基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析
摘 要：本文从理论基础出发，分别论述了竞争战略和财务报表分析的具体内涵，从而将两者有机结合起来。再通过具体阐述影响竞争战略选择的财务报表分析指标，最终提出了企业选择竞争战略的方法。
关键词：竞争战略;财务报表分析;财务指标;战略选择
一、理论概述
(1)企业的三种基本竞争战略。根据波特的五力分析模型，企业的竞争来源主要有五种。在与这五种竞争作用力博弈时，有一些基本战略方法可以提供成功机会使得企业成为行业的领头羊。波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略，指相比于其他的竞争者将成本控制在更低水平;差异化战略，指提供区别竞争者的差异化产品和集中化战略。波特的理论广泛应用于竞争环境分析。企业可以通过对行业结构，环境以及自身地位的认识，选择适当的竞争战略，从而保持竞争优势与盈利能力。(2)财务报表分析的涵义和内容。财务报表分析是以被当作反映企业财务状况、经营成果和现金流量的晴雨表——财务报表为主要的信息来源，以企业基本经营活动为对象，对企业的各种指标如偿债能力、盈利能力等方面进行一系列判断推理，从而系统地认识和掌握企业发展的全过程。通过财务信息和数据报表，可以了解过去、评价现在、预测未来，为做出正确决策提供必要的信息。(3)财务报表分析与竞争战略的关系。一方面企业的竞争战略分析是财务报表分析的基础和前提，在对企业战略不了解的情况下往往难以准确客观地对财务情况做出评价。另一方面，企业竞争策略的制定也要以财务报表分析为依据，从而更好地评价市场和自身竞争地位，选择有利决策。
二、影响企业竞争战略的财务报表分析指标
(1)盈利能力指标。盈利是企业经营的根本目的，企业经营的方针策略与其盈利能力息息相关，所以说盈利能力的分析是财务报表分析中的一项重要内容。衡量盈利能力的指标主要有营业利润率、销售毛利率、销售净利率和总资产净利率。对企业来说，这些指标越大，最终得出的结论均为企业获利能力越强。(2)营运能力指标。企业的营运能力主要是指企业营运资产时的效益和效率。其主要指标是各项周转率，如总资产周转率，存货周转率及应收账款周转率等。这些周转率均为正指标。周转率越高，说明周转的速度越快，对于企业资产来说，就是营运效益越好。(3)偿债能力指标。短期偿债能力是指企业对于流动负债的及时足额偿还的保障程度，主要的指标是流动比率、速动比率和现金比率，比率越高说明企业偿还债务的能力越强。而长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度。同时它也可以作为一种标志，来反映企业财务的安全稳健程度。长期偿债能力的主要衡量指标包括资产负债率、产权比率和利息保障倍数。就其数值而言，产权比率和资产负债率越低，反之利息保障倍数越大，则意味着长期偿还账务的能力强。(4)发展能力指标。在生存的基础上，企业也要成长，要壮大。而发展能力指标衡量的就是企业扩大规模，发展壮大的潜力。这些指标包括每股收益、每股净资产、净资产收益率、资本积累率、总资产增长率和利润增长率。它们均与企业的发展能力为正比例关系。指标数据越高，表明企业的发展潜力就越强。
三、竞争战略的选择
基于对财务报表指标的衡量，本文简要分析了适合企业发展的基本竞争战略。对于成本领先战略而言，从财务分析角度来看，选择低成本战略的企业往往需要有较大的经营规模，以通过规模经济效应来降低成本。同时，也要有较好的融资能力和偿债能力以及资产管理能力，盈利能力和发展能力。体现在财务报表指标上，即为有符合行业偿债指标比率基准的流动比率和资产负债率;相较于整个行业或竞争对手较高的周转率，良好的利润率和稳健的总资产增长率等。只有当企业在这些指标上均有比较理想的测评结果时，企业在行业中的发展地位才比较高，竞争力相对较强。此时低成本的战略才是可行的。对于差异化战略来说，其财务分析的表现就是企业的成本会增加。这是因为为了提供产品的差异性，需要投入大量的研发和设计费用，因此需要企业有较好的融资能力和偿债能力。此外，实施差异化战略还需要企业有较强的销售能力，这样才能为自己的产品开拓市场，获取利润。因此，当企业相较于行业基准有较低的流动比率和资产负债率以及较高的销售毛利率时，差异化战略才是合适的。对于集中化战略而言，有两种情况比较适合采用。一方面如果对于企业本身，资源和竞争力有限，财务报表分析的各项指标均不突出，那么选择一个细分市场进行集中的攻克比选择广泛的市场更有利。另一方面，如果行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，会致使某些细分部门比其他部门更有吸引力，在这种情况下，企业也可以选择集中化战略，这就需要对整个行业各细分部门的利润率，利润增长率等进行测评。
财务报表分析指标在分析企业的竞争战略中有着重要的指导作用。通过财务报表分析可以提高企业自身定位的准确性，从而促进选择竞争战略的正确性，这在企业的竞争策略选择中是非常重要的。
参考文献：
[1] 穆林娟.财务报表分析[M].上海：复旦大学出版社.2007.
[2]李艳艳. 基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[D].山西财经大学，2012.
作者：陈茜
【关键词】企业战略;上汽集团;财务分析体系;层次分析法
1 财务环境分析
2020年，国内汽车市场遭受了来自内部和外部环境及各种经济因素的影响，因此继续呈下降趋势。同时，新能源汽车成为汽车产业转型升级的中坚力量。面對汽车市场的低迷不振，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)整车销售依然在行业中起着带头作用，保持着稳定的经营业绩，销售量处于国内领先位置。本文运用“五力”模型、“SWOT”分析方法对上汽集团的财务内部、外部环境进行分析，判断该企业稳步发展的原因。
1.1 外部环境
1.1.1 行业概述
尽管短期内国内汽车市场销售有所波动，但从长期发展形势来看，中国各领域的经济增长将给国内汽车市场提供了巨大的发展空间;与此同时，各种新模式、新技术给汽车产业带来了新的内涵和生命。从当前市场形势看，受新冠肺炎疫情的影响，我国的经济及汽车市场将面临严峻的考验，但是更多稳增长的政策有望相继出台，市场进一步回补，国内汽车市场危中有机，仍然可以把握住机遇;国家针对企业减税降费等一系列消费政策的发布和消费者环保意识的增强，使新能源产品在各个领域的需求持续增长。
1.1.2 产业结构分析
上汽集团属于汽车制造业，现有企业间的竞争主要指的是国内排名前几家汽车制造企业之间的竞争;潜在进入者指新的汽车制造商;供应商主要是为汽车制造提供零部件的企业，例如发动机、轮胎等;替代品指的是公交车、火车一类的交通工具;客户主要指经销商[1]。
(1)现有企业间的竞争。上汽集团的主要竞争对手是“一汽”“北汽”“东风”等制造企业，而上汽集团在市场的份额遥遥领先于其他制造企业，但是企业间的竞争不仅要看其市场结构，还要看各企业具有的优势和特点，包括规模经济、产品差异化和退出壁垒。汽车生产成本受规模经济的影响较大，为了获取竞争优势，汽车制造企业必须大幅度提高生产量，用于分摊高昂的生产成本。目前，汽车市场增速缓慢，因此在各汽车生产商对市场份额激烈竞争的情况下，规模大的公司会利用其成本优势，对规模较小的汽车制造企业进行并购，例如上汽集团近几年实行的全球一体化战略。
(2)潜在进入者的威胁。①市场成熟：随着全球一体化，世界范围的汽车销售如火如荼。尽管中国连续10年站在全球汽车销售量第一的位置，但是各个国家的汽车品牌都有其不可取代的特点。国内汽车市场日渐成熟，吸引了众多企业想要加入这个行业，国外品牌通过合资的方式进入中国市场，与国内汽车制造商合作，生产合资品牌，如“大众”“奥迪”“宝马”等德系车就是通过与国内的“一汽”合资，在国内生产“一汽奥迪”“一汽大众”等。②政府政策：我国政府在汽车产业实施严格的限制性政策，在环保方面采取强制性技术法规。
(3)议价能力分析。对于汽车制造企业来说，其直接客户并不是普通大众，随着我国市场的发展，目前汽车销售方式以4S品牌授权销售模式为主，因此汽车制造企业的大部分顾客是4S店。相同类型、相同级别、相同档次的汽车产品标准化程度极高，差别较小，因此经销商在选择汽车品牌方面有足够的空间，会给汽车制造企业形成较大的竞争压力，这时客户的议价能力相对较强[2]。但是，对于4S经销商的利润来说，其很大程度依赖于其品牌企业，因此客户的话语权相对较小，议价能力不强。
通过对汽车行业外部环境的分析，运用“五力”模型解析产业结构及其竞争形势，可以得出上汽集团得以稳步发展的原因。从汽车行业的大环境来看，国内市场日渐成熟，而对于上汽集团这样的大企业，尽管目前汽车销售行情较差，但政府一系列战略的有效实施及社会大力响应国家的号召，使上汽集团仍然可以保持一定的销售额。从产业结构来看，首先，目前现有企业间的竞争只是国内少数几家汽车制造企业的竞争，如“上汽”“一汽”“东风”等，只要上汽集团保持现有的发展势头，就基本不会受到其他企业太大的影响。其次，通过对供应商和客户议价能力的讨论发现，现在国内汽车制造企业仍处于核心位置，整车商的话语权较大。最后，企业战略的准确制定与有效实施促进了上汽集团的稳定发展。
1.2 内部环境
本文运用“SWOT”分析方法对上汽集团的财务内部环境进行深入解析。
1.2.1 上汽集团的优势(S)
(1)处于国内市场领先位置。上汽集团发展至今，代表了国内汽车品牌的发展进程，多年来，该公司的整车产销规模一直在市场上处于领先的地位，产品的投入研发、生产基地持续扩大和品牌的知名度一直提升，尽管近两年整个汽车行业的销售额降低，但上汽集团仍然保持较高的产销量，在行业内起到带头作用。
(2)产业体系协同融合发展。针对汽车产业的发展趋势，上汽集团在2020年继续推进实施“电动化、智能网联化、共享化、国际化”的“新四化”发展战略，通过整车协同新能源产品的发展，促进形成具有全球竞争力的业务生态系统[3]。
(3)创新能力提升较快且持续发展。上汽集团在技术自主研发方面一直有突破，目前公司已经建立了全球联动的自主研发体系，不论是智能技术，还是公司整体研发水平的进一步提升所面临的问题都将得以解决。该研发体系不仅在国内领先其他企业，在移动出行等交通、服务领域的创新能力也相当突出。
1.2.2 上汽集团的劣势(W)
(1)缺乏核心技术自主研发能力。尽管上汽集团一直加大对新能源汽车的制造粒力度，但是产品影响程度较小。
(2)品牌的影响程度。中国的汽车品牌一般是低端定位，在消费者的心目中，通常是国外的品牌更有知名度，并且国内汽车制造企业起步较晚，其发展有限。
1.2.3 上汽集团的机遇(O)
(1)政策的影响。国家频繁颁布汽车产业政策，使上汽集团等企业得到了大量投资及政府的支持，这对企业的长远发展具有重要意义。
(2)地域市场的影响。上汽集团位于我国经济中心上海，上海所处地理位置得天独厚，经济、文化的快速发展使它的市场潜力巨大，而且不论是选择向国际市场发展，还是通过国际品牌进军国内市场，上海都是较优的选择。
1.2.4 上汽集团面临的威胁(T)
面临一些新能源汽车优秀品牌代表的挑战;扩大市场规模比较困难;疫情所造成的市场低迷。
2 上汽集团的战略
上汽集团的发展战略为“电动化、智能网联化、共享化、国际化”的“新四化”战略，具体介绍如下。
在电动化方面，公司完成了产品开发，开始在产品中应用第二代插电混动电驱变速箱;自主研发电动汽车E构架，电轴自主研发进展迅速，在输出功率、功率密度等关键指标上，300型大功率燃料电池电堆和系统已接近国际一流水平，400型燃料电池电堆项目已开始投入研究[4]。
在智能网联方面，上汽集团围绕智能座舱，不断开发智能新技术，为未来智能座舱机的发展提供了全面的解决方案。此外，公司与“移动”“华为”等知名品牌合作，共同建立了“5G智慧交通”示范区。
在共享方面，随着物质生活水平的不断提高，消费者开始追求精神上的便捷，满足方便需求的同时，还要使自身利益最大化，这一理念在汽车行业的共享化中得以充分体现。网约车顺应市场需求，在上海运营以来，其用户订单突破百万;上汽集团提出的“享道出行”战略品牌通过与“环球车享”的合作，强化租赁服务的优势，力争抢占市场。
在国际化方面，上汽集团与印度、埃及合作，先后打造了“上汽印度整车基地”和埃及合资企业，通过与中国友好交际的国家协同发展，整合不同品牌的优势，增强了国际和海外货运能力。
3 上汽集团财务现状
对上汽集团财务能力的分析，主要针对偿债能力指标、发展能力指标、盈利能力指标及营运能力指标进行研究。偿债能力方面主要对资产负债率和流动比率进行分析。其中，资产负债率和流动比率在2018—2020年变化稳定，分别维持在0.64和1.10附近;对于发展能力来说，净利润增长率和总资产增长率具有代表性，而总资产增长率下降最为明显，2018年为8.19，到2019和2020年时减少到0.09、0.05;在盈利能力指标方面，销售净利率和基本每股收益都呈现下降趋势，基本每股收益在2018—2020年分别为3.08、1.78、1.43;营运能力分析的是应收账款周转率和存货周转率，其中应收账款周转率从23.73逐年降低到17.82、13.97，存货周转率从14.13减少到8.48、8.01。受汽车市场和疫情的影响，上汽集团财务能力指标总体呈现逐年递减趋势。此外，上汽集团的销售净利率和净利润增长率总体都处于下降趋势，分别从0.054 5、0.47下降到0.044 1、-0.2。尽管2020年的净利润增长率相比2019年的-0.25有所上升，但是净利润逐年降低。在整个行业形势较差的情况下，上汽集团净利润增长率“回春”的主要原因是疫情得到控制，但是通过比较上汽集团的整体情况我们可以看出，企业战略的有效实施在很大程度上促进了其盈利能力的提升。
4 上汽集团财务体系存在的问题
企业战略对于企业来说是至关重要的，直接影响企业的发展。传统的财务分析已经不能全面地反映战略对企业的影响。
4.1 被传统财务分析体系所限制
上汽集团目前仍然采用传统的财务分析体系，财务分析数据与分析方法、内容都比较单一，而且不能深入地对财务报表和各项目的变动情况进行及时的分析和研究，在一定程度上影响了企业经营过程中战略的制定，也不利于管理者在财务方面开展战略决策。
4.2 信息反馈不及时
上汽集团目前对财务分析方面所做的评价多是平铺直叙的总结，是对公司一段时期的经营成果的总结，这些都无法及时反馈企业需要的财务信息。
4.3 财务分析的内容缺少战略指导
从上述财务分析我们可以看出，上汽集團财务分析的主要内容局限于对财务报表和传统财务指标“四要素”的分析，站在决策经营者的角度，虽然战略的制定影响了企业的发展前景，但是在其财务分析体系上并不能直接体现出来，这就使财务分析在内容上不灵活且缺乏效率。
5 建议与结论
上汽集团可以结合战略与财务指标，运用层次分析法分配定性和定量指标，构建一个新的财务分析研究体系，利用战略对财务的影响，更加全面地分析企业发展状况和趋势。在运用层次分析法构建新财务分析体系时，要注意以企业战略为导向，所选取的定性和定量指标要具有一定的实用性，使该体系能够更加符合实际情况，帮助企业便捷地获得有用的信息(如图1所示)。
参 考 文 献
[1]张洁.基于战略视角的华谊兄弟财务分析体系研究[D].石家庄：河北师范大学，2018.
[2]周优生.战略视角下的广汽集团财务分析[D].厦门：厦门大学，2018.
[3]盖世汽车.上汽集团财报解读[EB/OL].http：//greatauto.cn/Articles/Detail?key=6350&page=，2019-04-02.
[4]上海汽车集团股份有限公司.上海汽车集团股份有限公司2019年年度报告[R].上海：上海汽车集团股份有限公司，2019：7-9.
作者：宋梅
按照《半导体照明节能产业发展意见》，到2015年，将形成上游芯片规模化生产企业3至5家：产业集中度显著提高，拥有自主品牌和较大市场影响力的骨干龙头企业10家左右的格局。
随着LED照明光源共性和关键技术的突破，产业集约化水准大大提高，LED大功率高效照明产品成本逐渐下降。从产品生命周期的成本效益和投资节能率来计算，已达到目前市场的其他形式的节能灯产品。LED高效照明作为技术上先进、经济上可行的节能低碳技术应进入大力提倡和应用阶段。
北京市实施LED照明工程的战略目标
随着世界城市建设发展，照明用电在“十二五”期间将有可能突破100亿度，这给北京照明用电带来巨大压力。若在“十二五”期间解决LED需求侧难题，大面积推行LED光源更新换代，以北京市2009年照明用电75亿度为基数和上限，实现年均节电30%，年均节电量将达22.5亿千瓦时。若按1元/千瓦时电计算，“十二五”期间照明能耗节省开支约112.5亿元。按照目前4元/千瓦时LED投资节能率测算，将释放将近90多亿元的LED市场空间。
要实现世界城市和“三个北京”的建设目标，北京市就要推动照明方式向高新技术方向转化，以世界城市照明应用需求为导向，以机制体制创新为突破口，整体规划，重点突破，逐步推进。
2011年-2013年，可推广和应用LED路灯照明产品13万盏，室内LED照明产品1000万盏。并通过示范工程的实施，推动全市道路、旅游景区、地铁、隧道、地下空间、大型公共建筑等领域照明产品向LED照明转变。并在全市范围内建立充满活力、特色鲜明、规范有序的LED节能服务市场，实现LED高效照明应用工程建设的规范化、常态化、科学化。
到2015年，在全市广泛普及LED高效照明灯具。以北京市2010年照明用电量为基数和上限，实现利用技术节能控制增量，实现“十二五”期间年均节电30%，年均节电量约25亿千瓦时，减少二氧化碳排放250万吨。促进首都北京绿色照明向高新技术方向转化，有力促进“三个北京”和世界城市建设。
政策保障北京市LED照明工程有序实施
要坚持政府引导推广与市场运作相结合，发挥政府在应对气候变化和克服资源环境约束的超前引领作用，遵循市场规则，整合市场力量，通过政府投资、补贴、价格杠杆、合同能源管理等手段，着力推进组织、机制和技术创新，科学有序地促进全市LED照明科技成果转化应用。
一要充分发挥政府主导LED照明工程建设的效能。LED高效照明是节能环保工程，是改善万家灯火的民生工程，也是照亮优美北京、提升现代化城市建设水准的重点工程。政府应当承担改善百姓生活品质和提供公共事务优质服务的责任。当前，首先要尽快制定出具有前瞻性的管理规范：其次用政府公共消费拉动市场消费：三要用政府资金杠杆作用撬动社会资金投入：最后政府主管部门应筹画出台相应的扶持和鼓励政策，及时研究出台LED照明的战略规划，有效配置资源，切实推动全市LED照明工程健康快速可持续发展。
二要建立健全组织机构和开发应用管理制度。LED照明技术在技术研发、推广应用中有别于传统照明，需要统筹安排和专业人士的广泛参与，成立“北京市LED照明工程协调领导小组”势在必行。领导小组主要负责产业扶持政策、发展规划、年度目标的制定和重点专案的实施管理等工作，着重解决需求侧在资金、技术、管理方面遇到的难题。下设办公室，负责实施LED实施过程中的日常事务工作。
三要坚持科学有序的实施步骤。一是在产品使用和具体实施推广前期，应开展LED项目技术可行性论证、市场潜力调研、鼓励政策、责任考核等前期调研。研究设定北京照明用电的基数和上限红线，通过LED高效节能技术实现控制增量。为开展LED推广工作提供科学指导和技术支撑。二是要保障技术在国内外的引领示范作用，特别推荐采用具有自主知识产权，能集中体现我国LED产业原始创新的厂家。对复盖全部产业链，承担“十城万盏”工程，为我国节能减排作出巨大贡献的厂家应为首选：三是各区县应首先在部分社区、大宗用户、各机关事业单位和居民家庭开展试点实施，后开展推广工作。
四要积极采用合同能源管理模式。为降低用能单位节能专案的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性，专案运作适合采用合同能源管理模式。针对党政机关、事业单位、大宗经营用户鼓励采用合同能源模式，并做好与LED照明厂家或LED节能服务商实现对接。例如：北京市首发集团公司正积极研究和采取合同能源管理模式，率先在所辖道路实现LED光源照明，为首都LED亮化工程起到积极示范作用。
五要注意发挥重点示范专案的辐射作用。应在试点工作推进过程中，选择一些照明耗能大、影响较大的单位作为试点，并在政策、技术、资金方面给与一定的支援：对于采用LED的企业给予节能量额度或碳排放额度折算后可以现金补贴。
公司简介:
浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。同时浙江阳光集团已被列为国家300家重点企业及浙江省重点扶持的大企业集团，国家级重合同、守信用单位，唯一集中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国出口免验于一身的企业。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，主要产品有一体化节能灯和T5节能荧光灯，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力，如三基色荧光粉等。
战略分析:
每个公司都有自己的战略规划，公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。公司的竞争战略决定了其竞争行动是否成功，包括满足顾客的行动、对竞争者进攻和防御的行动、对某一时刻市场环境变化的反应、对提高市场地位的主动行动等。每家公司的战略方式都包含了一些必要的行为来与它的自身环境和行业环境相适应，以满足顾客需求，实现自身的高收益，并给社会带来效益。
市场上有五种完全不同的竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略。这五种最基本的竞争战略代表了不同的市场定位，每一种方式包含了完全不同的商业竞争和经营模式。低成本战略是总成本比竞争对手低以获取优势。差异化战略为顾客提供一些区别于竞争对手的具有吸引力的特色产品。最佳价值战略是在相同的价格下为顾客提供更多的价值。集中低成本战略是在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低。集中差异化战略是提供具有吸引利基市场顾客的特色产品。
浙江阳光照明公司选择差异化战略。
一个公司如果想通过差异化战略获得成功，必须认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的，然后，公司根据顾客的期望设计其产品或提供服务，这样它就可以使自己与其它竞争对手区分开来，达到明显的差异化。随着世界经济的不断发展，全球能源消费量不断攀升。化石燃料的大量使用
使得二氧化碳排放量明显加快，导致温室效应。为了改善环境，低碳经济兴起。浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。低碳经济促使白炽灯向节能灯的转换，给企业带来商机，阳光照明公司满足市场需求生产低碳节能灯，并与竞争对手形
成明显差异，创新生产出一些技术水平高的节能系列灯，并开始注意在外形上创意，独特的外观也是其优势。这些都是比其竞争对手领先的，形成了差异化。2000年阳光“T5大功率节能荧光灯及配套灯具”项目获绍兴市科学技术进步一等奖。2004年8月,公司获“节能贡献奖”，这都很好说明了其差异化战略的成功。
不过，差异化战略是要有一定的资金和技术来做支持的，对技术创新和成本控制的要求也显得格外重要，阳光公司也要考虑好这一点。
浙江阳光照明公司同时选择先行者战略。
当存在先行者优势和先行者劣势时，行动的时间选择显得尤为重要。第一个实施战略行动可以获得较高回报的提哦啊见，如： (1)先采取战略有助于建立公司良好的形象，得到好的声誉;(2) 采用新的技术，较早使产品进入分销渠道，可以比竞争者产生绝对的成本领先优势; (3)第一次光顾的顾客会对先行公司具有强烈的忠诚度，愿意多次重复购买它们的产品; (4)先行者可以先发制人，可以为后面紧随的竞争对手制造障碍，让它们的模仿的变得不是那么轻松。先行者的优势越大，就越吸引公司的领导者制定和执行先行者战略。但同时要求先行者必须是一个快速的学习者，在以后的竞争中不断学习，从而保持其优势，而不是在取得先期的领先后就固步自封。我们衡量一个公司的先行战略的效果时，不是简单的看这个公司是否第一个采取某些战略行动，而是它是否第一个去将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，取得规模经济，并获得合理收入，在市场控制犬的战役中让竞争对手永远至少是长时间地落后。
阳光照明公司以“做中国节能照明领跑者”为企业目标，是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平。作为国家级唯一的电光源企业技术中心，产品技术开发和储备国内领先。“创新创业 敬业爱岗 锲而不舍 追求卓越”为企业精神，一直跑在节能灯照明行业的最前方，成功的将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，实现了公司和顾客的双方利益，成功的和竞争对手拉开了距离，成功的做了该行业的先行者，2008年12月3日至4日，阳光获绍兴市首个、中国照明行业首个国家出口免验的企业。这是国家给予出口企业的最高荣誉。
但是阳光照明公司的的做法，很容易被竞争对手模仿，这就要求公司积极创新，不断改进，努力保持领先优势，也许这是对其的一大挑战。
浙江阳光照明公司还坚持战略联盟与合作。
近十几年来，随着世界经济的全球化、技术革命、未利用的机遇、亚欧和拉丁美洲的开放、管制的解除以及私有化，世界各地各行各业的公司都选择了建立战略联盟与合作来完成战略目标，加强其在国内和国际的竞争力。战略联盟与合作对于建立竞争优势和保持技术先进性十分重要。战略联盟是指超过正式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。战略联盟的
价值不在于其协议或交易本身，而在于合作伙伴平息组织摩擦、长期高效的合作以及应付面临的变化。在合作研发、共享技术和技术互补方面的合作会是联盟的成员学到很多，并应用到企业的发展中，促进企业的发展。
从建立起浙江阳光照明公司，就注意与其它企业间的合作，优势互补。2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。开始积极参与国际合作，引进国外先进生产和管理技术，合作同进步。
浙江阳光照明公司还应用垂直一体化战略，主要是向消费者的前向一体化，可以扩展公司的竞争力以及在同一行业中的经营范围。前向一体化战略可以更好的接触客户并提高市场的透明度。阳光照明公司逐渐在各地成立分销中心，如在浙江、广东、福建、上海、江苏、山东、天津、北京、湖南等地设立下属分销中心，负责地方的销售。在扩大生产规模的同时加大了对市场的投入，已经形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销体系，市场占有率居同行业前列，形成了以全国各地二十几家阳光物流营运中心为核心配送，省级经销商为营销主干网络，有效快捷覆盖全国销售服务网络，国内营销体系健全具有丰富的自有品牌国内营销经验。并且在欧洲、美国建立销售中心，在越南、印度建立生产基地并致力于自有品牌的销售，扩大阳光自有品牌的影响，大大促进了其销售。
垂直一体化需要企业有较强的实施能力和技术变革能力，并且需要大量的资金投入，大量调研和推广，这对公司又是一大挑战。
浙江阳光照明公司还紧紧坚持“走出去”和“自有品牌”的战略。其产品不但畅销国内市场，还远销欧洲、南美洲、北美洲、东南亚、南亚及中东等地区，它是我国最早拥有自营进出口权的企业之一，产品已获得美国UL、FCC、欧洲VDE、CE、GS、TUV、加拿大CSA、北欧五国等50多项国际标准认证，并在我国电光源行业中率先通过ISO9001质量保证体系认证、ISO14001环境体系认证和国家节能认证。并积极参与国际合作，2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。公司产品主要采用OEM外销，外销占销售收入比重保持在2/3左右，多年与国际照明巨头飞利浦和欧司朗等合作，是最大的节能灯出口基地，预期2010年公司在全球节能灯销量达到8亿只，占全球市场份额将达到30%-40%。公司自有品牌出口占出口收入的20%，对人民币升值有一定的风险转嫁能力。在走出去的同时，坚持了自有品牌，在各国产生了一定的影响。
浙江阳光照明公司坚持“以人为本”，以科技创新和机制创新为动力，强调技术和质量，强调竞争优势。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力。作为国家级高新技术企业，一直坚持科技兴业方针，积极开展产学研合作。在技术、质量、工艺管理上配备十分全面的过程制品分析检测设备，并有专人全程跟踪记录质量信息。严格按照ISO9001质量保证体系组织生产，对产品的进料、生产工序和成品实行严密的质量检测，以自检、互检和巡检等生产
质检方式提高产品质量。成立了国内一流的电光源检测站，进行严密的试验检测，全方位保障产品的优良品质。 企业以中国第一支H型节能灯的生产者，首开中国节能照明先河三十三年的专业节能照明制造，近年来，企业共开发新产品、新材料200多项，获专利66项，是国内电光源行业获专利最多的企业。企业自行研制、开发的T5大功率节能荧光灯及配套灯具，填补国内空白。企业通过清洁生产审核，获“绿色企业”称号，并通过ISO14001环境体系认证。“阳光牌”紧凑型荧光灯获“中国名牌产品”;室内灯具和荧光灯荣获“中国名牌产品”。公司获“全国守合同重信用企业”、“重点高新技术企业”、国内照明行业首个博士后科研工作站、国内照明行业首家中国出口免验企业。
2008年，企业依托国内照明行业首个国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在取得世界各国50多项国际标准认证的基础上，以中国照明行业国家标准主要制订者之一的身份，继续发挥节能照明在技术上领先的优势，依托核心创新技术，以国家专利产品为先导，大力开发更为新颖、实用的优质节能照明产品。
浙江阳光照明公司其品牌策略以鲜明的诉求主张介入市场，有效实现阳光品牌传播差异的最大化。 创新点是：当每一款节能灯都在宣传节能时，阳光照明则用节能满足消费者对生活的追求、对黑暗的恐惧，促使人们追求光明。但对明亮的追求却消耗着宝贵的能源。光明与节能，真的不可调和?阳光照明与濮存昕共同给出答案：“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。”而这，正是中视金桥的“差异制胜”。
现今照明行业的主流意识仍停留在传统“重渠道，轻品牌”的市场策略上;另一方面，现今阶段照明企业大多尚处于简单的“热情性决策”阶段，广告投放行为明显缺乏有效长期战略支撑，从而导致了2005年到2007年一窝蜂似的投放与其后近乎溃逃似的回落。同时，大量集中于5秒广告模式的投放行为，更证明现今照明企业的市场策略依然没有明确而独立的品牌建设意识，仅仅将广告作为市场销售策略的辅助手段，而非企业品牌长远规划的战略支撑。
作为中国最大的节能灯生产商，且是中国照明行业唯一集 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国出口名牌”、“国家免检”四大国家级质量及品牌荣誉于一身的企业，阳光照明长久以来的沉默导致了阳光企业与“阳光”品牌不相称的脱节。虽然阳光照明的产品占有全世界节能灯产量10%的份额，可是阳光品牌的大众认知度却几乎为零。尽管如此，相对于现今模糊而缺乏焦点的节能灯市场，阳光照明却有着后发而先至的机会优势。
品牌内涵的不确定与诉求针对性的模糊，造成国内品牌大量广告投入的无效化;而国际品牌却又因过于迷信“大品牌”效应，且由于长期驻足高端市场，从而导致市场敏锐度不足。而这，便给了阳光品牌应势而起的机会。 阳光品牌的未来传播主题设定了两个明确标准：一方面即以稳重、大气的成熟姿态来构建阳光品牌“中国第一”的形象内涵;而另一方面则以关注环保、节能等国际化诉求主题，来塑造阳光品牌对社会责任的承担与注重。为了能在国内市场快速树立品牌与知名度，阳光照明决定采用名人代言的形式进行大众传播。不但可以利用人
们对名人的记忆度以增强对阳光品牌的认知，更可以利用名人自身的社会属性来增强阳光品牌的品牌属性。在一系列的市场调查与比对过后，选择了热心公益的著名演员濮存昕。“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。” 阳光，发出了属于自己的声音，向群雄混战的国内节能灯市场宣告：“王者归来”!虽然是商业广告，阳光照明这则创意很有公益广告的氛围，令观众欣赏起来倍感亲切温馨。广告创意的构思十分切题，代言人的选择同样适合展现品牌的节能理念。需要注意的是如何确保观众对品牌的正确记忆，这可能需要企业在其他传播渠道以及终端作呼应和配合，以期做到相得益彰。
评价总结：
通过以上的分析，可以发现战略制定和实施的重要性，正确合适的战略可以引导一个企业快速稳定长期的发展，至关重要。
浙江阳光照明公司，在战略制定上，深入细节，考虑周全，可以说算是比较成功的，它的业绩也充分说明了这一点。但仍存在一些问题，有的战略不是很明确，实施起来也有一定的困难，这都需要其在操作中不断改进，汲取经验教训。相信浙江阳光照明公司，如果能坚持正确的战略，认真实施，不断发现问题，解决问题，一定可以取得更好的发展，我们期待它的新辉煌。
浙江阳光照明公司战略分析
组员:(均08级工商管理4班)
陆梅(20081665)臧晨(20081652)徐大庆(20081643)王志胜(20081634)杨学亮(20081662)庄桂杰(20081654)
岭南学院12级陈德堃12327014
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。下面结合价值链具体说说强生公司(Johnson&Johnson)的企业社会责任战略。
基础活动
物流管理：
原料采购与贮存方面，各地拥有严格的质检系统，有效控制和检测原料的安全性，为消费者负责;物流方面，强生公司旗下具有全球运输专业公司——强生营销和物流有限公司，并一直致力于减少承运商的数量来实现效率和效益的统一。
运作：
强生公司奉行分权=创造力=生产力的原则，保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发。运作管理过程公平、高效、透明。
营销：
强生公司持有四条基本的营销理念：诚信经营、以人为本、对顾客负责和对环境负责;强生公司商业性的广告宣传注重提供准确的产品信息;定期制作公益广告，在提升品牌知名度的同时投身公益。
售后服务：
强生公司具有完善的售后服务体系;强生(中国)有限公司在全国近30个城市设有办事处，向广大用户提供优质产品和优质服务;公司还设有健康教育咨询部，为消费者提供免费保健指导。
支持性活动
采购：
原料与配料被采用之前，强生都会聘请药理专家和实验室分析员进行彻底的评估以确保原料采购的安全;会充分考虑供应商所处法律和文化环境的差异，也考虑国际社会对原料卫生质量水平的期望，建立相应的供应商责任标准;建立供应商成长阶梯项目。 技术开发：
强生申请的专利数量逐年递增，并依托母国科技水平，把部分研究开发工作扩展到全世界;建立技术开发新战略。可以概括为：“科研靠自力更生与借鸡下蛋”和“创新不怕出丑和失败”以及“因特网是工具不是目的”三个战略;强生重视对研发费用的投入。每年都会把10%以上的资金投入到研发费用上。
人力资源管理：
基于网络平台，建立全球的招聘模式，增加了员工在职业发展方面的自主性和选择度，为员工提供了更丰富多元的职业发展平台。建立员工培训和职业发展机制。为员工提供有关个人、团队、组织和领导力等不同层面的在职培训和指导，还有完善的网络学习系统;关爱员工工作生活及其家庭。内部建立员工咨询辅导项目、个人健康评估项目、办公场所健康项目和健身服务等提供全方位的关爱计划。
公司的基础业务：
着眼于长远考虑，建立强生可持续发展战略。强生内部拥有长期战略发展规划机构，会根据公司的发展，制定5和10年期的发展战略，并会在每两年对战略发展规划进行调整、修改，以适应公司的不断发展。
公司企业战略规划
———SWOT分析法
一、企业背景：
热力西疆(以下简称西疆)，位于中国西部的飞行器公司，成立仅一年，各种基础设施基本完善，领导及职员充满热情，面临这巨大的竞争压力，企业正在努力完善，增加生存能力。现在用SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对热力西疆公司未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
二、热力西疆的优势
自热力西疆公司成立一年以内，公司处于稳步发展，虽与对手规模相当，但热力西疆公司仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在人员储备，服务质量，研发机构，完善竞争体制方面：
1、西疆公司在发展过程中 培养了和储备了一大批了解本地市场，熟悉飞行器设备的管理和技术的能力较高的管理和专业技术人才。同时西疆公司还积累了大量丰富的的运营管理经验，拥有良好的运营技能和较为完善的服务系统
2、西疆公司日趋完善的服务质量，公司刚成立不久，决策管理层与员工职员充满热情，顾客是上帝不在是一句口号，完善的反馈制度最大限度的方便用户;西疆还成立了服务热线，便于客户咨询投诉等，建立了良好的互动服务。
3、研发方面西疆公司具有优秀的研发人员，致力于新产品研发，掌握核心技术占领市场，扩大规模。
4、完善的竞争体制，西疆公司在成立初期就已制定了完善的竞争体制，内部竞争将形成公司的绝对优势，通过竞争的形式，使员工充满动力，提高服务态度，升级产品品质。
三、热力西疆的劣势
热力西疆公司具有一定的发展劣势，但优势劣势是并存的。由于公司成立不久，还未形成规模效益，与竞争对手规模相当，而且一定情况下，优势可能会转化为劣势。西疆公司虽然拥有大量人才储备，但缺乏人力资源开发管理，人文环境建设以及适应市场制度环境。虽然西疆公司具有一定优势，但是缺乏资源运作优势，资金不足，缺乏资金优势，一旦不慎，优势可能会变成劣势。劣势主要便现在：
1、企业领导层现在只能关注眼前的战术和策略，就当前生产规模进行决策，
缺乏长远的战略，无法统观大局;企业缺乏应变复杂性环境的策略，缺乏多样性策划人才。
2、企业内部创新与发展矛盾，内部创新需要大量资金，反复试验，但企业发展则需要形成节约经济，降低成本以参加全球化竞争优势。
3、企业的基础设施与现有产品无法形成特色服务，虽然西疆公司拥有完善的服务设施，但生产产品不具特色，不能满足所有客户的需求，无法大范围占领市场，而且可能面临现有客户流失。
四、热力西疆的机会
自我国建国以来，发展迅猛，航天事业如日中天，飞行器发展提供了前所未有的发展机遇。同时也为企业提供了巨大的机会，主要表现为：
1、国家经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为西疆提供了更大的发展空间。据有关数据显示，我国从1999年到2005年，六年时间，六艘飞船，六次飞跃，我国载人航天的速度和效率，令世界称奇，令亿万中国人民备受鼓舞、倍感自豪。 所以企业具有巨大的内需拉动。
2、企业法律法规不断健全完善，将进入依法管理的阶段，为企业创造了公平、有序的竞争环境，是企业健康有序发展。
3、市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进飞行器产业借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。
五、热力西疆的威胁
机会与威胁并存。任何事件的影响都是相对的，西疆在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：为了发展潜在客户，扩大规模，企业需要把格局由简单转向多元。
1、在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。国际资本竞争压力也将逐步增大。国外飞行器商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。
2、高端技术人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引高端技术人才，造成人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到飞行器生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是西疆必须正视的一个问题。
六、西疆公司SWOT分析表格
七、规划总结
1、短期目标
(1)着力于研发生产
(2)开发市场，发觉潜在用户
(3)适当扩大生产线
(4)寻找最佳原材料供货商，降低成本，提高利润
(5)寻找培养高科技人才
2、长期目标
(1)逐步扩大企业规模
(2)整合信息，收购兼并竞争对手
(3)商品逐渐发展并占领国际市场，开发核心技术
(4)弱化生产能力，实现产品外包
(5)打造国际知名品牌
企业战略分析
北京探路者户外用品股份有限公司
西南民族大学
刘朝鹏
北京探路者户外用品股份有限公司简介
北京探路者户外用品股份有限公司，是一家专业从事户外用品研发、设计、生产与销售的高新技术企业。2008年，探路者建成了中国户外用品业规模最大、创新能力最强的研发中心，设计的三项产品荣获国内最具权威性的工业设计大奖“红星奖”。其营销网络遍布全国133个大中城市，标准化门店达400余家，目标消费群体第一提及率和顶级商场入驻率均居行业第一 。公司是中国最大的户外用品企业，市场销售量和市场占有率排名第一，拥有自主知识产权的驰名商标“探路者”，也是销售量前三名中唯一的民族品牌。公司以“周全的户外保护”为品牌基础，广泛采用新材料、新技术、新工艺，不断推出功能性强、款式新颖、品质可靠的户外用品。产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列，包括冲锋衣、滑雪装、速干服、登山鞋、徒步鞋、背包、帐篷、睡袋、登山杖、折叠桌椅、野炊露营用具等。[1]
问题(1)、根据资料简要总结该公司过去面临的宏观环境的变化情况
1、政治法律因素
(1)产业政策的有利支持
国家发展和改革委员会颁布的《纺织工业“十一五”发展纲要》指出：需培育具有国际影响力的原创品牌，实施品牌战略应当是稳定低端产品市场、开拓中端产品市场，突破高端产品市场。要建立并完善知识产权和品牌保护机制，加强纺织品自主品牌建设的力度，强化企业品牌意识，吸纳国际化的设计人才，提高产品设计能力，加大行业在产品设计、市场拓展和广告宣传方面的投入力度，鼓励支持企业积极开展境内外商标注册，进行国际通行的质量管理体系、环境管理体系认证，鼓励纺织各行业、重点区域强化行业品牌、区域品牌建设，重点支持和培育一批在品牌设计、技术研发、市场营销网络建设方面的优势企业，建立和扩大国际营销渠道，提高我国自主品牌的国际竞争力。公司无论从行业属性的角度还是从民族品牌品牌发展的角度来看都符合国家优先鼓励发展的范畴。[2]
2、国家鼓励企业自主创新，大单开发实践。
3、国家鼓励企业积极引进外资。
2、经济因素
2010年3月5日第十一届全国人民代表大会第三次会议上，温家宝总理代表国务院向大会作政府工作报告，其中指出：“要继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持政策的连续性和稳定性，根据新形势新情况不断提高政策的针对性和灵活性，把握好政策实施的力度、节奏和重点。”目前全球金融危机的影响正在逐步消退，我国的宏观经济环境整体向好。
户外用品行业在我国是一个新兴行业。受益于GDP的高速增长、城乡居民消费能力逐步提升、城镇化进程和消费升级，户外运动这种积极健康生活方式在我国呈现出高速成长的趋势，正处于快速发展初期。根据中国纺织品商业协会户外用品分会(COCA)的统计，从2000年到2008年中国的户外用品市场零售总额以年均48.9%的速度增长，保持着持续快速发展的态势。[3]
3、社会人文因素
近几年，随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高，户外用品的消费量和消费水平也不断提高，呈现出多样化、品牌化等特色。
我国国土面积960余万平方公里，是世界上面积第三大的国家。国土地形复杂多变，有四大高原、四大盆地、四大海域、三大平原，国土星河密布，湖泊岛屿众多，更有长江、黄河世界前五大河流之二纵贯东西，以及世界屋脊珠穆朗玛峰巍峨高耸;辽阔的国土也带来了热带、亚热带、温带、寒带等多样的气候;此外，民族众多，各民族的生活习惯、民族文化丰富多彩;更兼五千年悠久文明史，为妩媚动人、多姿多彩的大好河山增添文化和历史气息。
所有的这些因素都使中国成为一个户外运动大国、旅游大国。从平原到山地，从森林到沙漠，从雪山到湖泊，各式各样的户外运动资源可以利用和开发。在户外旅游活动蓬勃发展的背后，就是户外用品行业无限的商机。
4、技术因素 户外用品虽然和体育用品、休闲用品有着异曲同工之妙，但户外用品与二者的区别恰恰在技术上。户外用品属于高档休闲运动，它所要求的环境和参与人的特殊性决定了它的产品性能必定与众不同。比如登山、滑雪等这些户外运动都极具危险性，它不仅要求人们的灵敏性和专业性，更要求产品的性能要过硬，并更加具有专业质量，在技术上决定了户外用品它更比一般的休闲体育用品在技术上高性能和高专业。
户外用品具备一定的专业化技术，就必须在材料和创新上下功夫，这些都要求企业具有高超的研发设计和创新能力，也需要各类专业技术人才，所以，要进入这个行业，门槛具有一定高度，也因此对进入的新企业形成壁垒。
问题(2)、根据资料简要总结该公司过去面临的业务行业环境的变化情况;
1、潜在进入者的威胁
户外用品高端市场有着较高的进入壁垒，国际知名品牌如乐斯菲斯、哥伦比亚、奥索卡正稳坐着高端市场，他们在品牌设计、营销开发、体育资源等方面都早已形成自己的独特优势，一般潜入者难以攻破其壁垒。
在中端市场上，品牌则较为多，品牌之间差异化不明显，对专利保护意识不够强，其它企业可以通过优厚的资金和大量的宣传轻易攻破其门槛。
综上所述，探路者虽然拥有其它低端产品不易攻入的优势，如占据中国户外品牌领先地位，拥有国内最大规模的研发中心等。但目前上尚宜与哥伦比亚、乐斯菲斯 这样的高端国际品牌直接竞争。
2、现有竞争者之间的竞争程度
现在中国户外市场正在由群雄逐鹿时代向胜者为王的时代过渡。下一个十年中国户外行业将随着市场的发展逐步走向成熟而进入强者恒强的时代。在以品牌为核心竞争力的行业特征下，新兴品牌在中国市场培育和渠道建设上已不具备先机优势。公司在过去的十年里已经渡过品牌初创期，在中国户外用品市场导入阶段已树立了良好的品牌形象，为强者恒强做好了准备。
目前国内户外用品市场上国内品牌和国际品牌众多，据 COCA 的统计，截止2008年12月31日，国内共有415个品牌，其中国内品牌151个，国外品牌264个，活跃品牌 270 个，其中 95 个是本土品牌，国外品牌 175 个。近几年国外品牌纷纷看好中国的户外用品市场并大举进入，加剧了行业竞争的激烈程度。另一方面，越来越多的市场份额被大品牌占据，行业内呈现强者越强，弱者越弱的竞争态势。据COCA公布的数据，2008年全国415个品牌中，仅有6个品牌的年出货额大于1亿，该6个品牌的出货额合计为11.2亿元，占2008年全年出货总额的51.38%。
哥伦比亚(Columbia)、乐斯菲斯(The North Face)、奥索卡(Ozark)等品牌在产品线、市场占有率等几个方面跟“探路者”品牌较为接近，是公司的主要竞争对手。
根据国家统计局下属的中国行业企业信息发布中心对 2008 全国户外品牌调查汇总结果，按销售量计算，“探路者”品牌市场占有率为行业首位，按照销售额计算，“探路者”品牌市场占有率排名行业第二位。[4]
3、替代品的威胁
户外用品的高端市场注重产品的专业化、差异化及技术含量，因而能够替代的产品较难找。在中低端市场，户外服装和休闲服比较雷同，难以区别，没有专业化区别，加之目前户外行业产品尚没有行业标准，仅以价格来作为首选，而休闲服相对价格便宜，所以就比较容易替代户外服装。
4、购买商的讨价还价能力
户外用品市场最能体现消费者行为能力的就是高端市场，因为户外用品更能体现品牌的形象和文化，而高端市场的产品正是品牌形象和文化的最好体现，在高端市场上，品牌同质化形象较少，以专业和时尚化为主，所以消费者一般不以价格作为参考标准之一，买方的议价能力属于中等。
5、供应商的讨价还价能力
目前，探路者已经建立供应商评估和退出机制，形成供应商优胜劣汰的良性循环机制。对供应商的选择有多种途径，从保证质量以及交货时间上都得到了保障，所以，供应商的议价能力较弱。[5] 问题(3)、根据资料简要说明该公司内部的价值活动;
(一)营销网络
公司在店铺数量及规模上远超过主要竞争对手，为未来进一步扩大市场份额打下了坚实基础。截止2009年6月30日，公司在全国(除台湾省，香港和澳门特别行政区以外的 31 个省、自治区和直辖市的 133 个大中城市)拥有直营店和加盟店共计 430 家，其中加盟店 382 家，直营店 48 家。自 2006 年至 2008 年，公司全国店铺数量的年复合增长率为 52.74%，其中直营店的年复合增长率为39.03%，加盟店的年复合增长率为54.85%。
(三)研发设计
公司的研发设计中心为国内户外用品企业规模最大，创新能力最强的产品研发设计中心之一，拥有 34 名专业技术和设计人才，人员配置合理，岗位设置齐全。34 名专业人员中大多数是户外运动的爱好者，对市场感知度较高、对流行时尚触觉敏锐、创新能力强、能充分理解目标消费群体需求。公司设计能力不断增强，自主设计的产品数量稳步上升，2008年、2007年和2006年研发的新品数量分别为444件、368件和272件。公司有多项自主研发设计产品获取了中国创新设计红星奖等奖项。
(四)供应链整合管理能力
公司目前已经形成了一套系统的供应链管理体系。公司从产品原材料厂商最上游环节抓起，建立《原材料供应商备忘录》并定期更新，向产品生产商推荐，以保证公司能有最优价格和质量的原材料供应。同时在委托加工生产阶段，公司还建立有产品供应商拓展流程和《合格生产商名录》以保证公司产品能保质保量地供应市场。在销售终端方面，对加盟商从审批流程到店铺开设都有一套深具特色的流程和规章制度。公司在各个部分运营的衔接协调上也积累了丰富的经验，并能对快速变化的市场行情作出反应。
(五)丰富的店铺拓展和管理
经过十余年的发展，公司积累了丰富实用的店铺拓展经验，形成一整套较成熟完善的店面拓展机制和流程，包括市场分析、店铺选址、租赁与购置、工程装修、道具研发设计、结算体系等各环节的规章制度体系。在培养出兼备灵敏的市场嗅觉和勤恳务实作风的店铺拓展人才的同时，也积累了丰厚的店铺管理经验，形成较为完善的店铺管理制度，确保了店铺操作和管理的规范化。
(六)管理团队
公司的核心管理团队均长期从事户外用品行业及相关行业，其中董事长兼总经理盛发强先生、董事兼常务副总经理蒋中富先生均有超过 10 年的本行业运营管理经验，对野外环境下的户外用品有着深刻的体验和认知。公司核心管理层保持了开放性的管理思维，在企业发展的不同阶段，引入相适应的管理人才，8名高管层管理人员分别具有丰富的创业发展、世界500强跨国企业、上市公司、海外留学等经验。相关工作经历均在十年以上，年龄处在35-40岁之间，正处于年富力强的阶段。同时公司通过高级管理人员及核心业务骨干直接持有公司的股份的方式，激励公司经营管理团队努力提升经营业绩，为公司的持续发展提供了保障。[6]
问题(4)、根据资料了解该公司过去的战略，总体描述是什么;
总的来说探路者公司以品牌战略为主，多元化战略与差异化战略较不明显，缺少文化战略。
探路者公司以“打造卓越品牌，分享户外阳光生活”为使命，将品牌定位为“追求科技创新，为勇敢进取的人提供安全舒适的户外运动装备”。品牌战略的成功实施帮助探路者公司在中国市场竞争如此激烈的大环境下仍然能够拥有较高的市场占有率，成为中国民族企业中的佼佼者。
公司将两新品牌分别覆盖城市网购和二三四线消费群体，关注到不同层次的需求，公司新增一户外休闲子品牌覆盖二三四线城市的线下消费者。在国内网购快速增长的大背景下，公司建立全新网络品牌抓住城市网购消费群体。
通过新品牌抓住网购和三四线消费者，在不损害探路者品牌中高端形象的前提下，扩大受众，加快了公司销售收入的增长。
问题(5)、试着结合企业外部环境分析框架和内部环境诊断框架评价该公司的战略。
从探路者目前所具备的的内部优势和外部机会来看，探路者公司品牌战略的实施是完全正确的，品牌战略是探路者公司能够在市场激烈竞争中取得胜利的关键。然而单一的品牌战略也暴露出了探路者公司存在的许多问题。
(1)规模较小
虽然公司居于内资户外用品企业的翘楚地位，但公司目前的资产规模较小，公司经营规模和资本实力与国际户外用品运营巨头相比还有较大的差距，面临较大竞争压力。根据哥伦比亚(Columbia)网站上披露的信息，截止2008年12月 31日哥伦比亚资产总额为114,823.60万美元，2008营业收入为131,783.50 万美元。同期公司的资产总额为16,418.26万元，营业收入为 21,201.66万元。因此，拓展融资渠道，加强管理能力，做强做大，提升抗风险能力是探路者发展的必由之路。
(2)终端店铺数量和质量尚需进一步提高
公司目前主要通过加盟商的人力和财力拓展营销网络。但由于各地加盟商的管理能力和资金实力参差不齐，难于确保所有加盟商借助自身力量获得长期高速成长的优质店铺资源。同时，加盟商与公司同步发展的能力及其稳定性也会影响品牌的高速稳定发展。为适应未来业务发展的需要，公司的直营店铺需精细化发展，营销网络的稳定性尚需提高。
(3)信息管理系统跟不上业务发展的需要
信息管理系统落后是现在整个户外用品行业的现状，公司也不例外，虽然现在初步引进了ERP管理系统，但尚没有覆盖全部运营流程和所有零售终端。部分店铺的销售记录还依靠手工，这样的信息系统很难应对快速变化的市场行情，不利于捕捉顾客需求信息和快速补货，与国外竞争对手存在较大的差距。
(4) 产品差异化不够明显
由于户外服装一般不适用于春夏，所以不易做到差异化。户外品牌越来越注重功能，这些都是国内品牌与国外品牌的差距所在。企业品牌定位仍然属于中低高档之间，不排除被替代的可能。 (5)产品较为单一，缺少多样化战略 (6)企业发展凝聚力不强，缺少文化战略
因此，探路者应该利用其品牌优势、技术创新能力优势、产品管理能力优势、市场地位优势、营销能力优势，集合产业政策、国内经济发展的机遇，实行一体化战略。同时公司应利用户外运动的多样性，以及不同地区人们的习惯、气候条件等，划分不同的市场领域，实施多样化战略。公司应该通过其内部的管理方式改变、信息传递的及时性、交叉性，建立起其特有的、符合其战略发展需要的企业文化，加强企业的凝聚力，避免家族企业经营而带来的不良影响。作为先进的民族企业，在品牌中注入民族文化也可以帮助企业提升凝聚力。[7]同时探路者应该充分利用行业政策优势，加强产品差异化的研究。
参考文献
1、北京探路者户外用品股份有限公司官方网http:///
2、纺织工业“十一五”发展纲要
3、2009-2012中国户外用品行业投资前景与分析报告，中国纺织协会，2012
4、北京探路者户外用品股份有限公司2008年年报
5、余迎丽，北京探路者户外用品股份有限公司发展战略研究 2012-10-15
6、北京探路者户外用品股份有限公司招股说明书
7、黄玉.给品牌注入民族文化。时代经贸2011(04)
(深度长文)
主编手记 中国人常言：知彼知己，百战不殆，课堂君自诩为照明界一员，但从未深度了解过照明产品在全国各大城市及区域分布状况、照明企业性质以及发展要点、行业产品构成情况。一是无此方面的权威报告，无从查证;另一方面则是缺乏数据和分析，片面且枯燥。
作为中国照明电器协会副秘书长的温其东老师，前些日子受课堂君邀请解读行业，结果着实令课堂君惊喜万分，长达14000字的解析，包含行业情况、行业发展趋势及热点问题、发展应对之策、企业竞争力分析四大方面，其中不乏干货数据、忠实建议和行业对比。内容详实，可读性强，实为一篇好文!目录产业概况篇1产业分布我国照明电器生产企业主要分布在东南沿海的江浙闽粤沪等省市，即长三角、珠三角、闽三角三个区域。而近年来由于土地、人工、物流等生产成本上升，产业转移需求和地方政策导向等因素，部分企业开始向中西部地区转移，如江西、安徽等地，预计未来还会延续这种趋势。2企业特点国内生产企业主要呈现以下特点：数量众多、规模偏小、民营为主。1数量众多
据不完全统计，全国照明电器生产企业超过2万家。近年来由于LED照明的快速发展，相当数量的LED上游芯片企业、中游封装企业、家电企业、电子企业乃至其他行业企业纷纷涌入LED照明应用领域，使得企业队伍进一步扩大。2规模偏小
企业规模偏小，产业集中度较低是我国照明电器行业的突出特点，目前国内规模最大的照明企业年销售额约为 40亿元人民币，年销售额超过 20亿 的企业也屈指可数，行业前 10 大照明企业的总销售额占全行业销售额的比例不到5%。其他大量存在的是中小规模的生产企业。3民营为主 目前国内绝大多数照明电器生产企业都为民营企业，另外还有一些外商独资企业、中外合资企业和中外合作企业。国有企业已经难觅其踪，仅有个别企业因种种原因还具有国资背景，如佛山照明、国星光电、飞乐音响、厦门通士达、高新经纬、中电熊猫等等。3产品构成①热辐射光源
白炽灯 ▼伴随全球逐步淘汰白炽灯大趋势的影响，白炽灯的产量和出口量今年来都呈现下降的趋势。特别是大功率白炽灯，下降幅度较大。国内将自 2016 年10月1日起禁止进口和销售 15 瓦及以上普通照明用白炽灯。
卤素灯 ▼
由于卤素灯优良的光色品质和相对白炽灯的高效，使其在欧美国家深受消费者欢迎，这也是由上述地区的消费习惯所决定的;虽然也受到LED照明产品的影响，但是各类传统照明产品中下行最迟，也是下行较为平缓的。 ②气体放电光源
荧光灯 ▼
自2008年国家发改委和财政部组织的政府财政补贴高效照明产品推广项目开始实施，紧凑型荧光灯和直管荧光灯都得到了长足的发展，荧光灯总量已大大超过白炽灯。但近几年受市场上LED照明产品性价比不断提升的直接冲击，荧光灯产品自2013年起已度过其黄金时期，进入逐年下降的通道。
HID ▼
高压汞灯和白炽灯情况类似，属于低效照明产品的逐步淘汰过程，而高压钠灯近三年开始处于逐年下降趋势，而金属卤化物灯的各个应用领域受到LED照明产品的冲击更为直接，下降幅度比较明显，其中尤以陶瓷金卤灯为甚。 ③固态光源
LED 照明 ▼
已向普通照明各个领域逐渐推广，其价格在快速下降的同时，可靠性和性能也在不断提升，是目前市场上最重要的产品。性价比的提升使得 LED 照明产品在市场上逐步蚕食传统照明产品的原有份额。
目前虽然市场主力依然还是光源替代类产品( Retrofit )，如 LED 球泡、LED 灯管、射灯、PAR 灯以及目前市场上火热的灯丝灯等。另外如平板灯、吸顶灯、高棚灯等一体化产品发展迅速。未来将会逐渐向全面一体化灯具结合智能家居的方向发展。
OLED 照明 ▼虽然近年来技术也得到长足进步，但和 LED 相比，性能的提升速度还是太慢了，价格也着实昂贵，面光源的应用范围也相对狭窄，技术门槛较高。国内第一有机、维信诺和京东方等企业一直在跟进;而 LG 、三星、 AYI 和住友化学等国际著名厂商在 OLED 方面走在前列。 ④灯具
无论是固定式灯具(含嵌入式灯具)还是可移式灯具，都是近几年整个行业增长的推动力;玻璃件、金属件和塑料件等灯具零配件也都在以较高增速在发展。LED 照明进入普通照明领域后使得光源与灯具的界限愈发模糊，结合智能控制的一体化功能类灯具产品将是未来市场主力，而装饰类灯具转型将需要一个过程。产销情况综述篇2015 年在整体经济增速放缓的形势下，我国照明行业整体销售额约为 5600亿人民币，增幅不到8%，还是跑赢了GDP增速;出口额为450亿美元，同比增长8.3%。总体来看，全行业销售额虽然还在增长，但和前几年相比，增速明显放缓，已从之前的高速增长转变为目前的平稳增长。(见表一)我国照明行业目前正处于转型升级阶段。由于近年来 LED 照明产品的技术逐渐成熟，成本又有较大幅度的下降，此消彼长使得传统照明产品的产量逐年下降。去年我国传统照明的主要产品白炽灯、卤素灯、荧光灯和 HID 灯均有不同程度的下降。 出口整体情况
近年来，除了受2009年席卷全球的金融危机影响之外，其他年份我国照明产品出口一直维持了持续快速地增长。但整体来看，由于全球市场需求萎缩以及近年快速发展导致的基数增大，使得增幅不断放缓。(见表二)首先看2015年，全行业出口为增幅8.3%，多年来首次跌破两位数。特别是几乎所有品类的传统照明产品出口量进一步下滑，行业出口增长的驱动力主要来自于 LED 照明产品和灯具产品的增长。同时相比前几年此两类产品的高速增长，其增长形势已疲态尽显。(见表三) (1)2015年
2016年上半年形势则更为严峻，几乎所有品类的照明产品都是负增长，包括此前一直是增长动力的 LED 照明产品和灯具产品，都体现出不同程度的下滑。尤其一直表现突出的固定式灯具和可移式灯具，上半年称得上是暴跌;LED 照明产品则首次出现负增长。因此，2016年上半年整个出口额下滑14%也就不足为奇了。(见表四) (2)2016年上半年重点产品出口情况
LED照明产品
LED照明产品近年来随着产业链各端技术日新月异的进步，性价比进一步提升，迎来了快速的增长，但从上表可以看出，需求萎缩，基数增大等客观原因使然，LED照明产品增幅呈放缓增长之势。(见表五)下表列出2015年中国 LED 照明产品出口国家和地区前10位。除了同属金砖国家的巴西和印度，其他均为发达经济体，体现了发达国家和快速发展国家对 LED 照明产品具有更高的需求;另一方面，LED 照明产品对大部分国家和地区出口都有较为明显的增长，体现出在全球经济环境不景气的情况下，LED 照明产品仍具有较强的国际市场前景。
和传统照明时代一样，美国依然作为我国 LED 照明产品出口头号目的国的地位不可动摇且遥遥领先;香港的地位主要是转口;巴西和印度两个金砖国家增长势头迅猛，去年双双跻身前十;(见表六)
此外值得一提的是，同为金砖国家的俄罗斯在2013-2014年依托黑龙江边贸发展迅速的 LED 照明市场，因其在乌克兰问题受到西方国家经济制裁，油价走低，卢布贬值等因素的影响，经济低迷，需求萎缩，从而极大地影响了 LED 照明出口。
2015年，俄罗斯从2014年高居“榜眼”之位滑落到二十名开外。 而2015年开始，马来西亚、新加坡、越南等东南亚市场日渐活跃起来，在 LED 照明出口目的国中表现抢眼。这也是 LED 照明产品性价比不断提升的结果，进而开发了相当数量的发展中国家市场潜力。(见表七) 灯具产品出口情况
2015年全年灯具的出口额达到352亿美元，同比增长14.4%。(见表八) 其中：
固定式灯具(税号94051000)出口 85.56亿美元，增幅5.09%，出口价格相对稳定;可移式灯具(税号94052000)出口 42.76亿美元，增幅达到 31.91%;圣诞灯(税号94053000)出口 17.94亿美元，增幅7.36%;室外灯具(税号94054090)出口约 40.89亿;各类灯具产品增幅比2014年已有大幅下降，增长的主要驱动力也是来自LED灯具。 这也是由于 LED 灯具性价比不断提升的结果。
灯具配件方面，2014年几类产品出口都有大幅下降，但2015年都维持了一定的增长。其中玻璃零件3.7亿美元，同比增长6.96%;塑料零件3.4亿美元，同比增长31.58%;其他材料零件21.7亿美元，同比增长15.96%。 内销概况
国内销售要重点提到的是，灯具专业市场，这也是我国所特有的一种照明产品集散模式，也是一个主要的照明产品销售形式。
国内具有辐射能力的主要灯具专业市场为：
(1)东北区域-沈阳-张士灯具城(中国东北灯具第一城)(2)华北区域-临沂-临沂灯具城(3)华东区域-常州-邹区三大灯具城(中国灯具城)(4)中部区域-郑州-华丰灯饰界(5)华南区域-中山-古镇镇(中国灯饰之都)(6)西南区域-成都-金府灯具商圈(中国西南灯具第一城)
总体而言，国内灯具市场总体经营状况相对比较严峻，虽然大部分现存灯具市场的空置率较低，但相当数量的商铺月租金呈下降趋势，生意和人气均不及往年。 灯具专业市场模式面临的挑战主要有：
来自新建灯城的冲击
近年来，随着经济建设的快速发展和人民生活水平的不断提高，终端用户对灯具需求的增长和外来资金的进入使得各地都新建了灯城。诸如在“中国灯饰之都”中山古镇，由于其作为国内灯具生产、销售和物流中心的地位，近年来在其周边如雨后春笋般涌现出了多个大型灯具市场。
包括广州番禺、佛山南海、中山小榄、江门外海等，目前来看发展都不甚理想。古镇其本身就拥有全国最集中的灯具市场群，在不到50平方公里的行政区域内已建成和在建的灯具市场就超过30个，包括30万平米以上的星光联盟和华艺广场，还有80万平米的“巨无霸”——利和广场。即便是在照明产业及配套环境并不发达的江西，近年也有武宁、万载、新干、赣州等多地兴建了体量庞大的灯具市场。
在经济形势趋弱的环境下，这么多的新灯具市场开设，相应的市场需求并没有大幅度增长，使得供过于求，竞争加剧，导致的结果就是老灯具市场业务萎缩，新灯具市场招商困难。 来自泛家居产业的冲击
灯具市场目前存在两个发展方向：
一种是涵盖整个照明产业链的专业化灯具市场或灯具城连锁机构;另一种就是集家具、灯具、陶瓷、地板等“一站式”泛家居产业的城市家具市场综合体。主要以红星美凯龙、居然之家等为代表。很多新建灯具市场实际上也是商贸综合体的一部分。
泛家居产业对传统的灯具市场影响体现在其一站式购齐的便利特点势必会分流一部分时间有限，喜好便利的终端用户。另一方面，泛家居综合体也在不断扩充体量，兼并传统灯具市场的资源。泛家居巨头的介入，使得竞争环境更为激烈，势必对原有灯具市场业务格局产生重要影响。
来自电子商务的冲击
近年来，电子商务的发展已渗透到普通生活领域的方方面面，灯具产品也不例外，而相对受到电子商务冲击最大的则是灯具零售业，尤其以标准品为首当其冲。诸如淘宝、天猫、京东、苏宁易购等成熟的电子商务平台上，照明产品的销售已具有相当规模，而且发展势头迅猛。另外，由于照明厂商间的竞争也十分激烈，很多厂家为了扩展渠道，也在进行产品的线上直销，这也对同在流通领域的商户业务带来不小冲击。 总之，在店里挂着灯就能赚钱的坐商时代已经一去不复返了;而行商甚至跪商也无法抵御低迷的市场环境;国内市场也正处于大浪淘沙的痛苦整合时期。 综述
总体而言，整个照明电器行业正处于艰苦的转型时期。 主要原因是：
一方面由于经济大环境整体低迷，宏观经济增速放缓，实体经济调整，房地产市场不景气，直接或间接影响了零售渠道，需求萎缩进而影响批发渠道;政府大中型工程减少，楼堂馆所建设受限，都直接影响了工程渠道的销售。外销方面则受困于国际市场需求萎缩和汇率变化等因素。
另一方面由于行业大环境形势恶劣，厂商数量众多，导致竞争加剧。全行业存在产能过剩，恶意竞争等问题。不得不知的行业发展趋势及热点问题产业趋势我国照明电器行业正处于产业转型时期。在未来相当长的一段时间，传统照明产品将与LED照明产品在市场上并存，但LED照明产品所占份额将逐年增长。但这是个循序渐进的，此消彼长的过程，而不是一蹴而就的爆发式增长。整个照明市场环境也趋于理性，将由早先的政府推动型向市场拉动型转变。 企业趋势及热点
1、中上游芯片封装企业
大者恒大
▼在规模致胜的中上游产业中，预测未来国内上游的外延芯片企业通过兼并重组和自然淘汰仅剩十家左右;国内中游封装情况类似，低产能将导致高成本，小规模企业将无以生存，余二十家左右;从表九中可以看出，仅就照明用LED封装器件来说，国内封装企业增长态势强劲，这也和国内照明应用企业数量庞大不无关系。
新兴技术
▼无论是之前的高压 HV、交流AC技术等，还是目前的 CSP、DOB 技术等，抑或是未来的 UV、量子点技术等，一味地提升器件的光效已不是目的，因为 LED 发展到当今这个地步，光效已不是大问题，而专注于提升产品的色彩饱和度、色彩还原度等光色性能指标，进而提升整个系统的性价比才是方向。
蓝海市场
▼目前来讲，照明流通品领域惨烈的价格竞争使得很多通用照明市场已成为红海，而汽车照明、手机闪光灯、体育场馆照明、博物馆照明及农业照明，乃至光无线通信LIFI都是下一步各路厂商更为关注的蓝海。
2、下游照明应用企业
兼并重组
▼表十：近三年照明行业相关较具影响力的并购案例时间收购方被收购方备注2012.12德豪润达雷士照明13.43亿人民币相对控股20.05%2013.8三安光电Luminus2200万美元全资收购2013.10三安光电璨圆光电约5亿人民币收购19.77%2014.5珈伟股份品上照明1.23亿人民币全资收购2014.5佛山照明盟泰励宝1840万人民币控股50.5%2014.6同方股份真明丽9亿港币控股52.28%2014.6长方集团康铭盛5.28亿人民币控股60%2014.7方大集团索正等三企4800万人民币控股60%2014.7利亚德深圳金达2.03亿人民币全资收购2014.9雪莱特富顺光电4.95亿人民币全资收购2014.9万润科技日上光电3.9亿人民币全资收购2014.9广晟集团国星光电10.43亿人民币相对控股20.07%2014.11鸿利智汇斯迈得1.7亿人民币全资收购2014.12飞乐音响北京申安15.9亿人民币全资收购2015.4晶盛机电中为光电1.38亿人民币控股51%2015.5顺风国际晶能光电20.4亿港币控股59%2015.6联创光电方大智控1亿元人民币控股72.37%2015.7开发晶BridgeLux1.3亿美元全资收购2015.9广晟集团佛山照明26.21亿人民币相对控股20.07%2015.9木林森开发晶1.8亿人民币参股10.91%;后增资至25.5%2015.12飞乐音响Havells Sylvania约1.5亿欧元控股80%2015.1利亚德励丰&金立翔8.9亿元全资收购2016.2康佳照明TOSHIBA约10亿人民币收购在华照明业务2016.3木林森绍兴新和约3亿人民币控股80%股份2016.6利亚德上海中天3.5亿人民币全资收购2016.7木林森Ledvance约4亿欧元，联合收购2016.8利亚德蓝硕科技1.5亿人民币全资收购2016.8利亚德万科时代1.8亿人民币全资收购2016.8利亚德四川普瑞1.2亿人民币全资收购
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企业竞争模拟战略分析
一：整体战略
作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第
1、2期作为第一阶段，第
3、
4、
5、6期作为第二阶段，剩下的
7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。 第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器? 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人? 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名
微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。 产品篇
二：产品战略
模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。 1.产品研发升级
比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。 对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
确以下几个思路：
(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB (3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.
(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机. 2. 产品生命周期理论
在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退;而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。 3.工资系数
工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级(质量)、降低废品率(提高市场占有率)，从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。
二.生产战略
1.生产规模扩张
对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模;公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模;后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。 鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
2.原材料采购
模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈(本期原材料耗用数额/本期机器数)*下期机器数(产品结构不变的情况下);原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。
三.市场战略
广告促销
模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。
在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。
四.价格策略
一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。
五.财务战略
我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有： (1)、精确核算各个会计项目。
(2)、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。
(3)、辅助并检验COO进行生产安排。 1.现金流
企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀
上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策(工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费)和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流(会计科目表)Excel表的基础上。 2. 融资
模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%(实际公司法规定不得超过40%)。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计(还了还可以再贷)，所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券(除了第一期)，并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低;中间阶段应为债券余额为满额。
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