在开展一份新的工作或者任务之前，你是否会感到紧张和迷茫？而一份好的计划能为新的工作制定方向，更加胸有成竹。那么计划要如何书写呢？以下是小编整理的关于《企业经营计划》，仅供参考，大家一起来看看吧。
生产企业经营计划管理
计划管理
一 计划管理工作的任务：
(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。
(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条 企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，分总裁办公室、部门办公室、业务小组三级进行管理。总裁办公室是计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各业务小组的归口部门。
第四条 为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它在企业中的地位和作用，计划管理办公室受总经理和总裁直接领导，向总裁负责。
第五条 企业计划必须认真进行综合平衡
第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。
二、长远规划
第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
(一)企业发展方向；
(二)企业发展规模；
(三)企业技术发展水平，技术改造方向；
(四)企业技术经济指标将要达到的水平；
(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造；
(六)职工教育培训及文化建设；
(七)职工生活福利的改善和提高；
(八)能源及原材料的节约。
第二条 编制企业长远规划的主要依据：
(一)经济发展的需要；
(二)市场需要；
(三)企业的生产技术条件；
(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；
(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
第三条 长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。
三、综合计划
北京量子科技信息技术有限公司
1第一条 综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
第二条 综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。
第三条 综合计划编制的主要依据：
(二)总裁提出的方针目标；
(二)总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划；
(三)产品订货合同和市场预测资料；
(四)长远发展规划；
(五)前期预计完成数据及本企业历史统计资料；
(六)经审定过的各种技术经济数据。
第四条 编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。
第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
第三条 计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。
第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条 必须在当年11月底正式下达次年的经营综合计划。
五、计划指标的调整
第一条 为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
(一)计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。
(二)调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
一、各员工必须根据部门安排制定详细的个人日工作计划并在每个工作日上午9点前报部门经理审阅、修改，并遵照执行；各部门经理必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午上班之前报总经理审阅；总经理需综合考量公司及季度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核，部门计划及总经理工作计划要一并送总裁办公室备案。
二、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
三、 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
四、 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
现代企业经营计划
一、什么是经营计划?
经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
二、经营计划的体系是如何构成的?
经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导;基层作业计划提供由下而上的保证;业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。
三、制定经营计划应遵循什么原则?
1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。
2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。
3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。
4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。
5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。
四、
经营计划的编制
一、什么是长期经营计划?
长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。
长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。
二、什么是中期经营计划?
中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。
中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。
三、什么是短期经营计划?
短期经营计划是企业的计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分逐步实现企业的经营目标。
经营计划的编制方法
一、经营计划的编制程序是什么?
编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：
1、调查预测，估量机会;
2、统筹安排，确定目标;
3、拟定方案。比较选优;
4、确定预算，综合平衡。
二、什么是滚动计划法?
滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。
采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。
三、什么是PDCA循环法?
PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。
1、计划
这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。
2、执行
这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。
3、检查
这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展;同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。
4、处理
这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。
PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。
四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点?
PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：
第一，大环套小环，互相促进。
第二，各环每循环周转一圈就提高一步。
第三，关键在于处理阶段。
五、什么是综合平衡法?
综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。
综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。
经营计划的控制
一、经营计划控制的任务是什么?
基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。
1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。
2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。
3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。
二、经营计划控制的步骤有哪些?
1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。
2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。
3、比较执行结果。
这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。
4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标;另一种是修正预期目标。
餐饮业创业计划书58jihua.com在写作时，需要从创业所要接触的进行全面考虑，如餐饮的市场分析，行情分析，店子的运营等都要考虑，从而才能够确保创业能够成功的进行下去，以下是小编对创业计划书的分析介绍。
餐饮业的风险主要分内外2种
内的有经营管理风险，食品安全风险。
外主要是经验模式被抄袭的风险，周遍消费能力以及口味接受程度风险。
经营管理风险主要在2个方面：一是厨房厨师不稳定，这个建议在投资这方面的时候必须有一个可靠的人员，但是不建议采用给股份的方式，最好自己能有一些基础，能识别一些技术问题，还有必须随时留意是否有更合适的人选，二是采购跟收银等现金接触人员的贪污风险，采购需要搭配助手，助手要随时进行更换，可以一定程度避免。收银采用2单或3单制度，服务人员手上有一份点菜单，收银人员一份，需要的话，顾客桌上也一份，定期，不定期核对金额，可以有效避免损失。
不可抗力主要是营业场所破坏，市政维修封铺，拆迁，传染病等等，在营业场所选择时就必须考虑到，事先进行相关了解，营业场所破坏可以考虑买财产保险，其他的基本无法解决嘿嘿否则也不叫不可抗力了餐饮业创业经营计划书：
我提供几个经营大纲你自已分析：(以中级格调为对象设计)
(一)地点。
(二)格调装修。
(三)容纳客人人数。
(四)员工总人数。
(五)总厨、行政、楼面部、会计部管理人员组成
(六)员工训培
(七)服装、桌布。
(八)客源来自那阶层。
(九)资金来源，利息。
(十)股东人数名单。
(十一)供货商选择。
(十二)餐具选择。
(十三)厨房炉具及用品选择。
(十四)经营推广方式。
(十五)菜式系列。
(十六)防火措施。
(十七)员工(辞职，离职)应变措施。(十八)回本期。
企业生产经营计划管理办法
第一条 计划管理工作的任务：
1.在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速
度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。
2.根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年
度、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
3.充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善
企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
4.企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检
查和考核上。
5.为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它
在企业中的地位和作用。
6.企业计划必须认真进行综合平衡
7.企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产
经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
8.统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的
重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。
第二条 长远规划
1.长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通
过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
1.1企业发展方向;
1.2企业发展规模;
1.3企业技术发展水平，技术改造方向;
1.4企业技术经济指标将要达到的水平;
1.5企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造;
1.6职工教育培训及文化建设;
1.7职工生活福利的改善和提高;
2. 编制企业长远规划的主要依据：
2.1经济发展的需要;
2.2市场需要;
2.3企业的生产技术条件;
2.4国内外科学技术最新成就和发展趋势;
2.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提
供的潜力。
3.长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、
综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、 整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。
第三条 年度综合计划
1.年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又
是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
2.年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的
方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。
3.年度综合计划编制的主要依据：
3.1总经理出的年度方针目标;
3.2总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划;
3.3产品订货合同和市场预测资料;
3.4长远发展规划;
3.5前期预计完成数据及本企业历史统计资料;
3.6经审定过的各种技术经济数据。
4.编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。
5.专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认
真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。
第四条 指标管理
1.年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标
来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
2.计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达
到的水平，并经过努力才能实现的。
3.计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责
汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。
4.为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持
谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条 计划指标的调整
为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员
工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
1.计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签
署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。
2.调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标
应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
3.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标
时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，
一律按原计划考核。
第六条 计划的检查和考核
1.各班组必须根据部门每日安排制定详细的工作计划并在每个
工作日上午9点前报部门主管审阅、修改，并遵照执行;各部门主管必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午开展的周计划会议报总经理审阅;总经理需综合考量公司年度及月度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核。
2.各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行
过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
3. 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务
报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
企业经营工作计划一：经营公司企业20xx工作计划
今年是新世纪的第一年，新世纪，新起点，我们经营公司新一届领导班子，愿在局领导的正确领导和指挥下，鼓足干劲，努力完成局领导交给我们的任务，做好我们的本职工作，特制定工作计划如下：
一.总计划
今年计划总收入40.75万元，计划支出35.75万元，实现经济效益5万元。在计划经济收入中有以下几项收入：(1)宾馆计划收入10万元(2)旅游船只收入5万元(3)上坝收费3万元(4)绿化收入7.5万元(5)房屋出租收入3万元(6)果园收入1.25万元(7)劳务输出收入11万元总计收入40.75万元计划支出费用有以下几项：(1)工资支出总额为15万元(2)提取三金3.2万元(3)劳动保险4.3万元(4)劳动保护0.65万元(5)电话费0.5万元(6)差旅费0.8万元(7)办公费0.3万元(8)折旧及摊消6万元(9)税金3.5万元(10)招待费1.5万元总计划支出为35.75
二.总计划的详细说明和工作部署
1.金湖宾馆为了鼓励整个经营公司的全体员工具有竞争意识，对金湖宾馆准备向公司全体员工竞标承包，在现有状态下，标底为10万元人民币。若局里作出计划，对宾馆投资，进行一定程度的改造，或填补一些用品、设备及线路改造的情况下，标底为12万元人民币。首先，我们先开一个全体员工参加的动员大会，让全体员工看清当前充满竞争的形式，让全体员工具有竞争意识，发挥他们的潜力。这也是我们今年降低标底的最大目的，让承租者看到希望，让承租者尝到成功的喜悦，让承租者能够看到成功的结果。以此为目的，逐渐让集体职工能够自己管理自己，自己壮大自己，将来能够完完全全地独立起来。如公司内部没有人承租金湖宾馆，我们再对管理局内全体职工招标租赁。如全局职工也没有人承租，最后就对社会招标，用社会的力量来管理金湖宾馆。宾馆承租的边缘条件是必须带2名全民职工，8名大集体职工，这10名职工的所有费用由宾馆承担。虽然我们计划采用的机制为承包责任制，但是在管理上不能以包带代管，我们公司经理部决定让副经理深入到管理中去，掌握宾馆的经营情况，及时回流资金，为金湖宾馆的经营当好参谋把好关。在安全上，做到每周一次安全会，一周进行一次安全检查，做到开会、检查必有记录，做到安全第一，预防为主。对治安综合治理上，也是做到每会必讲，经常检查，教育员工视顾客为上帝，减少员工与员工、员工与顾客、顾客与顾客之间的摩擦与矛盾。我们自己的员工要做到不参与打架斗殴和赌博事件，为公司的安定团结而努力。
2.船只管理今年我们实行的政策，还是像以往一样，实行公开竞标。先对公司内部员工公开招标，实行竞标上岗，竞标底价分别为2.5万元、3.5万元、3.5万元人民币(含人员工资在内)。如公司内部没有人竞标或没有完全竞标，再对局内职工招标，如局内没有人竞标，再对离退休人员招标。对船只的管理上，尤其在安全上，必须遵守国家、省、市有关条文规定，必须按照局安委会对船只的要求规定执行。在公司的管理上，虽然属承包性质，在签合同上对各项要求都得严格，公司也不能对其放之不管。对船只、船员的管理上，做到定期、不定期的检查、督促工作，争取把隐患消灭在萌芽中。
3.上坝收费在上坝收费上，我们想延续原有的方式，对全局进行公开招标，竞标上岗，承包人必须带公司6名集体职工，承租底价为3万元人民币。
4.绿化工作今年在绿化上实施的办法是分片划分，分配到人，依据工作量挂牌管理，做到经常检查、经常督促，根据工作的质量来决定工资的收入。春季最早的两项工作是联系好东西山头造林的苗木及三角地苗圃的苗木，按局里的要求，完成局计划的所有任务。
5.房屋出租今年的房屋出租，已经签合同的没有到期的继续履行合同，把到期的合同全部重新招标租赁，尤其是饭店那一栋房子，以前有的租房者拖欠房租很长时间，有的现在还没有还清，所以重新招租，签字交钱。在管理上，计划列出一个大表格，标明哪一栋、哪一户租房者是谁、租期、租金等等，及时管理到位。对租房者及房屋进行定期、不定期的检查，预防不安全事故的发生。
6.果园管理今年春季计划把去年春季冻害及以前死亡的树木补齐树苗，以保证果园树木的完整度，抓好冬春的修剪工作，认真修剪，调节结果量，抓好春夏秋肥料的使用和打药工作，来保证汤河果园工作的正常进行，使收入有保证，也使果园生产有后劲。
7.劳务输出今年抓紧对劳务输出人员的职业道德教育，提高出劳务人员的素质，兢兢业业做好本职工作。因为出劳务人员在外代表了公司形象，如出劳务人员工作干不好，被退回，不仅仅影响他个人，也影响整个公司的形象和收入，影响职工工作的安置。
8.猪场管理在履行合同的同时，加大收缴力度，凡是有猪的重量和头数够我们局杀的就收回来，杀了给职工分肉，用来回流资金，尽最大努力地回收其所占用的资金。
9.职工培训今年对集体职工的教育培养训上，鼓励集体职工发挥自己的潜力，积极地参与各项工作的承包，来展示自己的能力，用以发现和培养人才，逐步使他们走向自己管理自己、自己壮大自己的道路。还有一个就是今年大集体管理委员会到届，重新选举大集体管理委员会，充分发挥管理委员会的积极作用，让他们参政议政，提出合理化建议，起到集体的作用。主要事情、大的支出都通过大集体管理委员会讨论通过后再实施，增加透明度。
以上就是经营公司20xx的工作计划，愿我们全体经营公司的员工在局党政领导的正确领导和支持下，努力工作，完成局领导交办的各项工作。由于收入有部分减少，在做计划时把支出压到最低点，所以今后工作中只有努力完成。
企业经营工作计划二：企业经营管理半工作计划(1529字)
20xx已过半，目前xx租赁公司的目标远未达半，留给下半年任务非常之重，为确保20xx经营目标的实现，需大胆探索，勇于创新租赁模式，现拟订如下半年工作计划。
一、抓好业务开拓。
1、解决用车瓶颈。目前公司仅有租赁旅游大巴15台，小汽车16台，合作旅游大巴45台。经营规模偏小，不能参与政府或企业的租赁竞标，影响运营。为解决经营规模问题，计划在下半年从两个方面入手：
⑴调查长途兄弟单位闲置车辆，申请集团划拨到租赁公司统一管理，参照折旧费用，内部考核补偿给兄弟单位。利用这些车辆壮大租赁市场。
⑵与汽车厂家洽谈，与租代购方式购车(融资租赁——先租入车辆经营，待租赁期满优先购买)。
2、寻找盟友，搭建合作平台。为完成经营目标，优先发展业务，在直接业务拓展能力有限情况下，抓好旅游旺季，与酒店、宾馆、培训机构、旅行社等结成盟友，通过外围延伸业务扩张。
⑴下半与5-10家酒店、宾馆，3-5家旅行社签订合作协议。
⑵与1-3家银行金额机构开展战略合作，采用银行卡租车，简优租赁手续，降低信用风险。
⑶对定制租赁汽车的政府机关或企业单位，采取以新换旧方式，确保租赁收入的稳定。
⑷以新换旧下来的车辆，通过电话、网络、市场宣传开展，应用于假日个人租赁，或一般商务租赁。
3、建立客户数据库，并与信息技术部门合作，在网络平台上开发电子商务订单系统。记录客户的姓名、汽车等级偏好、信用卡号码、地址、公司信息和历史租赁记录，确保为客户提供一个统一的、稳固的服务体系，通过网络平台，服务业务开发。
4、调查个人汽车租赁市场，拟订会员制租赁管理办法，培育商旅、假日的个人汽车租赁市场发展。
二、做好市场工作，夯实业务根基。
虽然至尊宝公司董事长何伟军曾宣称，汽车租赁是一个看不到天花板的行业，但目前，包括中外合资的汽车租赁企业在中国都遇到了发展瓶颈，主要是发展规模小、缺乏配套法律法规约束而存在的信用风险、政府支持少，税负率高，企业负担重。在此困难面前，还是有一些民营汽车租赁公司却蓬勃发展起来，这是因为他们做好市场，夯实业务根基。
1、市场调查与连锁经营的网络布点。服务业务不是等出来的，是做出来，因此，下半是做好市场调查，找准切入点，在适合地点抢滩布阵，寻找业务发展机会。
2、加强媒介宣传：利用集团长途公交、城市旅游大巴、的士便利，发布车身、彩页、电子广告;利用电台、户外广告，加强宣传;与酒店、宾馆开展战略合作，发布汽车租赁信息;让顾客知道xx租赁，能找得到xx租赁。
3、加快网络平台建设。现代企业都有自己网络主页，介绍自己公司发展现状、经营优势、业务项目、电子商务订单、联系与投诉方式，我们应尽快利用络网无界限延伸经营。
三、做好财务服务与监控
1、做好市场定价工作：租赁市场是一个价格透明市场，准确测算成本，制定合理定价区域，有利于业务开展。
2、成本控制：在市场价格透明情况下，控制成本，则获得更多价格优势。压缩经营成本、节减管理开支，合理筹划资金使用成本与税收缴纳时间，赢得利润空间。
3、预算分析：加强预算管理，开展预算分析，及时发现问题，并落实纠偏措施，确保经营轨迹不偏离最终目标。
四、加强安全生产。加强驾驶人员的安全行车管理，减少交通事故发生或不发生交通事故，就是对生产经营的节约，对公司利润的贡献。
五、完善人力资源管理。
1、企业竞争，归根结底是人才竞争，是人才提供的服务竞争。建立xx服务品牌，从每一个员工素质抓起，通过服务培训，展现工作面貌。
2、改革绩效与人事考核办法：将客户拜访、业务保有、业务发展、服务质量等引入量化考核，与工效挂钩，激励员工走上市场;建立季度考核，实行优胜劣汰制，将考核与工资增长、岗位培训、职务晋升等紧密结合在一起，提高员工工作的主观能动性。
企业经营工作计划三：公司20xx年生产经营管理工作计划(5764字)
20xx年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20xx年主要工作目标是：控成本，降费用;抓安全，提效益;调业务，促转型;保生存，谋持续经营;在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。
一、经营目标管理
根据20xx年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20xx年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20xx年各项经营管理目标。
二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境
(一)公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标;
不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故;
不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故;
不发生同等及以上责任的重大交通事故;
不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件;
不发生职业健康危害事故。
(二)主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
三、以人为本，加强人才队伍规划与建设
(一)从战略的高度加强人才队伍规划与建设着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干;敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军;生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
(二)创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关;增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态;其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
四、推进精细化财务管理
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力;加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。
五、审时度势，适时调整战略定位
20xx年是多经企业改革后全面规范运作的一年。
在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。
机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。
六、全面推行管理标准化生产精益化
“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。
(一)细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性;要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力;要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。
(二)高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力;二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5s可视化管理，推行pdca闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落;严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产;三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。
七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作
多经因主业而生，多经企业的发展与效益往往依靠于主业资源的支持。建立和谐主辅关系，是实现主辅共赢的必然要求。由此，公司要以提供优质服务为宗旨，围绕发展规划、业务对接、资源争取等方面，积极主动构筑多形式、多层次、全方位的沟通交流平台，在依法合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。
(一)转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难;定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度;只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。
(二)加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益;
(三)积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。
八、加强党建和思想政治工作，争创新优势
面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。
积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用;要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。
重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础;依靠素质提升，增强执行的能力;依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。
大力推进党风廉政建设。广大员工特别是党员干部要牢固树立艰苦奋斗，廉洁从业过紧日子的思想，多管齐下，通过强化教育、制度建设、严查快处，切实提高党员干部的自我约束意识，努力形成风清气正的良好氛围。发扬党内民主，坚持走群众路线，拓宽群众各种诉求渠道，强化群众监督;健全包括决策、执行等经营管理各环节的内部监督机制，重点突出对人、财、物管理和使用的监督，促进企业健康良好发展。
20xx年，公司持续经营的深层次矛盾与问题将日益凸现，我们 还面临种种问题与挑战。公司经营班子和全体员工，要继续本着勤勉尽责、严格自律、诚实守信的态度，依法经营、规范运作、科学治理，创造股东、企业、员工共赢局面。
公司2014年生产经营计划
一、目前的市场形势分析
目前锂电池材料产业在我国属热门行业，一些有实力的企业和科研院所都投入了较大的人力物力进行研发生产，既促进了产品的升级换代与技术进步，也提升了竞争的激烈程度。现在我公司产品尚处于中上水平(即中端产品能竞争，高端产品有瓶颈)，但缺乏后劲，存在生存与发展的隐患。在未来可预计的日趋白热化的竞争环境里，我们对企业的经营态度应时刻保有足够的忧患意识。
二、来年的工作方针
对于挑战与机遇并存的2014年，公司确立了“内抓管理、外抓市场、高质低耗、创收增效”的16字方针，使公司内部竞争机制与市场竞争有机结合，以此来夯实公司上市计划的前期工作基础。根据目前实际状况，公司将加大投入加强技术革新，逐步建立科学合理的管理体系，实行全员全过程的指标考核与奖罚，严格考核与奖惩及生产经营过程的衔接监督，严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，力拼指标，为全面完成二〇一四年各项经济指标而共同奋斗。
三、2014年生产经营目标
公司计划2014年完成销量1000T，完成销售额3000万元，利润300万元(见附表1)。
四、工资、奖金分配原则
(一)2014年度公司将全面实行工资改革，执行以岗位定资、以利润计奖的原则。奖金以任务工资的形式兑现，公司各部门员工一律接受任务指标考核。
(二)为鼓舞员工努力实现年度计划，公司在实现利润的基础上拟在年度利润中提取10%作为年度奖金，根据任务指标完成情况确定是否发放，按员工贡献大小进行奖励(奖励办法另定)。
五、市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，须大力发展客户、努力争取订单。对此公司应采取下列措施：
(一)公司以价格体系作为提成参照，制订优厚提成政策，鼓励销售人员积极开展营销工作。基本提成方法为：毛利率30%以下提成为1%，毛利率30%-45%以内提成为2%，毛利率45%以上提成为3%，G1的提成为0.5%。提成的兑现根据销售人员是否按合同规定回款而定。
(二)为提高回款率，加强货款的良性回笼，公司遵循奖惩分明的原则针对销售回款制定考核办法，采取奖惩措施激励并规范销售人员，确保全年合同回款率≥80%。
(三)公司销售部整合各项资源，在2014年上半年应采取一切措施做好客户的开发、签约工作。
(四)以“积极推进、稳步占领”的策略，集中力量发展客户。
六、产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的支撑。2014年公司的整体产品策略是“适用优化路线”，即：在提升品质的基础上，在设计、选材和价格等环节始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，不死抠单种产品利润，侧重提升总体销量，从而实现利润总量最大化。生产、技术、采购、品质等部门应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的管理措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
七、实现目标的保障措施
(一)生产资源保障
1.公司需新增流动资金至少600万元(固定资产投入资金另行报告)，用来保证产值3000万元和各项经营策略的实现(见附表2)。同时另需申请资金加快与科研院所的技术合作，进行资源共享和优势互补，力争技术上有创新，产品上有发展(现正与中南大学有关方面进行洽谈，有望成功合作)。
2.生产必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照产品策略规划和实际订单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3.品质部门应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为生产一线提供合格产品的保障体系。
4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，争取使主营业务的成本控制在经营目标内。
(二)人力资源保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障各部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是公司办公室2014 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1.加快人才引进：以《2014 年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保公司用人需求;建立人员淘汰与人才储备机制。
2.加强教育培训：建立培训体系，以素质培训为核心，提升员工的职业素养和业务能力。
3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。
4.建立合理的目标绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由总经理办公室牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，从2014年1月1日起，总经理对公司经营班子实施考核;最迟于2014年3月1日起，各经营管理板块对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
(三)财务资源保障
2014 年公司将会是投入较大的一年，大量的重点工作需要投入优势的财务资源。在技术研发方面，厂房改造与设备添置方面，人工费用及收益分配等环节，需要大量的资金倾斜。与此同时，财务部门也必须从下列三个方面加大监测和监控力度：
1.逐步下放费用审批：在2013 年已经下放部分权限的基础上，财务部门按“责任部”和“成本部”的思路，将各类费用的初审权下放给各经营板块高管，以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研或开展各类专项工作，协助、指导相关部门降低成本。
3.健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理后劲”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
(五)组织管理保障
1.由总经理负责，与经营管理班子签定《目标经营责任书》，
明确各责任板块的目标、责任和相应的权利。
2.由责任板块的高层管理人员，在2014年2月1日前对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于总经办，实施归口管理。
3.由财务专人负责，2013年10月31日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，每月通报情况，并由总经办组织有关超支部门进行整改。
4.由总经办负责，2014年元月1日前以总经理为授权方，与各
责任板块高管人员签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5.公司需在每季度组织召开“经营目标检视会”，由经营管理
班子向董事会汇报该季度的经营状况。会议要总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
八、总体要求
公司管理层清醒地认识到，2014年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的。对过去而言，它是一个崭新的提升计划;对上市目标而言，它是一个准备计划、一个基础计划，充满机遇与机会，具有难度与高度。要将我们的理想变为现实，需要全体员工的共同努力，在以下几个方面行动起来：
(一)更新观念，创新管理
公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单的评审管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入有效等方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。
(二)切实负责，重在行动
公司要求，各级干部和全体员工要以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营班子和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。公
司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
(三)业绩优先，奖惩落实
利润是2014年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营班子以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理质量。
总之，公司希望并要求：所有格翎从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现业绩翻番”的征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!
长沙XXXX有限公司
二〇一三年十一月二十日
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