中国员工看重的领导力
管理者把事做对，领导者做对的事。作为领导，你必须首先了解下属对你领导方式的期望。也许你对下属的期望并不完全认同，但至少应从适应下属的需求开始，逐步引导他们朝着你所期望的方式和方向前进。
“领导”一词，最先来自英国、挪威这样传统的航海和渔业国家，意为“海上的航道”。所以说，领导的本质是要有方向感。“管理”的词源来自拉丁语中的“手”，所以管理的本质是掌管和控制。有这样的词源作为基础，我们也就不难理解领导力研究的开创者沃伦·本尼斯所提出的那条有关领导力的经典论断：“管理者把事做对，领导者做对的事!”
领导力的本质
自从上世纪60年代领导力成为一个管理学科之后，领导力的研究和实践受到包括政府、企业等各类组织越来越多的重视，其代表性论著和论述如图表1所示。
这些代表性论著或论述虽在谈及领导力时都提到了领导人、领导者，但我们一定要明确的是：领导力绝不等同于领导职位或职权。
领导力不是一种权力，而是一种能力，是影响他人实现目标的能力。在团队和组织中，领导力体现为影响团队成员实现共同目标的能力。这种能力不应该只是某个领导人的能力，而应是管理团队共有的能力。这样，组织的健康和发展才会持久，才能不因某个领导人的离开而受到负面的影响。
中国传统文化对领导力的认知
领导力作为一门管理学科，虽然在上世纪60年代才开始形成，但其存在可以说伴随了整个人类历史，因为有人的地方就需要有领导力。中国古文中很难找到“领导”“管理”这样的词语，但我们可以找到相对应的字眼。领导，既可以做名词，即领导人;也可以做动词，意为指引带领。
作为名词，《论语》中说：“政者，正也。”“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”政，是指当政的领导;正，则是正直的意思，还可以加一个含义，那就是方向正确。领导者如果正直且方向正确，不用向追随者发号施令，追随者都会跟随前行。如果领导者不正直，方向不正确，追随者就不会听从前进的命令。这说明，要具备领导力，一个人必须正直，且有方向感。
老子《道德经》中那句“治大国若烹小鲜”中的“治”，则是动词的“领导”。这句话的意思是说，领导管理好一个国家就像烹制一道用小鱼做的菜，看起来不难，但要做好也不容易。原因在于，你要把鱼做熟，就必须上下翻动鱼的两侧，而在翻动时，就有可能把鱼翻烂，失去了鱼的完整性。这说明，领导必须善于变革，与时俱进，但一定不能瞎折腾，要把握好变革和稳定之间的关系。
有意思的是，名词的“政”和动词的“治”这两字的结合，似乎在提醒我们，你要想当领导，必须得懂政治，尤其在中国这个人情社会。
一提起“政治”，人们往往就会联想到权力斗争。确实，这一概念虽有很多不同的解释，但其最普遍的含义是利用手中的权力影响社会关系，也就是人和人之间的关系，从而达到某种目的。你若用权力正直正当地为多数人谋福利，那就是好的政治;你若用权力不正当地为某些人甚至个人谋利，那就很可能是腐败。因此，如何使用好自己手中的权力，是追随者评判一个领导者领导力的重要标准。
领导力的三个特征
领导力具备三个特征。
无层级性
领导力并不依附于领导或管理职位而存在。因为它不是指领导权力，而是指领导能力。这就是说，有领导、管理职务的人不一定有领导力，而无领导职权的人可能很有领导力。但在组织环境中，拥有带团队责任的人，首先应具备领导力。
情境性
领导力不能脱离领导者所处的环境而存在。这里的环境是指，团队或企业所在的行业、企业性质、人员特点，尤其是企业文化。比如，时尚行业的员工会对领导者的形象气质有明显的要求，国企的员工则希望上级能够博学多闻。领导力的这一特征还可用来解释为什么很多空降兵到了新的企业无法成功。适合于某个企业的领导力如果被照搬到另一企业，这样的领导力很有可能水土不服，效果不好。
关系性
领导者要发挥领导力，必须要有发挥的对象，而对象便是追随者或被领导者，这样领导力才能有的放矢。没有追随者的领导者是不能称其为领导者的。领导力是通过领导者与追随者之间的互动体现出来的。
中国员工看重的领导力
我在国内为不同行业、性质、规模的企业提供了近20年的领导力培养服务。在这过程中，我对不同层级的领导者的下属进行调研，核心问题只有一个：“你愿意同什么样的上级一起共事?”针对这一问题，主要有三项成果。
最关注的领导力素质
我将调研结果归纳为了以下35条(见图表2)。需要说明的是，这35条没有按高层、中层和基层领导区分。因为企业规模不同，发展阶段不同，对领导力的要求也是不同的。比如，一个中小型公司的中层，对其领导力的要求可能只相当于一个大企业的基层。但对不同层级的领导力的素质要求，也是有规律可循的，结果会在第三项调研结果中呈现。
这里并不是说，你必须具备这所有35条领导力素质才有资格在中国做企业的领导者，而是说你在担任领导者之前，应该了解你所面对的情境，即你所在的行业、企业性质、团队人员组成和特点，尤其是企业文化。
我从企业实践中得出的一个结论是，管理首先是“管”人的心“理”。所以，作为领导，你必须首先了解下属对你领导方式的期望，而相应的期望通常都包含在这35条之内。也许你对下属的期望并不完全认同，但至少应从适应下属的需求开始，逐步引导他们朝着你所期望的方式和方向前进。
最看重的领导力共性素质
调研表明，在中国人关注的35条领导力素质当中，以下几条是不管哪个层级的员工都最为看重的(见图表3)。
从中提炼出的“扛事，疼人，律己，公平”八字方针，是我们每个中国领导者都应必备的领导力素质，无论身处什么层级。
对不同层级的领导力期望
调研的第三项成果是员工对不同层级的领导力的共性期望。从调研结果中发现的规律如图表4所示。
如何开展领导力建设
如何在企业中开展领导力建设呢?在此，总结三项最佳实践，仅供参考。
树立领导力品牌
领导力的情境性特征，决定了不同组织必然会有其自身的独特性。即使是通用领导力课程，也应与本组织的具体背景相结合，才能切实满足本组织的领导力发展要求。这就需要组织明确并树立自己的领导力品牌。
通俗地讲，领导力品牌就是组织的各级领导希望对内对外树立什么样的形象，以同竞争对手和其他组织区别开来?领导力品牌同组织(企业)文化和核心价值观密切相关。IBM要树立服务客户的蓝色巨人形象，那么其领导力品牌的一个重要因素便是“服务”，服务也就成为了IBM各级领导通用的素质要求;苹果公司是“创新”与“追求完美”精神的象征，那么这两个特征也便成为了苹果公司的领导力品牌，以及该公司各层级领导通用的素质要求;通用电气以变革著称，那么“变革”即为其领导力品牌和各层级领导的通用素质要求。各层级领导通用的素质要求，奠定了组织通用领导力培训体系的基础。中国的国企对领导者的要求是：“想干事，能干事，干成事，不出事”。这12个字可以从侧面体现中国国企领导力培养和建设的特色。
关于领导力品牌与领导力培养之间的关系，可以参考戴维·尤里奇和诺姆·斯莫尔伍德合著的《领导力品牌：培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建立持久价值》一书。
确定各层级领导业绩目标和要求
领导力的最终目的是实现目标，因此，组织对各层级领导的业绩应设定明确的目标和要求。而这些目标和要求，一定不能同组织力求树立的领导力品牌相矛盾，而是应该起到支持和促进的作用。
要做好这项工作，可参考斯蒂芬·德罗特所著《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》一书。
建立领导梯队培养体系
根据各层级领导的业绩要求，提炼各层级相应的领导力素质要求，从而建立符合本组织特点的领导梯队培养体系。这项工作的开展可参考拉姆·查兰与斯蒂芬·德罗特合著的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书。
图表5是我根据《业绩梯队》和《领导梯队》两书整理的各层级领导的绩效要求和相对应的领导力素质要求，供大家在建立本组织领导梯队培养体系时参考。
实践证明，按照以上思路开展领导力建设，正被越来越多的组织所认可。这样做的价值在于，组织的领导力培养能够更具目的性、针对性、统一性和长久性。
作者：李家强
24券死了，这曾经是中国团购市场的领军企业之一，总员工人数一度达到4500人，办事处102个，然而，2012年底公司在消耗完累计5000万美元的投资后轰然崩塌。公司CEO杜一楠在2013年1月底发表的一份长微博揭开了24券的死亡原因，在杜一楠总结的6条失败原因中，领导力问题占据5条。
实际上，有24券相似问题的中国企业还有很多，这已经成为中国企业的致命软肋之一。致力于全球企业领导力培训的德勤领导力学院(德勤会计师事务所的子公司德勤咨询公司的所属机构)的研究成果表明，虽然中国企业已经加大了对领导力的重视程度和培养投入，但他们的整体领导力与跨国企业差距依然很大。
24券死于领导力缺陷
杜一楠在这份自省书中讲到，创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。他说，“我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的，但正是带着这种感情做‘教练’，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会和股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。”
这正是中国企业领导力软肋的重要表现之一，德勤人力资本咨询服务领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩介绍德勤团队的研究成果时表示，“中国企业依然与跨国企业在领导力方面有较大差距，其重要表现是中国企业创始人的领导风格差距。”
按照研究成果，王拓轩将领导风格归纳为6种，即指令风格、愿景风格、亲和风格、辅导风格、领跑风格和民主风格。
跨国企业多遵循愿景风格、辅导风格和民主风格。即强调以公司愿景推动员工积极性，对员工的能力进行辅导，并重视决策的民主性。
反观国内企业，则更大比重采用指令风格、亲和风格和辅导风格。尽管创始人也会对员工进行技能辅导，但在决策上多是缺乏民主而发号施令，同时与员工或高管团队又过度亲和，导致创始人失去决策力。
24券杜一楠的上述反省，正是其与创始团队过度亲和所致。王拓轩认为，如果杜一楠能在他与团队之间聘请一位优秀的职业经理人担任CEO，将有希望扭转败局。
领导力培养任重道远
德勤领导力学院近期发布的《2012年德勤中国企业领导力发展调研报告》显示，中国企业已经开始重视企业领导力培养，并加大了这方面的投入。
调研结果表明，有91%的企业认为领导力培养对企业来说非常重要，84%的企业已经开始进行领导力培养。
这是一个可喜现象，然而，领导力的培养对企业来说难以一蹴而就，该报告显示，参与调研的企业都存在较高比例高管人员不胜任岗位工作的现象，这说明了过去的领导力开发工作成效还是较为有限，企业需要寻求更加有效的方式推动领导力培养。
我们期待，24券的悲剧再少一些，中国企业的领导力培养任重而道远。
作者：李清竹
摘 要：在当今全球化竞争日益激烈的情况下，人才的跨国竞争、特别是对具有突出领导力的人才竞争愈演愈烈。我国的领导力人才面临着巨大的缺口，而企业想要立于不败之地，获得持续健康的发展，领导力的提升和领导后备人才的培养是重中之重。本文以新的视角对领导力意义进行阐述，分析了中国企业领导缺失的严重现状，提出企业领导力提升的主要途径。
关键词：领导力提升 全球化 人才竞争
管理决定效益，领导决定命运。在发达国家著名企业对领导力提升战略上高度重视、战术上系统实施的背景下，凸现出我国企业领导力的薄弱和缺失：战略上不够重视，措施上缺少章法。领导力缺失的企业即使有眼前的暂时效益，也不会有长远的发展前途，因为任何企业的核心竞争力都是从长计议的。领导力危机实实在在地出现在中国企业面前，学者已经发出中国企业出现领导力断层的惊呼,这使本课题的研究意义紧迫而深远。
一、领导力的意义
管理学家柯林斯所说的“如何保持企业的基业长青”是一个被持久关注的命题。人们常常会思考：是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛和惠普公司不同于它们的竞争对手呢?例如，宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构?摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业?波音公司如何取代麦道公司世界最佳商用客机公司的地位?国外的一项基于实际企业的调研数据表明：只有魅力四射、高瞻远瞩、有着远大理想的领袖型CEO才能建立基业长青的企业。
人们一般对于领导、领导力、领导者这三者的概念比较模糊，其实，每个人都在影响别人或被别人影响，领导者影响别人行为的行为谓之“领导”，影响别人行为的能力谓之“领导力”。其实，“领导力”的本质就是一种影响力【1】。对于一个组织的生存和发展，领导是方向和源动力，领导力是手段和推动力，领导者则是主体和创造力。领导在哪里?在组织的正前方，指引组织的方向;领导力在哪里?在组织的机体里面，是整合组织的能力;领导者在哪里?在组织的核心里，带领组织的成员不断前进。领导者带领组织成员前进在领导的方向，领导者带领组织成员不断地打造组织的领导力。
二、中国企业领导力的缺失严重
当前我国领导力的状况如何呢?让我们来看看以下事实：
2003年,翰威特公司的“领导人才最佳雇主”调研在美国启动，其目的是为了找出影响成功企业培养优秀领导人才的各项因素。该调研的产生正是基于市场上缺乏有关“成功企业如何培养优秀领导人才”的信息，而这些信息应该是真实的、到位的。
2004年,翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等6个国家和地区的203家企业的调研，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。
结果，在这次评选中，我国却无一家公司进入前10名。翰威特还发现，在培养领导人才方面，整个亚太地区的公司都遇到了不小的阻力：这个地区的文化和语言过于纷繁复杂，人才在本地区内流动很困难。其次，这个地区领导人才的老龄化问题特别严重，使当前可用的领导人才过几年就会老得不能用，从而造成领导人才的青黄不接，以致今后有效的领导人才会越来越少。再次，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令它们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。
在我国，有47%的被调研公司认为它们缺乏领导力人才。经济学家预测：再过10年，我国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本【2】。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。同时，对于领导力缺失的认知还有一个有趣的结果：在我国被调研的公司当中，有61%的公司认为，之所以没有办法去实施储备、培养领导力人才的计划，是因为它们没有人培养。而有45%的公司认为，就算有人培养，也不知该如何去培养。其次，很多企业还抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还不足以让我们去花精力、物力去培养领导力人才。” 翰威特认为这些都是借口，根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划不足，而领导力人才的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导力人才放在第二位。再次，我国很多公司认为它们虽然缺乏领导力人才，但它们有巨大的人才市场，如果它们需要人的话，可以到人才市场上招聘，但实际上，整个亚太地区都面临着领导力人才短缺的现象，所谓“巨大”其实是不存在的。
在这种情况下，即使有些公司有了培育领导力人才的机制和程序，也会流于形式。也许，它们也有针对性的计划，但都流于课堂，一旦回到企业后，它们根本没有条件去落实。
因此，我国的领导力需求存在着巨大的缺口，而如何去填补这个缺口，责任就落在了现代职业经理人身上，这就要求现代职业经理人必须在现实和实践中提升自己的领导力。
三、中国企业领导力提升的三个重要途径
领导力提升涉及组织中的个体、群体和整个组织系统三个层面，是一个系统工程。与世界领先企业相比，中国企业领导力提升尚处于起步阶段，万事开头难，我们的领导力提升应该首先抓要害性因素，从领导力的最薄弱环节入手。从实际情况看，建立领导者与追随者的信任关系、切实塑造构成领导力的要素和优化团队组织和建设技能是我国企业领导力提升的三个当务之急：
1、加强领导者与追随者的信任关系。既然领导者影响别人行为的能力谓之“领导力”，那么，领导力就由两方面构成：一方面是领导者本身，另一方面是心甘情愿的追随者【3】。追随者众，领导力就强;追随者寡，领导力就弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导力就无从谈起。因此，对于领导力的提升，领导者一方面必须解决追随者的问题，另一方面，则必须解决领导者自身能力提高的问题。在处理追随者问题中，领导者尤其要注意处理好同下级的关系。领导者与下级相处时，应遵循以下原则：
(1)信任下属。凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，让他们大胆去做。对下级最忌半信半疑，让他们干了，还总不放心，这样会影响下级积极性的有效发挥。
(2)尊重下属。尊重是一种巨大的力量。领导者与追随者必须是平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者遇上不合自己心意的下级，常常会说出一些伤害下级自尊的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。
(3)鼓励下属。对下级应多表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他们的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
(4)带头做表率。领导者要严以律已，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己首先必须做到;自己必须做到的事情，不一定要求下级也做到。不能用衡量自己工作的标准来衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量下级的行为。
2、切实塑造构成领导力的要素。影响领导力强弱的因素主要有领导者的感召力、影响力、前瞻力、控制力和决断力。这五种能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层面。在这五种能力中，感召力是最本色的领导能力，构成这个核心的关键因素有五个方面，包括多谋善断的能力、优秀的人格魅力、良好的企业文化氛围、灵活应变市场的能力和强有力的团队协作能力。一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力;但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其组织使命，这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标。就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展，是处于中间层面的领导能力;同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。而在我国，大部分的职业经理人只知道一味地服从上司，却不知道如何激发整个团队的热情和团队成员的工作积极性。国际管理大师韦尔奇曾指出：中国的职业经理人拥有旺盛的精力，并且能较好地执行上级下达的任务，但是缺乏激励能力。
3、优化团队组织和建设技能。我国大部分的职业经理人都是亲力亲为地处理大小事情，当一天24小时用完后，他们的价值也就到了尽头。他们之所以不敢下放任务、下放权力，最根本的是对自己的团队没有信心。因此，职业经理人必须学会激发整个团队的热情和积极性。职业经理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成为真正出色的职业经理人必须同时拥有出色的管理整个团队的能力。这就要求做到：
(1)合适的期望与压力。职业经理人要让员工觉得在这个企业呆下去很有期望，有可以争取到的东西，例如加薪、晋升、出国进修等，这样才会有干劲;另外，还必须给员工一定的压力，没有压力就没有动力，例如，一些企业通过绩效考核采取末位淘汰制就是为了给员工增加压力。
(2)以团队为第一优先。一个好的团队领导者，所要做的工作包括理清团队目标、建立团队共识、消除外界障碍等，他必须以团队为第一优先，自己则居于候补的位置，不强求本身的表现。团队领导者应有正确的观念：只有在需要他时才表现，要尽量把机会让给其他成员，甚至为他们创造表现机会。这并不表示完全放弃掌握，一旦成员需要帮助或支援时，更要全力帮助他们达成目标。
总的说来，我国企业领导力的开发、提升是个系统工程，它的起点低、底子薄，涉及的因素广，性质和内容复杂。不仅要求企业自身要高度重视和投入，而且需要政府、学术界、管理咨询机构、教育培训机构以及管理人才市场的通力合作。这是一个任重道远的大事，关系企业核心竞争力构建和综合国力提升。本文只是抛砖引玉，希望引起利益攸关方的高度重视。同时，领导力的发展必须与国际大环境相匹配，因为对具有领导力的人才的争夺已经愈演愈烈。
参考文献：
【1】常烨，领导力，延边人民出版社，2005.9
【2】康路，全球化变革中的领导力，商学院，金融管理与研究，2007.4
【3】李拓，领导力内涵浅析，领导科学，2007.3
作者：张 奇 贺光明
随着上世纪西方管理思潮的涌入，越来越多的中国企业管理者开始有意或无意践行着其中的管理思想。但是中国的国情又与西方世界显著不同，一党执政的政治体制、不完全意义上的市场经济，五千年传承的古老文化，东方人独有的处世哲学，以及经济高速发展所带来的种种变数和不确定性。所有的这一切注定了我们的企业——不管是国企、民企还是外企，都是具有中国特色的企业。而企业的管理者，也必须具备中国特色的领导力，才能带领企业在中国这片充满机遇的市场中寻得一席之地。
那么，究竟什么才是中国特色的领导力?中国特色的领导力在企业的发展中起着什么样的作用又有什么样的弊端?我们又能如何更好的发挥中国特色的领导力?
西方的领导力模型提出了诸多优秀领导力所必备的素质，如决策能力、对形势的掌控和判断能力、人际关系及影响力、应变和危机处理的能力、充满激情、具有强烈的目标等。毋庸置疑，这些都是东西方优秀领导力存在的某些共同的特征。但是，很多成功的西方领导者将他们的优秀特质带到中国来的时候却往往并不得法，屠龙乏术。究竟是为什么呢?在笔者看来，这是因为在中国的管理实践中，除了企业管理理论外，还有一支“看不见的手”在发挥作用，即文化因素。根植于古典“中庸”之道和“无为”文化的中国特色领导力应更多的带有本土色彩，如集体主义、等级观念、英雄模范的带头效应等。如果用黑白两色形容东西方的领导力差异，那么西方的领导力就是一黑一白的两块砖，是非黑即白、泾渭分明、直来直往非此即彼的方式。而中国特色的领导力就像是太极图，黑中有白、白中有黑，你中有我，我中有你，相互交融顺势变通的方式。也就是说，西方的领导力模式更多的是种直线式的方式，而中国的领导力模式则是融合了诸多因素的辨证式的方式。而抛开东西方共有的那些领导力特质，笔者认为中国特色领导力主要表现在以下几方面。
一、中国特色领导力是“上级优先领导力”。
几千年来的中国社会，形成了牢固的“君臣”等级观念并延续至今。当今社会无论是官场还是企业，都讲究“我如何通过领导别人，才能被上级领导所看重，得到提拔和重用”。尽管东西方领导的最终结果可能都是企业绩效得到提升，但
中国特色的领导力更在意的是“我这样做，我的上级领导会怎么看，我能得到什么利益，最好的结局是企业绩效也提高，上级领导也满意，下级员工得到利益，最终我也得到利益的多赢局面”。因此在决策时，首先考虑的是“上面”的利益是否得到损害，如果没有，那就会大胆的去放手开展工作。如果会损害“上面”的利益，那么就采取中国人最擅长的“中庸”之道，折中处理或者干脆“无为”而治。
二、中国特色领导力是“集体主义领导力”。
相较于西方，我们更加肯定的是集体的作用，集体的荣誉。放在大处说，企业都处于社会主义大集体之中，企业的产品、服务首先要满足大集体的需要，企业的决策要符合大集体的标准。只有顺势而为，适应大集体，才能生存和发展，否则一切都是空谈。往小处说，企业内部是由一个个的小集体组成的，财务部门、营销部门、技术部门、服务部门等等。在西方，企业员工遇到问题可以直接给企业一把手发邮件或对话，更注重个人才能的成长和个人荣誉的积累。而在中国，如果财务部的张三直接给企业一把手发邮件反映问题，那么可能整个财务部在一把手眼中都会存在问题。在整个企业层面来看，各个小集体内部往往是一荣俱荣一损俱损的联系。因此，企业的领导者会考虑到员工的个体行为对整个集体的影响情况，从而通过不同的方式引导员工向着集体利益最大化的方向前进，当然，其中“多赢”局面是最理想的结果。
三、中国特色领导力是“典范楷模式领导力”。
企业的领导者往往是企业文化的缔造者，他们的谈吐、举止、气度、德行都对下属员工具有示范和引导作用。在企业中，领导者的身教往往大于言传的作用。而中国人自古就有英雄情结，员工会不自主的去追随崇拜或者模仿企业领导者的风格，进而在无形中形成企业独有的文化。比如说华为。华为被广为人知的“狼”性文化就是以任正非为核心典范发展起来的。军人出身的任正非熟读毛泽东选集，将毛泽东战术思想带入商业战场，如“狼王”一般，凭借出色的商业嗅觉和应变能力，从外强林立的通信市场中带领华为一步步走到世界通信设备巨头的位置。而华为也在一次次的考验中如凶狠的“狼群”将竞争对手击败。
四、中国特色领导力是“自我修炼领导力”。
古语有云“修身，齐家，治国，平天下”，修身被列在首要位置，是随后发
展的基础。随着中国经济开放度不断提高，企业面临的竞争对手也日益增多。可以说，很多企业在创业初期就要面临全球的竞争者，而不是以前那样面对一个区、一个县、一个市的竞争者。多元化和更加激烈的竞争促使企业领导人要有过人的综合素质，尤其是应对挫折失败和吸取教训反思的能力。以前要做到“吃一堑，长一智”，现在要做到“看别人吃堑，长自己一智”。通过频繁的自我认知、自我反思、自我管理和自我完善，形成持续“自我修炼”的习惯，不断从工作中，从别人的眼中发现自己的不足并不断改善，才能散发出人格魅力。进而借由“典范楷模式领导力”的影响，通过以身作则，有效地激励他人、团队和企业，最终达成“己立立人，己达达人”的领导境界。
通过以上分析，中国特色领导力的在本土化企业绩效管理中的优势和劣势是显而易见的：“上级优先领导力”使得企业上下级关系平稳和谐，企业无需在内部沟通和内部关系的问题上浪费过多资源，下级可以四平八稳地贯彻上级思想，不会出现太大的信息传递失真;但同时这也阻碍了下级创新变革的动力，增大了上级决策失误带来的风险，毕竟下级才是最接近战场的地方。“集体主义领导力”使得企业这个大木桶的短板减少，各部门间协调发展，避免了企业发展的失衡;但这无法充分发挥员工个人的主观能动性，一定程度上助长了企业的惰性，毕竟每个人只要做到平均水平便好。“典范楷模领导力”使得企业凝聚力增强，人心所向士气高昂，在人力资源管理上会相对更轻松，不适应企业文化的员工可能被淘汰，留下的都是有相同理念的员工;但或许其中有一种“赌”的成分，一旦典范楷模所代表的企业文化精神被证明不适应当前环境，转变意味着巨大的代价，不转变则意味着衰落甚至死亡。“自我修炼领导力”使得企业领导持续学习不断提升，为企业带来新的发展思路和活力，使企业的心脏蓬勃有力;但很可能下级和普通员工并不能很好的追上企业领导的脚步和思路，企业的血管还停留在老化的阶段，如果最终两者差距过大，那么结局只可能是——更换心脏或更换血管。
而针对中国特色领导力存在的这些问题，笔者认为并不存在某些措施能够一劳永逸的将其改进或消除。再优秀的领导力模型，也会有其瑕疵，没有最完善的，只有更合适的。适用于一汽的不一定适用于比亚迪，适用于华为的不一定适用于中兴。我们所能做到的，只不过是以不变的原则去应对变化的形势，以变化的手段去应对变化的环境。最终能够通过中国传统与现代、中西方相结合的优秀文化
和先进思维方式，使我们的企业领导者形成极大适应中国国情的特色领导力，感召及带领所属群体实现特定目标!
国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈，这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership，而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践，包括成败经验，非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细，也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。
话峰一转，谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结，领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的，然后才是个人因素。
组织环境决定了领导力模式，在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么，中国公司并不是一种类型的组织环境，而是三种组织环境。
第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力，组织成员缺乏社会凝集力，甚至好不夸张地说，民营企业的成员‘狼性’非常强，善于争夺自我利益，缺乏良好的职业伦理约束，这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强;治理上基本以人治为主，缺乏外部利益关系群体的支撑，或者说只有人关注在你处得到多少，很少有人关注奉献多少给你，所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单，老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系，甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有，所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令，其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。
第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力，组织成员拥有很强的社会凝集力，为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础，但是成员主动性不强，享受集体成果为主，这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强;治理上基本以公共治理为主，领导人是阶段性，外部利益关系群体的支撑着企业权利分配，比如国家相关部门等等，关注集体信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。
利益人多，关注个人利益少，所谓治理就是利益相关者的平衡，简单说只要为员工争取些利益，员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责，人人都是主人，人人都需要发言和表态，上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了，而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。
第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主，这些企业都形成共同行为规则，而其他类型一企一策。该类企业的领导力，组织成员具有社会荣誉感，为个人成长负责，因为职务成长就是收入和社会地位成长，他们专业和职业非常强，但是成员创新和创业意识不强，享受个人工作成果为主，企业兴衰与个人无关系，这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强，业务开拓能力不强;治理权基本没有，领导人是市场性。决策制度与责任清晰，上下级关系不是命令与执行的关系，不是决策与管理关系为主，而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理，主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调，尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为，具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。
中国管理复杂吧，任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO，C文化决定领导力的风格和价值观约束，构成企业上限，领导力不可能超越这种天花板;E经济决定领导的基础责任，构成企业下限;O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来，确保大家共同行动，获得组织集体绩效，使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。
一、问题。
1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业，给汽车提供燃油添加剂，需求空间很大，这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。
*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM，导致企业空洞化。所谓CBM，构成企业基本事件组合的东西，简单地说就是，关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富，但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论，导致企业思想泛滥成灾，人人都拿着一套理论去说服老板听自己，美其名曰忠诚和为老板负责。
*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱，导致缺乏可持续进步系统。经营企业，往往是以点带面的，抓住一两个小问题进行集体分析和诊断，与历史形成好的因素整合，形成集体的意见规划，逐步植入日常工作体系，使企业团队气氛越来越好;但是企业老板应该持续评估，保持对问题敏感，推动不断变革。可惜这家公司，小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏，企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多，导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标，导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系，指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因，服务导向比较弱，高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足，服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望，导致配合问题因服务导向弱，使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀;团队导向表面好其实弱，因为大家从口舌和集体活动较好，情感关系较好，共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验;市场驱动比较弱，中高层人员喜欢管人理制度，不喜欢管客户理需求，使基层人员工作缺乏真正有效的指导，反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值，对竞争对手调研不深刻，放大竞争对手存在的难度，缩小竞争对手业绩等等;创新导向，思想创新和管理创新较多，但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新，使创新成为推销新思想的过程;企业家精神正在减弱，尽管企业老板
干劲冲天，可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他，高管下班比创业员工跑得快，生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。
2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣，导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工，让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项，理由是有新思想，但这是典型学校思维，违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则，迟早要吃亏的;让没有经历创业，对业务不了解的空降兵负责管理M事务，理由是有管理经验，违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则;让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作，使创业者没有看到未来前途，违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。
*企业生存底限由企业家一个负责，没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难，用多少费用产出了多少收入，包括对个人对公司的。当然，基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励，也是从人力资源层面，而不是企业生存底限保证层面来设计，导致激励方案非常复杂，限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。
3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度，企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。
*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视，老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通，太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目，比如规划，这个企业规划就是一页纸，把重大事件列出来，但是也容易做成报告级;比如审视，就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。
*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后，不愿意先找流程和资源投入的优化，反而喜欢从人角度找问题，放大了团队配合的问题。
*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的，只要有目标就可以了，但是内部精确度追求偏高，导致目标导向无法树立起来，使中高层压力不大，基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估，老板只要对中高层工作有反对意见，就被理解为干涉。
*计划/预算与措施环节。上级定目标，下级做个人行动计划的规则没有，谁定目标谁拿计划谁出资源，错了就是谁提出目标的人有问题，执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。
*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开，停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。
* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验，使这环节无法运行起来。
*审视等环节。基于实际结果的评估少，使审视脱离业务而天马行空。
*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段，中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要，但是该团队过分重视公共知识修炼和学习，企业个性隐性知识没有人愿意听，尽管企业老板很辛苦给每个人讲，这说明三点，一是没有压力，二是心不再，三是做试验而不是做贡献。技能层面，这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。
http:/// 时间: 2010年07月16日 11:49:00 进入论坛字体设置: 大 中 小2008年金融危机以来，众多知名企业经营困难，劳资矛盾激化。但是当失业问题成为我国强化经济刺激政策的主要“动力”时，沿海地区仍然我行我素地闹起了“民工荒”。与之相呼应的是，白领跳槽频繁的现象也成为我国城市从业者中普遍而严重的现象，遭受社会舆论严重质疑的不仅仅是这些企业，更是对这些企业家的质疑。
有调查显示，与国外企业家相比，中国企业家在“道德”方面的负面性更为突出，其集体社会形象远比国外的同行要低。而与此同时，对企业未来的焦虑、不安、对生活丧失兴趣、缺乏安全感等种种不良情绪似乎对中国企业家群体更情有独钟。
在消费领域，国人对品牌的认知，很大程度上和品牌的创始人企业家密切相关。而“三聚氰胺”事件直接引发了全行业的集体性灾难，此种情形世界罕见。事实上，中国企业家不仅面临着社会质疑的考验，企业内部危机也逐渐显山露水，已经酿成了一个个分崩离析的“杯具”。
这些最终都指向了一个问题:中国企业家的领导力究竟怎么了?
不确定的明天
对于造成这些现象的原因，复旦大学管理学院苏勇教授认为，这说明我们企业快速成长的阶段，或者说粗糙经营就能够获利的阶段慢慢在过去。以前在企业高速成长的时期，企业依靠非常简单的管理就能够获得可观的利润，这个阶段已经过去了。我们说竞争越来越激烈，国际上经济形势变化也很快，确实也给企业造成了一定的压力，比如说今年春节以后的招工难，都给我们敲响了警钟，这对我们的企业家经营企业提出了更高的要求。
一方面企业经营面临越来越复杂的环境，需要企业家与时俱进，但另一方面，企业家却变得越来越“脆弱”，甚至有人发出了企业家也是弱势群体的感叹。这很大程度上源于企业家自身的信心失落以及危机感的增强。
“随着国资监管体系的完善，对企业业绩考核的要求也越来越高，导致国有企业体制机制方面的一些弊病暴露得更加充分，这些弊病严重阻碍了国有企业的发展，这也会使国有企业的领导人感受到比以前更加重的压力。所以我们也会看到都或多或少地发生一些状况。”对于国企高管负责人领导力的危机原因，苏勇教授给出了这样的看法，“国有企业的领导人，今天不知道明天。今天在位你是董事长、总经理，说不定什么时候就把你拿掉了，而且这种事可能是没有任何先兆的迹象。或许是因为领导换了，或许是因为其他种种原因。像这种问
题，他不能主宰自己的命运，从这方面来说他就很难有把事业长期发展下去的动力。这就造成我们很多国有企业行为都是短期化的。”
苏勇教授认为，另一方面对他们个人而言，他们也会感觉到似乎前途不是很有希望。今天我拼死拼活做，做得好倒没什么，做的不好还会受批判，还会有各种各样的问题，而且即便我做得好，但我今天可能还会在这里做，明天不知道还能不能在这里。
民营企业家虽然不存在国企领导面临的问题，却也有其忧虑所在。“民营企业家担忧的主要是企业生存环境，因为他们感到国进民退，在这种充分竞争的市场条件下，很多地区政策也好，资源也好，都在向国有企业严重倾斜，我们从整个改革开放的思路来讲，国企应该退出完全竞争性的领域，但是我们现在慢慢看到比如说房地产领域，国资央企也深度涉足，在政策，资金等方面，民企无法和国资竞争。”苏勇教授认为，“在这种情况下，民营企业家最为担心的是企业还能否发展以及如何发展下去，这种对未来的担心构成了诸多民营企业家心理焦虑的重要内容。” 领导力危机背后的责任缺失
员工的频繁跳槽，在团队建设方面殚精竭虑却常常效果不佳，都造成了我国企业家精神压力的重要组成部分，也成为中国企业家领导力危机的重要表现。
“民工荒”与白领跳槽现象本质上都是一脉相承的，其背后的逻辑是员工作为价值创造的主体，却难以享受到企业财富增值的成果，相应地企业家在享受着丰硕的物质成果的同时，也独享了社会的荣耀与光环，但在企业的小王国里，这些企业家却是一副招人怨恨的“暴君”形象。一些企业包括知名企业，基层员工的年流失率几乎可以达到100%，很多所谓的白领性质的工作更是如此，很多白领每年都在跳槽，能保持三年不跳槽的员工甚至不多见，曾有一家知名企业的车间主任向记者介绍，其所在的车间400名基层员工，三年的流失率不足10%，自认为足以堪称珠三角企业中的奇迹了!
员工跳槽行为普遍，白领离职现象，成为挑战中国企业家领导力的严肃问题，对于造成这一现象的原因，苏勇教授认为，这很大程度上是由于企业的内部管理造成的，我们现在很多企业很不注重培养员工的忠诚度。一项关于中国白领跳槽的调查显示，有6成以上的白领第一份工作未满一年即跳槽，企业和员工签约的时候恨不得和其签一年甚至半年的合同，这样它解雇你的时候不需要补偿，签长期合同的话解雇的时候补偿就比较多。企业要用你的时候拼命用你，一旦不要用你了，它觉得你没有利用价值了的时候，就让你走路。而且不大愿意在人才身上投资，不大愿意考虑员工的发展需求，都是短期化行为，企业恨不得员工什么都是现成的，经验是现成的，知识也是现成的，什么都是现成的，拿过来就可以用。但是
一旦用过两年三年，发现员工知识结构也落后了，各方面跟不上企业发展需要了，那你走吧。这种情况下很难培养员工对企业的忠诚度。
尽管冒了巨大的离职成本和风险，但依然阻挡不了中国白领跳槽的热情。但如果认为中国白领跳槽频繁的原因仅仅是为了取得更高的薪水，似乎并未找到其本源，实际上部分跳槽者并非如此甚至截然相反，甚至减薪也要跳槽。这些白领追求的是工作的幸福感和成就感。无休止的加班，甚至吃饭都要挤出时间，晚上做梦都会梦到被老板骂的情形，这样的白领自称为“白领炮灰团”。在这种情形下，员工毫无忠诚感也就无可指摘的了!
而这一问题的更深层次问题，则是我国众多企业缺乏必要的利益分享机制，普通员工难以从企业的发展中分享必要的成果，却承担着企业低成本运作偏好下的主要风险，这种不对称的劳资问题，成为中国企业中普遍存在的状态。
诚信被认为是企业家绝对不可妥协的原则，而今天，我们身边的事实却截然相反。尤其在上市公司中普遍存在的内幕交易、虚假信息披露等等，加上此类公众公司处于媒体高度的聚光之下，企业家诚信危机时有所闻，也给中国企业家的集体形象造成了严重冲击。甚至企业家个人的诚信问题，成为影响企业生存和品牌价值的重要因素。有识者早就发出了这样的疑问:为什么肯德基在中国出现苏丹红事件，很少有人觉得肯德基的老板是混蛋，而会很自然地认为是一个技术环节出了问题?为什么科龙电器前董事长顾雏军一出事，整个中国家电行业在相当长一段时间内都陷入低谷?
由此可知，部分企业家领导力的危机，更多的是源于企业内部的机制紊乱，偏重价值创造而漠视价值分享、重视管理效率的提高而轻视员工创造性价值的发挥，这种不可持续的管理模式随着中国产业的转型升级而日渐严重。中国企业家重树领导力，必须首先正视这些问题的存在。
幸福生产力时代的使命与救赎
“如果我的企业的员工在上班前，女员工在梳妆打扮的时候，男员工在整理领带的时候，会非常的愉快而不是愁眉苦脸地面对新的一天，那会让我很有成就感。”曾有一位民营企业家这样向苏勇教授袒露胸襟。
这是一个民营企业家的梦想，更是其内心苦恼的流露。伴随着让劳动者更有尊严，体面劳动等呼声的高涨，隐隐为我们开启了幸福生产力时代的影子。
“幸福生产力”是个国际性概念，这种生产力以人的快乐程度为指标，关注员工的可持续发展和成长性。“管理学中很早就发现了这样一条定律，开心的员工是高效率的员工。
如果一个员工每天工作时情绪低下，充满埋怨，那他的工作就会容易产生失误，劳动效率也会显著降低。”苏勇教授说。
幸福生产力时代作为一种趋势是难以阻挡的，它给中国企业和企业家提出了并不陌生却相距甚远的新课题。同时它会产生一种重要的副产品——员工忠诚度的大幅提升。而做好这一点，苏勇教授认为应需要满足以下两个条件。
第一，整个企业文化要好，让员工能够看到在这个企业里是有盼头的。整个文化的氛围要是非常好的，讲公开、公平、公正，只要你能够努力工作，是会有前途的，而不是靠和领导处关系。
第二，从高管来讲，要仔细地研究员工的需求。员工人与人是不一样的，作为高管要考虑每一个员工，目前的需求在哪一个层次?如果他们目前工资很低，希望努力提高收入，那作为领导就必须要努力提高其待遇。另外一些公司会选拔一些骨干，比如很多企业有优才计划等等，这也是能够留住骨干的措施。
伴随着中国产业转型升级的推进，员工持续发展的价值将不断被发现，我国庞大的社会需求在营造了巨大的产业机遇的同时，也给伟大的企业的诞生预留了空间。
伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否找到打开幸福生产力时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力重塑的重要途径。战略营销专家薛旭认为，中国企业欲成为世界名企，需要完成基础战略管理的革新，这种革新同时也是中国企业家领导力的重塑过程。
他山之石，可以攻玉。被盛赞当今世界为数极少，对世界商业形态产生重要影响的玫琳凯?艾施，其管理哲学以“满足员工需求”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调坚持原则和以身作则，鼓励积极参与和冒险尝试。在玫琳凯公司，公司鼓励员工分享个人生活的快乐的一点一滴，正是这种鼓励分享的做法，让员工以享受的心情投入到工作中，这种积极的情绪也影响到顾客身上，拉近了公司与顾客之间的距离，创造了不朽的营销传奇。正是这样的管理哲学，让玫琳凯本人能够走上事业的颠峰，成为商界的传奇女性!也许这便是新时期中国企业家重塑领导力的借鉴之道。
气象局历任局长[编辑]涂长望(1949年12月17日-1962年6月9日逝世)饶兴(1962年9月22日-1964年10月31日，代理局长)饶兴(1964年10月31日-1969年12月)孟平(1969年12月-1973年3月)饶兴(1973年3月-1973年3月)邹竞蒙(1973年-1979年4月，负责人)饶兴(1979年4月-1980年4月)薛伟民(1980年4月-1981年2月，代理局长)薛伟民(1981年2月-1982年4月)邹竞蒙(1982年4月-1996年7月)温克刚(1996年7月-2000年12月)秦大河(2000年12月-2007年4月)郑国光(2007年4月-2016年12月)刘雅鸣(2016年12月-)[6]中国气象局是国务院直属事业单位。它的前身是中央军委气象局，成立于1949年12月。1994年由国务院直属机构改为国务院直属事业单位后，经国务院授权，承担全国气象工作的政府行政管理职能，负责全国气象工作的组织管理。中国气象局1949.12.8 中央人民政府人民革命军事委员会决定成立气象局。
1953.8.1 改称中央气象局。 1982.8.23 改称国家气象局
1993.04.19 改称中国气象局
局长 涂长望(1906-1962) 1949 1217 1962 0609
代理局长 饶兴(1910-) 1962 0922 1964 1031
局长 饶兴(1910-) 1964 1031 1969 12; 1973 03-1973 ;1979 04 1980 04
局长 孟平(-) 1969 12 1973 03
负责人 邹竞蒙(1929-1999) 1973
1979 04
代理局长 薛伟民(-) 1980 04 1981 02
局长 薛伟民(-) 1981 02 1982 04
局长 邹竞蒙(1929-1999) 1982 04 1996 0801
局长 温克刚(-) 1996 0801 2000 1202
局长 秦大河(-) 2000 1202 2007 0404
局长 郑国光(1959-) 2007 0404 --
副局长 张乃召(-) 1949 12* 1957
副局长 卢鋈(-) 1949 12* 1957
副局长 甘德洲(-) 1956 + 1959 0416
副局长 王功贵(-) 1956 + 1959 0619
副局长 江滨(-) 1960 0107 1960
副局长 饶兴(1910-) 1964 + 1964 1031
副局长 马鹤年(1937-) 1989.7--1998 02
副局长 李黄(1942-) 1998 02--2002
副局长 颜宏(-) 1998 02--?
副局长 刘英金(-) 1998 02 2006.4
副局长 许小峰(1957-) 2001--
副局长 宇如聪(1962-) 2004.12--
副局长 王守荣(1950-) 2004.12--2011.1 副局长 张文建 (1955-) 2006.4-?
副局长 沈晓农(1961-) 2008.2--
副局长 矫梅燕(1962-) 2008.7--
副局长 于新文(1962-) 2011.1-- ? ?2000年12月2日任命秦大河为中国气象局局长，免去温克刚的中国气象局局长职务。2007年4月4日：
任命郑国光为中国气象局局长;免去秦大河的中国气象局局长职务。? 2017年9月14日任命余勇为中国气象局副局长;免去许小峰的中国气象局副局长职务。刘雅鸣，女，汉族，1957年出生，江苏建湖人，2012年5月任水利部党组成员、人事司司长。2012年9月任水利部长江水利委员会主任、党组书记。2016年6月任水利部副部长、党组成员。2016年12月任中国气象局局长。历任局长涂长望(1949年10月至1962年6月)饶兴(1962年6月至1969年12月)
孟平(1969年12月至1973年3月)邹竞蒙(1973年3月至1979年4月)饶兴(1979年4月至1980年4月)薛伟民(1980年4月至1982年4月)邹竞蒙(1982年4月至1996年7月)温克刚(1996年7月至2000年12月)秦大河(2000年12月至2007年4月)[6] 郑国光(2007年4月至2016年12月)[7] 军委气象局于1949.12.08成立.1953.11.10正式改称中央气象局.1967.11.27军代表进驻中央气象局.1969.12.04与总参军事气象局合并成立中央气象局,1970.01.02正式成立.1975.09.30由农林部代管.1982.04.24改称国家气象局,国务院直属.1988.05.03保留直属.1993.04.19为国务院直属事业单位.1993.06.23改称中国气象局. 国家气候委员会国家气候委员会于1987.02.05成立,主任委员: 邹竞蒙 中国气象局名誉局长: 邹竞蒙(1996.10—1999.02.22)劫杀
局长:涂长望(1949.02.17--)57.2饶兴()78.12孟平薛伟民(1981.02.23--)邹竞蒙(1982.04.24—1988.05.03—1996.07)温克刚(1996.07—2000.12.27)秦大河(2000.12.27--)党组书记
副局长:张乃召(1949.12.17--)72.12卢鋈(1949.12.17--)甘德洲(—1959.09.16?)王功贵(1954—1959.09.16?)饶兴(1959.09.16--)江滨任涛张文瑄邹竞蒙(--1982.04)79.11薛伟民吴学艺()79.03王瑞琪(--82.04.24--)78.12左明戈锐程纯枢章基嘉(1982.04.24--)骆继宾(1982.04.24--)温克刚(--1996.08.28)马鹤年(--1999.08.03)96.03李
黄(1991--)02.5,党组成员颜
宏()96刘英金(1997--)党组成员郑国光(1999.08.03--)党组成员许小峰(2001--)党组成员王守荣(2004.12--)党组成员(2004.11--)宇如聪(2004.12--)无党派
纪检组长:刘英金(1996—1999.06.30)孙先健(1999.06.30--) 党组成员:萧永生()人事劳动司司长沈晓农(2004.11--)人事劳动司司长
办公室主任:刘英金(1994--1996)沈晓农(2004.03—12.) 郑国光简历：理学博士，研究员，博士生导师。毕业于中国南京气象学院大气探测专业，1984年获大气物理专业硕士学位。曾任新疆气象科学研究所副所长、新疆气象业务中心副主任。
1990-1995年在加拿大多伦多大学做访问学者，并攻读博士、博士后
1996年任中国气象局总体规划设计室主任助理、副主任
1997年任福建省气象局副局长
1998年任中国气象局监测网络司司长
1999年任中国气象局副局长、党组成员2007.7月22日，中共中央组织部发出通知，许小峰同志任中国气象局党组副书记。
许小峰简历：
研究员。毕业于中国南京气象学院。曾任中国中央气象台短期预报科预报员。
1992年-1994年赴美国学习
1994年任中国气象局业务发展与天气司副司长
1998年任预测减灾司副司长
2000年任中国气象局监测网络司司长
2001年任中国气象局副局长、党组成员
2007年7月任中国气象局党组副书记中国共产党新闻网北京2011.01月11日电(记者 董宇)记者日前从中央气象局网站上获悉，近日，中国气象局召开干部大会，中国气象局党组书记、局长郑国光宣读了中组部关于中国气象局领导班子补充调整的决定，于新文同志任中国气象局党组成员，免去王守荣同志的中国气象局党组成员职务。 于新文同志简历
于新文，1962年10月出生，
2007.11-- 中国气象局办公室主任兼应急管理办公室主任(其间：2008.03-2008.07 中央党校中青年干部培训班学习)
2010.12— 中国气象局党组成员
2011.01-- 兼中国气象局发展研究中心主任沈晓农，汉族，1961年出生，浙江绍兴人，中共党员，1983年8月参加工作，南京气象学院农业气象系农业气象专业大学本科学历，工程师。1979.09—1983.07 南京气象学院学生1983.08—1985.06 国家气象局人事劳动司人事处干部1985.06—1986.11 国家气象局科技教育司职工教育处干部(其间：1985.09—1986.09公派英国菲尔顿技术学院学习)1986.11—1988.12 国家气象局办公室秘书处秘书1988.12—1990.04 国家气象局办公室秘书处局长秘书(副处级)1990.04—1991.09 国家气象局办公室秘书处局长秘书、党组秘书1991.09—1992.02 国家气象局办公室秘书处副处长、局长秘书、党组秘书1992.02—1994.04 国家气象局(中国气象局)党组秘书兼局长秘书(正处级)1994.04—1997.06 中国气象局计划财务司副司长兼局长秘书1997.06—2001.03 中国气象局计划财务司副司长(1996.05-1997.07挂职任湖南省气象局副局长、党组成员)2001.03—2004.03 中国气象局外事司司长(其间：2003.03-2004.01中央党校一年制中青班学习)2004.03—2004.11 中国气象局办公室主任2004.11—2005.03 中国气象局党组成员兼办公室主任、人事教育司司长2005.03—2005.11 中国气象局党组成员兼人事教育司司长2005.11—2007.08 中国气象局党组成员兼人事教育司司长、培训中心主任2007.08—2008.02 中国气象局党组成员兼人事教育司司长2008.02— 中国气象局党组成员、副局长中国共产党新闻网北京2017.10月10日电
(记者姚茜)据《中国气象报》消息，近日，中国气象局召开干部大会，会上宣布国务院、中央组织部关于中国气象局领导班子补充调整的决定：余勇同志任中国气象局党组成员、副局长，免去许小峰同志的中国气象局党组副书记、副局长职务。1993年国务院再次机构改革。根据同年4月19日国务院发出的《关于国务院机构设置的通知》，国家气象局更名为中国气象局，由原国务院直属机构调整为国务院直属事业单位。经国务院授权，中国气象局为国务院主管全国气象工作的机构，继续承担对全国气象工作的政府行政管理职能.全国气象部门仍实行气象部门与地方政府双重领导，以气象部门领导为主的管理体制。此次机构调整后，中国气象局机关内设办公室、业务发展与天气司、气象服务与气候司、科技教育司、计划财务司、人事劳动司、政策法规司、产业发展与装备部、国际合作部和机关党委，局机关行政编制为252人。此外，设有纪检、审计等派驻机构和离退休干部办公室、机关服务中心，编制另行核定
1998年国务院机构改革，中国气象局继续设置，仍为国务院直属事业单位。经国务院授权，中国气象局承担全国气象工作政府行政管理职能。全国气象部门仍实行气象部门与地方政府双重领导，以气象部门为主的管理体制在对原有机构进行调整后，中国气象局机关内设办公室、监测网络司、预测减灾司、科技教育司、计划财务司、人事劳动司、政策法规司、外事司8个职能司和机关党委，局机关事业编制200人。另设有纪检派驻机构、离退休干部办公室、机关服务中心，编制另行核定
局长饶兴
邹竞蒙(1982.4一1996. 8)
温克刚(1996. 8-1998. 3)
用我的“中国梦”托起园区的“中国梦” 同志们：
2012年在贯彻落实党的十八大精神中，总书记提出了实现“中国梦”的要求。2013年5月中共四川省委又发出了《关于在全省广泛开展“实现伟大中国梦、建设美丽繁荣和谐四川”主题教育的通知》，中共三台县委决定从5月起，集中两个月时间，在全县广泛开展“实现伟大中国梦、建设美丽繁荣和谐四川”主题教育。两江工业集中区结合实际，制订了主题教育实施方案。我们目前需要学习的重要内容主要包括：什么是“中国梦”?什么是“我的中国梦”?“我的中国梦”和“中国梦”是什么关系?怎样实现“我的中国梦”等问题。
一、什么是中国梦?
“中国梦”这是一个集体概念，并不单指个人的利益和价值，而是中华儿女普遍的坚定的思想意识、共同的奋斗目标和价值追求。中国梦是经历了近代以来中华民族沦为半殖民地、半封建社会而遭受空前屈辱和磨难的洗礼，经历了无数志士仁人肝脑涂地和舍命抗争的无数次劝喻的启迪，经历了千万次中国向何处去的上下求索和反复追问的锤炼，最终找到的由中国共产党领导人民寻求民族解放、实现民族富强道路的梦想。2012年11月29日新一届中央领导集体在国家博物馆参观《复兴之路》展览时，中共中央总书记习近平说：“实现中华民族伟大复兴，就是近代以来最伟大的梦想。”实现中华民族的伟大复兴，在整个二十世纪一直是中国无数
志士仁人顽强追求的目标，一直是时代潮流中的突出主题，这就是“中国梦”。中国的革命也好、建设也好、改革也好，归根到底就是为了实现这个目标。
在当代中国，中国梦具体的实现形式，就是建设中国特色社会主义。党的十八大指出，建设中国特色社会主义的总任务，是实现社会主义现代化和中华民族的伟大复兴。建设中国特色社会主义，把我国建设成为富强、民主、文明、和谐的伟大社会主义现代化国家，是当代中国最大的政治任务，是全党全国各族人民共同的理想和奋斗目标。党的十八大把这一总目标具体分解为两个百年目标：第一个是到中国共产党成立100周年时全面建成小康社会;第二个是到新中国成立100年时，建成富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家。两个百年奋斗目标，具体勾勒出了中国特色社会主义的宏伟蓝图，成为实现中国梦里程碑式的标志。
总书记提出的中国梦，进一步强化了近代以来中华民族从传统向现代转型的自觉意识，表明了我们党对近代以来中国革命和建设的道路所蕴含的价值方向的坚守，同时进一步强化了改革开放以来我国一直恪守的发展道路和奋斗目标，即：建设中国特色社会主义，到21世纪中叶基本实现社会现代化。有人说：“这是对历史和现实的深刻把握，是对中国社会发展规律的自觉尊重，是对中国社会发展方向的庄严声明。中国梦，寄托着中华民族永不褪色的集体记忆和昂扬向上的意志情怀，昭示着中华民族崇高的目标理想和美好的未来。”
二、什么是“我的中国梦”?它和“中国梦”是什么关系?
中国梦的核心是实现集体或整体价值，即通过全体中华儿女的共同奋斗，实现中华民族共同的理想。个人的梦想是共同理想的具体表现和组成部分。从总体上来说，我的梦就是中国梦，中国梦就是我的梦。实现民族复兴是中国人民共同的追求目标，也就是每个中国人民的追求目标。那么怎样实现民族复兴的“中国梦”呢?中国梦的实现，需要我们每个人付出自己的努力，但其具体表现各不相同。比如：杂交水稻之父袁隆平说：“到我九十岁时，争取杂交水稻亩产能够达到一千公斤。”功夫世星、慈善家李连杰说：“我的一生有三个梦想，就是武术梦、电影梦和公益梦，我的下一个梦想是把中国太极推向世界。”有一个普通的高中生说：“我的梦很简单，就是考上重点大学。”以上这些说法，是他们从自己的实际出发，为了实现全国人民的共同理想而提出的自己的奋斗目标。他们的这些奋斗目标，就是“我的中国梦”。中国梦不能离开单个的个体而存在，每个中国人对梦想的追寻和实现汇聚到一起，就能形成一般强大的合力，从而成就“中国梦”的实现。
三、两江工业集中区的干部职工应该有自己的“中国梦”
两江工业集中区按照县委安排，正在开展“实现伟大中国梦、建设美丽繁荣和谐四川”主题教育，集中区干部
职工要从以下三个方面着手开展好学习教育活动。
一是结合园区实际，学习中国梦的深刻内涵。中国梦的内涵总结起来就是国家富强、民族振兴、人民幸福。实现中华民族伟大复兴的中国梦，就是要实现国家富强、民族振兴、人民幸福，中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦。生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会。实现中国梦，创造全体人民更加美好的生活，任重而道远，需要我们每一个人继续付出辛勤劳动和艰苦努力。中国梦的实现需要以保障和改善民生为重点，不断实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益，使发展成果更多更公平惠及全体人民;中国梦的实现需要多谋民生之利，多解民生之忧，解决好人民最关心最直接最现实的利益问题，在学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居上持续取得新进展。虽然相对于中国梦来说每一位国人自己的梦想可能显得过于渺小，但实现每一位国人虽小但珍贵的梦想却正是中国梦的根本要求。
二是结合开展主题教育，推动党员干部“德”的教育，包括政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德五个方面。政治品德要做到忠于党、忠于国家、忠于人民，思想上行动上始终与党中央保持一致;要做到坚持立党为公、执政为民，密切联系群众，努力实现好、维护好、发展好人民群众的根本利益;要做到树立科学发展观和正确政绩观，围绕中心、服务大局;要做到自觉坚持民主集中制、
维护集体领导、团结协作。职业道德要做到坚持原则、敢于负责、真抓实干，有强烈的事业心和责任感;要做到求真务实、勤奋敬业、锐意进取、创先争优;要做到作风正派、艰苦奋斗、克己奉公、清正廉洁、情趣健康。社会公德要做到理性平和、开放包容、尊老爱幼、和睦邻里;要做到明礼诚信、遵纪守法、处事公道、热心公益、互助友爱;要做到尊重自然、尊重科学、尊重生命、爱护环境。家庭美德要做到重视亲情、孝敬父母、关爱子女、夫妻和睦、家庭成员平等和谐;要做到严格要求配偶子女，做到勤俭持家、节约办事。个人品德要做到为人正直、待人友善、感恩包容、健康生活。
三是紧紧抓住开展主题教育的重要契机，深入激发全体干部职工的发展热情，为推动集中区“科学发展、领先发展”集聚强大合力。实现中华民族伟大复兴的“中国梦”，奋力谱写“中国梦”的集中区篇章，需要全体干部职工统一思想、凝聚力量、顽强拼搏、攻坚克难，汇聚起科学发展、加快发展的强大正能量。近年来，三台工业发展水平取得了显著成就，但工业底子薄、区域不平衡、欠发达的基本县情没有根本改变，要与全国同步全面建成小康社会，实现由农业大县向工业强县的跨越发展，面临的任务异常艰巨，随着周边县市园区发展加快，集中区发展面临更多的挑战，要完成县委县政府下达的既定目奋斗目标，关键是要坚持“科学发展、加快发展”的工作基调，充分激发集中区上下推动科学发展、加快发展的动力活力。实现“中国梦”，不但紧密
联系着国家和民族的命运，也紧密联系着个人的前途和命运。奋力谱写“中国梦”的集中区篇章，把个人的前途命运和国家民族的命运联系起来，把个人的努力和经济社会发展结合起来，就能激发出、汇聚起无坚不克、无往不胜的正能量。这正是我们推进科学发展、加快发展的力量所在、信心所在。科学发展、加快发展，需要汇聚强大的正能量。要认真落实县委县政府的决策部署，紧紧围绕集中区面临的形势任务，调动各方面的积极性。始终坚持科学发展、加快发展，进一步找准发展定位、明确发展目标、理清发展思路，与周边园区良性互动，竞相发展。集中区领导干部要提振精气神，以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，把心思和精力聚集到推动发展上来，集中区职工要主动融入发展大局，立足本职，爱岗敬业，勤奋工作，切实改进工作作风，优化投资环境，提高工作效能，用自己的辛勤劳动为集中区发展添砖加瓦。
[中国企业家]中国最佳领导力培养公司：华为第一联想第二发表于 2009-11-29 19:48 - 只看楼主
这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修!炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者。
很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面?10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。
这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接!班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接!班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接!班人选多次。”
事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。
“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接!班人计划是否有变?更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青?如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量?
这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。
我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。
2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间，我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20，特别的，我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。
这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”，他们都是立足当下、前瞻未来的高手，越危机，越强调内功修!炼。
越低迷，越修!炼“内功”
在针对候选公司的调查中，结果显示，经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者。
“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选
择重返校园修!炼自身一样，优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。
研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称，如果领导者能够组织好资源服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。
我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况，比如万科、招商银行、海尔等，他们3年的市盈率状况，也是高于行业的平均水平。
“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇，其领导力培养战略却一直不为外界所知，危机之年，他除了“去沈文荣”化，还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》，“沙钢"十一五规划"第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长青的队伍。”
另一个特别的例子是华为，金融危机导致通信设备销售不振情况下，华为2008年销售逆市增长43%，超过几乎所有竞争者，2008年实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器，华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之
一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极，“即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。”
“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接!班人计划是否有变?更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青?如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量?
不花哨，更务实创新
我们2009年的调研发现，在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。
华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”，这是一个带有独特中国符号的名称，这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班，考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历，这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上，也是中西合璧，有国际流行的MGL培训项目，也有贴近本土的客户导向培训。
阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴**的经验，将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗，在组织部的支持下，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上，轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论，也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但在阿里巴巴，轮岗制被赋予了更现实的意义，培养“孤独”的领导者——独立决策的能力。
另外，和西方流行的“相马”式接!班人培养计划不同，中国企业家更强调“赛马”模式，即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的，他在2008年退居二线时，就没有指定一个唯一的接!班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时，在接!班人培养上仍是雾里看花。这
并不表示郭台铭没有接!班人计划，他并不缺接!班人，缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接!班人，郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接!班模式。
缺点是太务实，不领先
中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显，换句话说，必须“一把手”强力推动才行。
对候选公司的调查结果显示，超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力培养上最受关注的所在。
同时，在评委们对候选企业打分评选的结果中，我们发现，20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度。
但是，评委打分中，上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持，但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌?最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时，只靠领导人的推动还是远远不够，所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化，以至结果导向不足。
我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维，系统性组织能力建设不足，缺乏有效的团队协作互助，领导风格单一，缺乏愿景式激励。这些关键词，估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者，但是，和国际一流公司相比，仍有一些差距。这其中的关键，就在于中国企业家这种务实型的驱动风格，偏问题解决型，而不够领先，真正站在未来发展的角度进行领导力培养。
正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫，“如果公司没有合理的人才培养机制，它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程，唯有如此，它们才可能在5-10年后受益。”
“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接!班人计划是否有变?更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青?如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量?
“2009中国最佳领导力培养公司”TOP20排行榜
排名企业名称高管参与度战略性系统化多样性结果导向总得分评委选择比率综合得分
1华为6.66.365.56.330.71495.45%32.06
22联想6.465.75.65.629.31895.45%31.36
43中国粮油6.56.76.35.95.831.27386.36%30.7
54华润(集团)55.35.14.64.924.87590.91%28.347
5招商银行5.65.75.45.15.527.35781.82%27.997
6万科5.95.95.55.15.628.05377.27%27.549
7海尔6.25.85.65.35.728.472.73%26.927
8青岛啤酒5.65.55.35.35.226.972.73%26.177
9阿里巴巴6.565.75.75.729.4563.64%25.86
110苏宁电器5.55.55.15.25.326.56363.64%24.418
11中国平安保险5.55.45.55.55.327.18259.09%23.932
12上海宝钢5.95.65.25.25.12750.00%22.25
13江苏沙钢65.95.35.15.72845.45%21.955
14鸿海集团5.65.35.25.25.326.645.45%21.255
15TCL集团5.45.24.95.35.326.08345.45%20.996
16宏电脑集团6.25.95.65.85.729.13336.36%20.9
317长江实业5.95.75.45.45.828.31336.36%20.52
18中国移动5.65.45.45.14.826.30836.36%19.517
19比亚迪5.95.75.24.75.326.831.82%18.968
20美的5.65.35.155.126.21427.27%17.88
评选流程
·本次评选历时5个月，由《中国企业家》杂志社及Hay(合益)集团共同完成。香港城市大学市场营销学系协助了本次排行榜的港澳台联系工作。
·本次评选分为四个阶段。第一阶段，根据候选公司进入条件，确定了200家候选公司。第二阶段，候选公司调查，向所有候选公司发放调查问卷，了解基本情况。第三阶段，评委团评选，评委团由二十多位人力资源专家、教授及知名财经类媒体主编组成。第四阶段，确认榜单，根据评委评选、候选公司回复问卷以及记者调查，综合评定出上榜公司。
评选指标
1.高管参与度—候选企业高层领导本身参与以及关注企业整体领导力培养方面的程度。
2.战略性—候选企业将领导力培养与企业战略目标挂钩，并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度。
3.系统化—候选企业将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度。
4.多样性—候选企业在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式。
5.结果导向—候选企业通过自身内部培养所得到的中高层领导满足企业所需程度的比例。
推荐阅读：
领导力中国（共9篇）12-16
中国文化领导力（共9篇）06-07
中国企业领导力（精选9篇）07-24
中国领导核心（共9篇）08-14
需要中国共产党的领导11-23
中国科协领导（精选9篇）06-27
领导的艺术中国（精选9篇）01-06
现任中国领导人（推荐9篇）07-24
中国传媒大学历任领导（推荐7篇）09-17
中国共产党领导人民（精选9篇）11-06
