诺基亚手机产品发展史

第1篇：诺基亚手机产品发展史

5320诺基亚手机产品设计分析报告

徐海学院

一、 产品名称：5320智能手机

二、 外形图：

三、 结构分析

一：产品工作原理：手机之所以能相互通信，它是由三部分协调工作的结果，这三部分分别为射频部分、逻辑部分和电源部分。

射频部分：通常射频部分，又是由接受信号部分和发送信号部分组成。

逻辑部分：在逻辑部分，接受的模拟基带信号在调制解调器内部完成转换，解密及自适应均衡后将数字基带信号送到CUP中，在CPU内进行信道解码，去叫纠错码源以及取实控制信息以后，恢复的语音数据流经数据线和地址线，传送到语音器进行解码，最后将产生的四路调制信号送到收发中频电路，以产生发射中频信号。

电源部分：我们一旦给手机装上电池以后，电子打通，同时与电源正极接通，此时我们如果再按一下开机键，就变为低电平。由晶体变压二极管共同构成时钟振荡器产生时钟，维持正常开机。一般手机的工作流程就是这样的。

二：总体分析 从手机技术的发展方向来看，未来的3G技术也决定了智能手机将会逐渐取代目前的传统手机而一统手机天下。智能手机在发展中与3G技术相伴而生，它是移动通信终端与PC融合的产物。智能手机这一以2.5G终端形象出现的新生事物就一直被媒体誉为“3G手机的敲门砖”、“3G的试金石”。手机业者们认识到，由于智能手机与3G手机有着诸多契合点，智能手机业已成为各大厂商进入3G终端领域战役的预演，能够在智能手机产品方面有所突破将成为手机研发商们在未来的3G之战中重要的基础和经验。现在我们可以看到，日新月异的智能手机正在一步步打开3G世界的大门。

在一片繁荣的背后，智能手机也难掩其发展中遇到的问题。智能手机至今没有一个统一的操作系统标准，基于不同操作系统的智能手机几乎是各自为政，这使智能手机生存的土壤

——扩展性受到了严重的影响，从长远来看这方面所产生的内耗将会带来不小的破坏力。

四、 分项分析

1、 形态分析：(平民音乐机)

① 本款手机还内置了播放器，可以播放多种视频格式。收音机功能以及很多的游戏服务使得它的娱乐功能更加丰富。耳机接口和多种数据传输及扩展方式也非常实用。

② 这款手机配备了一块可视面积2.0英寸的1600万色的QVGA屏幕，分辨率为240×320像素，内置了一颗200万像素的摄像头，搭配了两颗高亮度的补光灯，支持20倍数码变焦，ISO、白平衡设置，拍摄效果也不容小觑。

③ 机身左侧设置有音乐专用键，而在右侧则设置有音量调节键和快门键。

④ 这个手机在外观方面并没有太大的突破，手机采用了传统的直板造型，并且延续了诺基亚音乐手机系列的设计风格，同时在边角做了圆角处理更让手机显得活力十足。

⑤ 它的外放效果得到了众多机友的认可，位于机身左侧的快捷键下方的独立扬声器虽然占的空间不大，不过在实际的播放效果中表现出前所未有的震撼力，声音清新、明亮，洞穿你的内心。

⑥ 机身左侧设置有音乐专用键，而在右侧则设置有音量调节键和快门键。

⑦ 在键盘上采用了拼图的布局，手感非常的不错。机身左侧设置有音乐专用键，而在右侧则设置有音量调节键和快门键。

2、 色彩分析

这款手机延续了诺基亚经典而大气的直板造型，黑红，黑蓝两种配色古朴而典雅，让人感觉有一种活力和激情，简约之中也不失时尚。线条明朗流畅，整机采用塑料材质打造，不过键盘处的切割造型加上边缘的圆润处理，然手机看起来非常年轻时尚，拿在手里有着与众

不同的手感。

3、 人机关系分析：

①这款手机的显示效果展现出细腻的特色，如果用户觉得其字体小，可选择大号字体，资深的玩家还可为手机安装个性字体。作为一款音乐手机，它提供了声控播放功能、音乐库管理功能、多种播放效果支持、后台播放与蓝牙功能，也配置了非常专业的音频芯片，音乐效果令人满意。在外观上采用了较为常见的直板造型，整机采用塑料材质打造，不过键盘处的切割造型加上边缘的圆润处理，然手机看起来非常年轻时尚。在配置方面，手机内置一枚200万像素摄像头，成像效果不错。同时手机还采用一块2.0英寸大小的QVGA分辨率屏幕，显示效果非常细腻。作为一款音乐智能手机，值得一提的是它搭配了最新的SAY AND PLAY音乐功能，可以满足大家对音乐的酷爱。另外时尚的直板造型也非常符合年轻人的口味，性价比不错。

②人机界面分析图

4、 工艺分析

4.1工艺方法分析

手机的模具制作一般流程是：备料-----橡胶压制-----喷漆----冲压----镭雕-----成品包装。

4.2工艺水平分析

这个是一款时尚手机，可让您轻松访问媒体库和喜爱的社交网站，动感靓丽的色彩、直观的触控界面，实现了时尚与功能的完美结合。使用增强型媒体播放器和“诺基亚音乐”PC 客户端管理曲目，还可使用调频收音机收听喜爱的广播电台。

但是有时候一不小心掉在地上，会把表面的漆嗑掉，那样会很难看。而且使用时间一长，手机的屏幕上会有少量的灰尘，很难清理，很不方便。还有就是那个USB借口，有时候很不方便打开，应该适当的改进一下以上的不足，也许就会更加完美了。

4.3新工艺应用情况 在手机外观材料上，中国也作出了自己的贡献，在世界上率先研制出在手机上使用的纳米级“电磁屏蔽材料”。TCL率先将高科技材料纳米材料应用在手机的显示屏保护透明盖上面，为那些因为手机透明盖磨损而痛心的用户看到了问题解决的方向。据TCL称，手机显示屏成功运用当前最先进的纳米材料技术，显示屏表面达到极佳的硬度，耐磨抗裂，即使用刀子在屏幕上任意割划，也不会留下痕迹，更不用说一般的普通磨损了。出于对环保的世界大潮流要求的考虑，绿色材料的应用将成为未来手机材料的主流。目前，位于英国伦敦的布鲁尼尔大学的科学家们已经研制出一款能够在废弃不用之后自动分解的绿色手机。可以预

见，在手机未来的发展之路上，新材料的应用将是一把利刃，谁掌握了新材料，谁就将引领手机的潮流。

六、结论：

从手机未来的发展来看，手机技术的发展方向将是 “3C融合”(计算机、通信产品、消费子产品)与“3网融合”(互联网、电信网、广电网)。日后的手机市场竞争将会越来越激烈，而具有先天优势的智能手机正好符合“3C融合”和“3网融合”的发展趋势，它在未来手机市场中的霸主地位将无法动摇。相信会有越来越多的手机厂商更加清晰地看到手机技术和产品的智能化发展趋势，从而更好地把握手机产业的现在和未来。

第2篇：诺基亚手机发展分析及系列分析

诺基亚(Nokia)公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、用户友好以及可靠的解决方案，自1996年以来，诺基亚一直占据全球市场份额第一的地位，直至2011年第二季度，诺基亚连续15年的全球手机销量第一的地位才被苹果及三星双双超越。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2011年8月2日，诺基亚宣布今后手机只用数字命名。

诺基亚共有12个系列，分别为1系列、2系列、3系列、5系列、6系列、7系列、8系列、9系列、E系列、N系列、X系列、C系列。1系列属于低端系列，以往以单色单音产品为主，现在已经出现了像1650这样的彩屏手机。2系列也是属于入门级手机的低端系列。3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代。此系列的特点是：造价普遍较低，配置处于诺基亚整体的中低端水平。5系列属于运动活力系列。也有人说是功能手机系列、音乐手机系列。5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。 6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。 7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。8系列属于尊贵典雅系列。

此系列机型不多，但亦极具特色。 9系列属于个人助理系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头。代表作E72。N系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机。是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的智能手机。 是诺基亚将时尚、功能、商务定位结合的多媒体智能终端。代表其未来发展潮流。，X系列将作为新手机终端品牌推出，在拥有Xpress Music音乐系列功能的同时，很有可能将具备更出色和更全面的功能，成为新的音乐手机品牌，可以看作是将XM音乐系列和N高端系列结合在一起的新一代产物。

些场所要多注意手机的宣传推广和对销售员的培训。而在网上购买的消费者并不多。目前网上交易也是很大的一个销售市场，尽管网上购买价格会稍低一些，但是大部分消费者还是不倾向网上购买手机，其主要原因是网上购买信用额度低，同时顾客没有见到真实的货品，不敢在网上购买。这就要求诺基亚手机能加强网上销售，能够形成比较健全的销售网络，这样才能让消费者放心的购买。目前手机的销售和通讯公司的联系也越来越紧密，这也是需要抓住的一个方面，这是一个互惠而且提高手机认可度的方式。

第3篇：诺基亚手机诺基亚手机调查报告

这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。截止到2001年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95%以上为本地员工。

但他们似乎并不满足，诺基亚移动电话中国分公司总经理戴维·哈特利说，由于有包括照相机和游戏

电话机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的手机销售收入预计将增长20%以上。诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司手机的平均销售价格。

是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功?

快车减速

在电信行业最糟糕的2001年，所有大电信制造商(除思科)都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6%的同时，诺基亚蜂窝手机的单位销售量却首次增长了9%。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37%，是摩托罗拉的两倍多，距离40%的目标只差3个百分点。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚手机业务20%的营业毛利率。”

“很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”《财富》杂志这样评价。

市场研究机构贾特纳信息公司调查报告日前指出，2001年全球手机销售下降3.2%，是手机销售问世以来的首次下浮。1996年至2000年间，全球手机销售平均年增长率60%，而去年却首次出现萎缩。在上世纪90年代，全球电信业以最高的速度增长，但一进入新世纪，移动通讯商们却被无情地扔进了最寒冷的冰窖里。

移动通讯正面临新的转折点，2001年对移动通讯商而言不啻于一场灾难，快速增长的奇迹不复存在，剩下的只有苦苦挣扎，就连诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉也承认：“自90年代初至2000年末，移动通讯业就像一辆高速奔驰的电车，但却不幸分别于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美国和德国突然被人掐断了电源似的，很快就缓慢下来。”

移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长?奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25%—35%，营业毛利率将接近20%。“如果我们营运得好。”他说。

幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。

竞争优势

来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。

80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。

约玛·奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫·高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法”时，奥利拉已看到发展减速的必要。在2000年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的CEO，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系;如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”

四年来诺基亚平均每月增加雇员1000名，奥利拉觉得不能再这样发展下去。他说：“我们必须明确每个雇员都知道他们在干什么。”于是诺基亚停止扩编和增加新项目的计划，开始寻觅网络设备和蜂窝电话的外部市场。尽管移动通讯行业的衰落比他的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。而他的老对手克里斯托夫·高尔文却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。

诺基亚看到了“规模效应”。诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜，他预计今年在中国将销售5000多万只手机，他希望用这5000万只手机来撼动摩托罗拉在中国的地位。

当他们用惊人数量的手机来占领市场后，他们所期待的规模效应就会出现。诺基亚的员工像约玛·奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家——而“规模效应最终会转化为诺基亚的品牌效应”。

“品牌效应”是诺基亚被谈论最多的“成功秘诀”。2001年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3%，接近营业利润的20%。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。

品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在全球9.3亿用户中，有3亿

人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计今年市场占有率将达到55%。

事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额，奥利拉·皮卡·卡尔拉斯沃3月12日透露，诺基亚2002年第一季度在中国的市场份额又有所增加。

对品牌的渴望同样意味着诺基亚要不断成功，势必要不断地推出比对手更好、更诱人、更创新的产品。

在整个90年代，诺基亚不断更新的产品设计已经形成了独特的竞争优势，在“科技，以人为本”的理念下，它们不仅仅在技术上领先，更摸准了市场的脉搏和当前的需求。比如，手机只需单手操作、前后随心换彩壳、自我设定铃声、最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商和运营商出货一般都能做到及时充足等等。

诺基亚移动电话中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林说：“我们为用户提供的是人性化的创新科技、满足个性需求的全系列产品、轻松友好的用户界面和专业专注的全心服务。在市场竞争日趋激烈、用户需求日益提高的今天，要树立良好的品牌声誉、赢得用户忠诚度，上述因素缺一不可。”

强大的“后勤”支持也保障了诺基亚的成功。2000年3月，一个闪电击中

第4篇：诺基亚手机营销战略分析

跨国公司经营

与管理作业

班级：10国际经济与贸易

第八组组长：魏佳飞

组员：万瑞琴 甄勤娟 张自娟魏佳飞 刘凯歌 张帅领

郭魏

诺基亚手机营销战略分析

诺基亚品牌简介

诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。中国也是诺基亚全球重要的生产和研发基地之一，诺基亚在中国建有五个研发机构和四个生产基地，办公机构遍布全国，员工逾4500人。

一、品牌形象塑造

高端系列

8系列：尊贵典雅系列，如8600 Luna，8800等，颜色以黑为主。

9系列：个人助理系列好似PDA，如9300就像是小电脑了。

N系列：多媒体终端系列Nseries，最初一款N-Gage，以较为动感的英文字母和易上口的英文发音作为它们的标记。从N73以后都是高端智能手机大部分采用s60v3 操作系统，深受时尚人士喜爱。

E系列：新商务系列，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头，.如E50，E61等，E61样子很像黑莓啊。

2008年6月苹果3Giphone以低价冲击包括基亚、宏达电、三星、LG及索尼爱立信的高端产品

诺基亚在几小时后对媒体表示，诺基亚将在今年第三季度推出N96型手机(N95手机的升级版，增加了DVB-H功能)和新的E系列手机。

诚然，新产品似乎是避开了直接的价格竞争。但是，这种关键产品(意味主流功能的革新)还是说明了一个很重要的问题，以心理定价为主的手机，仍难免在主流功能的更新与改进中要不断调整价格。但是细心的诺基亚似乎还是注意到，价格的下降也存在一个速度和幅度的问题。

低端手机价格策略

低端系列

1系列：单色低端系列，以往以单色单音产品为主，现在已经出现了像1650，1680这样的彩屏手机。不到三百块钱。

2系列：彩屏低端系列可能也叫学生系列，如2610，2626，(两者很像)2630等。

一直盘踞于市场占有率第一的诺基亚进行着艰难的选择，一就是以自身实力杀入价格竞争中去，市场占有率使得价格在相等之下可以使人们的选择机会更大。这样可以通过规模效应获得更多的利润空间，但是这样便会冒下积压大量货物的风险，这样也不利于将资金投入中高端手机的开发中去。

另一方面，可以跳出价格竞争，将手机定位于合适的位置，这样资金灵活，可以开发更多更好的潜在市场。但也就意味着市场占有率会有所下降。

是别人的名牌忽然变好了?还是诺基亚变差了?

诺基亚最终没有最大限度的压低端手机的价格。(适当价格)同时为了吸引更多低端用户，采取了捆绑式的购机(“诺基亚手机+动感地带手机号码+150元话费=540元”)最大限度的变相减低用户的成本。

鲜明对比的是像摩托罗拉的“零利润” ，恶意价格竞争。2006年第4季度，摩托罗拉销售手机6570万部，同比增长了47%，全球市场份额达到23.3%。销量和占有量实现双增长，这一直是摩托罗拉所渴望的。

但摩托罗拉并未对这份数据笑逐颜开，因为在这美丽光环的背后，摩托罗拉为之付出了沉重的代价：第4季度手机销售收入为78亿美元，增长了19%，而利润却只有3.41亿美元，同比下降49%。

二、诺基亚的中国发展路程

芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。经过近10年的发展，成为手机行业的世界级顶尖大公司。

第一阶段,从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段;1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。

第二阶段，1996年至2000年，摩托罗拉、爱立信和诺基亚三足鼎立。这一阶段三大巨头占领了80%以上的市场份额，但在这一阶段末，国产品牌开始登上中国手机市场舞台处于学习积累阶段。

第三阶段，2001年至2005年，国产手机异军突起，产生了一批国产手机名牌，例如波导、T

C L、康佳、厦新、海尔、熊猫、科健等，他们进入市场的法宝就是营销。在2003年至2004年，

国产手机占据了中国手机市场的半壁江山。

第四阶段，2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。N e t g u i de2008年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有(32.5%)，欲购度(44.3%)，用户满意度(91.5%)都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。

三、诺基亚市场营销组合对策

市场营销理论的核心内容是所谓的4Ps，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。

(一)产品策略

目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，因此诺基亚选择了将产品线覆盖所有细分市场的道路。

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列(针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低)、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列(针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨)、时尚先锋系列(针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型)、至尊经典系列(针对高端市场，体现的是身份和地位的象征)。每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。从不断给手机注入的新技术，到业内称道的手机键盘设计，诺基亚的产品总是不停地在翻新。诺基亚涵盖了从研究到

产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全方位领域。同时，诺基亚还专门设有一个针对产品研发的市场信息搜集网。在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。

(二)价格战略

1.在生产与营销成本允许下的心理定价

2.最大避免价格竞争

3.最大保值的缓慢降价，甚至升价

4.最大避免价格竞争

诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。从365元到13800元，可以满足不同层次消费者的需求。所以其手机产品区间分得很明显—高端机，中端机，低端机。每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。在全球市场上，诺基亚针对某些产品有选择性地采用了价格策略，有效稳定了市场份额。

(三)销售促进

诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：(1)与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。(2)率先利用明星效应。1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利;在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。(3)8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。

(四)渠道策略

最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，

二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。

(五)广告策略与品牌营销

不同企业有不同的推广方式，但大都是整体推出，不注重延续性。所以给人的印象是一下子推出很多新产品，但却很少能关注到其中的个别。诺基亚则是针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少了横向的关联效应，而增加的新产品与原有产品的纵向效应，从而拉动了相应的关注群体。在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，赋予消费者以情

感利益，把诺基亚品牌和消费者本身品味很好地融合在一起，使得消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式。考虑到同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位，为了不弱化品牌的个性，诺基亚应采取品牌核心价值理念统帅下的单品个性传播策略，即单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。在同一主题下，以不同的表达形式阐释了不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。

四、总结

从诺基亚的成功来看，销售战略十分重要。企业的销售战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要，因此，企业竞争优势的根源就在于企业与消费者之间的关系。谁能做到真正理解消费者谁就能走在行业发展的前端。

备注：第一部分由万瑞琴完成

第二部分由甄勤娟完成

第三部分由魏佳飞、张自娟、刘凯歌、张帅领、郭魏分别完成

总结部分共同完成

第5篇：诺基亚手机营销策略分析

一、诺基亚的品牌介绍

芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。经过近10年的发展，成为当今世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”，诺基亚销售量已连续几年居全球第一。它被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，是前十名中唯一的非美国公司。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段;1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。N e t g u i de2008年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有(32.5%)，欲购度(44.3%)，用户满意度(91.5%)都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。诺基亚的成功与其先进的品牌理念和超前的营销策略是分不开的。

二、诺基亚市场营销组合策略现状与分析

市场营销理论的核心内容是所谓的4P，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。

SWOT分析法分析市场环境

优势：

1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。

2、有比较稳定的消费群体

3、拥有自己的技术

机会：

1、生活水平的提高，提供更高消费的群体

2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快

挑战：

1、先由技术能不能满足人们的要求

2、其他手机品牌的冲击

3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多

劣势：

1、品牌效应导致人们的高要求

2、其他系统比诺基亚系统的先进之处

(一)产品策略和品牌营销

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列(针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低)、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列(针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨)、时尚先锋系列(针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型)、至尊经典系列(针对高端市场，体现的是身份和地位的象征)。每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。

采取此策略原因：许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起来，给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。因此诺基亚品牌采用了人性化、多类型策略，其“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息。

优点：采用人性化、多类型策略可以细分手机市场，占领各消费群体的手机市场。多种类型的产品选择，更能吸引各个领域的消费者的目光。把诺基亚品牌和消费者本身很好地融合在一起，使消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式，从而吸引各个消费群体，提高市场的占有率。

缺点：如果企业市场定位不正确，则会使得产品没有占有市场的能力，造成企业的巨大损失。同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位。

如何改进：在采用该策略时，必须做好完整的市场调查分析，和严谨的市场战略结合一起，确保定位准确度。为了不弱化品牌的个性，应注重单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。在同一主题下，以不同的表达形式阐释不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。

(二)定价战略

诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。当诺基亚某款手机进入成长期，竞争对手进入并推出同类的产品时，就会选择降价的策略，将这种产品退居二线，

降低价格，给新产品定价让出一定的空间，与新产品在价格上拉开距离，同时还延长该产品的成熟期。

采取此策略的原因：随着越来越多不同层次消费者对不同手机的迫切需求，不同的生活水平需要不同的价格予以适用。所以诺基亚有了明确的的市场细分和定位。在科技飞速发展的今天，手机系统更新神速，竞争者不断推出更加符合大众心理的操作系统，如谷歌的安卓已经在大的抢占了诺基亚塞班系统的市场份额，面对如此大的竞争压力，只能将落后手机降价销售。

优点：折价策略生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加消费者的购买量，对消费者最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。

缺点：不能解决根本的营销困境，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击消费者对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。

改进方法：为规避风险，保证该策略能有效实施，诺基亚应该首先保证产品的质量，才不会让消费者对降价产品质量的不满而导致对整个诺基亚品牌失去信心;所降的价格应该合理，符合行情，否则很容易引起价格战。

(三)分销渠道策略

最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。

采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，

二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。

优点：渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超

越摩托罗拉等竞争对手。

缺点：渠道渗透力不足，采取此策略需要花费大量的人力、物力、财力。面对早已抢占市场的竞争对手，渠道策略实施困难大，难以在短时间内战胜竞争对手。

改进方法：面对更多层次的人群对手机的需求，诺基亚应更加侧重

三、四线城市的渠道渗透，更先竞争对手一步抢占普通人群消费市场，准确的评估市场需求，退出适应市场变化的新产品。

(四)促销策略

诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群。诺基亚的广告语是“科技以人为本”。 致力于个性化的观念受到人们的欢迎，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：(1)与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。(2)率先利用明星效应。1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利;在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。(3)8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。诺基亚广告的艺术表现力，主要体现在其创意上，并有国际大品牌独有的风范。

采取此策略原因：在现代信息爆炸的社会，企业必须塑造并控制其在公众中的形象，配以有效的沟通促销手段，才能与竞争者站在相同的起跑线上，适应现代市场竞争的需要。

优点：诺基亚一直秉承着“科技以人为本”的理念和其独特的广告创意，打造出其独特的品牌宣传风格和品牌文化艺术，从而形成了颇具内涵并独特的品牌。针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，吸引了更多的消费群。

缺点：指导消费，明确的产品突出特点的宣传，容易使消费者忽略其他产品功能，很可能丧失部分购买者。如此多样的宣传方式花费更多的企业资本。

改进方法：更多的关注消费者的需求，与时俱进，完善操作系统，不但做到人性化，还得在技术上保持领先地位，否则一味的表面文章，而缺乏内在的品质，会给消费者留下华而不实的印象。

三、总结

从产品设计、广告宣传及其他营销活动来概括，诺基亚品牌的理念定位识别重点体现

在体现为人性化、个性化、创新、时尚、娱乐和情趣等几方面。诺基亚采用个性化产品策略，可以在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，在品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求定位企业品牌的形象，同时，诺基亚还专门设有一个针对产品研发的市场信息搜集网。在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。

用市场营销观念理解为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护和提高消费者及社会福利的方式，比竞争者更有利、更有效地向目标市场提供能够满足其需要的物品和服务。社会营销观念要求营销者在制定营销策略时，要兼顾消费者利益、企业利益和社会利益。

从诺基亚的成功来看，营销战略十分重要。企业的营销战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要。

因此，企业竞争优势的根源就在于企业与消费者之间的关系。谁能做到真正理解消费者谁就能走在行业发展的前端。

第6篇：诺基亚手机调查报告

中国海关最新一份统计表明，诺基亚成为2001年我国出口额最高的外商投资企业，北京诺基亚移动通信有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚(苏州)有限公司合计出口额达到20.84亿美元，超过摩托罗拉的合计出口总额19.229亿美元。

这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。

截止到2001年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95%以上为本地员工。

但他们似乎并不满足，诺基亚移动电话中国分公司总经理戴维·哈特利说，由于有包括照相机和游戏电话机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的销售收入预计将增长20%以上。诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司的平均销售价格。

是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功?

快车减速

在行业最糟糕的2001年，所有大制造商(除思科)都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在业销量下降6%的同时，诺基亚蜂窝的单位销售量却首次增长了9%。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37%，是摩托罗拉的两倍多，距离40%的目标只差3个百分点。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚业务20%的营业毛利率。”

“很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”《财富》杂志这样评价。

市场研究机构贾特纳信息公司调查报告日前指出，2001年全球销售下降3.2%，是销售问世以来的首次下浮。1996年至2000年间，全球销售平均年增长率60%，而去年却首次出现萎缩。在上世纪90年代，全球业以最高的速度增长，但一进入新世纪，移动通讯商们却被无情地扔进了最寒冷的冰窖里。

移动通讯正面临新的转折点，2001年对移动通讯商而言不啻于一场灾难，快速增长的奇迹不复存在，剩下的只有苦苦挣扎，就连诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉也承认：“自90年代初至2000年末，移动通讯业就像一辆高速奔驰的电车，但却不幸分别于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美国和德国突然被人掐断了电源似的，很快就缓慢下来。”

移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长?奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25%—35%，营业毛利率将接近20%。“如果我们营运得好。”他说。

幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。

竞争优势

来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。

80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。当其他商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。

约玛·奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫·高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法”时，奥利拉已看到发展减速的必要。在2000年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的CEO，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系;如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”

四年来诺基亚平均每月增加雇员1000名，奥利拉觉得不能再这样发展下去。他说：“我们必须明确每个雇员都知道他们在干什么。”于是诺基亚停止扩编和增加新项目的计划，开始寻觅网络设备和蜂窝电话的外部市场。尽管移动通讯行业的衰落比他的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。而他的老对手克里斯托夫·高尔文却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。

诺基亚看到了“规模效应”。诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜，他预计今年在中国将销售5000多万只，他希望用这5000万只来撼动摩托罗拉在中国的地位。

当他们用惊人数量的来占领市场后，他们所期待的规模效应就会出现。诺基亚的员工像约玛·奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家——而“规模效应最终会转化为诺基亚的品牌效应”。

“品牌效应”是诺基亚被谈论最多的“成功秘诀”。2001年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3%，接近营业利润的20%。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。

品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计今年市场占有率将达到55%。

事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额，奥利拉·皮卡·卡尔拉斯沃3月12日透露，诺基亚2002年第一季度在中国的市场份额又有所增加。

对品牌的渴望同样意味着诺基亚要不断成功，势必要不断地推出比对手更好、更诱人、更创新的产品。

在整个90年代，诺基亚不断更新的产品设计已经形成了独特的竞争优势，在“科技，以人为本”的理念下，它们不仅仅在技术上领先，更摸准了市场的脉搏和当前的需求。比如，只需单手操作、前后随心换彩壳、自我设定铃声、最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商和运营商出货一般都能做到及时充足等等。

诺基亚移动电话中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林说：“我们为用户提供的是人性化的创新科技、满足个性需求的全系列产品、轻松友好的用户界面和专业专注的全心服务。在市场竞争日趋激烈、用户需求日益提高的今天，要树立良好的品牌声誉、赢得用户忠诚度，上述因素缺一不可。”

强大的“后勤”支持也保障了诺基亚的成功。2000年3月，一个闪电击中

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了飞利浦在阿尔伯克基的半导体工厂，大火几乎毁灭了这家企业，也几乎毁灭了诺基亚和爱立信——它向这两家企业供应无线电频率芯片。几个星期后，这家工厂恢复出货，而爱立信则遭受了重挫，当年的业务亏损17亿美元。

诺基亚则幸运地躲过了这场灾难。火灾几天后，约玛·奥利拉就感觉到了芯片供应危机，他花了两个星期说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时他们也重新设计了薪片，使日本和美国的生产商也可以生产。在接下来的日子里，除了摩托罗拉面露笑容之外，诺基亚也从爱立信手中夺得了一些市场份额。

拯救者约玛·奥利拉

约玛·奥利拉的功劳显然不应该被忽略，这个52岁的家伙是一个罕见的商业天才，他锐利、智慧，而且强壮得像一头狮子。他领导诺基亚“在恰当的时间做出了最恰当的决定”。

如果你问奥利拉，一部标准由多少个零件组成?他会脱口而出告诉你：大约400个。并非技术出身的奥利拉认为，作为一个CEO，他不一定是本行业的技术内行，但是他对技术一定要懂，至少要听得懂技术人员在讲些什么。

1990年2月，约玛·奥利拉被诺基亚任命负责移动电话公司的业务。一年多前，忧郁的首席执行官卡拉莫成功地谋杀了自己，诺基亚的移动通讯业务也进入了亏本的死角。公司的工人和经理习惯于以十为计量单位的发货量。诺基亚山穷水尽，已无法与摩托罗拉和爱立信抗衡，因为后者早已知道什么是规模生产。诺基亚的电视机和电脑业务也在挣扎。

到了1991年，苏联解体。芬兰的邻居和主要的贸易伙伴一夜之间不再买东西了，芬兰经济掉入了谷底。诺基亚的老业务不再有任何市场，它的大股东们一个个自身难保，对诺基亚自然没有太多的耐心。诺基亚的最大股东试图将它卖给爱立信，但后者却不想接受。

“我的上司告诉我：‘给你6个月的时间，你必须提出一个方案，到底是卖掉移动电话这个业务呢?还是我们到底应该如何去做?’”奥利拉说：“四个月后，我说：‘不，我们决不卖掉这块业务。’”

当时业务陷入瘫痪，公司士气低落，组织结构混乱。奥利拉似乎天生具备彻底解决这个问题的能力。他冲进距赫尔辛基附近的工厂，聆听工人的意见，并告诉他们自己的计划。他理顺了研发中心，使他们全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。

这个“最恰当的时间”做出的“最恰当的决定”成就了约玛·奥利拉。8年后，他的GSM获得了成功，他也顺便取代了克里斯托夫·高尔文在移动通讯业的领袖位置。

约玛·奥利拉向一些关键的诺基亚董事们证明，在整个90年代，他几乎扮演了诺基亚公司拯救者的角色。

“芬兰神话”遭遇挑战

零点调查最新针对北京、上海、广州等10城市2301名的实际用户的一项调查指出，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。但在潜在用户中，诺基亚稍逊一筹。

尽管在全球市场上，2001年诺基亚以37%市场占有率占据领袖地位，但就连诺基亚的竞争对手也相信，的全盛时期已然结束，并称真正的价值乃在于组件和。约玛·奥利拉也相信移动电话产业变得与PC产业近似，诺基亚与摩托罗拉已开始提供技术模组给予任何欲快速建构出的新进制造商。

在显然已经度过了“美好时代”的移动电话市场上，新的竞争者仍在进入角力。

但在新的市场领域，诺基亚正遇到一批善于销售的新对手。韩国三星已由5年前的无声无息，到2001年占领了市场份额的7.1%;而日本的索尼也同爱立信结成联盟，它们的目的很简单——与诺基亚争斗，并生存下去。

2月底，英特尔与微软宣布将合作开发制造设计蓝图，二者提供的芯片与组合将能让厂商以更快的速度制造出高级机型。

英特尔已将移动电话当成其新的增长“引擎”之一，希望能在该领域重演其在PC业的成功。英特尔的战略目标是赶超目前的头号和二号巨头诺基亚和摩托罗拉。

来自某些市场分析家的评论也对诺基亚的发展持保留态度，高通公司COO艾温·雅各布日前指出，诺基亚从研发到制造均“事必躬亲”，这并不符合产业发展潮流，诺基亚产品的市场占有率必然会因此逐渐下滑。

约玛·奥利拉与雅各布对移动电话市场的前景持有同样的观点——产业正走向PC曾走过的路，后者认为其获利将来自于专门用于的特定部件，如、芯片组等，而非完整的产品。

在核心产品技术与市场营销方面，诺基亚均遭遇到它未曾遇过的各方挑战，虽然迄今为止，诺基亚的经营战略证明是成功的，但要在更加寒冷的市场中生存并保持不败，诺基亚要延续“芬兰神话”，仍然是如履薄冰。

2001年诺基亚在全球市场与中国市场的领先优势，需要比以往更强的力量来坚守。

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