需要了解企业的使命，吃透企业的战略，在高层决策过程中，做到会做参谋、主动参谋、及时参谋。
(3)组织者。实践告诉我们，只有组织者具备较强的组织协调能力，才能够有效组织企业所投入的资源，能够在改变原来的管理程式，在推进新的管理范式之时，企业这部机器或者局部依然能够有序的运转，才能使管理行为容易得到批准，才能使即便管理的某个方案实践失败也不至于造成过大的损失，有可能进行新的尝试。
(4)管理者。人力资源是支配企业各项资源主体，其中的管理人员更是赋予企业生机的因素，在竞争激烈的经济社会中，中层的素质和工作状况决定企业的成败，甚至决定者企业的生存。国有企业改革与脱困的目标能否实现，企业能否面对知识经济与全球化竞争的挑战，一个关键因素就是企业能否建立一支胜任的管理者梯队。作为中层经理人，提高主管领域管理素质尤为重要，既要敢管，还要会管;既要管事，还要管人;既让基层员工“认管”，又让他们“服管”。
(5)服务者。中层经理位虽不高，但得天独厚的优势是同时与国企的高层和基层两相链接，作为沟通上下的桥梁，必须清醒地认识到，基于普通员工的地位和作用，其价值观和对于企业的战略视野与领导层必然有所差异，从而导致对企业精神、目标、价值取向等理解上的差距，同时，基层员工长期的一线工作，对于企业的运营流程、激励约束机制和相关制度规范有独到的见解。这就需要中层经理人做好双向尤其是对基层员工的贴心服务工作。
结合当下国有企业所面临的严峻挑战，国有企业中层经理人还必须强化自主学习，增强“可雇佣”能力(万希，2009)。譬如，针对中层经理人群体的岗位实务，必须改变传统的行政角色，在时间管理、会议管理、授权技巧、目标管理、绩效评估、变革管理、团队管理、辅导与激励等九大方面大力提升。而在其多年投身的业务本行之外，涉及管理工作所需的创新能力、转化能力、应变能力、组织能力、洞察能力、位置认知能力、心境调整能力、沟通协调能力及承上启下的承转能力也都是不可缺位的能力指标，同样亟待加强和提升。
4. 中层经理发展与培养的现状与瓶颈。到底是什么决定了企业的成败?麦肯锡公司的结论是：企业中层的新型管理者。这是一个惊人的结论。让我们回头想想看，有哪一个国有企业的中层管理者能够摆脱高级管理层的意志而另起炉灶，哪怕这个灶异常先进和管用。一般看来，国有企业的成败得失，主要依赖或者取决于政府控制下的最高决策者。在国企组织的层级中，中层位于高层之下，基层之上(Mintzberg，1989)，是链接高层战略规划和一线部门的纽带(Clegg & Mcauley，2005)，在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人，分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值(Uyterhoeven，1989)，也就是说，最没有起作用的往往也是中层这一数目庞大的群体。因此，长期以来，国企对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往的研究大多集中在高层管理者。这也正是许多国有企业正在或趋向陷入衰败的重大原因。
三、 国企中层经理能力的评价分析与改善途径
1. 评价体系的缺失。目前，许多学者开始重新审视企业中层管理者在组织中的作用。研究表明，如果中层管理者被授权的话，组织内生产和改革的步伐就会进行的更快。现代市场经济的发展实践也一再表明：相对于产权约束和激励机制，中层管理者的作用更加突出。
与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、素质、作风上的要求是根本不同的。能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优秀的中层管理者非常短缺。企业管理人员胜任特征模型是当前人力资源管理研究的热点之一，作为企业的中流砥柱——中层管理者胜任水平是否可以满足职务的需要将直接影响到企业的生产、经营和发展。
回到国企的现实，高层管理者固然重要，但在高管既定的情况下，中层管理者往往成为影响企业运行质量的关键。特别在国有大型企业，委托代理条件下的中层管理者一定意义上对企业运营产生关键性影响。由此带来的问题是需重新对中层管理者在组织中的作用进行定位，并需充分考虑中层管理者的个体和团队能力能否胜任高层管理者的信任。企业的组织架构设计与改革及高层管理者的授权内容与形式都与所在组织中层管理者的能力评价密切相关。
如何选拔企业中层管理者，如何培养并提升中层管理者，特别是如何从中层管理者中实施接班人计划，如何对中层管理人员的发展潜力进行评估，明显表现依据不足，亟待研究关注。
2. 企业情景胜任力模型与测评体系应用的必要性。目前，在国有企业的人事管理中，采用何种方式选拔中层，如何有效对中层进行评估，以及如何有针对性地对现有管理人员进行培训，是亟待研究和解决的一个课题。
我国在20世纪90年代引进了胜任力评价法，并对管理人员的胜任力进行了初步研究。但对于企业中层的胜任力研究，尤其从个人、岗位和组织三者结合的角度细分业务能力、关系能力，以及品德高尚等多个维度对胜任力进行实证对比分析的相关研究还非常少。
自McClelland提出胜任力模型以来，这一概念至今已经有超过30年的发展历史，它受到了学术界和企业界的极大关注，尤其是在企业界内已经被广泛接受。尽管有学者对胜任力方法和模型提出了一些质疑，但新的胜任力模型仍然不断出现。
随着胜任力理论和方法论的研究与应用的深入，人们日益意识到胜任力模型对于国企人力资源的重要意义和作用。企业的招募甄选人才的重点也已逐渐从满足编制空缺的需求转变为为了保证企业战略目标的实现，而从多样化的背景中评价、测试、挑选与吸引那些具有高素质的人。
然而，另一个问题，对于国企来说，直接采用现有的普适型胜任力模型一般不需要过多的进行具有针对性的个体性耗时费力等资源型投入，一般也会具有较高的效率。然而，这种效率却是是以其他方面的牺牲作为代价的，譬如精准性、适用性、针对性，往往会令结果与现实需要有所出入甚至完全失望。我们从中看到一个问题：即单纯的胜任力只是生产力的必要条件，而非充分条件——国企中层即使拥有很强大的胜任力，一旦不能正确的适应并执行，同样无法实现预定的目标——中层经理人胜任力特征，如若不能与企业文化、组织环境及外部环境相协调，照样会导致工作实务的失效。胜任力受特定的组织文化、组织中的交互过程，以及人们在特定组织中对工作的理解等因素的影响(Sandberg，2000)，个体在执行某项特定任务时是否胜任，不仅仅取决于他自己的能力和特征，还要看执行这项任务时所处的环境因素。
从这个角度出发所建立的胜任力模型被称为“情境型”胜任力模型(Capaldo et al.，2006)。“情境型”胜任力模型无法通过简单修正现有的标准化的“胜任力字典”来实现，建模过程需要进行大量的访谈和现场研究，确定特定的组织情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景对胜任力的要求。可见其缺点是：1、建模非常费时费力;2、不具普适性，毕竟针对特定的组织环境和特定的岗位种类，因而胜任力条目具有独特性，不利于横向比较。当然，“情境型”胜任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的针对性对于测评的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型对组织的人力资源管理的应用而言是准确且反映出某个组织的独特核心竞争力的，对于人力资源管理人员后续使用具有明确而具体的指导性。
因而，国企是否可以对普适性型胜任力模型进行改进?譬如，它在参考中国国有企业相对于西方特有的商业环境、决策与执行模式、传统企业建制及传统文化习惯的基础上，通过对中层经理人的深入观察和系统思考，以本土化的研究方式，概括出他们的情景型胜任力特征——情景型胜任力模式及其相应的评价与测评体系的建立已是迫在眉睫——而不仅仅是一种可行、可能或者需要。
参考文献：
1. Mintzberg,H., Mintzberg on Management: I- nside Our Strange World of Organization,The Free Press,New York,NY，1989.
2. Sandberg, J. Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal,2000，(43):9-25.
3. Capaldo, G., Iandoli, L., & Zollo, G. A situationalist perspective to competency management. Human Resource Management,2006，(45): 429-448.
4. 李荣融.国有企业改革的几个重点难点问题.宏观经济研究,2005，(11):3-10.
5. 周燕.国有企业人力资源管理存在的问题及对策.时代经贸,2008，(6):223-225.
6. 袁志刚.重新审视国有企业的历史地位、功能以及进一步改革.学术月刊,2010，(1).
7. 刘锐.十二五期间国企改革应加快制度建设.行政管理改革,2010，(12):34-36.
8. 李代福.略论传统文化背景下企业中层管理者能力的提升.科技创业月刊,2006，(19)6:131-132.
9. 张安民.试论企业中层管理者的角色定位及自身能力的提高.湖北农机化,2008，(3):13-14.
10. 万希.中层管理者角色认知及其职业危机管理.经济与管理,2009，(23)4:50-53.
11. 阎铭之.企业中层管理者执行力研究.管理纵横,2010，(6):137-138.
作者简介：梁罗，上海交通大学安泰经济与管理学院博士生，上海协进高级管理进修学院任董事长、中级经济师;熊志文，上海协进高级管理进修学院院长助理，文学学士。
收稿日期：2010-12-08。
作者：梁罗 熊志文
[摘 要] 中层管理人员在企业中具有双重角色，发挥着重要作用。同时中层管理人员又是组织中最活跃的部分，他们有特殊的需要，有发展潜力，经过培训历练可能成为企业发展的助推器。本文通过对中层管理人员的角色定位，分析他们的培训特点并提出建议，希望对企业中层管理人员的发展有所裨益。
[关键词] 中层管理人员; 职业高原; 培训
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 030
[
1 中层管理人员培训的特征
从中层管理人员的特质上来说，他们有技术更具有自我实现的需要，能够对自身的行为进行理性的约束。因而，中层管理人员的培训也具有一定的特殊性。
1.1 中层管理人员培训的必要性
资源具有稀缺性，在知识层次上，中层管理人员拥有企业最稀缺、最宝贵的资本——知识技术资本。由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的，具有很强的专业技能，是企业的技术骨干，所以他们在组织中享有独立性和自主性。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的第一手资料，能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。他们更加追求自主性、个性化和创新性，并为企业注入了活力。但是，他们缺乏管理经验，能力和素质不够，知识更新速度缓慢，缺乏沟通能力和领导的技巧，在担任领导职务时往往显得力不从心，不能做到“上情下达”或“下情上报”，使企业的战略制定和实施两项工作发生脱节，使企业的信息不对称，沟通渠道不畅通。所以，企业在对新员工和高层管理人员进行培训的同时，更不能忽视对中层管理人员的培训，必须把中层管理人员的培训纳入管理日程中。
1.2 中层管理人员培训的特殊性
1.2.1 新成为中层管理人员的特征
根据马斯洛需要层次理论，中层管理人员作为一个特殊的群体，他们的低层次需要基本满足，温饱问题已经解决，正逐步过渡到社交和尊重的需要甚至是自我实现的需要。而评判一个中层管理人员的价值，不在于能力素质，而在于整个团队的绩效。从工作特点看，他们热衷于具有挑战性、创新性的工作，更愿意从事有难度的工作。
1.2.2 进入“职业高原”的中层管理人员的特征
“职业高原”是美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用于在同一工作岗位工作了5～6年后，来测定是否进入了职业高原期。中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。
组织结构扁平化的结果使高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益明显。中层管理者自身职业发展的有限性不断增加，因此会出现愤怒、沮丧、烦躁情绪，不专心工作，工作停滞不前，工作绩效开始下降，这时承诺晋升不再是一种明显的激励手段。所以，了解企业中层管理人员职业倦怠的成因并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。
2 对中层管理人员培训的建议
2.1 对培训需求进行分析
培训需求分析主要包括组织发展战略层次和个体层次的分析。根据现有中层管理人员的知识水平、技能水平、工作态度，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结归纳出培训需求。
(1) 战略层次培训需求分析。主要包括：①企业发展战略分析。即认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展规划，及时关注由技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。结合组织资源分析，为培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。②人力资源战略分析。根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向，分析现有人才能力缺口，预测未来人员数量和质量(能力)的需求。
(2) 个体层次培训需求分析。主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上，确定接受培训的对象和应培训的内容。例如，对于新上任的中层管理人员，应迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作; 当公司发生重大变故时，及时帮助中层管理人员发现和理解公司内外部环境的变化; 经常帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能，如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。
2.2 对中层管理人员培训内容进行设计
根据对中层管理人员培训需求的分析，注意把握培训的针对性、超前性、实用性等原则，结合组织发展和个人需要制订适合的培训计划。
对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出培养以下能力：① 对未来行业、企业发展的逻辑判断能力，了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力。② 提升绩效管理能力，训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力等。③ 团队建设能力，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化管理”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。
2.3 对中层管理人员培训的实施
(1) 培训方式：中层管理人员的培训特点明显，以在职培训为主，自学为主，最好网络化。这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作时间与学习时间矛盾、人员集中难等诸多困难，同时可降低培训成本。由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。
(2) 培训方法：管理类培训的对象是成人，在选择培训方式时应从成人的心理特点出发，充分尊重学员，“按需施教”，从管理实际问题开始，关注技能与细节。通过培训应使成人的观念和行为有所转变。
企业要根据实际情况，通过采用多样化的培训方式，如案例分析、情境模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过人才流动，定期轮岗，让他们到各个部门或岗位去丰富经验，增加对企业各个工作环节的了解，以便他们对公司的经营理念和岗位职责有比较全面的了解，同时也使培训与工作轮换相结合。
在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况下是几种培训方法在一次培训活动中穿插应用。但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。
2.4 对中层管理人员培训结果的评估
在整个培训系统中，培训评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个系统循环的完整性，可以帮助企业纠正培训过程中的偏差，对实际工作进行调整，使整个培训活动健康有序地进行。通过培训，一方面使中层管理者的知识和技能得到改善和提高，另一方面中层管理者感到自己受到了重视，看到了企业发展的前景。这样有助于中层管理者对企业文化的认同，恪守对企业的承诺，激发他们的工作热情。
同时，每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以便及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。评估结束后，还应编写每位学员的培训评估报告，作为培训部门改进培训工作的参考，指导学员参加以后的培训。
中层管理人员培训是企业管理人员培训的重要环节，高标准、高质量地抓好这项培训工作，将有助于管理者队伍素质的全面提高，为公司发展提供坚实的人才保障。中层管理人员培训涉及内容很多，应当因地、因企、因人而定。
主要参考文献
[1] 秦凤华. 试论企业中层管理人员的激励问题[J]. 市场周刊：理论研究，2009(7).
[2] 张莺，李文安，等. 企业中层管理人员培训的思考[J]. 石油化工管理干部学院学报，2006(1).
[3] 中国石化集团职工培训教材编委会. 企业管理干部岗位资格培训六步操作模式[M]. 北京：石油工业出版社，1998.
作者：冯蕾
2011企业中层年终考核述职报告
述职报告(说明)：
1、总结的写法参照企业六驾马车管理理念展开。
2、总结重点业绩工作。
3、总结各部门在使用及运行NUMP系统中的情况。
4、总结工作中存在的问题。
5、提出对2012工作的思路和对问题的改善措施方法以及促进企业的发展的想法。
1、 经营目标与行动计划考核方面：
2011依据上一的运行情况总体制定了公司各部门的目标考核政策，从平时的日常运作上来的运行情况来看，目标考核的政策是比较适合公司各相关部门的，认真执行是能够有效的管控与达成各相关部门的关键指标。目标考核政策的执行最根本的是落实。这点是公司各相关部门的考核的重点与难点。根据目前的运作情况看，执行部门的经营目标与行动计划要两方面相结合，一方面将对于能够量化的考核指标方面，如：产值、质量、精度目标、有效利用率、事故率、合格率等落实到信息化软件的执行与应用上去，另一方面对于不能量化或难以量化的考核指标，如：机床的保养、培训、6S管理提升等要与实际相结合，制订出日常的检查表，并进行监督与落实。同时也要加强人的自主监督力度，根据的相关计划进行跟进，使每月、每季度的行动目标得以落实执行。
针对信息化系统的全部门的上线应用，部门规范化管理逐步形成，2012将是部门逐步落实绩效考核的关键一年。通过信息化软件管控部门关键考核指标，使部门经营目标与考核将分部门逐步实施落实，促进企业的管理与激励水平。
2、标准化应用
前期公司在标准化体系方面已经做出了不少的工作，各相关部门及岗位都建立健全了标准化运作规范，各部门在工作的方式方法上逐步以标准化的模式去运作。从产品的装配质量、加工进度、产品加工精度、客户满意度、营销部的信心等各方面来看，还是取得了较好的推动，为部门的规范化标准化操作奠定了一定的基础。随着信息化软件的应用，标准化实施将更加便捷，提升管理的作用将更加明显。同时在应用和执行还是存在许多的问题，主要有以下方面：
1、少数部门管理人员重视程度不够;
2、普通员工对标准化方法的理解程度不够;
3、员工尚未养成良好的习惯，员工的意识转变不够彻
底;
4、部门持续执行力度不大、监督监控措施不强。针对以上存在的问题将在2012相关工作中加大宣传、培训、考核、及监督应用力度。
3、信息化项目应用
在公司各级部门的应用与推动下，信息化软件在公司的发展上进入了一个新的阶段，从技术应用层面到营销层面拓展。人事部门在信息化系统中属于基础应用模块，前期由于系统的资料不完善，大量基础数据不全。在2011本部门加大了对信息化系统的应用，逐步更新并完善了相关应用模块。与信息化部多次沟通，优化了各项职能应用模块，新增智能提醒功能，达到了本部门的预期效果。
针对信息化部门2012的整体运作，人事部门将全力配合完成建立软件公司新的组织架构、制定部门岗位职责、确定相关运作流程、人才招聘与规划等。同时在本部门继续加大信息化系统的应用力度，争取将员工的档案资料、劳动合同、社会保险、绩效考核、办公劳保用品的采购实现信息化。针对部门的考核，根据领导的方案先期对加工中心的员工进行试点考核跟进，逐步形成对整个公司的考核，使信息化能够全局管理与监控公司的生产运作。
4、无效成本的跟进
2011公司在推行无效成本管理上应该说还是很重视的、也做了不少的工作，取得了一定的成绩。无效成本管理已成为公司一个重要的管理手段。公司已初步建立无效成本管理体系，对于无效成本的认识也比较明晰。每月的具体提案已汇总，每月处理完成后汇总提交。从本所提交的无效成本看主要集中在公司的产品质量、生产进度、6S行政管理等方面。从提交的内容与质量上看在逐步提高。同时在执行与应用的过程上也存在不少问题，主要有以下几个方面：
1、极少数部门主管对于无效成本认识不深，认为提无效成本就是在扣当事的人钱，勉强提，没有深入到公司的管理层面;
2、提出问题只反映出表面现象，对于问题的解决没有深究;
3、无效成本的跟进不及时，反馈较慢。
4、对于提出的无效成本责任部门不明晰。针对以上问题个人建议：在2012的工作中仍然要执行下去，作为一项好的管理手段重在执行与落实。同时本部门也要加强监督力度，促进各相关部门及时提交与落实无效成本，使公司的管理水平更上一个层次。
5、企业文化宣传与培训建设
2011年企业的文化宣传主要是通过宣传栏进行，重点的内容是围绕质量、品质、团队的组建、6S管理提升、节能减排等方面进行展开。对于企业的核心价值观“精工、
诚信、成就、共享”方面宣传力度不大。在2012在对员工的入职、团队组建、其它拓展活动上体现出对核心价值观的宣传。同时拓展关于员工生日祝福、投稿写心得、举办摄影展等活动增强员工的归属感。在公司党总支安排下组织了公司的建党90周年红歌大赛、篮球比赛、象棋比赛，通过文体活动的拓展，大大增强了公司各部门的沟通和团队活力。沟通和团队活力建设是一项长期的工作，在以后的工作中要不断的、多元化地组织团队拓展活动，提高部门与员工的积极性。这样也会增强员工对企业的归属感。
在公司领导安排下组织了对困难福利人徐美贞募捐活动，共募捐款项3万余元，通过募捐活动提高了员工的奉献精神，互助精神，友爱精神，也通过募捐活动体现了党员、公司员工在紧急情况下的团队精神。组织台州市总工会、办事处组织的保护母亲河、献血、119消防进企业消防演习等活动，通过本次活动一定程度推广和拓展了公司的企业文化形象。
2011企业的培训工作力度不大，培训的形式与内容比较单调。2012将培训作为一项熟悉公司规章制度、提升员工操作技能、增强归属感的重要工作来开展。同时根据实际的生产情况适当组织部门到外部进行拓展培训、参加企业的外部沟通交流活动。
6、人才的培养工作
人才是公司持续稳定发展的核心生产力。2011的招聘工作已经结束，基本上能够满足工作的日常生产。从本的招聘情况看，招聘优秀的员工难度在加大，公司在招聘的渠道与方法上下了不少的功课，主要有：人才市场、劳务市场的现场招聘、校园招聘会、全国性、台州本地招聘网站、猎头公司、朋友介绍等。
针对公司2012的发展规划以及软件公司的成立。招聘的压力会越来越大，计划从以下几个方面来开展工作，主要有：
1、加大招聘的渠道(成为台州人才市场的会员，主要是为软件公司招聘软件营销员、实施员、程序开发人员;建议继续签约全国性的大型招聘网站)
2、扩大招聘的范围(从广东外省适时引进人才)
3、优化员工的后勤保障工作(为优秀员工提供住宿环境)
4、与高校建立合作机制(引进新兴力量充实公司，提升企业的影响力)
5、推进优化考核机制(利用激励机制促进员工)。
6、对公司各员工进行岗位分析，确定在职员工编制的合理性。
7、其它人事行政类工作
由于日常行政人事工作比较杂乱，但又必须处理。平时大部门的日常工作主要是一些部门的沟通协调问题。在2011主要处理或规范的事情有：车辆管理的规范：通过尝试逐步将车辆管理规范一些了，目前存在的问题是用车加油不及时，经常出现油量
到红线以下，建议是否可以让司机多方了解，实行限制性指定加油站月结式加油。
2、宿舍管理：宿舍管理相比去年从卫生和人员安排的紧凑合理性来讲有所提高，存在问题是公共设施的修缮不够及时，将催促总务及时处理。
3、公司网站的管理规范等。
4、项目申报、日常接待：工作意义不大，但是浪费时间很多，具体细节不多总结了。 档案管理：档案管理目前距公司及规范的要求相差尚有距离，下半年将重点梳理。 办公用品管理：目前的管理相对还是比较粗放，下半年重点以成本控制为主体重点细化管理。
5、其它政府类相关的工作。
二、管理存在的问题：
1、人浮于事、敷衍应付的风气比较严重：通过2009年方法的推进表现出来的风气的现象，虚浮还是比较严重的，主要原因是干部的力量不强，一部分干部处在做事的状态，根本没有管理的思路，跟不上公司的管理节奏，干部跟不上员工就更跟不上了，所以就敷衍和应付。要通过会议、活动、培训引导干部的职能，梳理务实的标兵拉动式管理，建立干部帮扶制度，在2011年的经营合同中签署责任状。
2、执行力不高：2009年虽然在标准化方式方法和基础管理的推进中取得了成绩但是同时表现出来的危机是执行力不高，总结原因：A、方法推进的周期过长，B、干部帮于事务，对管理的重视程度不够，C、公司对各部门的要求不高，太过仁慈和宽松，造成干部员工没压力,D、监督、监管的力度不大。因此在2011年要盯住执行力不放，就是抓执行力，把2010年梳理的成果有效的落实下去，以人为单位的考核和跟踪来保证执行力的提高，从而有效的提高公司的基础管理，同时要严格要求，对提出的管理要求不能打折，该什么时候就是什么时候，有问题事情沟通过的没有问题，当时没有问题执行力
有问题的就进行处理，没有执行就是没有执行，没有执行就得考核，一定要树立起硬的要求才能有硬的作风，才能有高的执行力，在执行过程中存在问题的可以通过公司层面进行帮扶和支持，在生活中多给以关心和关怀这些人性化的地方是要的，但是不能以降低工作标准为代价，多次的降低要求就会长期的打折执行力。
3、人员素质层次不齐。
人员素质是一项长期的工作，需要通过长期的积累和沉淀来实现，重点需要通过文化的建设、帮带制度、素质培训、思想教育、沙龙分享来逐步逐步的提高，同时通过招聘和淘汰的结合有计划的进行人员更新和优化来解决。
三、个人的总结：
2011年本人到行政部以后由于行政工作是杂乱琐碎，很多时候是被杂事所包围，很多事情没有做好，比如违章处理的及时性、宿舍管理有序性、食堂管理的多样化性、管
理推进的力度等等方面都存在不足和缺点，也借此机会向陶总表示歉意，我每天也在不断的总结每天工作的缺失，相信通过和公司一起的成长我的工作也能够不断的提高，希望能够和公司一起跨越2010。
总结：
总体而言2011年是基础管理年，通过全体员工的共同努力尤其是干部的努力，公司的基础管理有了较大程度的提高，这些成果来之不易，公司花了很大的成本、中高层干部花费了很多的心血，但是也存在诸多方面的问题，需要在2012年来解决，总结一条主线：2011年整体定位为夯实基础年，以标准化方式方法的应用和推进为主线，在2011年完善方法应用配套的流程、表单、制度，把基础管理延伸到更细致、更操作层面，紧紧抓住各部门经营合同和行动计划措施，以数据化、和事实为依据巩固和提高基础管理的成果，把基础管理做的更扎实，更稳固，迅速掌握市场外部环境的变化及时应对市场变化的市场策略和销售策略，服务好老客户和大客户，把小单做成大单，实现做一单就服务好一单，通过软件的考核和上线高效的实现各项管理和生产运营的各个环节。总之2012年是充满希望的一年，也是任务艰巨的一年，需要紧紧抓住和优化干部，来落实和实现我们既定的2012年的总体战略，在执行和推进的过程中，及时做好季度阶段性调整，多征集民意，多了解市场信息，实现2012的跨越!
2011年度企业中层年终考核述职报告
述职报告(说明)：
1、年度总结的写法参照企业六驾马车管理理念展开。
2、总结年度重点业绩工作。
3、总结各部门在使用及运行NUMP系统中的情况。
4、总结年度工作中存在的问题。
5、提出对2012年度工作的思路和对问题的改善措施方法以及促进企业的发展的想法。
1、 经营目标与行动计划考核方面：
2011年度依据上一年度的运行情况总体制定了公司各部门的目标考核政策，从平时的日常运作上来的运行情况来看，目标考核的政策是比较适合公司各相关部门的，认真执行是能够有效的管控与达成各相关部门的关键指标。目标考核政策的执行最根本的是落实。这点是公司各相关部门的考核的重点与难点。根据目前的运作情况看，执行部门的经营目标与行动计划要两方面相结合，一方面将对于能够量化的考核指标方面，如：产值、质量、精度目标、有效利用率、事故率、合格率等落实到信息化软件的执行与应用上去，另一方面对于不能量化或难以量化的考核指标，如：机床的保养、培训、6S管理提升等要与实际相结合，制订出日常的检查表，并进行监督与落实。同时也要加强人的自主监督力度，根据年度的相关计划进行跟进，使每月、每季度的行动目标得以落实执行。
针对信息化系统的全部门的上线应用，部门规范化管理逐步形成，2012年度将是部门逐步落实绩效考核的关键一年。通过信息化软件管控部门关键考核指标，使部门经营目标与考核将分部门逐步实施落实，促进企业的管理与激励水平。
2、标准化应用
前期公司在标准化体系方面已经做出了不少的工作，各相关部门及岗位都建立健全了标准化运作规范，各部门在工作的方式方法上逐步以标准化的模式去运作。从产品的装配质量、加工进度、产品加工精度、客户满意度、营销部的信心等各方面来看，还是取得了较好的推动，为部门的规范化标准化操作奠定了一定的基础。随着信息化软件的应用，标准化实施将更加便捷，提升管理的作用将更加明显。同时在应用和执行还是存在许多的问题，主要有以下方面：
1、少数部门管理人员重视程度不够;
2、普通员工对标准化方法的理解程度不够;
3、员工尚未养成良好的习惯，员工的意识转变不够彻
底;
4、部门持续执行力度不大、监督监控措施不强。针对以上存在的问题将在2012年度相关工作中加大宣传、培训、考核、及监督应用力度。
3、信息化项目应用
在公司各级部门的应用与推动下，信息化软件在公司的发展上进入了一个新的阶段，从技术应用层面到营销层面拓展。人事部门在信息化系统中属于基础应用模块，前期由于系统的资料不完善，大量基础数据不全。在2011年度本部门加大了对信息化系统的应用，逐步更新并完善了相关应用模块。与信息化部多次沟通，优化了各项职能应用模块，新增智能提醒功能，达到了本部门的预期效果。
针对信息化部门2012年度的整体运作，人事部门将全力配合完成建立软件公司新的组织架构、制定部门岗位职责、确定相关运作流程、人才招聘与规划等。同时在本部门继续加大信息化系统的应用力度，争取将员工的档案资料、劳动合同、社会保险、绩效考核、办公劳保用品的采购实现信息化。针对部门的考核，根据领导的方案先期对加工中心的员工进行试点考核跟进，逐步形成对整个公司的考核，使信息化能够全局管理与监控公司的生产运作。
4、无效成本的跟进
2011年度公司在推行无效成本管理上应该说还是很重视的、也做了不少的工作，取得了一定的成绩。无效成本管理已成为公司一个重要的管理手段。公司已初步建立无效成本管理体系，对于无效成本的认识也比较明晰。每月的具体提案已汇总，每月处理完成后汇总提交。从本年度所提交的无效成本看主要集中在公司的产品质量、生产进度、6S行政管理等方面。从提交的内容与质量上看在逐步提高。同时在执行与应用的过程上也存在不少问题，主要有以下几个方面：
1、极少数部门主管对于无效成本认识不深，认为提无效成本就是在扣当事的人钱，勉强提，没有深入到公司的管理层面;
2、提出问题只反映出表面现象，对于问题的解决没有深究;
3、无效成本的跟进不及时，反馈较慢。
4、对于提出的无效成本责任部门不明晰。针对以上问题个人建议：在2012年度的工作中仍然要执行下去，作为一项好的管理手段重在执行与落实。同时本部门也要加强监督力度，促进各相关部门及时提交与落实无效成本，使公司的管理水平更上一个层次。
5、企业文化宣传与培训建设
2011年企业的文化宣传主要是通过宣传栏进行，重点的内容是围绕质量、品质、团队的组建、6S管理提升、节能减排等方面进行展开。对于企业的核心价值观“精工、
诚信、成就、共享”方面宣传力度不大。在2012年度在对员工的入职、团队组建、其它拓展活动上体现出对核心价值观的宣传。同时拓展关于员工生日祝福、投稿写心得、举办摄影展等活动增强员工的归属感。在公司党总支安排下组织了公司的建党90周年红歌大赛、篮球比赛、象棋比赛，通过文体活动的拓展，大大增强了公司各部门的沟通和团队活力。沟通和团队活力建设是一项长期的工作，在以后的工作中要不断的、多元化地组织团队拓展活动，提高部门与员工的积极性。这样也会增强员工对企业的归属感。
在公司领导安排下组织了对困难福利人徐美贞募捐活动，共募捐款项3万余元，通过募捐活动提高了员工的奉献精神，互助精神，友爱精神，也通过募捐活动体现了党员、公司员工在紧急情况下的团队精神。组织台州市总工会、办事处组织的保护母亲河、献血、119消防进企业消防演习等活动，通过本次活动一定程度推广和拓展了公司的企业文化形象。
2011年度企业的培训工作力度不大，培训的形式与内容比较单调。2012年度将培训作为一项熟悉公司规章制度、提升员工操作技能、增强归属感的重要工作来开展。同时根据实际的生产情况适当组织部门到外部进行拓展培训、参加企业的外部沟通交流活动。
6、人才的培养工作
人才是公司持续稳定发展的核心生产力。2011年度的招聘工作已经结束，基本上能够满足工作的日常生产。从本年度的招聘情况看，招聘优秀的员工难度在加大，公司在招聘的渠道与方法上下了不少的功课，主要有：人才市场、劳务市场的现场招聘、校园招聘会、全国性、台州本地招聘网站、猎头公司、朋友介绍等。
针对公司2012年度的发展规划以及软件公司的成立。招聘的压力会越来越大，计划从以下几个方面来开展工作，主要有：
1、加大招聘的渠道(成为台州人才市场的会员，主要是为软件公司招聘软件营销员、实施员、程序开发人员;建议继续签约全国性的大型招聘网站)
2、扩大招聘的范围(从广东外省适时引进人才)
3、优化员工的后勤保障工作(为优秀员工提供住宿环境)
4、与高校建立合作机制(引进新兴力量充实公司，提升企业的影响力)
5、推进优化考核机制(利用激励机制促进员工)。
6、对公司各员工进行岗位分析，确定在职员工编制的合理性。
7、其它人事行政类工作
由于日常行政人事工作比较杂乱，但又必须处理。平时大部门的日常工作主要是一些部门的沟通协调问题。在2011年度主要处理或规范的事情有：车辆管理的规范：通过尝试逐步将车辆管理规范一些了，目前存在的问题是用车加油不及时，经常出现油量
到红线以下，建议是否可以让司机多方了解，实行限制性指定加油站月结式加油。
2、宿舍管理：宿舍管理相比去年从卫生和人员安排的紧凑合理性来讲有所提高，存在问题是公共设施的修缮不够及时，将催促总务及时处理。
3、公司网站的管理规范等。
4、项目申报、日常接待：工作意义不大，但是浪费时间很多，具体细节不多总结了。 档案管理：档案管理目前距公司及规范的要求相差尚有距离，下半年将重点梳理。 办公用品管理：目前的管理相对还是比较粗放，下半年重点以成本控制为主体重点细化管理。
5、其它政府类相关的工作。
二、管理存在的问题：
1、人浮于事、敷衍应付的风气比较严重：通过2009年方法的推进表现出来的风气的现象，虚浮还是比较严重的，主要原因是干部的力量不强，一部分干部处在做事的状态，根本没有管理的思路，跟不上公司的管理节奏，干部跟不上员工就更跟不上了，所以就敷衍和应付。要通过会议、活动、培训引导干部的职能，梳理务实的标兵拉动式管理，建立干部帮扶制度，在2011年的经营合同中签署责任状。
2、执行力不高：2009年虽然在标准化方式方法和基础管理的推进中取得了成绩但是同时表现出来的危机是执行力不高，总结原因：A、方法推进的周期过长，B、干部帮于事务，对管理的重视程度不够，C、公司对各部门的要求不高，太过仁慈和宽松，造成干部员工没压力,D、监督、监管的力度不大。因此在2011年要盯住执行力不放，就是抓执行力，把2010年梳理的成果有效的落实下去，以人为单位的考核和跟踪来保证执行力的提高，从而有效的提高公司的基础管理，同时要严格要求，对提出的管理要求不能打折，该什么时候就是什么时候，有问题事情沟通过的没有问题，当时没有问题执行力
有问题的就进行处理，没有执行就是没有执行，没有执行就得考核，一定要树立起硬的要求才能有硬的作风，才能有高的执行力，在执行过程中存在问题的可以通过公司层面进行帮扶和支持，在生活中多给以关心和关怀这些人性化的地方是要的，但是不能以降低工作标准为代价，多次的降低要求就会长期的打折执行力。
3、人员素质层次不齐。
人员素质是一项长期的工作，需要通过长期的积累和沉淀来实现，重点需要通过文化的建设、帮带制度、素质培训、思想教育、沙龙分享来逐步逐步的提高，同时通过招聘和淘汰的结合有计划的进行人员更新和优化来解决。
三、个人的总结：
2011年本人到行政部以后由于行政工作是杂乱琐碎，很多时候是被杂事所包围，很多事情没有做好，比如违章处理的及时性、宿舍管理有序性、食堂管理的多样化性、管
理推进的力度等等方面都存在不足和缺点，也借此机会向陶总表示歉意，我每天也在不断的总结每天工作的缺失，相信通过和公司一起的成长我的工作也能够不断的提高，希望能够和公司一起跨越2010。
总结：
总体而言2011年是基础管理年，通过全体员工的共同努力尤其是干部的努力，公司的基础管理有了较大程度的提高，这些成果来之不易，公司花了很大的成本、中高层干部花费了很多的心血，但是也存在诸多方面的问题，需要在2012年来解决，总结一条主线：2011年整体定位为夯实基础年，以标准化方式方法的应用和推进为主线，在2011年完善方法应用配套的流程、表单、制度，把基础管理延伸到更细致、更操作层面，紧紧抓住各部门经营合同和行动计划措施，以数据化、和事实为依据巩固和提高基础管理的成果，把基础管理做的更扎实，更稳固，迅速掌握市场外部环境的变化及时应对市场变化的市场策略和销售策略，服务好老客户和大客户，把小单做成大单，实现做一单就服务好一单，通过软件的考核和上线高效的实现各项管理和生产运营的各个环节。总之2012年是充满希望的一年，也是任务艰巨的一年，需要紧紧抓住和优化干部，来落实和实现我们既定的2012年的总体战略，在执行和推进的过程中，及时做好季度阶段性调整，多征集民意，多了解市场信息，实现2012的跨越!
关于企业中层管理者培训的新思考
在网络技术快速发展的知识经济时代，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念早已深入人心，战略化的员工培训不再是支离破碎的大拚盘，也不再是短期的阶段性任务，而是系统化思考和全方位规划的长期性工作，它是企业整体发展战略的组成部分。 长期从事管理培训和咨询顾问工作，使我们更多地接触到不同规模的各类企业。我们发现，许多企业的高层领导都有明确的发展目标和规划，但问题往往存在于中间管理层，由于处于承上启下的关键位置，中层的管理水平、领导素质和执行能力，直接影响到企业运营的整体效果。为此，我们针对中层干部素质和能力要求，专门开发设计出MDP(Management Development Programs)课程，这是基于高层发展计划的EDP(Executive Development Programs)概念在中级培训领域的引伸，从理念上讲是比MTP(Management Training Program)更进一步的课程设计，MTP是中阶管理培训计划，而MDP则是中层管理者的发展计划(EMDP是EDP和MDP的结合)，这样的理念是从中层管理者职业生涯的角度出发去思考的，更有利于培养员工的主人翁精神，有利于实现员工与企业的“利益共同体、情感共同体、事业共同体”三个共同体。为此，我们初步的思路是：“战略着眼，系统思考;全面规划，分步实施;个性设计，分类培训;既重创新，更重实效。”基于企业发展战略的高度，进行系统化、全方位员工培训规划设计，在不影响正常工作的前提下，分阶段组织培训实施，在具体工作中注重企业不同层次、不同岗位、不同文化基础的员工，进行个性化的课程设计，注重培训的实际效果。基于战略化系统化的培训思路，我们要达到以下培训目标：一是提升中高层管理者的思想素质。如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神;激发其内在的精神活力和创造力;增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。二是提升中高层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方法;提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。三是提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。针对这样的培训目标，我们设计出以下两类课程：一类是基础课程：如《管理者的角色认知》、《沟通管理技巧》、《时间管理与工作统筹技巧》、《员工激励与精神管理》、《团队建设与管理》、《商务礼仪与职业形象塑造》、《会议管理》、《谈判技巧》、《员工发展与职业生涯设计》。二类是提升课程：如《管理学基础知识》、《组织行为学概略》、《工作计划与目标管理》、《战略化人力资源管理》、《薪酬设计与员工福利管理》、《绩效考核与绩效管理》、《企业转型与机制变革》、《企业文化建设》、《REP与企业信息化建设》、《领导授权与控权的艺术》、《企业战略管理》、《品牌营销策略》、《卓越领导力修炼》、《高绩执行力修炼》等。针对以上课程的培训实施，要体现出以下八个特色：一是课程思路的战略性：课程思路必须基于战略化的思考，如基于战略的制度化建设、企业文化建设，战略化的人力资源管理和战略化的市场营销和技术创新等。二是课程设计的系统性：针对企业不同层次的员工，必须进行系统性的课程设计，由浅入深，由易到难，由微观到宏观，适合企业用于员工队伍的全面素质提升内训。三是课程内容的实用性：要潜心研究方法论，在理论家和企业家之间建立一座沟通的桥梁，课程内容注重对企业管理的直接指导价值，即操作层面的实用性和针对性。四是授课程序的逻辑性：讲课首先要从相关理论入手，概要介绍课程必须的理论常识，其次找出与工作实践相关的关键点，随后通过案例分析给予印证。五是授课过程的互动性：MBA互动式教学已为现代教学广泛采用，可通过分组讨论、开展竞赛调动气氛，引导学员积极思考问题和参与课堂互动。六是授课氛围的激励性：讲课老师始终要充满激情，语言中蕴含着精神力量，富于感染力和煽动性，能使学员产生强烈共鸣，从而打开心灵之门，激发出无尽的热情和动力。七是综合效果的艺术性：授课老师要求各学科知识丰富，擅长将心理学知识运用到教学之中，强调教学方法的丰富多样，如各类游戏、户外运动、寓言故事等，增强教学的艺术性。八是动态发展的创新性：未来竞争的唯一优势是比别人更快一步的学习的能力，在培训行业，创新才是硬道理，越是个性的越会有价值，因此授课者讲课一定要常讲常新，不断研究新问题，开发新课程，以最快的速度把最新理念提供给有需求的人。
民企中层管理者培训应如何进行
要成为优秀企业，中层干部是不可或缺的人力资源，优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。民企有必
要把中层管理者培训提上今天的管理日程。参与嘉宾卓翠丽：MBA、广州宏达工程顾问有限公司经理江南：研究生学历现任中联物流有限公司总经理臧根林：信息产业部高级项目经理培训讲师、MBA、广州科韵数码科技有限公司总经理1.培训普遍流于形式记者：作为企业管理者和中层管理人员培训的直接参与者，大家认为当前我国民营企业在中层管理者培训方面做得怎样?臧根林：还很欠缺。据我观察一般民营企业的员工培训原因可以分三类：一是为了申请某些资质必须的培训，或为了招标时经常需要的证书派人去参加培训，是企业营运平台建设的一部分;二是“头痛医头脚痛医脚”的方式，企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题了，不培训不行了，只好尽快安排培训，是补漏式的培训;三是由于员工有学习的要求，特别是中层干部，是企业的业务骨干力量，企业为了留住人才，把培训作为一种奖励或福利。卓翠丽：这要分开来看：一方面民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”，“人才是培训出来的”，“培训是稳定人才的手段”;但值得注意的是另一方面，大部分的中层管理人员认为公司并不重视培训。然而，这些中层管理人员个人却对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训，能力就会下降”，“培训是公司应当提供的”。记者：培训机制是否还很不完善?卓翠丽：对。目前我国大部分的民营企业还没有形成完善的培训体系。如在培训管理机构方面，仅有少数设有自己的培训部门;在培训制度方面，部分的民营企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式;在培训负责人方面，只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作;在培训需求方面，没有一家企业有过规范的培训需求分析;在培训评估方面，有个别的企业曾做过二级评估，绝大部分企业均没有进行过三级或四级评估;在课程体系方面，大部分企业没有自己的中层管理培训课程;在教材方面，仅有极个别的民营企业设计过中层管理人员专用教材;在培训设施方面，绝大部分的企业没有自己的培训教室(教室、教学设备等)。更严重是，尽管超过半数的民营企业有自己的年度培训计划，但大部分的年度计划都没有得到有效执行。其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。记者：江总，你怎么看?江南：我就我企业的实际情况说说吧。我们企业在供应链管理中就涉及规划、计划、运输、仓储、配送等多个环节的管理，因此，中层管理干部现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，还有服务质量、成本、安全生产和员工士气，需要较高的管理与沟通艺术。我们企业对中层干部的教育培训较为重实效，干什么学什么，缺什么练什么，遇到什么及时培训。去年下半年我做了一个计划，从公司理念、业务提高、个人素质、领导艺术等方面系统地对中层干部进行培训，虽然我不是专职培训师，但我喜欢亲自培训，因为我能提出有针对性的培训要求，同时，针对日常管理中存在的问题进行解剖，更贴近企业实战要求。2.企业对中层管理者培训怎么看记者：这样看来，中层管理人员的培训还很难。你们认为它难在哪里?臧根林：难就难在它无法估量，因为民营企业都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。具体来说主要有这么几点：一是成本问题：人才培训又花时间又花钱，民营企业一般都一个萝卜一个坑，人人都任务比较满，去培训半个月意味着这个人的业务就可能会停半个月，成本很高;二是人才流动问题：中层干部往往不是企业的核心层(如股东)，而他们又是企业的业务骨干，机会多，其他企业也容易挖他们，培训有时可能反而提高了他们的流动速度;三是诚信问题：很多公司给员工培训都会签订培训合同，比如说要求受培训的员工必须在企业服务满多少年多长时间，但这样的合同起不到真正的制约作用，很多人不守约，违约了就算把培训费还给公司，也还是造成较大的经济损失，比如说时间成本的损失。卓翠丽：难在培训的随意性较大，将培训视为“救火”。绝大部分的培训计划是临时敲定的，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训。这样，培训势同“救火”，无法规范操作。记者：高层怎么看?卓翠丽：部分高层对培训的认识存在误区。相当多的企业高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。大部分高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有少数高层认为可以通过培训来解决。这说明民营企业高层对培训的认识还有相当大的误区。记者：这样看来，企业对培训的期望肯定很高。卓翠丽：对。企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。而且效果难以评估。记者：为什么?卓翠丽：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是民营企业的当务之急。另外，培训经费没有得到合理利用。目前民营企业的培训经费(民企892元/年，外企5020元/年，国企1362元/年)不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在培训经费使用的随意性，
高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花;民企派人外出进修的费用占培训费的68%，这是很不合理的(外企一般占5-15%)。3.什么内容更合适和更有效?记者：你们认为中层培训什么内容更合适?臧根林：我觉得主要是业务知识和管理知识。其实企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的，但民营企业更注重实效，注重直接可以产生效益的相关培训。卓翠丽：我认为应包括销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等。至于方式上可 以有多种选择，如请公司高层讲课、请专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修等等。记者：怎么样的方式更有效?臧根林：主要看企业培训计划是否做得合理、培训的讲师是否足以胜任、被培训的学员是否真正投入等。现在培训行业发展很快，搞培训的公司很多，但鱼龙混杂，主要是师资实力问题。我觉得中国大学的老师们比较缺乏实际经验，学院派的居多，从理论到理论，缺乏鲜活的实际案例，会影响培训效果。卓翠丽：我认为培训与工作轮换相结合的方式更好。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去
丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解。江南：我觉得将培训与参与企业决策同时进行，效果会更明显。让中层人员参与企业高层次决策，让他们就企业组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想，促使中层管理人员为自己的决策承担责任，再在培训中寻找差距。如果总经理能亲自对中层人员培训，对宣讲公司的经营理念、树立自身威信、迅速提高中层素质都很有帮助。4.培训将日益受到市场重视记者：各位对民营企业中层管理人员培训的前景和趋势有什么看法?卓翠丽：企业高层和中层都对中层管理人员培训寄予厚望，并希望通过培训解决和改善企业管理水平。企业高层领导基本认为通过对中层管理人员的培训可以“提高管理技能”，“解决工作中的问题”，“更新观念”，“提高业绩”，“增强企业凝聚力”，“员工职业发展”。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为“解决工作中的问题”，“提高业绩”，“提高管理技能”，“职业发展”也应成为企业对他们培训的重要方向，说明中层对培训表示出较大的实用性和功利性。就这两方面的认识，培训工作在民营企业中层管理人员当中有着广泛的市场和机会。臧根林：目前的民营企业中真正成长为具有自身文化底蕴的大型企业还不多，不少公司生意是做得挺大，但说到企业的文化底蕴还是很浅的，要成为IBM、HP、ORACLE这样的大公司在中国也许还需要很长时间，但只要国家给我们一个稳定的政策，总会有部分成功的企业会发展到那一步。伴随着企业的成长，中层干部培训是必不可少的一环，越多企业要求发展，培训的市场就会越大，所以我觉得未来的中层培训市场是很可观的。随着企业对培训质量的要求越来越高，将成就一些真正有实力的培训公司。
成功经理的核心能力培训企业内训
培训对象：
经理和即将成为经理的员工。
培训提纲：
1.序言：从专家到经理
A)经理的职责
B)了解你自己
C)了解你的团队
D)管理你的老板
E)领导力的产生
2.目标管理与绩效考核
A)目标设定的六大原则
B)绩效考核的三个关键
3.辅导下属、提升业绩
A)识别辅导机会
B)营造辅导氛围
C)确认辅导需要
D)陈述问题
E)寻找解决方案
F)制定行动计划
G)评估行动计划
4.分派工作、授权、激励下属
A)分派工作的原则
B)授权的技巧
C)激励下属的理论
5.领导团队
A)高效团队的基本要素
B)团队的五个阶段
C)个人绩效与团队绩效
D)化解冲突、携手合作
6.领导变革、促进创新
A)对待变革的四种态度
B)领导变革的四个步骤
C)释放创新思维
时间地点：2010年12月10-12日 深圳 时间地点：2010年12月16-18日 上海 时间地点：2011年01月14-16日 北京
培训费用：3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点) 授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
------------------ 引言：
中层是企业的―中坚‖，如何才能真正的成为企业的中坚力量? 中层的成长是最―坚难‖的，如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高? 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡? 本次课程全面为你解决这些难题!
课程收益：
→全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;
→良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;
→深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标; →学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART); →建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力; →全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
→管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
课程特色：
→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;
→操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 →生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
------------------ 课程内容： 第一章、什么是管理 →管理的实质是什么
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付? →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任 →合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
→能不能找到一个立杆见影的方法?现在改变马上就看到效果? 第三章、管理的基本特性
→目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的? →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事? →制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同? →组织的目的是什么?
第六章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 →上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析韩非子：下君尽已之能 中君尽人之力 上君尽人之智
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源 领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持(是完成工作目标的基石)
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
→根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格 →告知式推销式参与式授权式 →案例分析：
四、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 →培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 →如何才能知人善用，如何才能人尽其才?
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
→案例分析：如何理解因材施教的培养原则?
五、授权管理
→没有授权就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 →没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通?
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 →有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同： →美国式的沟通是什么模式? →日本式的沟通是什么模式? →中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式? →与下属的沟通是什么模式? →沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用 →非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假 →案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则 →学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 →有方向、讲方法与对方沟通协调 1.分析型人的特征与沟通技巧 2.支配型人的特征与沟通技巧 3.表达型人的特征与沟通技巧 4.和蔼型人的特征与沟通技巧
→案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
→案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办? →案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办? ⊙如何「处理下级越级向你汇报」? ⊙如何「处理部属的过失行为」?
⊙如何「处理上司调派自己部属工作的情况」? ⊙如何「面对有能力但不听话的部属」?
第九章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
→讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)
5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?) →案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
→案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段 第十章、激励管理低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
二、激励的四原则
→公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
三、激励的方法
1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任(为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)
5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度(公平、公正、公开)
7、工作气氛(是一种软化剂)
8、企业目标与使命(最终的解决方案) 第十一章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说–个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则 第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则―80、20‖法则运用 第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
------------------ 讲师介绍：李革增
实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKP机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国―MOTHERS‖等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》 培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
中层管理高级研修班
举办时间：7月23-24日深圳
8月6-7日上海
8月13-14日广州
10月22-23日北京
培训费用：2570元/人 (含教材、午餐、茶点、合影)
认证费用：中级：500元/人;高级：1000/人(高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交)(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)。
说 明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册企业管理师(中级)》或《国际注册高级企业管理师》职业资格证书”。(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询)。(课程结束15日内快递给学员)。
报名电话：
苏老师 百乔罗网站：
课程背景
作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪?
为什么我的下属总是不能胜任他的工作?
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术?
为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标?
为什么„„
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
课程目标
→ 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者
→ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作
→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理
→ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行
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→ 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力
→ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导
→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效
→ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制
→ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通
课程方法
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛
课程大纲
第一部分——中层干部的角色认知 第1章：中层干部的角色认知 1.中层干部的现状
■ 思考：请用一个字来形容中层干部的现状?
■ 是什么原因造成了这种现状
■ 先天Vs.后天 2.中层干部的角色认知
■ 管理者与非管理者的根本差别是什么?
■ 什么是中层干部的核心职责?
■ 中层干部的三项关键任务
■ 中层干部管理的五大工作
■ 中层干部在企业架构里的位置 3.中层干部的成长
■ 管理者的思维方式——从提升自己到提升别人
■ 中层干部应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任
4、优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型 第二部分——中层干部的自我管理 第2章：中层干部的时间管理
1、测试：你的时间管理现状
2、案例分析：乱了头绪的经理人
3、时间管理的原则——帕累托原则
4、时间管理的四个象限
5、中层干部自我时间管理的方法
■ 任务分类
■ 确定处理的先后顺序
■ 合理安排时间
6、中层干部自我时间管理的技巧
7、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法 第三部分——中层干部的基础管理 第3章：中层干部的人力资源管理
1、中层干部为什么要学HR管理
2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责
3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工
■ 选才 ■ 育才 ■ 用才 ■ 留才
4、实战应用：如何与员工进行绩效面谈
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5、实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么
6、优秀企业案例分享：摩托罗拉的6个问题 第4章：中层干部的财务管理
1、中层干部为什么要学财务管理
2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工
3、使用财务语言与老板沟通
4、中层干部对财务报表的阅读与分析
5、中层干部的费用与预算管理
6、优秀企业案例分享：沃尔玛的成本控制 第四部分——中层干部的团队管理 第5章：中层干部的目标管理
1、目标管理的意义与作用
2、团队目标的三个层次及如何制订目标
3、愿景目标：公司发展的方向
4、表现目标：如何根据公司目标制订部门的表现目标
■ SMART原则
5、行动目标：如何根据表现目标制订个人的行动目标
■ 行动万能表
6、如何在管理中如何落实目标
7、实战练习：为你的部门制订三个层次的目标 第6章：中层干部的指导管理
1、中层干部的指导障碍与解除
2、如何在安排工作任务时给予指导
■ 是否讲清楚目标
■ 是否调动了员工的积极性
3、如何在员工犯错时给予指导
4、如何做好员工授权工作
■ 克服授权的三个障碍
■ 授权时的注意事项
5、实战练习：如何为下属安排工作 第7章：中层干部的激励管理
1、能够激励员工的因素有哪些?
■ 你可以使用的激励因素有哪些?
■ 角色扮演：员工眼中的激励因素与你一样吗?
2、激励员工的方法与技巧
■ 案例分析：只有你能欣赏我
■ 案例分析：爬山的启示
3、常见激励理论的实战应用点
■ 马斯洛的需求理论
■ 赫茨伯格的双因素理论
4、激励点的动态应用
■ 案例分析：九寨沟双飞旅游的激励政策对谁最有效
■ 老中青三个员工应该如何激励 第8章：中层干部的权变领导
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1、《论语》里的管理智慧
2、员工工作状态的四种准备度
3、中层干部可以实施的两种领导行为
4、对应员工不同准备度的不同的领导风格
■ 员工无能力、无意愿或不安时，如何领导
■ 员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导
■ 员工有能力、无意愿或不安时，如何领导
■ 员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
5、教学录像：判断领导的领导风格
6、案例分析：管理过程中的权变领导 第9章：中层干部的控制管理
1、控制的目的是什么?
2、三种不同的控制系统
3、建立有效控制过程的四个步骤
4、控制之行为强化
■ 强化理论的应用
■ 管理现象讨论：“能者多劳”对不对、“好心办坏事”如何处理
5、控制之冲突管理
■ 部门内部人际冲突处理步骤
■ 跨部门冲突的四种解决思路
6、控制之压力管理
■ 压力管理的ABC理论
■ 不合理想法向合理想法的转变 第五部分——中层干部的沟通技能 第10章：中层干部的沟通管理
1、中层能力的核心——沟通能力
2、先理解别人再表达自己的沟通原则
3、倾听、提问、回应技能训练
4、如何有效的与上司沟通
■ 与上司沟通的基本原则
■ 与上司和谐相处的5个问题
■ 与上司沟通的六个层次
5、优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 第六部分——认证考试
讲师介绍
杨俊峰 杨俊峰先生毕业于中国科技大学，管理学与法学学士，北京大学心理学研究生，NLP执行师，北美心理类型学会(APT)正式认证的MBTI资格导师，APT会员，香港培训认证中心授权讲师。杨俊峰先生曾先后于深圳市比亚迪集团、泰康人寿保险公司等企业，从事专职培训讲师、培训经理、区域经理等工作，有丰富的实际工作和培训经验，非常擅长把专业的心理学知识浅显易懂地应用在管理模式、管理技能、员工成长、人际管理、客户服务系列课程中，深受学员喜爱。
杨俊峰先生授课经验非常丰富，思路严谨，线条清晰，再通过深入浅出和形象的表现形式，配合他激情洋溢、富有感召力的声音，深得学员喜欢。他善于将日常工作中的点滴体会与课程相结合，并融入管理理论和心理学理论的知识，使深奥的理论浅显化，容易理解
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和掌握，启发听者的思维。听杨俊峰先生讲课不仅是一次学习，更是一次享受。
杨俊峰先生培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、华为技术、中兴通讯、上海贝尔、烽火通信、国人通信、国信朗讯、 EMERSON、MICHELIN、PHILIPS、OWENS-CORNING、上海日立、长城计算机、神州数码、同洲电子、卓越数码科技、腾讯科技、南迪电子、金兰田电子、A8音乐集团、深圳金融联、招商银行、中信银行、海王集团、比亚迪集团、新东方教育集团、学而优书店、烟台万华、大亚湾核电、阳江核电、红沿河核电、东风日产汽车、花样年地产、优地地产、深业物业、盐田港、珠江物流、杭州中萃、九星印刷、泰康人寿保险等。
学员反馈
注重管理理论与实际工作情景的结合，引入设计精妙的案例和VCR来讲解，寓教于乐,受益匪浅 ----惠普(HP)沈文洪经理
杨老师的课程使我感受很深，有理有据，深入浅出，令人回味，在轻松的学习过程中掌握了很多成熟的管理理论。 -------中国移动 蔡惠考
通过2天的学习，掌握了很多的管理知识和技能，也印证了我很多很多的想法。 -------东风日产 葆旭东部长
参加对象
企业中高层管理人员
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一、 判断题：(30分)
1.国发﹝2010﹞23号文件要求深入开展以岗位达标、专业达标和企业达标为内容的安全生产标准化建设。( )
2.《国务院安委会办公室关于深入开展全国冶金等工贸企业安全生产标准化建设的实施意见(安委办[2011] 18号)》，明确要求“2013年底前，规模以上工贸企业实现安全达标;在2015年底前，所有工贸企业实现安全达标。” ( )
3.《全国冶金等工贸行业安全生产标准化考评办法(安监总管四【2011】84号》文件要求，安全标准化评审分大于等于90分认定一级，评审评分在75-90分认定为二级，评审评分大于等于60分认定为三级。( )
4.新入厂(矿)人员在上岗前必须经过厂(矿)，车间(工段，区，队)和班组的三级安全教育培训。( )
5.被撤销安全生产标准化等级的企业，按降低至少一个等级重新申请评审，自撤销之日起满1年的，方可申请被降低前的等级。( )
6.现场评审时，评审组应由5名评审人员组成，其中包括由评审组织单位备案的评审专家至少2名。( )
7.评审工作应在收到评审通知之日起3个月内完成。( )
8.企业应根据安全生产的需要和特点，采取综合检查，专业检查(见103页)季节性检查，节假日检查，日常检查等方式进行隐患排查。( )
9.隐患治理措施包括工程技术措施，管理措施，教育措施，防护措施和应急措施。( )
10.河北省安监局规定评审单位应有5名以上通过评审组织单位组织的有关安全生产法律法规，标准规范，文件和标准化等知识的培训，并取得培训合格证书的评审人员。( )
11.危险化学品按危险性进行分类，分区，分库储存。( )
12.变压器内油起着绝缘和导热的双重作用。( )
13.变压器或车间内及露天变压器安装地点附近，都应设置标明变压器编号或名称，电压等级的标牌，并挂有国家电力统一标准的，明显醒目的警示标志。( )
14.临时用电线路，必须装有总开关和漏电保护装置，每一个分路应装设与负荷匹配的熔断器。( )
15.在锅炉，金属容器，管道内及狭窄场所作业应使用II类工具。( )
16、油槽车需持有专用许可证，进入库区，必须装设专用排气阻火器。( )
17.液化气贮罐是液化气站的主要设备。属二类压力容器，必须满足要求。( )
18.锅炉/压力容器使用压力表至少每一年校验一次，铅封完好。( )
19.螺旋传动机器应设置缓冲器，防止当制动器失灵时滑块运动至极限上位与机身刚性撞击。( )
20.防火间距应符合有关规定。库房耐火等级应不低于三级。( )
21.国发﹝2010﹞23号文件要求，深入开展以岗位达标、专业达标和企业达标为内容的安全生产标准化建设，凡在规定时间内未实现达标的企业要依法暂扣其市场许可证、安全生产许可证，责令停产整顿。( )
22.安全生产标准化的其实质是企业以隐患排查治理为基础，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求。( )
23.安全设施主要分为预防事故设施、控制事故设施、减少与消除事故影响设施( )。
24.事故调查处理要坚持“三不放过”的原则，即事故原因没有查清楚不放过，职工群众没有受到教育不放过，防范措施没有落实不放过。( )
25.生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。( )
26.企业应根据生产经营状况及隐患排查治理情况，运用定性的安全生产预测预警技术。( )
27.企业安全生产标准化工作采用“策划、实施、检查、改进”动态循环的模式。( )
28.事故调查应查明事故发生的时间、地点、经过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失等。( )
29.对可能发生急性职业危险的有毒、有害工作场所，应设置报警装置，制定应急预案，配置现场急救用品、设备，设置应急撤离通道和必要的泄险区。( )
30.企业进行爆破、吊装等危险作业时，应当安排专人进行现场安全管理，确保安全规程的遵守和安全措施的落实。( )
二、 单选择题(60分)
1.企业开展安全生产标准化以 ()为基础，减少事故发生，保障人身安全健康。(规范
3.1 释文)
A:危险源管理 B.风险控制 C.安全评价 D。隐患排查治理
2.企业应()至少一次对安全生产法律法规，标准规范，规章制度，操作规程的执行情况进行检查评估。(规范5.13.1)
A.每半年 B.每年 C.每两年 D. 每三年
3.企业生产“三违”是指：() (23号文件 二 .3)
A.违法生产 违章指挥 违规操作
B.违章指挥 违规作业 违反劳动纪律
C.违章指挥 违章作业 违反国家标准
D.违法生产 违规作业 违反商业道德
4.企业生产“三超”是指：() (23号文件 二. 3)
A.超时间 超范围 超能力
B.超强度 超时间 超产能
C.超能力 超强度 超定员
D.超强度 超时间 超负荷
5.全国冶金等工商贸企业安全生产标准化考评办法，申请二级企业的，大型企业集团，上市集团公司。申请评审之日前一年内，大型企业集团，上市集团公司未发生较大以上生产安全事故，集团成员企业()以上无死亡生产安全事故，企业死亡人员未超过1人。
A.80%B.85%C.90%D.95%
6.企业隐患整改“五到位”是指：() (23号文件 二.4)
A.整改措施，处罚措施，资金，时限和预案“五到位”
B.整改措施，责任，资金，时限和处罚措施“五到位”
C.整改措施，整改报告，资金，时限和预案“五到位”
D.整改措施，责任，资金，时限和预案“五到位”
7.根据《生产安全事故报告和调查处理条例》事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告：单位负责人接到报告后，应当于()向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。(规范5.12.1)
A.半小时内B.1小时内C.2小时内D.4小时内
8.从业人员超过300人的企业，要设置安全生产管理机构，机械企业按照不少于从业人员()的比例配备专职安全生产管理人员：(安全生产法)
A.3‰B.5‰C.7‰D.10‰
9.变配电站与在正常时可能出现爆炸性气体混合物的建筑物间距应不小于().A.5米B.10米 C.15米D.20米
10.企业内所有非临时架设的，由低压配电室或低压开关出线端至用电场所的动力箱，照明
箱，柜，板进线段之间的电气线路，水平排列是，面对负荷由左向右，交流电路相序位：()
A.A,N,B,CB.N,A,B,CC.N,B,A,CD.B,N,A,C
11.箱(柜，板)内插座接线四孔插座只准用于()电源，上孔接PE线。
A.22KVB.380VC.220VD.110V
12气瓶装在车上，应妥善固定。横方式，头部应朝向一方，垛高不得超过车厢高度，且不超过()层。
A.3B.4C.5D.6
13.危险化学品库容量不准超储，一般以不超过()个月的使用量为宜。
A. 1B.2C.3D.6
14小型涂装作业与其他作业同在一个车间内，如果喷漆作业点在自然通风或机械通风可靠情况下，()米以外的电器可不防爆。
A.1B.2C.3D.6
15.有导电粉尘及生产易燃易爆气体的危险作业环境，必须采用()的电器设施。
A.开启式的配电箱B.封闭式的配电箱C.密闭式或防爆式配电箱
D.半封闭式配电箱
16.压缩空气管道应采用()。
A.钢管B.铜管C.铝合金管 D.铜合金管
17.焊机一次电源线长度不超过()米，且不得拖地或跨越通道使用。
A.1B.2C.3D.
518.下列事故不属于《企业伤亡事故分类标准》(GB6441-86的)的是()
A.高处坠落B.透水C.触电 D.滑坡
19.下列哪个不属于特种设备? ()
A.厂内机动车辆B.0.5MP的压力容器C.0.09MP的压力管道
D.电梯
20.。按照事故的等级划分，造成10人以上50人以下重伤的事故为()
A.重伤事故 B.一般事故 C.较大事故 D.重大事故
21.企业应每年至少()对本单位安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。 (规范
5.13.1139页)
A,一次B,两次B.三次D.四次
22.凡在坠落高度基准面()及以上有可能坠落的高处进行的作业均称高处作业。 A,1米B,2米C,3米D,5米
23.企业应组织事故隐患排查工作，对隐患进行分析评估，确定()，登记建档，及时采取有效的治理措施。
A.隐患原因B.隐患等级C.隐患类别D,安全隐患
24.按照事故的等级划分，造成50人以上60人以下重伤的事故为()。
A.重伤事故B,一般事故C,较大事故D,重大事故
25.事故隐患泛指生产系统中()的人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷。(2007.12.28.国家安监总局局长16号令)
A.经过评估B.存在C.可导致事故发生C.不容忽视
26.安全标准化企业证书和牌匾有效期为()，期满前3个月，企业可按规定申请延期，换发证书、牌匾。
A,1年B.2年C.3年D.4年
27.下列事故类别不属于，<企业伤亡事故分类标准》(GB6441-86)的是：()
A.高处坠落B.透水C、触电D.滑坡
28.安全生产标准化评审单位应有()以上通过评审组织单位组织的有关安全生产法律法规、标准规范、文件和标准等知识的培训，并取得培训合格证书的评审员。
A.5人B,10人C. 15人D.20人
29.生产经营单位发生重大生产安全事故时，单位主要负责人应当立即()，不得在事故调查处理期间擅离职守，并及时准确上报。
A.组织抢救B.冲进事故现场救人C.疏散人员D.报警
30.根据《生产安全事故报告和调查处理条例》事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告;单位负责人接到报告后，应当于()向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
A.半小时内B.1小时内C.2小时内D.4小时内
三.多选题(10分)
1. 有毒物品的贮存应做到“五双制”，即：双本帐，双人管，()。
A. 双把锁B.双人取C.双人买 D.双人用
2. 压力容器出厂基本资料应有()。
A.《压力容器使用登记表》 B.《压力容器使用证》
C.《压力容器使用证》 D.质量证明书
3.安全电压包括().
A.42VB.36VC.24VD.12V
4.机械制造企业中，常用的无损探伤方法有()等种类。
A.磁粉探伤 B.超声波损伤C.射线探伤
5.电击伤害的程度与通过人体的()等因素有关。
A.电流强度B.持续时间 C.频率D.身体状况
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