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刍议全面预算管理的全面性
作者简介：刘安然(1990.4-)，女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
潘晨露(1990.2-)，女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。(作者单位：长沙理工大学经济与管理学院)
参考文献：
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作者：刘安然 潘晨露
[摘要]本文通过对全面预算理论有关全面预算功能、局限、模式、方法、实施等内容的探讨，结合铁路企业全面预算管理现状进行分析与思考，以期促进铁路企业对经营管理的加强和内部控制的完善，充分发挥全面预算管理的功能与作用。
[关键词]铁路企业;全面预算;功能;局限;模式方法;实施
根据全面预算理论。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当前。铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
一、全面预算的功能和局限及对铁路企业全面预算管理的指导
全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用三方面，是预算的主要功能。控制功能主要体现在确保依既定目标执行。通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率。规划与控制功能密不可分。只有规划没有控制，则规划流于形式;只有控制没有规划，控制则没有依据。沟通功能的发挥可以减少预算执行的障碍，便于目标的达成，能够促进预算其他功能的发挥。协调功能可以协调企业的资源利用。调整经营活动使其与预算环境相适应。业绩评价功能是指通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。
全面预算在企业经营管理中发挥着重要的作用，但也存在着其固有的局限，主要体现在以下几个方面：一是预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。因此不可能完全精确。二是预算本身不具有自动执行的功能，预算编制完成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。三是全面预算只是提供一项详细的数字资料以辅助决策。不能代替日常经营管理的决策地位。四是全面预算的设立要花费一定的时间、人力和物力，也应讲究成本效益原则。
铁路企业当前着眼于促进铁路经济增长方式转变和提高经济增长质量，改革过去计划经济体制下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管理模式，实行全面预算管理成为必然选择。实施全面预算管理应以上述功能的实现为目标来衡量预算的优劣，同时要注意克服全面预算局限所造成的不利影响，切实发挥预算管理的作用。
二、全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导
目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中。固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异(包含数量波动的影响)，固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。针对企业预算的具体需要采取有针对性的预算方法，可以增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。综合平衡预算是以财务指标中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。
全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。在编制预算时应在以前数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时。变更的机制应灵活可控。比如在资金运用的管理方面。正常情况下以预算为依据进行控制，在急需资金时，应按大额资金管理制度的要求实施集体研究决策，需要逐级报批的渠道应畅通，避免因资金的短缺导致延误市场行情。
三、全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导
预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：
(一)以资本预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算;对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算;从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。
(二)以销售预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业增长期。增长期企业的战略重点在营销方面。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。具体编制预算时，一要以市场为依托，基于销售预算预测编制销售预算;二要“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算;三要以各职能预算为基础。编制综合财务预算。
(三)以成本控制为起点的预算管理模式
该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。
(四)以现金流量为起点的预算管理模式
该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。该模式借助于现金预算，以解释企业及其各部门的资金来源、用途及余额，企业何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。
铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心;以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。进一步完善和加强预算管理，严格成本控制，强化刚性约束;进一步完善和加强资金管理。确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险;进一步完善和加强资产管理，提高资产质量，实现保值增值。
四、企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导
任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。其中短期规划一般指年度预算。
决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。应该让越来越多的有知识、有能力、有干劲的决策者和管理者走上铁路企业决策岗位参与决策。预算作为业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，以确保全面预算的科学性和可操作性。
五、预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导
企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，通过实际结果与预算目标的比较，审慎分析差异发生的原因，引起管理当局的重视。当期预算执行完毕，应由责任中心完成业绩报告。业绩报告主要包括三部分：进度报告、差异分析与业绩考核、调整对策与建议。
预算的考评与激励是预算制度的最后一个环节，即根据预算的执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级单位和个人的工作业绩。预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励，可以使预算执行者在预算执行之前就明了执行预算与企业给予奖励之间的密切关系，使个体目标和企业预算整体紧密结合。从而使员工自觉约束、调整自己的行为，充分调动员工的积极性，激励他们努力工作，提高效率，全面完成预算指标。激励制度不完善往往使考评工作流于形式，预算指标丧失作用甚至使整个预算工作失去应有的功效。
综上所述，全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用，是建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
作者：沈 梅
摘要：在全球经济大融合的状态下，港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展，港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来改善企业的内部管理机制。文章结合预算管理的相关理论知识，分析港口企业实施全面预算存在的困境，并提出相应的突破方法。
关键词：港口企业 预算管理 全面预算实施
一、引言
全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看，企业在营运前和营运初期，涉及大量设备和设施的投资，此时注重的是资本预算；在码头吞吐量快速发展阶段，收入预算为重点，强调的是扩张市场份额；在码头吞吐量稳定增长阶段，收入的波动性变小，强调的是成本预算；在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时，强调现金流预算，以满足企业积蓄力量，实现战略扩张的目标。可见，港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前，由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响，港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性，加之不同时期不同因素的影响，给港口企业的预算管理带来了很多困境。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。
二、港口企业预算管理所面临的困境
（一）预算编制方式单一，不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通
由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程，没有实现各个部门以及上下级之间的互动，预算编制所要求的“自上而下，自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果，只是将其定性为“财务部门的任务”，导致收集的数据信息等不健全，预算编制客观性有所欠缺。然而，预算编制的方式往往是采用固定的预算模式，即在固定的吞吐量水平上进行编制，同时以历史数据作为基础，进一步导致预算编制缺乏科学性，给后期的预算执行以及考核带来了循环的恶性影响。
（二）预算执行不能真正得到落实
港口企业在预算执行过程中，预算目标往往不能进行有效的分解，不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中，既不能落实到全员的共同参与，也不能落实到全过程的动态跟踪与控制，会出现“编一套，做一套”的现象，使得预算失去了相应的严肃性以及权威性，预算执行超标现象严重。比如，在成本费用的标准以及定额化管理的过程中，由于码头多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之间并没有直接的函数关系，在预算执行的过程中，员工往往随意性较大，定额化管理流于形式。
（三）未形成多角度预算分析体系
由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段，在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际差异数之间的分析，并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了，但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制，推进预算考核激励机制的建立。同时，在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块，需要港口企业针对不同的时期对预算结构进行相应的调整，从宏观上调整预算管理的方向。
三、加强港口企业全面预算实施的方法
（一）制定合理的全面预算管理计划，科学采用预算编制方式
要想充分发挥全面预算管理的作用，就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例，其预算管理计划的制定结合国家宏观政策的引导，与企业发展的战略目标相融合，根据企业实际发展情况，制定了三到五年的长期预算管理计划。在此基础上，制定年度预算计划，并对年度计划进行分解，分解为季度和月度。在月度和季度的预算衔接过程中，强调根据预算指标完成的情况，采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上，对于业务稳定的，按照计划编制；对于业务不稳定的，根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外，还要充分合理的运用价值链的分析方法进行预算编制，尽量减少非生产性的支出，控制无效的现金流出。
（二）落实预算执行，强调动态监控
港口企业在预算执行过程中，需要紧密结合预算计划与预算编制，进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例，该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上，按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分；在业务上，则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外，该公司在执行过程中，针对企业不同阶段，结合季节性变化对于公司业务的影响，分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中，采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出，在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统以及人工报告相结合的方式，及时汇报预算执行情况，分析预实差异，以更加准确地洞悉可能存在的财务风险，把握资金的分配动向。
（三）建立完善的预算分析体系
多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考，在此基础上将预算分析与会计核算紧密的结合在一起。一方面，在财务预算的分析上，要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据，对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心，将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接，快速的整合出近期的财务数据，为预算分析提供及时的财务信息。另一方面，以差异分析为基础，进行多期间会计数据的对比，形成多期间的预算执行效果对比，进而分析出现差异的原因。
四、结论
全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标，提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调，认真细致的做好全面预算管理各个环节的工作，使各个环节相辅相成，为促进港口企业发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]徐云.议港口企业预算管理制度完善[J].财经界，2014（08）.
寄刊地址：唐山市曹妃甸工业区18+ 曹妃甸实业港务有限公司
肖敏艳 手机15803358171
作者：肖敏艳
【摘 要】预算管理的合理制定与实施是施工企业利润最大化的前提，随着经济由粗放型向集约型的转变，施工企业如何在新经济常态下实现可持续发展，全面预算管理起着关键性作用。科学合理的预算管理可以有效提升施工企业资金的时间价值，节约资金，同时也有益于施工过程中的综合管理的加强。如何根据工程实际情况发现施工企业预算管理中的问题，并采取合理措施予以加强，将其落实，是施工企业资金管理面临的主要问题。
【关键词】施工企业;预算管理;问题;对策
一、引言
施工企业的预算管理贯穿建筑工程项目的整个过程，从项目的招投标到工程竣工交付业主，甚至涉及工程后期的维修，施工企业资金流转过程中数目巨大，任何一个环节出现问题就会造成大量的经济损失。因为预算管理不到位，导致资金链断裂以及项目成本大大增加，从而致使施工企业倒闭的案例常有发生。施工企业的预算管理涉及内容较多，包括对各即将实施的项目利润的概预算也包括对过程中各种风险的预测以及提出降低或者规避风险的措施，最后还涉及施工过程中的技术方案评选、施工设备材料的选择等等。要想科学合理地进行施工企业的预算管理，就必须清楚地认识施工企业全面预算管理的内容、特点，根据实际工程分问题，并解决问题。
二、施工企业预算管理内涵及问题所在
1.实施预算管理必要性
预算管理是保证一个企业资金合理分配的前提，在施工企业中，施工项目所涉及的费用种类较多，如人工费、材料费、设备费、环境保护费、劳动保护费、试验费等等，费用种类不仅较多，而且计算较为复杂，合理的预算管理可以将其结构合理化，控制费用的分配，为后期各分项工程施工管理奠定一定的基础。同时，预算管理也有利于施工企业对整个资金的控制，可以根据预算管理制定的目标对各工程项目实施过程中的资金利用进行监督，通过资金流动对各部门的运作进行监督与管理。施工企业预算管理将财务部门与各项目部合理地联系在一起，有助于各部门各项目部之间的相互协调，保证工程项目的顺利开展。
2.预算管理特点分析
施工企业预算管理与其他企业的预算管理有着很多相似之处，同时因为施工过程的不可重复性，施工企业全面预算管理与其他企业也有着诸多差异。首先，施工企业预算管理具有动态性，一个施工项目的完成少则几个月，多则数年，预算管理不可能做到将整个过程的方方面面都考虑到位，需要在不同过程中对预算进行调整。其次，施工企业预算管理的层次性，因为施工企业预算管理涉及的内容较多，且随着各层次资金构成种类的划分不同，在进行预算管理时候较为复杂，故而施工企业在进行预算管理时候要注重层次性。最后，施工企业预算管理具有较强的战略计划性，施工企业预算管理虽然本质上是为了保证企业资金得以合理分配与周转，但其出发点则是为了企业整体目标的顺利实现，是施工企业规划后期规划的体现以及其实现的保证。
3.常见问题浅议
根据对施工企业预算管理过程的分析，对其常见问题进行归纳总结，主要问题有认识不到位、未做到全面管理、机制体制不健全等许多方面。认识不到位主要体现在施工现场很多工作人员不知道全面预算管理是什么，对施工过程以及进度控制的意义在哪里，有的企业领导甚至不重视全面预算管理，仅将预算管理报表的制作看作是应付差事，并未真正地对业务、财务、资本以及筹资等方面的预算进行合理制定。未做到全面管理主要是因为很多施工企业虽然在财务方面进行了相应的预算，但是在各工程项目施工时候并未真正落实，对于施工现场管理不到位，往往会导致预算增加，使得本应该由预算管理控制施工管理最终变成了由施工管理控制预算。机制体制不完善主要在于全面预算管理规章制度的不健全，奖惩机制不符合施工企业的发展，预算管理结构层次不合理等方面。
三、加强施工企业全面预算管理实施的对策分析
1.加强施工预算管理前期调查工作
施工企业预算管理大多数都是沿用传统的项目和内容在进行，随着技术的进步，有许多内容已经不适用于当前的预算管理，这就要求施工企业在进行预算管理时候对市场有充分的认识。调查的内容要包括材料设备费用、人工费用、行业发展前景、国内外对其投资力度等等，只有充分的掌握这些信息，在进行预算制定时候才能更加科学合理。在调查时候一定要充分深入到当地的大型建材市场，并和同行业相关企业进行交流，扩大调查范围，并经过相关部门研究制定出合理的预算管理市场调研计划书。最后，要充分利用该企业单位以前所经营项目中相关的预算书与竣工结算书，根据实际情况，选择具有参考价值的文件进行预算管理项目的确定。
2.提升预算管理在企业管理中的重视度
要想全面预算管理能够在施工企业中合理实施，就要加强相关人员对其的重视度。领导层重视度的加强是首要任务，施工企业上至公司总经理下至项目经理，都要进行有关全面预算管理知识的学习，通过企业交流或者定期培训等方式，并将全面预算管理作为每次会议的一个关键环节进行讨论。另外，就是加强员工的意识培养，对于员工全面预算管理的培养就只有通过监督方式进行，对于预算工作者，要保证预算内容的真实性和合理性，一旦发现有员工在预算管理中工作不认真，就应及时采取相应的惩罚措施。最后，施工现场的预算管理就要通过制度进行规定和宣传，要通过对材料的管理、施工的合理组织的控制来让现场工作人员认识到何为预算管理以及在预算管理中所扮演的角色。
3.提升执行力，将施工企业预算管理落到实处
预算管理的制定最终目的是要让其充分发挥作用，执行力不够所制定的预算管理就如同白纸一张。提高执行力，首先应完善施工企业有关预算管理的规章制度，明确各部门在其中应承担的任务，以及为落实总的预算管理应该具有的目标，将全面预算管理工作纳入到该部门年终绩效考核中去。其次，要严格控制施工现场预算管理，由于施工过程中存在较多的不可控因素，预算管理中对风险控制有一定的规避或者减轻对策，一旦在施工过程中遇到材料运输不及时、安全事故以及窝工等现象，一定要充分利用预算管理中所给出的对策对其进行处理，减少不必要的损失。最后，对工程决算和工程结算等过程要严格控制和检查，保证其和预算资金的一致性，如有误差，要及时进行分析，并采取措施，实现预算管理动态化控制。
4.实现预算管理信息化控制
合理的信息化建设可以大幅度减少预算管理中所投入的人力和物力，可以更加科学合理地实现其动态化管理。预算管理要建立相应的信息系统，将预算管理的各内容输入该系统，在后期企业的运营过程中就可以很好地掌握相应资金的流向以及资金所获得的利润，可以对整个企业的预算管理进行系统管理的同时，更加能够对各部门的资金以及预算工作进行监督。“互联网+预算管理”可以将施工企业同其他企业联系在一起，施工企业可以迅速地获得最新的消息，根据社会发生的事情，对预算管理中不合理的地方及时调整，保证企业预算管理能跟上时代的发展，不断创新预算管理方法。信息化的建设不仅有利于预算管理，同时也有利于各部门之间的合作与协调。
四、结语
预算管理制定与实施的合理与否直接关系建筑施工企业的兴衰，尤其是在新经济常态下，在世界全球化激烈的环境竞争中，施工企业要不断地发现预算管理中存在的问题，通过大力度大范围的前期调查、制度的健全以及信息化建设等一系列措施来进行解决。要不断创新全面预算管理的方式，徹底实现施工企业预算管理的全面化、动态化，为我国建筑行业的发展提供一定的实践经验，推动我国经济的稳步增长。
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作者：唐红君
摘 要：财务集约化改革以来，公司预算管理的范围覆盖规划设计、基本建设、安全生产、经营管理等各个环节；公司开始改变传统的管理模式，开展全员全过程的预算信息化改造，从加强预算基础管理、预算编制方法、预算制度体系和预算分析等方面强化预算管控水平，解决了日常预算管理工作中的重点问题：（1）预算组织体系和制度体系不完善，预算职责划分不明确；（2）预算编制水平低，准确性差；（3）预算信息取得不及时。
关键词：全面预算 闭环管理标准 成本预算 分析
1 主要做法
1.1 加强预算管理基础工作
1.1.1 更新预算管理理念
公司着力改变传统的预算管理习惯和观念，推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合公司生产经营特点，通过提高利润总额、经济增加值、净资产收益率等经营指标在业绩考核指标体系中的比重，制定增利奖励管理办法，将利润指标与企业负责人绩效、员工薪酬和部门可控费用挂钩，提高了公司全員由上到下的整体效益意识，切实实现公司生产经营并重的管理目标。
1.1.2 提升预算基础数据管理水平
所谓基础数据是指编制公司预算所涉及的各类管理平台中的原始数据的总称，它是全面预算编制的基础和依据。根据电力企业的特点，公司预算所涉及的基础数据为各业务部门的可控费用；公司所管辖地区的电力用户数；输变电管理指标如：变电站的变电容量、各电压等级的线路数量等；公司正式职工人数、集体企业职工人数、劳务派遣用工人数、党团人数等；信息系统硬件设备、软件系统规模；公用车辆使用情况等基础资料。针对预算管理的这些基础数据，要建章立制，保证基础信息的准确性和完整性，强化基础数据的填报、审核与监督，从业务部门发起到财务审核等环节要层层审批，规范执行管理程序，提高基础数据报送质量。
1.2 健全预算管理制度体系和组织体系
1.2.1 制定预算管理制度体系
制定《公司全面预算管理操作规范》，建立单位负责人授权审批制度，规定公司预算管理的基本任务、总体原则和审批流程，明确公司各级预算组织的管理职责，详细划分各层级预算管理部门的职责。严格执行预算编制、预算审批、预算发布、预算调整、预算执行分析与考核等流程要求，同时制定《公司预算管理委员会工作例会制度》，规定预算管理委员会领导小组会和预算管理委员会领导小组办公会的会议时间、会议参加人、工作落实机构、会议内容、会议材料等要求，加强了公司预算管理各项工作任务的贯彻落实，确保公司月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由业务部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。
1.2.2 搭建预算管理组织体系
公司构建总经理办公会、预算管理委员会、预算管理责任部门三级预算管理组织体系，细化各层级预算管理职责，突破部门“块”的概念，结合月度现金流预算，从实际业务量出发进行月度预算控制。例如：公司启动预算编制备案工作后，购售电预算、工程项目预算、成本费用预算等各个业务流预算同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。
1.3 实行全面预算闭环编制体系
公司采用以成本控制为中心、以可控费用为重点的预算管理模式，构建适合本公司的全面预算编制模型。
1.3.1 建立标准成本体系作为预算编制的基础
公司的外部环境、生产流程、物料类别等相对稳定，根据公司经营特点实行成本标准化管理，建立标准成本体系，参照历史数据和当年成本刚性需求以及利润总额和净资产收益率等关键业绩指标，建立本公司适用的单位标准成本，如劳动保护费、维修费、劳务费、办公费、会议费、公务用车车辆使用费等。编制年度预算时，业务部门只需确定工作任务，根据实际业务量套用定额或费用标准单价，从而便能计算出标准成本并以此作为编制依据。
1.3.2 选择适用的预算编制方法，提高预算编制的准确性
公司结合自身的实际情况，根据不同的预算内容选择不同的预算方法，做到增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合。一般管理费，尤其是部门可控费用采用零基预算法编制；各类预算均采用滚动预算。
1.4 构建预算分析与考评体系
构建全面预算管理的内部报告制度，按责任中心分解目标，每一责任中心有一套内部报告，报告的编制直接从信息系统中自动生成。以公司为例，公司为利润中心，发展策划部门、财务部门、营销部门、生产部门设置为收入、成本中心，根据责任中心的属性分别设计不同的内部报告。充分利用SAP系统的实时信息，做到适时报告执行结果和分析执行情况，同时，结合计算机系统的优势，设想对每个责任人提供一个与内部报告表相对应的图文并茂的仪表盘式的控制界面，支持预算执行控制信息化管理。
1.5 提高预算管理的信息化水平
目前，公司的预算管理主要依托员工报销系统、SAP系统和财务管控系统，系统之间相互融合，一是可实现预算审批与调整：业务部门在员工报销系统和SAP系统中提报日常成本费用和项目类预算，财务部门在财务管控系统中对预算进行审批，如需调整则要通过设定的预算调整流程进行重新审批；所有费用必须经审批后方可下达使用；二是实现系统预算控制：财务预算管理模块与业务前端系统集成，切实实现“有预算不超支、无预算不支出”的预算控制目标，提高预算管控的有效性；三是系统自动预警功能：当预算支出的实际数达到预算指标的设定比例时（例如：90%或95%，可自行设定），系统进行警告或提示，对于财务部门既有利于进行预算控制，又有利于实时掌握预算执行进度。
2 特色亮点
公司通过建立闭环的全面预算管理体系，切实实现了预算管理的纵向高度集成和横向紧密耦合。通过优化预算编制流程，加强预算执行分析和考核，将公司各业务末端的数据信息通过预算管理这条主线有效串联，依托预算管理系统将不同业务的信息流、业务量、月度现金流和月度预算值集成在一起，搭建起全员参与、全额编制、全程控制、全面管理的预算管理体系。
3 具体案例
公司编制预算时，各业务部门是预算管理责任部门，如：财务资产部是全面预算归口管理部门，负责财务预算的编制和审核、发布下达；办公室负责因公出国和国际业务支出、公务接待、会议等业务预算管理，负责管理咨询项目、对外捐赠项目预算的编制和审核，根据项目预算执行通报开展分析；发展策划部负责编制购电量、线损、售电量等计划建议，编制前期费用预算建议，根据上级公司发展总体规划，提出公司总体项目规模建议，固定资产零购项目、研究开发项目预算的编制和审核，根据项目预算执行通报开展分析，负责综合计划与预算的衔接；审计部负责预算执行情况的监督，定期开展监督检查，就发现的问题提出整改意见。
4 实践效果
通过全面预算闭环管理，公司盈利能力得到有效增强，预算执行得到有效监控。将业务预算完成率纳入绩效考核体系，实现预算与业务的有效衔接；“周协调”“月通报”，加大过程管控力度，定期通报项目预算执行进度，业务预算完成率达到公司考核要求；购售电预算的准确性大幅度提升，为公司争取电价政策提供强有力的支撑。
参考文献
[1] 王冬.浅析项目预算闭环管理的全面协同管控[J].中国总会计师，2014（11）.
[2] 葛巍，张唤.项目预算全过程闭环管理的实践与思考[J].中国市场，2017（12）.
作者：李慧
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