在一项新的任务开始之前，有必要去理清工作思路，将工作目标予以细分，让我们提前去做好工作计划吧！以下是小编整理的《销售目标销售计划》的相关内容，希望能给你带来帮助!
浅析化工销售计划管理
[摘要]随着国内化工市场与国际市场的全面接轨步伐的快速进行，中石化企业销售业面临着日益激烈的竞争，此时对化工销售计划管理工作的要求也越来越高。计划管理作为贯穿公司经营的全线管理，那么如何才能更好的应对市场的巨大变化已是中石化公司亟须解决的问题。文本主要对化工销售计划管理存在的问题和如何应对化工销售计划管理存在的问题进行了分析。
[关键词]化工销售计划管理
一、化工销售计划管理存在的问题
首先，对于销售计划以及计划管理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容;计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。
其次，计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求，现行的计划管理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，计划编制方法和管理手段较单一。
再次，计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。
最后，计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。
二、如何应对化工销售计划管理存在的问题
首先，细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发，实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。
其次，完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划;按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。
再次，形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到计划管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划管理的高效率打下良好的基础;落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。
最后，加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，避免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺利进行。
三、结语
化工销售和其他产品销售一样，经营管理必须实现其科学性和高效性，必须建立完善的经营管理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分，有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法，对计划管理流程进行不断规范，从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证，从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之，使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化，计划管理能够满足市场的需求。
参考文献：
[1] 汪成：企业生产计划管理的实践教学研究[J]. 中国集体经济, 2008, (18)
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[3] 赵军： 如何搞好销售工作[J]. 啤酒科技, 2009, (02)
[4] 张向东：浅谈石油化工产品的销售管理[J].中国商界(下半月), 2009, (04)
[5] 张利斌： 金堆城钼业公司计划管理中的问题与对策研究 [D].西安理工大学.2009,(03)
作者：黄向
销售计划分解作为企业经营管理的一个重要环节，不仅直接关系到员工的工作热情、企业的工作绩效，也关乎企业的经营目标能否顺利实现。特别是在烟草行业，随着经济下行压力不断加大，增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近这“四大难题”更为凸显，这对烟草企业经营管理的科学性提出了更高的要求，合理地分解销售计划显得更加重要。
所谓销售计划分解，是指企业根据市场预测、发展战略制定出某一时期内的销售目标，并据此规定出各部门、各环节、各区域市场的具体任务。销售计划分解有横向分解和纵向分解两种方式。横向分解是贯彻职能部门负责制，将销售目标在部门之间的分解。纵向分解是贯彻直线领导负责制，将销售目标在部门内部由上级向下级的分解。本文以Z烟草公司销售量为例，探讨卷烟销售计划在各区域市场（分公司）的纵向分解。
一、企业销售分解中存在的问题
从企业经营管理的实践来看，销售计划的分解普遍存在着诸多问题，主要表现在：
第一，片面注重各分公司历史销售数据，忽视了市场环境变化带来的影响。以卷烟市场为例，近期受宏观经济下行、政府控烟力度加大、烟民戒烟意向趋强等因素的影响，社会需求出现滞缓，而历史销售数据往往难以反映出这种变化。
第二，“鞭打快牛”现象比较普遍。很多企业在分解销售计划时，主要参考各分公司往年销售业绩，很容易导致往年任务偏高的分公司其销售任务越来越大，负担越来越重，计划分解难以做到公平合理。
第三，忽视了对销量差异较大地区影响因素的深度甄别分析。高销量地区和低销量地区的市场影响因素往往是不同的，但在传统营销管理中很少会对不同地区的影响因素进行甄别分析，这也自然影响到销售计划分解的科学性。
针对计划分解中存在的这些问题，本文根据Z公司下属11个分公司2008～2015年度销售数据和经济指标数据，从“社会经济环境的影响”和“自身经营能力的变化”两个视角，分别选择“多元线性回归分析”和“趋势外推模型”两种方法对各分公司销售量进行预测，在对两种预测结果进行加权综合的基础上，再结合上级公司下达的销售任务进行调整得出下年度销售量计划数。
二、多元线性回归分析
（一）区域市场的分类
一般而言，销售量差异比较大的区域市场其环境影响因素可能是不同的。为了深入了解高销量市场和低销量市场各自内在的影响因素，就需要对市场按销量进行分类。本文根据Z公司下属各分公司2008～2015年度销售数据，借助于统计分析软件SPSS运用“系统聚类法”进行聚类分析。从聚类分析结果可以看出，Z公司下属11个分公司（其中一个分公司系2014年年底成立，经综合分析归入B类）可分为三大类：
第一类是高销量区域市场，称为A类市场，包括2个分公司；
第二类是中销量区域市场，称为B类市场，包括7个分公司；
第三类是低销量区域市场，称为C类市场，包含1个分公司。
（二）建立多元线性回归模型
针对聚类分析的结果，对于三种不同类型的市场运用“多元线性回归分析”的方法探讨社会经济环境因素对卷烟销售的不同影响。为使预测分析结果更准确、更具可行性，在建立线性回归模型时，以Z烟草公司下属各分公司为个体，以各分公司本年度卷烟销售量为被解释变量，选择各分公司所辖市场上一年度5个经济指标为解释变量，再通过统计年鉴搜集相关经济指标数据。解释变量的选择基于如下视角：
第一，从社会、经济发展总量的视角。选择两个指标：人口总数、地区生产总值。
第二，从城乡居民收入的视角。选择两个指标：农村居民人均纯收入、城镇居民人均可支配收入。
第三，从社会消费总量的视角。选择一个指标：社会消费品零售总额。
搜集相关经济指标数据，并针对A、B、C三类区域市场，运用“逐步回归法”分别建立线性回归模型。
对于A类市场（高销量市场）进行回归分析的结果表明，影响卷烟销售量的主要因素依次是：社会消费品零售总额和农民人均纯收入。模型调整决定系数为0.962，表明模型具有良好的拟合度。此外，常数项、农民人均纯收入和社会消费品零售总额的P值均小于0.05，检验结果显著。
对于B类市场（中销量市场）进行回归分析的结果表明，影响卷烟销售量的主要因素依次是：总人口数、社会消费品零售总额、地区生产总值。模型调整决定系数为0.917，表明模型具有良好的拟合度。常数项及三个自变量的P值也均小于0.05，检验结果显著。
在C类市场（低销量市场），影响卷烟销售量的主要因素是城镇居民人均可支配收入。模型调整决定系数为0.875，表明模型具有较好的拟合度。常数项及自变量P值均小于0.05，检验结果显著。
将11个分公司近年来销售数据和相关经济指标数据分别代入各自相对应的回归模型进行验证，结果表明，模型均具有较好的代表性，可以作为卷烟销售量预测及销售计划分解的参考依据。各分公司根据本类市场的回归模型，将相应经济指标的本年度数据代入各自对应的回归模型就可计算出下年度（即计划期）卷烟销售量的预测值。
三、趋势外推预测分析
时间序列数据从一定程度上表达了企业自身经营能力的变化，通过时间序列分析可以反映各分公司自身经营业绩的发展趋势。本文通过对Z公司下属各分公司2008～2015年度卷烟销售数据的分析发现，各分公司销售量呈线性趋势增长。
根据各分公司2008～2015年度卷烟销售数据可计算得出其趋势外推模型。分析结果表明，除个别分公司的趋势外推模型拟合优度稍低外，多数分公司的模型都具有较好的拟合度。
四、销售计划的确定
将“多元线性回归”预测值和趋势外推预测值进行简单平均即可得到各分公司销售量的综合预测值。
但需要注意的是，各分公司计算出的综合预测值是理论值，汇总后得到Z公司下年度销售总量的预测值，该值与上级公司下达的销售任务数不完全吻合，可以用销售任务数除以销售总量预测值作为修正系数，再以修正系数乘以各分公司的销售量预测值即得各分公司下一年度（计划期）的计划数。
这样确定的计划数跟各分公司的实际情况可能会存在一定的误差，而且也未能充分体现公司的经营战略（比如未考虑新建公司的成长性等）。因此，实际操作中还需要根据公司的经营战略、各分公司的特殊情况予以调整。
五、结论
通过上述分析过程及其结果可以看出：
第一，高销量地区和低销量地区的影响因素是不同的。在高销量地区影响卷烟销量的主要因素是社会消费品零售总额和农民人均纯收入；而中销量地区的影响因素主要是人口数、地区生产总值和社会消费品零售总额等总量指标；低销量地区则表现为城镇居民人均可支配收入。这充分说明，对区域市场进行分类是必要的，在对市场分类分析基础上的计划分解更具科学性、合理性。
第二，本文采取的多元线性回归分析，是以各分公司本年度销售量为被解释变量，以上一年度经济指标为解释变量，可以避免采用同步指标预测而出现的“滞后现象”（本年度经济指标的数据往往在下一年才能得到，无法满足本年度预测的需要），使得销售计划的分解更具有可行性。
第三，采取多种预测方法综合运用，可以有效避免单一预测方法而加大误差风险的概率，使计划分解更加准确、可靠。
Z烟草公司2013～2015年的销售计划都是按照上述方法分解的，实践证明，该方法不但具有较好的可操作性，也更加精准、科学。
作者：李广良
销售指标永远是被领导和股东压出来的。没有高不可攀的指标，企业和销售人员就缺乏行动的压力和动力。
传统制定销售目标的局限
每到年底，公司决策层必定会面临销售目标确定的问题，到底定多少合适呢?目标如何分解呢?
对渠道销售型企业而言通常有两种模式：独裁模式和民主模式。
独裁模式下，领导层直接确定一个销售目标，这种模式下销售经理参与很少，销售目标认同感非常低，因而难以发挥其应有的激励效果，年末的实际结果常常相去甚远;
民主模式则是下级销售经理直接上报，这种模式下确立的销售目标通常与公司领导层的期望差距较大。
能不能寻找一种中间模式，既让销售经理参与，又不偏离公司领导层的期望?
其实，企业完全可以利用销售经理既希望获取“高工资”又希望获取“高奖金”的心理，通过一种机制制造出二者的矛盾，促使销售经理自主平衡，主动寻找最佳的销售目标;同时，通过合理设计薪酬结构来保证销售目标的完成，销售目标制定和人员激励两个问题一并解决。
下面以实例分析。假设：1，企业实行区域经理制，每位区域经理负责一个具体的区域，比如一个省，2，区域经理熟悉责任区域的历史数据、市场行情和经济地理;3，行业处于成长期、成熟期;4，销售经理具备独立管辖区域的能力。
如何设计最合理的薪酬结构?
实行粗放式管理的企业，薪酬结构通常采用“基本工资+奖金(或提成)”的方式。如此，基本工资部分的激励作用其实没有发挥出来，奖金(或提成)部分的激励作用也非常有限。有鉴于此，笔者建议企业采用如下薪酬制度：
薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)+双月奖+年终奖
基本工资：通常根据当地劳动部门规定的最低工资标准确定;
岗位工资：根据区域的销售目标和职位确定，应占固定薪酬中较大比例;
技能工资：根据半年度的考试成绩来确定(必须保证考核的质量)，假定100分是300元，根据综合得分率来算技能工资;
工龄工资：每增加一年多加50元，上限200元，可以增强销售人员的忠诚度;
保密工资：通常设定在300 500元，关键时刻有用;
特聘工资：适用于部分从其他公司挖来的稀有人才，可以在前半年或一年内给予特聘工资，具体根据谈判结果，到期后自动取消，根据实际绩效统一考核，以保持公平，
落后地区津贴：考虑到中西部地区地广人稀、经济基础薄弱的特殊情况，可以考虑在工资中设置此项来调整公平性;
双月奖：根据最近双月的绩效考核值来确认，包含结果考核奖金和过程考核奖金两部分，从而避免了单纯提成制容易忽略销售的KPI要素追求短期奖金的行为;
年度奖：根据年度述职报告和年度绩效结果值来确认。
备注：
1 半年内相对固定的薪酬是“基本工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)”，至少保证此部分高于当地最低工资水平。
2 岗位工资可能每月调整;技能工资每半年调整一次;特聘工资半年或一年后将会取消;工龄工资每年调整一次;双月奖是双月发，年终奖是年底发放或者年后分月发放。
3 建议展开小规模行业薪酬调查，以保持整体薪酬有一定竞争力;同时最好与销售人员签订《销售人员绩效奖金协议》，以增强其责任感和信心。
点评1
1 作者把基本工资和岗位工资剥离，容易让销售人员的4险1金被人事部门按省钱的基本工资比例缴纳，造成中高级销售管理者的不满;
2 工龄工资和保密工资这2项的数额让人感到不疼不痒，反而容易在双方在出现劳动争议时增加不必要的麻烦;
3 落后地区津贴恐怕只适合外派销售人员。是否可以更多延展考虑地区差异带来的工资差额问题?比如，北京、上海、深圳的基础工资要比二类地区高一些?同样付出4000元的基本月工资，在黑龙江的哈尔滨或者甘肃武威就是高工资，而在北京或者深圳不过是白领的起薪，招募不到优秀的销售管理人才，这点作者似乎忽略了;
4 薪资构成的9个子模块，个人感觉稍微偏多：基本工资和岗位工资合并;取消工龄和技能以及保密工资部分;将双月奖延长为“季度考核奖”，更有利于避免出现业务人员人为月末压或者空经销商库存的情况。
如何用固定薪酬刺激合理的销售目标?
岗位工资标准，即岗位责任工资，此部分工资要占较大比例，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，如表，意在让销售经理不愿偏低“认购”目标销量。
通过每月的销售目标考核，让销售经理在为追求“高工资”而“认购”较高目标销量时，又不敢盲目求高，其关联规则举例如下：
1 任何一月目标达成率不足80%，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平;如果某月目标达成率超过120%，可以恢复至上月水平，否则保持下降后的工资水平;
2 如果连续2次月目标达成率超过120%，则岗位工资上升一级，之后每月月目标达成率保持100%，可以保持上升后工资水平。
3 连续4个月没有达到月目标的80%，则换岗或劝退，之后所有剩余奖金不得再发放。
为了让销售经理能科学地确立销售目标，公司管理层可根据GDP、工业GDP、产业布局、人口与社会环境、历史数据等，提供一个参考目标，但仅供参考，整体上由销售经理确定。
用本办法确定销售目标，有可能仍然面临部分区域个人认购的年度保底销售额与公司领导层有较大的差距，此时可以将该区域隔离出来在全体区域经理中招标，熟悉该区域的销售经理或就近的销售经理用方案投标来确定。
点评2
作者提出的3点关联规则涉及目标设置的合理性问题，成熟市场还可以，但如果所有业务都迟到或者低于目标，管理者往往会食言而肥，失去权威。此规则看起来比较适合保险等靠个人业绩生存的行业或者缺乏系统管理的民营企业。
如何用奖金刺激合理的销售目标?
人们在制定奖金规则时，通常有“基本工资+销售额提成”和“基本工资+销售额增量提成”两种模式。
“基本工资+销售额提成”模式下，在成熟市场里，即使销售经理维持现状也可以获得丰厚的提成;而新兴市场起点低，销售经理再努力也不会有太多的提成，必然导致严重的不公平，同时对新市场开发极为不利。
“基本工资+销售额增量提成”则对激励新兴市场开发非常有利，但对成熟市场又不公平。成熟市场常常销售额基数大但成长空间小，销售经理会认为我多年积累的基础都白费了，做这么多销售额风险太大，不如找一块有潜力的区域做，以前的大市场反而不受重视了，必然导致整体销
售额的不稳定。
因此，必须两者兼顾，至于百分比可以根据历史数据来模拟，增量提成比例一定要远高于销售额提成比例，才能使各个区域都受到重视。举个例子：
全年奖金总额=(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5%+当年目标销售额×0.04%+全部双月过程考核奖
备注：
1 (当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5%是为了鼓励销售经理在确定目标后尽可能往上冲销量;当年目标销售额×0.04%是为了激励销售经理确立一个比较高的销售目标，以获得一个较高的保底薪酬，但岗位工资考核可以限制其盲目抬高销售目标，从而促进销售经理自己寻找到平衡点，也就是科学的销售目标。
2 全年奖金总额是一个“大饼”，如要全部拿走奖金总额还应设置一个销售费用率限制，比如区域销售费用率不得超过3%，超过则视情况扣减部分奖金，以激励其主动控制费用，防止为了销量不计代价。
3 如果公司的赊销较多，全年奖金总额还应设置一个呆账坏账项目，但不是全部应收款，可以考虑如果在规定的时间内不能收回相应的呆账坏账，则在奖金中扣减呆账坏账的一定比例，比如10%，但应设置上限，比如6万。
4 全部过程考核奖则跟销售额完全没有关系，只取决于销售经理之间的相对比较，可通过排名来评级或给分;整个团队的“全部过程考核奖”总额是固定的，可占全年奖金总额的30%-50%，具体根据行业的成熟度而定。
5 双月过程考核奖是为了保证过程性目标得以实现，过程性目标应该侧重于过程控制中可衡量的指标如重点产品销售额占比、市场覆盖率、品牌形象建设(专卖店、专卖区、货架集中展示、门头广告等)、营销能力建设(销售人员，售后人员配备等)、客户维护能力(客户型号出样率、新品铺货率、客户档案和区域情报完整性与及时性、重大投诉与事故处理)。由于过程性目标各行各业差别极大，在此不再赘述。
例1 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年某区域经理自己定的目标是7000万元，而年底实际销售额为8000万元，则全年奖金为(8000-4500)×0.5%+7000×(180%)×0.2%=20.3;假如2009年实际销售额只有6000万元，则全年奖金为10.3万元;假如实际销量不足5600万元，则该销售经理可能在中途某个月就已经换岗或劝退了，而且中途工资还被降了几个级别，后面的大头奖金自然也拿不到了。
双月奖金与年度奖金
全年分6次发奖金，原则上最后一个月奖金(年终奖)保持在全年奖金总额的1/3，以激励销售经理全年持续不断地努力，同时也可以对销售经理在前面所犯的重大过失保持控制力。
年终奖金=最终实际计算出的“全年奖金总额”-各月实际所发奖金总和;
1～10月的双月奖金：“全年奖金总额”的2/3根据每次双月考核结果分5次分发，以便及时奖励销售经理在追求“全年奖金”最大化过程中的努力，同时也体现公司的诚意。
双月奖发放条件：如果本年度前面月份的目标达成率没有低于80%，且本次双月均保持100%以上的达成率，则按照年初商定的“销售目标额”计算奖金次月发。
例2 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年区域经理自己定的目标是7000万元，则当次双月奖金为[(7000-4500)×0.5%+7000×(1-80%)×0.2%]×2/3÷5=2.04万元。
为了让薪酬结构和销售目标更好地发挥对销售经理的激励作用，公司管理层需对销售经理适度放权，这样才能充分调动其积极性，根据区域市场的不同进行相应的营销创新，保证达成销售目标。
点评3
作者非常敏感地看到了原有的两种奖金发放模式的弊端，提出了一个全新的奖金公式。但双月奖和年度奖占2/3的分配，以及“双月奖”如何每2个月发放一次?我还没有看清楚，可能对于公司做薪资政策宣讲时也比较费力吧。
所以作者想通过和去年同期销量比较，和本年度销量指标比较两项系数相加，找出比较合理的奖金数量，用心良苦。如果成熟区域和新兴区域用两种奖金考核方式，是否可以更简便明了表达作者的真实意图之实现?因为无论0.5%还是0.04%的系数都是人为事先界定，未必绝对的公平。
总评 销售指标永远是被领导和股东压出来的!
本文尝试用一种新的视角去诠释建立“各级销售人员的薪资构成和比例”，思考的广度相当不错，但对于各种文化和历史以及行业背景的企业，却没有采用一种综合“销售目标和奖励机制二者完美组合的薪资体系”，其中有待进一步思考的地方不少。
作者尝试着提出第三种被独裁者“领导层”和民主建议者“销售管理者”共同接受的目标设定方式。这一主题可以做非常有趣和有益的探索分析。但可惜的是，之后作者仅仅提出“岗位工资标准，即岗位责任工资，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，意在让销售经理不愿偏低‘认购’目标销量”，来解释如何让销售人员来主动认领较高的销量目标;况且后面还夹杂诸多条件：任何一月目标达成率不足80%，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平;连续4个月低于目标80%下岗或者劝退等。这种考量让销售人员主动挑战高指标的方式未免苍白，也把销售人员的内心想得过分简单。
总体说来，本文提出了一个考虑比较平衡的、比较理想状态的薪资和奖金考核方法，有一定参考价值。但作者把薪资和奖金过分密切地结合和一体化，同时把大区经理/区域经理和业务人员的职务功能混为一谈，没有对各级销售人员在实际销售中起的关键作用做更多的定位和描述。因为实际公司的产品力和投入，省级管理者对市场的把控和基层业务人员的正确执行是成功的合力，对他们的奖惩应该更多区隔，采取不同激励标准。对业务人员的考核在有激励的基础上简单最好，毕竟没有完美的考核，而群众的智慧是务实和善于钻空子的，一旦销售人员觉得考核不公，对团队的杀伤力比没有奖励还要厉害。
没有一种合理和完美的激励制度，当我们制定奖金范畴和组成时，不妨问问自己：我们的产品力如何?我们的品牌力如何?谁(销售总监/经理/主任/代表)在对真正的销量实现负责?哪级销售人员是后勤支持和保障层级?我们去年的薪资构成和奖金发放有哪些对销量增长起副作用的地方?我们的同行和对手有哪些可以吸取的优点和方式?
如果这些明确了，薪资和奖金制度就好修改了。作者可能被工作中碰见的一些细节问题所困扰而相对过于注重细节改善和公平性，而忽略了建立薪资制度所站的政治高度和平衡性。
注意：没有听说过人人认为公平的薪资和奖金制度是存在的，没有每年大变一次的奖金制度被证明是正确的，没有听说任何一家销售人员主动提报的民主销量目标是被采纳和行之有效的;销售指标永远是被领导和股东压出来的，没有高不可攀的指标，企业和销售人员就缺乏行动的压力和动力。
作者：涂小宁
成功销售员应该具备的素质：明确的目标和计划。
成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。
工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天，心里都应该清清除楚楚。
没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。
成功销售员应该具备的素质：明确的目标和计划。
成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。
工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天，心里都应该清清除楚楚。
没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。
岁末年初是各个企业发布目标的时候，这时当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气，感觉目标不合理、很难达成，甚至产生排斥的情绪。为什么会产生这样的情况呢? 原因之一是企业下达的目标是一整个的企业目标或部门目标，目标量看起来会非常的大，让销售人员产生了畏惧心理，在心中产生了“不可能达成”的错误念头。另外一个原因是销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法，平时多是盲目的进行目标执行。因此通过分析可以发现销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成：
l 目标分散。销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
l 角色、职责定位不清。销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些，需要负担的职责是什么。
l 缺乏系统。在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置，导致工作事务混乱，没有合理的进行管理。
l 虎头蛇尾。在刚刚执行的过程中冲劲十足，意愿性强，但随着目标执行的深入，后劲越来越匮乏。
针对上面体现出的问题，想要达成目标，首先从整体来看，公司本身的战略到底有没有进行宣导。只有销售人员了解战略目标，才能将之与销售目标相结合，然后再导入到部门目标和个人目标当中。实际上在这个过程中，战略目标是“因”，销售人员一方面可以借此来规划并设定个人目标，另一方面让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子，对企业的认同感和融入感会更强烈。其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后各个击破，逼近最后的大目标。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做，而是要具有规范性。所以销售人员的目标制定一定要遵循以下五个原则进行：
l 销售目标要明确，要有具体的数字进行量化
l 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析
l 制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中
l 要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作
l 要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制
目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中，要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件，充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。 这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。
基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。在制定行动计划的过程中，
第一要让这些销售人员很切实的写下要达成目标应该做好什么事情; 第二要罗列出这些销售人员达成目标时会获得什么好处，如果没有达成目标会受到什么惩罚，唯有奖励与惩罚并存才能让销售人员展现出动力; 第三要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些，克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些; 第四是达成目标时需要所在团队、其他部门提供哪些支持与配合; 最后列出各阶段目标达成的具体时间。
通过以上五个方面的整体思考，销售人员就能够精准的掌握每一个阶段达成目标需要进行哪些工作，最后制定出一套完整的行动计划。
销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，它可以使销售人员在冲锋陷阵的过程中避免短期的打击和挫折而失去信心。长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病，因此长期计划的设定一定要切实可行，必须从实际情况出发，不能朝令夕改，这样销售人员没有办法遵循。制定长期工作计划一定要注意协调各个部门和各个重点细节。
例如月工作计划，首先要把一个月分为上、中、下旬三个时间点，然后针对性的制定客户数量、拜访数量、签约数量、签约产品、签约总和还有营收账款的精准划分，当将目标进行数字具化之后，销售人员在执行过程中就更有目标性。
等有了月目标的支持，接下来就是短期计划，也就是周工作。每一周里面都会有休假的日子，因为人的惰性，每一个休假的日子都可能会出现断层的过程。我们要让员工了解到一周里面我们到底要完成什么样的工作、完成的情况如何、什么原因导致我们的目标没有办法及时完成，总结分析目标超额完成的成功经验在哪里，通过销售人员自检的方式找出不足的地方，然后进行有方向性的改进，并充分的找出需要各部门协助的资源。
例如一周的时间里，我们可以按照周一到周日进行每日的划分，在销售过程中，客户开发的数量、陌生客户拜访的数量、旧客户的数量、回访客户的次数、回款额度、本周签约订单等都要让销售人员准确的知道，销售人员根据这些数字来分析总结本周的工作情况，这样他们才能很扎实的工作。日工作计划让销售人员每天都有明确的工作内容，每日进行总结，销售人员工作的效率就会倍增。这就要求日计划简单明了，突出重点。每天结束后就规划好第二天要完成的工作，并按照程序顺序填写在工作计划里面，做到今日事今日毕，然后遵照公司所制定的每日工作计划和自己制定的计划行程，梳理工作内容，让整体工作更清晰。
在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向：
l 人。就是客户对象
l 事。我们要完成哪些事情客户才会满意
l 时间。规划好时间节点，起始日、终止日我们到底做了什么
l 地点。开发的地点和拜访的地点
l 物。在销售过程中需要哪些物品来做协销
l 费用。在销售过程中需要的费用支持是多少
当将整体目标划分为一个个细化的目标并制定行动计划后，接下来只要用管理制度去控管、检核目标的执行过程，比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。 通过这样的管控、检核系统，再结合公司的目标去做彻底的执行，并辅以适当的资源去做支持，相信销售人员可以从容应对被分派的目标，甚至一些突发状况。当每一年的目标都会彻底达成，在接到新的目标时，也不再会唉声叹气了。
总结了自己的一些成果后，就意味着2012年个人销售工作计划的到来，这些客户往往对产品的价格是非常注重的.所以今年不要在选一些只看价格,对质量没要求的客户.没有要求的客户不是好客户。2012年销售工作目标如下：
一;对于老客户，和新客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二;在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道获得客户信息。三;要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四;今年对自己有以下要求
1：每月要增加3个以上的新客户。
2：每月看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：要不断加强业务方面的学习，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
5：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
6：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
7：自信是非常重要的，拥有健康乐观积极向上的工作态度才能
更好的完成任务。
8：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
五;今年销售任务额为1000万
为了今年的销售任务平均每月我要努力完成达到84万元的任务额，为公司创造利润。
以上就是2012年销售工作计划与目标，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。
随着公司和市场不断快速发展，可以预料我们今后的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识更高更广。为此，我将更加努力学习，提高文化素质和各种工作技能，为公司尽应有的贡献。
销售工作的开展需要制定好相关的销售目标计划书，促进销售工作的开展。下面就随小编一起去阅读销售工作目标计划书，相信能带给大家启发。
销售工作目标计划书一
1、建立酒店营销公关通讯联络网。
建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等。细分市场，将商务散客、网络订房、企事业单位会议、旅行社团队和散客、长住户等市场份额细分。建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开1次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。
2、开拓创新，建立灵活的激励营销机制，开拓市场，争取客源。
今年营销部将配合酒店整体新的营销任务，重新制订完善的销售任务计划及业绩考核管理条例，提高销售经理的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的
二、
三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。
强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
3、热情接待，服务周到。
接待团体、会议客户，要做到全程跟踪服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，最大限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。
4、做好市场调查及促销活动策划。
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
5、密切合作，主动协调。
与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。
6、随时关注行业的最新动向、调研同行价格等发展趋势，争取在市场中取得主动和先机，在行业市场中牢牢把握住产品优势。
销售工作目标计划书二
销售工作规划中下面的几项工作要作为主要的工作来做：
1) 建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是公司最宝贵的资源，是企业最宝贵的资源 一切业绩都起源于有一个好的业务人员，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员 建立一支具有凝聚力，合作精神的业务团队是公司的根本。在工作中建立一个和谐，奋进，具有创做能力的团队作为一项主要的工作。也是重点建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2) 完善业务制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。 销售管理是企业的老大难问题，业务人员扫街，寻找信息,销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，增强销售人员的自信意识,把公司视为一个大家庭的主人翁意识,提高业务销售业绩,鼓动销售人员的上进心.
3) 培养业务员发现问题，总结问题，吸取好的意见，好的经验，不断自我提高学习的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。对待新事物的见底,能够挖掘销售人员的潜力,将之发挥最大,同时使销售人员对自我提升认知能力一个飞跃.
4) 建立自己的人际网络，对周边的新信息努力寻找。
及时解决中途出现的意外事件问题,以出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。 为避免类似的问题反复出现,要有自己的并且是多方面的人际网络，就好似一条源源不断的水管，不断地有水流入来 ,未雨绸缪的概念要根生地固 ,单一的网络是不够的，同时还寻找新的信息，有发展的信息要多多用心。 使面对意外的问题时,能够游刃有余的去解决,正常完成计划
5)销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周 ，每日，监督自己努力完成各个时间段销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩.要有恒心,坚持努力不懈的精神,提高整个业务团队的标准.
公司发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。
计划是连结目标与目标之间的桥梁，也是连结目标和行动的桥梁。没有计划，实现目标往往可能是一句空话。以下是小编收集的人资新年工作计划范文，希望帮得上大家。
新年工作计划范文：
201x年是我们杂志广告部业务开展的开局之年，做好****年广告创收工作，对开创市尝媒体运营管理有着至关重要的意义，做好20xx年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义，因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。
通过***x年上半年各项工作开展
情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我现将xx年工作计划陈列如下：
一、制定每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽最大努力、最大限度的开拓广告市常鉴于目前我们的终端数量有限的情况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。
1、在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大***公司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的情况。
2、在第二季度的时候，因为有五一节劳动节的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。
3、第三季度的十一中秋双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。
4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。
我会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。争取把广告
额度做到最大化!
二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。
三、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
以上，是我对***年的一些设想，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。20xx年下半年，我将以崭新的精神状态投入到工作当中，做好下半年工作计划，努
力学习，提高工作、业务能力。
一、销售阶段设计内容
本案工程贵司暂定销售周期最长不超过16个月，因而根据现在市场实际情况，未来市场发展方向，我们把项目的整个营销周期化分为以下几个阶段。筹备期：通过营销推广策划，明确营销推广的总体思路和策略，对营销推广实施组强，作出初步安排和计划，通过售楼中心和工地现场的建设包装，树立楼盘初步信息，
反馈市场信息。
引销期：(分为内部认购期和开盘期)通过对楼盘综合形象的树立和推广，提高楼盘市场知名度，向公众灌输项目的主题思想，了解市场反应，市场实际需求，检讨价格策略和推广策略。针对市场的不同需求，以针对性的“卖点”进行推广。引导消费者对楼盘的关注和认同。核对目标客户群的划分，针对“卖点”制定更有针对性的推广策略。
强销期：针对已对楼盘形成初步认同的消费者。通过样板房参观活动，业主联谊活动，通过对工程进度、工程质量、物业管理、会所设施、企业文化等综合宣传，进一步强化消费者的认同感，促使消费者购买行为的完成。
续销期：针对消费者对楼盘认为存在的问题，通过各种促销活动，作针对性的宣传销售。
清盘期：在楼盘销售尾期，对楼盘的环境实景加以报导宣传，对开发商实力加以肯定。聘请知名物业顾问公司加盟物业管理，扩大物业管理公司宣传力度，最终完成项目清盘。
二、销售阶段划分
2004.4.1-2004.5.30筹备期
2004.6.1-2004.7.1内部认购期
2004.7.2-2004.10.30开盘期
2004.11.1-2005.3.30强销期
2005.4.1-2005.6.30续销期
2005.7.1-2005.9.30清盘期
2004.4.1-2004.5.30筹备期
任务：入市策略拟定，相关资料准备，办理入市手续
工作重点：
1、建筑设计定案
2、园林景观定案
3、会所项目定案
4、艺术大堂定案
5、行销策略定案
6、研究市场实时情况
7、召开动脑会议
8、拟定公开(PR)或促销()计划
9、确定产品推广的造势活动
10、售楼资料(户型图、售楼书、认购须知、价格表、项目说明、贷款利率表等)准备齐备
11、公关活动筹备定案及实施
12、接待中心及样板房设计制作
13、炒作项目特色
14、广播搞制作
15、电视广告制作
16、报纸广告制作
17、销售人员招聘与培训
18、现场POP设计
19、确定销售组织架构
20、工地围墙设计制作
21、路牌广告制作发布，引起注意，吸引客户
22、车身广告制作发布
23、模型厂家定案制作
2004.6.1-2004.7.1内部认购期
任务：
1、散布扩大知名度
2、告知业界与媒体造成耳语传播
3、拦截其他竞争物业客源
4、极力塑造产品形象，引发消费者一窥究竟的欲望
工作重点：
1、对来客散播耳语，使客户介绍客户，以酝酿待购客户群体
2、公开前的引导，以使目标客户停止购买周边同质楼盘
3、预收订金，而于公开发售当日于现场补足首期款，签定购房合同，形成公开当日购买热潮
4、报纸广告定案刊出
5、电视、电台广告定案播出
6、先期海报散发
7、商品房预售许可证办理完成
8、售楼现场制作完成
9、销售人员进场
10、公关活动具体实施
2004.7.2-2004.10.30开盘期
任务：
1、一举丰收前期酝酿成果，造成现场购买人气旺盛的局面
2、将销售成绩迅速公布于众，震撼目标客户，诱发其购买欲望
3、配合公关活动聚积人气
工作重点：
1、收集客户资料及联络以往记载客户，营造现场气氛，并检讨客户反应以修正销售及广告路线
2、模型进场，备齐各种销售资料
3、反复讲习销售教材及答客问
4、所有广告媒体量达到高峰，隆重公开本项目
5、通知已缴订金的客户到售楼现场补足首期款，签购房合同
6、价格表上市
7、样板房制作完成(根据售楼部面积大小决定是否制作)
2004.11.1-2005.3.30强销期
任务：
1、加强客户介绍
2、举办各种业主活动，利用客户耳语推广
工作重点：
1、客户追踪
2、户外媒体再加强
3、电台、电视广告频数加大
4、加强现场销控及炒作
5、针对所有客户，大量使用各种媒体
6、针对销售情形，分析市场，修正广告
7、利用已订客户介绍客户，并积极追踪，促成成交
8、报纸广告更具针对性，卖点更为突出
9、
举行封顶仪式，增加客户信心及公司声誉
2005.4.146-2005.6.30续销期
任务：
1、针对目标客户集中区域加强海报派夹
2、电话追踪有望客户
3、加强补足，签约工作
工作重点：
1、延续销售气势
2、过滤客户资料，追踪客户，掌握回笼客户
3、持续跟催补足及签约
4、
研讨未售出户型的原因，调整广告媒体战略
5、举行会所及空中花园落成仪式，加大环境宣传
6、继续发动客户介绍客户
7、举办质量促销活动
2005.7.1-2005.9.30清盘期
任务：
1、清理尾盘
2、安排物业管理公司进场
3、做好交房工作
工作重点：
1、开动脑会议，研究滞销楼盘对策
2、调整媒体宣传方式，重点攻击
3、加大项目实景形象，公司品牌形象的宣传力度
4、在会所内举办大型社区文化活动，引导物业公司进场
5、加强补足，签约工作
6、准备交房资料，确定交房具体时间
7、核准项目实物与前期承诺是否有矛盾之处
8、做好交房工作，并加大宣传力度，让未买房者坚定信心
9、做好与物业公司的交接准备
10、做好与物业公司的交接工作
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