企业预算管理问题研究
摘 要：从改革开放以来，中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的发展，近些年来，随着我国经济的发展，企业不断展现出不凡创新力，逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法，其中预算管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。由于我国企业之间的竞争愈演愈烈，预算管理能够有效降低企业投资风险，提升企业的管理质量，实现企业的稳定发展，让企业有足够的市场竞争实力，能够在市场竞争中占据有利地位。本文就以企业加强预算管理过程中出现的問题进行汇总，并针对这些问题提出解决对策。
关键词：企业;预算管理;绩效考核;业绩评价
一、引言
21 世纪以来，世界经济全球化发展一直处于加速发展的状态中，我国的经济在全球经济大发展的环境下也在加速追赶全球经济的步伐，各企业需要与时俱进，改革内部管理模式，提高企业工作效率，从而适应快速变化的市场竞争环节。在现代企业管理中，预算管理是一种有效且科学的经营管理工具。预算管理能够使企业建立科学的构建预算管理体系，在体系完善后，使企业的各项资源，如财务、实物、人力资源等进行优化配置;同时，帮助企业何必规避风险，并使企业按照战略目标和已设定的轨道发展。但是，我国企业预算管理起步晚，发展过快，依旧存在不少问题，本文就对这些问题进行概述并尝试提出解决对策。
二、企业预算管理的重要性
（一）保障企业的战略顺利实施
企业的核心内容是战略管理、战略规划， 预算管理作为一种战略管理工具，为实现战略规划和经营目标提供服务。通过预算管理工作，把企业的长期战略规划转化为短期经营策略，并使企业的发展方向具体化，明确企业各个部门的责任与努力方向，激励企业的全体人员齐心协力实现企业发展目标。
（二）帮助企业实现资源的高效配置
预算管理在编制阶段，合理分配企业的各项资源，以达到企业的经营目标，实现事前控制;在预算执行阶段，对各项资源进行有效管理，通过预算执行发现问题，从而进行调整控制，实现事中控制;在预算分析与考评阶段，通过对预算执行的结果与预算目标之间的差异进行分析，找出经营管理中的不足和资源短缺与浪费，及时采取措施和修正，为下一次预算管理提供参考依据。
（三）支持企业实现经营目标
预算目标是以企业总体经营目标为基础的， 通过对总体经营目标的分解，从而设定出各个部门的预算目标，如此一来，企业的管理者、销售部门、生产部门、采购部门等都以各自的预算目标作为自己的奋斗目标，从而在企业中形成一种凝聚力，使企业员工从上至下都为企业的总体经营目标而奋斗。
（四）为企业绩效考评提供有力依据和标准
预算管理能为企业的绩效考评提供有力的依据。预算管理实质是将企业战略目标细化的过程，通过对战略的细化，将职责合理的分配给企业内部的各个部门与员工，并设定与之相匹配的业绩要求，从而为企业的绩效考评提供了一个评价标准，有助于提高员工的工资积极性及自觉性。
三、当前企业预算管理过程中出现的问题
（一）企业管理者对预算管理理解不深
在企业发展过程中，领导层是企业发展的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识以及思维方式直接影响着企业的发展。预算管理是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，但是，不少企业领导层并不关注预算管理，或对预算管理认知不到位，或在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对预算管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将预算引导企业发展。
有些企业虽然每年都有预算编制，但是企业领导层认为预算工作只是财务数据的组合，预算的编制工作应该由财务部门独立完成。从而导致其他业务部门，如生产、销售部门对预算编制积极性不高或不配合，从而导致预算编制工作十分艰难。同时，致使预算编制脱离实际情况，仅流于形式，未能真正发挥预算管理的作用。
（二）企业预算管理中预算松弛的问题
预算松弛在企业管理中是一种常见现象，由于预算执行者为了顺利通过预算考核指标，又能取得更多的预算成本费用额度，利用公司层级间的信息不对称的漏洞，采取利己的预算策略，低估收入，高估成本费用，而上级预算管理人员掌握的业务和成本费用数据有限，只能借助历史数据等信息评估，虽然可能会对成本做出一些调整，但是仍然存在预算松弛现象。由此，预算执行者在经营过程中，只会追求一个较低的经营业绩，从而导致企业资源浪费，影响企业后续发展。杰克韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为预算松弛的问题“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价”
（三）企业预算管理监督体系构建不完善
由于企业内部控制部门没有起到应有的监督控制作用，导致会计信息出现偏差，从而导致预算管理部门对企业预算数据进行整合与分析时，由于会计信息偏差或参考性不强，使预算管理部门无法真正了解企业运营状况和资金情况，从而无法评估预算是否合理，也无法提供合理的调整意见，最终导致预算本身的不合理性。此外，由于企业缺乏有效的监管体系，企业无法对预算执行情况进行有效监管，从而导致：（1）个别部门随意篡改预算数据和虚报执行情况，以及贪污腐败现象;（2）预算管理执行过程中缺乏透明度，无法公开、公众和公平的反映执行情况，一方面打击预算执行者的积极性，另一方面造成企业资金安全无法得到保障;（3）缺乏有效地对预算差异的分析，预算分析仅仅停留在财务数据比较分析层面，并未从企业战略层面、综合的角度进行分析。
（四）企业预算考核体系不完善
企业的预算考核同样是预算管理中不可或缺的部分。某些企业在预算考核在进行相关业绩考核的过程中，存在不严谨的现象，没有明确的考核对象，考核的内容仅针对财务指标，对于预算目标实现的考核也没有科学的标准，进而导致整个预算执行力度不到位;未将预算指标完成偏离情况纳入的考核系统中，从而无法降低预算松弛现象。
四、企业加强预算管理的对策
（一）增强企业管理者对预算管理的理解
随着我国总体经济影响力逐渐增强，为了跟上全球经济快速发展的步伐，我国企业必须尽快构建自己的预算管理体系，并使其对企业的各个部门进行有效控制，从而实现战略发展目标。而在这个过程中，预算管理部门在企业的运营中将扮演举足轻重的角色。而想要构建起完善的预算管理体系首先要注意企業管理者对预算管理的理解，企业管理人员应强化预算管理的认识，充分学习借鉴国内外企业预算管理的先进经验。重视预算管理、设立预算管理部门，将预算管理工作作为企业各个部门年度考核关键依据。为企业管理人员提供预算管理专业培训，加强管理人员对预算管理的认识。
（二）有效防止预算松弛
针对预算松弛要从以下几个方面入手：
（1）选择适合自身的预算编制模式：“自上而下”和“自下而上”的预算编制模式各有优缺点，企业在编制预算时应该趋利避害，结合企业自身的情况，选取合适模式，例如：采用自上发起定调、自下编制、上下结合的模式，这样在预算编制的初期，企业领导层明确预算的基本目标，从而有效减少预算松弛博弈的空间，提高预算工作效率。
（2）从严执行预算审批：在预算执行环节必须遵循：a. “先预算、后支出”，针对没有预算的支付项目，要进行例外管理，严格执行审核审批流程。b、预算与支付审批应基于业务的实际需要，而非预算本身进行审批，防止企业各部门以“有预算就花光”，“今年不花明年没有”的错误理念。
（3）完善的信息管理系统。完善的信息管理系统能帮助企业管理人对企业经营信息及时进行收集、整理、加工和处理，为企业经营管理决策提供必须的信息来源，是企业运营决策的重要保证。同时，也能帮助企业实现预算编制及执行信息的上下级共享，并能对的企业运营信息进行分析，找出影响企业预算准确性和合理性的关键指标，也能与企业自身历史数据进行比较分析，从而帮助企业建立内部预算标杆，也能对外部同类企业相关信息进行收集与分析，从而帮助企业建立企业外部预算标杆，从而有效防止预算执行中上下级之间的信息不对称的情况。
（4）预算的准确性：应该及时对预算差异进行分析，找出差异原因与问题，关注是否存在预算松弛的问题，并作为例外报告特别管理，并且应及时对预算进行调整。
（三）完善预算管理监督体系
首先，要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处，而不是形同虚设。建立预算数据审核机制，对企业各部门提出的预算数据再进行合理化的审核，防止虚报。
其次，加快推进企业预算管理体系建设的信息化进程，建立有效的预算信息管理系统，使企业能够及时地反映预算执行情况，并对相关数据进行合理化分析，及时发现预算差异原因与问题，从而使企业能及时针对出现的问题进行调整，从而实现预算目标或接近预算目标，最终通过纠正这些偏差、错误来实现监控的主要目的。同时，完善的预算信息系统也能让预算编制及执行信息在企业上下级间共享，从而提高预算管理执行过程中的透明度，让预算考核工作在公开和公平的环境下进行。
最后，建立综合预算分析体系，除了对公司各部门、各中心的成本费用、固定资产使用率、存货周转率等财务指标进行分析外，还应进行关键性因素分析，找出真正影响企业各职能部门预算达标的关键因素，利用非财务指标对关键点进行控制，让企业管理者能够及时应对调整业务或决策，站在整体运营的角度确保战略目标的达成。
（四）建立符合企业发展的预算考核制度
（1）企业应建立根据自身产业特点，设立符合自身的预算考核制度，合理选择关键考核指标，有机的结合财务指标与非财务指标。如财务指标类可以结合企业战略规划选取收入、利润总额、主营业利润率等指标，非财务类指标可以选取房产出租率、租金收缴率、物业费收缴率等。
（2）企业应将预算评价与绩效考评二者融合，将预算编制、执行、评价纳入到整体绩效考评体系中。不但要关注预算指标完成结果，还应对预算值完成情况的偏离程度予以考核。从而有效引导企业各部门在统一的预算目标下编制、执行预算。
（3）应建立定期考核制度。企业应建立定期预算考核制度，如中期考核、季度考核、半年考核等，有利于企业各部门及时总结预算执行中的问题，予以纠正，在余下年度工作中更好的执行业务预算，从而引导企业各部门按照企业制定并分解下发的预算目标加以执行，从而达到整体预算目标。
五、结束语
随着我国经济的发展，企业应逐渐重视预算管理部门在企业发展过程中的作用，实现企业预算管理，所以企业要加强企业管理层的意识，完善预算管理体系，最终实现企业的和谐稳定发展。
参考文献：
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作者：马蔚
摘要：现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。危机从诸多方面影响着企业。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念。不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。本文试对危机管理问题进行研究分析。
关键词： 危机管理定义 危机管理的现状 危机预防 危机处理
Key words：Crisis management definition. Crisis management present situation. Crisis prevention . Crisis processing
一、危机管理定义
(一)危机的定义
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。英文crisisi源自古希腊文krisisi,意为to dicide(决定)。而krisis又源于krinein(分离)，该词本是医学用语，其原意为决定病人是走向死亡还是逐渐恢复的关键时刻。美国菲尼克斯德弗瑞(De Vry)技术研究院院长、著名危机管理专家劳伦斯·巴顿(Laurence Bar- ton)博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”笔者总结前者的结论认为危机指一切危及企业组织和个人的生存和发展的破坏性因素或事件，企业危机是影响企业生存与发展的反向能量的集中爆发，其事态发展与变化直接关系到企业的命运。
(二)危机的特点
危机在一般情况下，都具有四个特点：(1)突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及。(2)威胁性。危机的出现威胁到企业组织基本目标的实现，甚至危及企业的生存与发展。(3)紧迫性。当危机出现时，企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。(4)公开性。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，企业一点点的失误都会酿成轩然大波。危机的这些特点，使得危机的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇;反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。
(三)危机管理的定义
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会。美国著名咨询顾问史蒂文·芬克(Steven Fink)在《危機管理》一书中，指出危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。通过对危机和危机管理的一段时间的学习,我认为危机管理(Crisis management)一般指组织或个人通过危机预防、危机处理和危机总结，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功的机会。美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的"危机"做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的"危机"有两层意思组成：前一字表示"危险"，后一字表示"机遇"。这一说法在危机研究领域非常盛行。
二、危机管理的现状
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，任何企业都处于风云莫测的环境中，企业无法避免随时可能发生的危机。无论是享誉世界，规模庞大的跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的中小企业，都面临着危机的困扰，都难逃危机的侵袭。美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面临对死亡，14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。据有关资料，在中国， 45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。 某权威危机管理培训课程宣称：在现代社会，谁能有效避免和控制危机，谁就掌握了发展的主动权!那么，当前的大多数企业究竟都面临着哪些问题和错误的意识呢?
(一)缺乏预见性和危机意识
危机管理首先要具备危机意识。作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患。但很多企业内部的企业信息沟通不畅，缺乏危机意识，没有建立相应的“危机预警系统”。
(二)信息渠道不畅
指沟通协调机制差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。传递信息时我们通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时(When)?何地(Where)?什么(What)?为什么(Why)?谁(who)?及如何(How)?，很多企业的管理者尤其是作为最高决策者在实施危机管理时，只是关注正规的官方信息渠道，而不建立和关注自己的非正规信息渠道，包括私人渠道。注重非正规信息渠道的建立和运用是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单，倘若正规渠道是通畅的话，许多危机很可能根本就不会发生。
(三)企业缺乏长远的安全意识
很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的很不好，涉及不菲利益的时候，往往首先选择逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都企业屈服，消费者对企业的信赖度大大下降。企业面对危机缺乏一个良好的态度和长远的眼光。
(四)企业管理无序
组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾內裤的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。
(五)不考虑公众的利益
企业的态度非常重要，并且舆论与法律总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，企业必须主动表示关注。企业应该主动承担义务和责任，积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。事实上，处理危机时你绝不可以改变已有的事实，但却可以改变人们对事件的看法。
三、危机管理的预防与处理对策
(一)危机预防
如何才能有效地将危险化解为机会?调查发现，有半数人认为，有效预防危机应该先进行危机预防的培训与教育;25.33%的人未雨绸缪，认为应该针对可能发生的危机做出预案;24.67%的人感到增强危机意识更重要。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说"预防是解决危机的最好方法"。正因如此，企业才必要通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。危机预防的措施有
1.提高员工的专业水平
树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。这既包括对职工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包括具体应对措施的培训。可以按照工作岗位对职工进行培训，使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，明确在发生危机时，应采取哪些应对措施，保证企业产品或服务的质量，减少企业自身错失的机会;再次则为培养员工合作与奉献精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦;与政府合作，减少企业违反法令的机会;与商业伙伴合作，减少与伙伴的争执与纠纷;与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务的不满与抱怨;与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解。这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力，又可以为企业及时处理危机赢得时间。
2.成立危机管理小组
成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：(1)全面、清晰地对各种危机情况进行预测;(2)为处理危机制定有关策略和计划;(3)监督有关方针和步骤的正确实施;(4)在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。
3.建立预防危机的监测预警系统
现代企业是一个与外界环境密切联系的开放系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测预警系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。危机的监测危机预警系统运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法做出判断，以赢得危机发生时处理危机的时间。三是危机预控。对企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
4.制定危机管理计划
企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：(1)任命危机控制和检查专案小组;(2)确定可能受到影响的公众;(3)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道;(4)在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见;(5)把有关计划落实成文字;(6)对有关计划进行不断演习;(7)为确保處理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。
5.做好危机传播方案
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。
6.建立处理危机的联络网
根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。
7.提高企业社会责任意识
诚信是一个企业持续发展的源泉，忧患意识的培养源自开发开放与负责的企业文化，任何欺诈行为只能对企业造成致命的伤害。强生公司的信条第一款就是“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其它所有我们产品和服务的用户负责”。在舆论的监督下，诚信是预防危机的软武器，一旦缺失则意味着危机的来临。
树立诚信的企业形象，需要通过企业提高自身社会责任感来实现。“企业的社会责任，是指企业在追求最大限度的为股东赢利时，还应该负担起维护和增进其它社会利益的义务，这种社会利益包括员工利益、消费者利益、债权人利益、当地社区利益、环境利益、整个社会的公共利益等”。如果从一种宏观层面看待危机管理的过程，危机处理是危机已经出现苗头后的弥补，而提高企业社会责任感才是医治之本。
在危机处理时，需要企业了解大众、倾听大众，与媒体和公众进行坦诚的沟通，切实把消费者的利益放在首位。在危机处理前，预防危机时就更应该以诚相待，取信于民，面对危机，企业应该开诚布公地说明事情的原委，首先要维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益，诚恳地接受批评，创造妥善处理危机的良好氛围才会淡化矛盾、转化危机。例如房地产业方面的“北京明天第一城”面对2005年营销中负面消息的正面应对、积极处理则保持了良好的企业形象。明天第一城由于项目位于铁路旁，噪声大。对于一个住宅项目，这可谓“先天不足”。项目销售初期，一些了解到这些情况的人纷纷放弃、或者建议他们身边打算购买的人放弃选择这个项目。这种不利于销售的言论迅速传开，波及面越来越广，一时间，明天第一城近乎无人问津。面对这样棘手的问题，明天第一城的决策者立即做出反应，将所有对他们项目不利的内容全部写入楼书和宣传语中，也就是把全部事实真相告诉他们的目标客户，让客户们自己进行选择。最终的结果令他们自己都感到不可思议。明天第一城的銷售僵局不仅顺利打开，而且还达到了热销。所有接触过这个项目的业内人士，都不能不佩服他们的睿智和勇气。一个原本危及企业形象和产品销售业绩的坏消息，最终却带动了产品销售，并且强化了诚信的企业形象和品牌。
(二)危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
1. 快速反映
危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。公众对信息的要求迫切，他们密切关注事态的进展。所以要迅速研究对策并作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程，减少危机的损失。
以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
2005年禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机，而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到不良影响。 禽流感危机一开始，肯德基就表现出反映快速，态度积极的事态。他们向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。一位消费者说：“本来就觉得不必太恐慌，听完介绍，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。”本来看似不利的一件事，通过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。每日快速追踪，预警到位。肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。通过有效和快速的危机预防措施和处理手段，肯德基在2005年的禽流感中不但没有受到重创，反面赢来了卫生、安全的美声。
2.把公众的利益放在首位
公众之所以对企业不满，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。要想取得企业的长远利益，从危机爆发到危机化解企业应该更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
3.开辟高效的信息传播渠道
危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权,及时向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场，如果遇到一时弄不清楚的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，如果遇到不方便提供的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒。
公众媒体传播和口碑传播是企业危机信息传播的两种重要形式。对于公众的口碑，可控性比较差，但是对于公众性的媒体则完全可以通过政府和媒体加以控制和引导，使事态朝着良性渠道发展，并近而影响口碑传播。
媒体的传播应该注意传播的渠道的高效性，是采取利用电视访谈的形式、还是采用召开新闻发布会或说明会的形式，还是采取声明的形式，是值得处于危机之中的企业好好研究的。近两年，互联网的发展异军突起，一些媒体和一些专业人士，都是通过网站首先获悉这些信息的，尤其是一些大型企业和外资企业不仅及时将信息通过自己的网站向社会公布，而且与知名的门户网站也建立了友好的关系，这无疑也是一条很好的信息传播渠道。
4.选择适当的危机处理策略
危机处理策略包括危机中止策略、危机隔离策略、危机消除策略、危机利用策略。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
5.充分发挥公证性或权威性
利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如20世纪70年代初，雀巢公司将其生产的婴儿奶粉在人口众多的发展中国家销售，由此获得了较高的利润。但是，正当雀巢奶粉销售旺季，出现了一个意想不到的情况:在发展中国家由于使用了该奶粉导致婴儿大批死亡。这就是举世瞩目的“雀巢风波”。 “奶粉风波”恶化后，雀巢公司成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
6.危机过后尽最大努力恢复企业形象
继续通过媒体向公众传达企业的信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望：举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，借此提高企业的知名度和美誉度。
危机带来的滞后影响绝非一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。企业对其经营管理活动进行的改进，主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行的。其主要内容是对企业存在的问题进行解决和对企业积累的经验进行推广，如有的企業发现其组织内部信息沟通不畅是危机事件发生的根本原因，则其要进行的改进包括重新设计企业的组织结构，强化组织内部的信息沟通渠道和反馈渠道，从而避免因信息沟通不畅而再次引发危机事件;如有的企业发现是其基层员工素质低下而引发的危机事件，则改进必须包括对基层员工的考核和培训，甚至进行必要的更新;如有的企业发现是经营指导思想引发了危机事件，则必须改变其经营指导思想，以免重蹈覆辙等等。危机总结对制定新一轮的危机预防措施具有重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。总结如下：
(1)调查分析
对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。探讨危机产生的原因，是人为疏失，还是外在无法控制的因素。对危机预防和危机处理的工作内容进行调查分析,将企业面对危机时表现进行分析和归纳,这有利于发现企业的不足之处。
(2)评价
对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。除此之外，必须参考媒体的意见，了解他们对危机处理方式的观感，毕竟他们对于大众的意见有决定性的影响，所以必须要和媒体接触，这对企业有很大裨益。
(3)修正
对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
四、结语
改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多，垮掉的速度也比发达国家的企业垮得快。世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12岁，中国大中型企业平均寿命7-8年，中国民营企业平均寿命只有2-3年，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝” 。 目前中国企业危机管理的问题不仅仅是方法的问题，而且还有意识的问题。很多企业在经营中非常注意营销和传播，在没有危机的“平常”日子，脑子里根本就没有危机意识这根弦。这样的结果不但使企业处于危险境地，而当危机来临时，往往措手不及，产生毁灭性的打击。
中国现代企业的危机防范与处理，既要借鉴国外的成熟经验，又要摸索出适合国情民意的有效策略，需要所有企业管理者具有强烈的危机意识，高度重视这些企业发展道路上的“拦路虎”，加强危机预警与处理的技能训练和工作力度。
参考文献：
1.孙继伟.《问题管理：简单而有效的管理经典》，[M] .机械工业出版社2003(3)
2.聂正安.《从SARS病毒中领悟危机管理》[M]中国经济时报出版社2000(5)
3.朱延智.《企业危机管理》[M]中国纺织出版社，2003(9)
作者：周晓红
【摘要】本文针对企业的盈余管理问题，首先分析了盈余管理的基本特征，进而分析了造成企业出现盈余管理的主要原因，并系统地论述了规范企业盈余管理的几项策略，可以为企业盈余管理的规范与控制提供合理的参考。
【关键词】企业;盈余管理;控制
一、引言
盈余管理就是指企业为了实现自身利益的最大化，在不违反国家会计准则的基础上，通过会计方法或者是非会计的方法对企业的财务会计报告所进行的内容调整以及控制管理，或者是以经营活动、交易的重组来实现盈余操纵。盈余管理实质是一种利润操纵行为，但是与一般意义上的利润操纵有着很大的区别，主要是其基于会计制度以及会计准则框架内，是一种有利于自身利益的会计政策选择合法行为。
二、企业盈余管理的特征分析
1.企业盈余管理的行为主体主要是企业的管理层
既具有会计政策选择权、会计评估以及信息披露等行为控制权的管理层，对于企业的盈余管理负有主要责任。
2.合理的盈余管理行为可以实现企业经营的稳定
由于受到信息不对称的影响，因此企业的经营管理层总是可以更快、更全面的掌握到企业的真实经营业绩信息，经营管理层为了避免企业经营阶段的正常波动对投资者信心或者是投资决策造成影响，通过对盈余信息的适当处理，可以确保企业经营的稳定性，减少资本市场不合理波动造成的不良影响，并避免企业股价的波动。
3.过度盈余管理会对企业造成很多消极的后果
过度滥用盈余管理行为将会造成企业会计信息披露失去真实性和可靠性，而且会在资本市场向投资者传递错误信号，一旦投资者发现企业财务中具有短期投机性的盈余管理行为，就会对企业的盈余信息质量进行重新的评估判断，甚至有可能对企业的未来发展失去信心，造成企业财务危机以及声誉受损。
三、企业盈余管理的成因分析
1.企业组织结构上存在的问题为盈余管理行为的出现提供了空间
当前企业在治理结构上虽然呈现的是两权分离的状态，但是实际情况可能更为复杂，董事会白行选定管理层、大股东垄断董事会、董事会选择监事会等等，这些都会造成企业内部治理结构的不合理，尤其是会造成企业内部控制管理制度方面…现缺陷，这就会造成企业的盈余管理等行为缺少监督主体进行必要的控制，会计信息的质量和真实性得不到保障。
2.一些制度设计的不合理造成企业进行盈余管理
在我国相关的法律法规中，特别是证券法中规定企业如果意向上市融资，就必须确保三年内实现连续盈利，一些企业根本不具备三年连续盈利的条件，但是为了实现自身上市，就会制作虚假财务报告，粉饰企业的财务报表，以实现自身发行债券、募集资金的目标。
3.新会计准则中对于企业盈余管理仍留有空间
虽然在新会计准则中对企业的盈余管理进行了限制，但是企业同样具有进行盈余管理的空间，特别是新会计准则中的新债务重组准则、借款费用资本范围变化、无形资产研发支出规定等等，都为企业进行盈余管理操作提供了一定的空间。
四、规范控制企业盈余管理的措施研究
1.提高企业会计行为的规范化水平
会计行为是企业盈余管理行为的源头，因此规范控制企业的盈余管理行为，在源头上就应该对会计行为进行规范。首先，管理部门应该加强对财务会计工作人员的教育培训，使其正确的区分盈余管理与财务造假之间的界限区别，在源头负责任的提供真实可靠的财务会计信息;其次，应该重点对会计行为规范进行严格管理，尤其是减少企业的会计规范中可供企业财务会计人员选择的会计程序与会计方法，确保合法合规。
2.提高企业会计信息的公开水平
会计信息公开是规范控制企业盈余管理的有效于段。在具体的管理过程中，应该重点强化对企业相关的会计数据、会计资料以及财务会计报告的公开。同时，应该进一步的加强内部审计工作，重点提高企业内部审计部门的独立性，完善企业的内部审计监督体系，提高企业会计信息质量与可信度，减少企业的虚假会计信息行为，在提高企业财务报表质量的同时，降低企业的盈余管理水平。
3.完善企业的治理结构，强化内部的监督管理
企业管理层应该自觉地控制盈余管理行为。同时，企业应该不断地完善自身的治理结构，尤其是对管理层的监督管理，以确保会计信息的真实可靠。此外，还应该加强会计核算以及监事会的作用发挥，增强独立懂事的监督能力，在管理层次上控制盈余管理行为。
4.强化外部的监管
控制企业的盈余管理，重点还是要建立多元化的企业信息披露监管体系，特别是整合我国日前的证监会、证券交易所、第三方中介、行业协会以及媒体等形成功能互补的监管体系，对企业是否严格按照会计准则编制财务报表以及是否存在过度盈余管理等进行外部审计监督，加强控制企业盈余管理行为的力度。此外，管理部门还应当出台相应的管理制度。
五、结语
企业通过盈余管理实现自身价值的最大化，必须充分理解国家会计准则的相关要求，同时企业在自身经营管理的过程中，应该规范自身的会计行为，适当的控制盈余管理，这也是确保企业实现自身长远发展的基础前提。
参考文献：
[1]孙艳娜我国上市公司盈余管理动机研究[J]中国外资，2014(2)
[2]张楠.新会计准则对企业财务的影响和具体实践初探[J]现代营销，2014 (10)
[3]吴自宏.新会计准则对企业财务报表的影响及对策研究[J]中国商贸，2014(32)
作者：任芳
浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究
摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。
关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理
1. 前言
1.1人力资源管理的企业管理的重点
人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。
1
2. 薪酬与薪酬管理概述
2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用
薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。(注1)薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。(注2)薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力;还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。
2.2薪酬决定于调整制度
中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。
相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平 2 要在企业可承受范围内。
2.3薪酬补充机制
相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。
3.薪酬结构的问题
3.1 薪酬结构
薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。(注4)从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。
3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式
据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢?!可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢?或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。
中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。
4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法
4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略
中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。
5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度
5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度
中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。 4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。(注5)中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。
5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构
中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表(注6)。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。
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6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式
6.1合适的工资薪酬方式
中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。
虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。
7.结论
我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。
文献参考
1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发
2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次
3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9;
4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次;
5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11;
6、来源市场报：民营企业培训存在的问题与对策，2002-12-18;
目 录
内容摘要 ................................................................................................... 1 关键词 ...................................................................................................... 1 正文„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 一.绪论...........................................................2二.我国中小企业财务管理存在的问题
三.财务管理问题原因分析...............................4 1.对内部控制重视不够，内部控制成为摆设 ....................................... 3 2.不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制 ....................................... 3 3.内部审计弱化，外部监督不足 ........................................................ 3 4.风险控制非常薄弱 .......................................................................... 3 5.会计信息、资产和经营活动三方面的控制缺乏有效性 ...................... 3
6.岗位设置的问题.......................................... 7.其他方面的问题......................................... 3
四、解决内部控制问题的对策........................................ 4
1.建立科学高效的内部管理机制................................. 4 2.完善会计制度，加强财务控制................................. 6 结论............................................................................................................................ 8 参考文献.................................................................................................................... 9
我国中小企业财务内部管理存在的问题与对策
摘要
【内容摘要】近年来，财务管理成为人们普遍关注的问题之一，本文将财务内部管理划分为两个部分——内部管理控制和内部会计控制，来对我国中小企业存在的问题进行剖析：首先，在内部管理控制上，绝大多数中小企业管理体制不顺，控制力度薄弱，除了体制上的不完善之外，管理者自身也存在着许多不足;其次，从内部会计控制上来看，许多中小企业对于内部会计控制制度不够重视，虽然不同程度的建立了会计控制制度，但是不够健全、科学严谨。最后，鉴于我国财务内部管理的现状以及内部控制的发展趋势，针对问题提出解决对策，总的来说就是要转变观念，本着严谨和创新的思想，深入细节，建立系统、科学、全面的内部控制制度。
【关键词】中小企业 财务管理 问题 对策
2 辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第2 页
The internal control of enterprise
Abstract
In recent years, the internal control has become one of the issues of common concern, the internal control is divided into two parts -- the internal mana gement contro
andinternalaccountingcontrol.Themajorityofsmalland medium-sized enterprisemanagement system is not smooth, in addition to control the intensity of the weak, the system is not perfect, the management of their own also has many deficiencies. Secondly, from the point of view of internal accounting control, many small and medium enterprisesdo not pay enough attention to the internal accountingcontrol system in different degree, while theestablishment of accounting control system, but not perfect, scientific and rigorous. Finally, in view of our country current situation of internal control and internal control development trend, puts forward the countermeasures, in general is to change the idea, the spirit of rigorous andinnovative ideas, details, to establish the system, scientific, comprehensive internal control system. With the current backdrop of economic globalization and China’s market economy developing rapidly, small and medium-sized enterprises have already become the important strength in our national economy, to economy development and social stability plays a great role in promoting. But the contemporary financial management of small and medium-sized enterprises is not optimistic; there are a lot of problems, so seriously restricts the small and medium-sized enterprises sustainable and with good development. So small and medium-sized enterprises are a contradictory combination, small and medium-sized enterprises as a whole in national economy’s status is very important, but the small and medium-sized enterprise individual character, has a relatively weak position. In view of the present small and medium-sized enterprise financial management problems, this paper analyzes the current situation and existing problems of contemporary financial management of small and medium-sized enterprises, and some suggestions.
Key word：Small and medium sized enterprises. Internal control. The problem. Countermeasures
辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第2 页
一.绪论
由于中小企业的产出规模小、资本和人力资源相对比较匮乏、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得我国中小企业财务管理现状不容乐观。作为我国发展国民经济的重要组成部分，中小企业有着较强的经营优势：中小企业企业小，动力大，机制灵活且有效率。这些优势对促进我国经济的发展以及维持社会的稳定起到了极大的推动作用。然而，在中小企业的管理中仍然存在着很多问题.普遍财务管理混乱、资金匮乏、内部控制薄弱，严重阻碍了中小企业的健康发展。随着我国市场经济的发展，产业升级和结构调整步伐加快，经济增长方式也会发生转换，这给中小企业带来了巨大的发展机遇，同时也使中小企业面临极大的挑战。中小企业必须加快创新，而财务管理创新更应首当其冲。只有这样，才能不断提高中小企业的创新能力和市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中获胜。
二.我国中小企业财务管理存在的问题
中小型企业由于其产出规模小、人员较少且一般身兼数职、资本和技术构成较低、资金薄弱等因素，使得其管理缺乏内部控制的观念，或者是将内部控制制度视为一纸空谈，从而使内部控制成为中小企业管理工作的盲点。这无疑增加了企业的经营风险，减少了实现企业经营目标的保障。纵观当今中小型企业在财务管理方面所存在的急待解决的问题，大致归纳如下：
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1.对财务管理重视不够，财务管理成为摆设 2.不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制 3.内部审计弱化，外部监督不足 4.风险控制非常薄弱
5.会计信息、资产和经营活动三方面的控制缺乏有效性 6.岗位设置的问题 7.其他方面的问题
三.财务问题的分析
1.对财务管理重视不够，财务管理成为摆设
很大一部分中小企业家都是依靠机遇和冒险精神开始逐步完成原始积累的，而国有中小企业的领导很大部分都是由行政部门调过来的，他们往往不太重视财务管理，对财务管理缺乏了解，财务管理意识不强，认为财务管理的建设和管理会制约企业的发展。虽然也有企业建立了财务管理制度，但没有认识到其是一个动态的系统，随着外部环境的变化，企业业务的拓展，原先完善的财务管理已不再适应企业的发展，当其出现问题时没有及时加以纠正。甚至有的企业在不了解其自身情况的前提下，照搬其他企业的内部会计控制制度，把建立内部会计控制的目标定位在应付上级部门检查上，不能很好地落实执行，形同虚设。
2.不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制
人是企业最重要的资源，也是重要的财务管理因素。中小型企业经营活动单一，经营规模小，人员配置不可能像大型企业那样做到专业对口、各司其职。往往一人身兼两职甚至身兼数职，造成岗位设置缺乏牵制性。譬如有的中小企业库存材料的采购人、保管人甚至领用人都是同一人。而一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，呆在中小企业的会计岗位上，这些人只凭长官意志办事，法律、准则、制度懂得不多，但却没有不敢造的报表，没有不敢花的钱，任人唯亲使得财务管理难以正常开展。
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人员素质、职业道德水平参差不齐，对财务管理认识不足在所难免。而长期以来无论是正规的会计学历教育还是会计继续教育，关于财务管理的内容都很浅显而不系统，财务人员对财务管理知识也十分缺乏。有些会计人员缺乏从事会计工作应具备的基本知识与技能。有些会计人员虽然具有一定的业务水平，但由于忽视对新的业务知识及新颁布的会计法规的学习，出现账务处理违反新会计法规制度对核算的要求。例如有的中小企业会计档案无专人管理，出纳可以轻易取得以前会计资料。这些无疑给会计基础工作的财务管理顺利开展造成了极大的隐患。
3.内部审计弱化，外部监督不足
中小企业内部通常没有建立相应的内部审计机构，有的企业虽然建立了内部审计机构，企业的负责人“家长式”、“一言谈”的工作作风，认为该机构的职责就是找“茬”，因此受到很多方面的制约，很难公平、公正的开展工作，无法真正发挥监督的职能。而中小企业的外部信息使用者主要集中在政府、金融机构和税务等部门，由于其信息使用者较少，因此外部监督的力度和次数都明显不足。这就造成了企业内部管理混乱，私设“小金库”现象普遍，坐支现金，账证、账实、账表不符，违规违纪，弄虚作假现象严重。
4.风险控制非常薄弱
没有一流的管理就不会有一流的企业。对标世界一流企业，中小企业存在的差距是相当大的。管控能力薄弱，流程不顺、标准不
一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象在一些企业普遍存在。中小企业总体还处在学习、模仿阶段，没有取得实质性的突破。中小企业花巨资收购项目或资产后，资源整合、文化融合和有效管理力度不够，整合后整体素质和核心竞争力没有得到有效提升。甚至有的企业规模扩大了，管理水平跟不上，带来较大的经营风险。中小企业还未形成全集团统
一、高效的管理信息系统，业务流程和控制活动上线水平低，存在大量信息孤岛，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。我国许多中小企业对于来自外部的风险机会没有控制，对于2008年的人民币对美元的升值，很少有企业采取规避汇率风险的措施，导致出口外贸的企业由于人民币对美元汇率的变动出现很大的亏损。2008年下半年由于全球的金融危机，许多的中小企业由于资金链的断裂，加上财政政策银根紧缩，融资困难，许多的中小企业都倒闭了。
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5.会计信息、资产和经营活动三方面的控制缺乏有效性
(1)会计信息失真现象普遍存在。财政部曾组织各地财政监察专员办事处对159户企业会计信息质量进行了抽查。抽查结果表明：不少被抽查企业的会计报表未能真实反映企业的财务状况和经营成果，会计信息不同程度地存在失真情况，有的问题还相当严重。很大一部分企业及其领导为了达到某种目的，故意歪曲财务报表信息。会计信息失真、做假账已经成为全国性的普遍问题。中小型企业账目不清、信息失真的原因主要有三：一是以达到偷逃税金为目的。中小型企业因其规模小、业务量少、交易金额较小等特点，不易引起各检查机关的足够重视。有些企业领导无视国家法律的严肃性，忽视财务制度、财经纪律的强制性，怀着侥幸心理指使会计做假账、报虚数，有的收入甚至不入账，私设小金库，最终以到达偷逃税款的目的。二是以达到粉饰业绩为目的。有些国有中小企业，为了年终向主管机关顺利交差、完成上级下达的经济指标，报喜不报忧，只好在账目上做手脚。设置账外账、弄虚作假，造成虚盈实亏的假象，蒙混过关。三是企业财务基础薄弱，致使会计信息失真。有的中小企业特别是私营企业的会计根本没有会计资格证书，不具备起码的会计基础知识，难免账务处理不出现错误，导致会计信息失真。
(2)资产安全完整系数低。中小型企业因内部控制制度未被引起足够重视，在资产管理上暴露出很多弊病：1.对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有的中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。2.应收账款周转缓慢，造成资金收回困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆帐。3.存货控制薄弱，造成资金呆滞。许多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。4.重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。
(3)经营活动缺乏有效性和合法、合规性。我国企业上演了多年的“ 三国演义”，即1/3企业赢利、1/3企业亏损、另有1/3企业账面基本持平但实际仍属潜亏。企业绩效低下与内部控制质量不高密切相关。中小型企业和大型企业相比虽有经营灵活多变的优势，但在实力、资金及知名度上都无法与之抗衡，因此大多难逃亏 辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第5页
损的厄运。而在贯彻国家法规制度方面，中小型企业较大型企业而言在进行经营活动时，更加缺乏合法、合规性。例如对现金的控制只考虑现金收支的量，不考虑现金收支的质，即现金收支活动没有完全在合法状态下进行;对存货的控制只考虑生产对存货的合理需要，不考虑存货在合法状态下流转。
6. 岗位设置上的问题
在中小企业中,由于多数情况下控制权和决策权都集中于少数人手中,同时又由于中小企业的经营规模相对较小,所以人员相对也较少。在人员配置上也往往缺乏大公司中的各司其职的安排,很多情况下是一人身兼多职,例如在一些库存管理人员的安排上,有时由于人员的限制,就将管理人员和领取人员设为同一人。这种类似的情况都会是中小企业在岗位设置上缺乏一定的牵制性。另外在人员录用上,对于员工的职业道德等各方面素质也没有非常严格的限制,许多工作人员缺乏内部控制的意识,对于内部控制的认识不到位。例如一些会计人员和财务人员对内部控制的内容和要求以及重要性等都没有深入的认识,并且缺乏系统性。以上这些问题都会对内部控制的顺利进行和开展形成一定的障碍。
7. 其他方面的问题
除了以上问题,中小企业在内部控制中往往还有以下一些方面的问题:一是在建立了内部控制制度的中小企业中,并没有将内部控制贯彻到各个部门,更没有涵盖所有的工作人员,这就容易造成会计以及统计工作的混乱和无序。二是在原始凭证的取得和填制上没有遵循法律规定,在之后为了应付相关部门的检查而捏造假的会计数据,甚至虚报利润,从而出现逃税等不法现象。
四.解决财务管理问题的对策
1.建立科学高效的财务管理机制
(1)针对企业自身，科学选择管理组织结构
不同的公司要根据自己的企业文化特点和员工习惯的行为方式来寻找对其最为有效的治理结构，任何企业都有其特定的任务和目标，管理组织机构的设置和调整都 辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第5页
要以是否有利于目标的实现为依据。根据这一原则，首先要确立其总体目标、发展方向、经营战略，然后根据这些来分子要办什么事、如何达到目标，最后。则是因事设职、配置人员。从而组成能个发挥作用的管理组织。
例如，一些家族式管理模式的中小企业，在创业初期，其高度的决策权具有一定的优势，它避免了决策的分歧，企业整体凝聚力强，目标一致，命令统一。当企业发展到一定阶段、具有一定规模时，此管理模式的弊端则慢慢凸显，需要更加有效正确适应企业现状的管理结构模式，公司向现代公司制度就转变具有了必然性。这种治理结构，在我国就是按照《公司法》的规定事实公司制。公司的法人治理机构一个最大的特点就是企业完全为一个由董事会、高级经理人员以及监事会组成的法人治理结构所控制和管理。
而新的管理体制，要求老板既要懂得科学技术，也要懂得管理知识;既要管理生产，还要抓经营。一名优秀经营管理者，首先，应该具备良好的政治思想素质，认真贯彻执行党的路线、方针和政策，把国家的利益放在首位，有良好的思想作风和工作作风，具备高尚的品得，不以权谋私;其次，培养优秀的职业道德和工作风格是优秀的管理者发挥才能的重要前提，热爱工作，才能在工作中激起创造性，发挥其判断力;第三，优秀经营管理者应以开阔的眼界，敏捷的思路，吸收国内外先进科学技术和成功的管理经验提升自身的能力。最后，管理者还需善于利用“外脑”，重用专家的素质。咨询顾问机构的不断出现，是当代发达国家的显著特点之一。在西方国家，国家和企业的决策者越来越倚重于智囊机构，各个企业都把发挥智囊组织的作用视为提高企业声誉和竞争力的重要手段。[15] 要向这种体制转变，要解决“万能老板”的问题，就要求企业聘用职业经理人，高级经理人员受雇于董事会，企业发展需要具有经营管理专长的专家管理，这样可以减轻企业老板的管理事项，也使管理权和经营权分离，经营者可以利用出资者给予的权利，依托企业实现自我的价值，施展其经营和管理才华，公司由于能有为这些人才提供其发挥价值的舞台，而不断的创造辉煌。
(2)“以人为本”管理人力资源
人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。
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个人目标和企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习的基地，可是完成员工实现自我价值的目标。同时在这个过程中，企业以人为本的管理要求企业以人的全面发展为核心，是企业发展和社会发展的前提。首先，在以人为本的目标管理，强调个人与企业的全面发展，体现员工参与管理，员工同时自我管理，充分授权，注重成效。其次，工作轮换、扩大化丰富化。员工在不同的岗位上工作、使员工承担更多的责任、或者增加更有挑战性和成就感的任务，这就为员工提供了更多的发展机会。第三，加强思想教育，沟通是企业内部的一种管理方式，以一定的思想价值来形象员工的意识和行为，提高团队意识和责任感，同时也是激发员工主动性、积极性和创造性的有效方法。
这样的企业，企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、星系沟通程序，自觉参与科学决策的制定。企业员工在各自的岗位上尽职尽责，每个员工都明确企业的发展那目标，团结协作，企业凝聚得像一个团队。(3)完善科学的分配、激励制度
建立科学的人力资源开发和管理制度的出发点和目标，就是充分激励员工。调动起员工方的积极性和创造性。“激活了员工”也就相当于激活了企业的生命力。对企业来说，在人力资源为企业增加财富之时，合理的提高他们的薪资标准，将是双赢的。除了员工该享有的工资报酬、年终奖金、期股期权激励、以及福利等保障补贴外，中小企业还可以通过技术入股、年终分红或者期权行使，对薪酬分配首先的人才给予补助;除了传统的以股票期权激励机制为主要的长期激励机制意外，企业还可根据自身情况选择合适的激励模式，当然，其标准还是要在最大的限度下是要保护企业自身所有者的经济利益。
2.完善会计制度，加强财务控制
(1)充分利用资金，合理资本结构
使资金来源和资金运用得到有效配合是企业财务管理所以追求的基本目标。因此，资金来源和运用的有效配合是财务控制上的重要着手点，合理的进行资金分配，才能使流动资金和固定资金得到有效配合，才能产生最佳的经营效果。充分的预测资金收回和支付时间，做到心中有数，来安排企业的投资生产过程，否则，就会使企业陷入收支失衡、资金拮据的困难局面。中小企业受企业规模的限制，承担的财务风险 辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第7页
的能力相对较低，负债比率的合理化对于中小企尤为重要，负债多，一旦情况变化，企业就会陷入资金周转困难。负债少，企业的长期发展必然受到限制。因此，从长远出发，一个的长期发展既要借债，又不能太多，需要外来和自有资金的合理配比，此外，中小企业在改善资本结构的同时，还需要保持适当的流动能力，在资金运用上要维持一定的付现能力，以保障日常资金周转灵活，才能形成有助于企业发展的合理资本结构。
(2)建立健全内部稽核制度，内部审计再监督
会计核算资料的真是、合法和完整，是会计信息准确有效的重要保证。内部稽核制度是会计管理制度的重要组成部分。保证了会计工作的有效性，它主要包括：稽核工作的组织形式和具体分工;稽核工作的职责、权限;审核会计凭证和复合会计账簿、会计报告等方法。在这个过程中，财务成本、费用等各项指标是否齐全;实际发生的经济业务收支是否符合有关法律规定;会计资料的内容是否真实、准确、完整、合法、手续是否齐全;以及各项财产物资的就增减变化与账面记录是否一致都是稽核工作的职责所在。
企业要经营就会有风险，需要内部审计来发现风险和提出预防的措施或建议，为了严肃财经纪律，差错防弊，改善经营管理，对企业实施内部审计再监督，是一种有效地手段，在建立内部审计制度的同时，要坚持内部审计机构与财务机构分离独立的原则，保证内审人员独立于审计部门，只有这样才能起到会计在监督的作用。从成本上来说，不是每个企业都要设立独立的设立审计部门，小规模企业可以设置简直的内部审计人员，为了维护客观性，和坚持牵制制度，内审人员至少得有两名。保证内部审计的公正性，确立其权威性，顺利开展审计工作，才能保证企业持续健康的发展，提高企业的经济效益。
(3)控制实物资产，减少浪费，缩减成本
相当一部分中小企业，由于经营管理、工艺和技术条件的落后，分配渠道不够畅通，是得能源利用率低于大企业，中小企业有必要将节能工作摆到重要的位置，各个方面的生产基本物资，应当尽可能避免不必要的损耗，对于余热的利用也应当投入目光注意，积极开展节约活动。在生产过程中的一些边角余料、废料、和废损品。可以采取不同措施的回收利用方案，且也应当从企业的“意外”收入列为其“必要”收入。 辽宁科技大学信息技术学院本科生毕业设计(论文) 第8页
另外，现代科技的发展，为物资的综合利用提供了便利，通过物资的综合利用技术，使生产过程中产生的“废物”充分利用起来，变小为大，变废为宝。 从而扩大了物资的来源，达到了降低成本的目的。
对于实物资产的控制，最好是建立完整的财务资料，一些疏于日常记录的中小企业，缺乏一份完整的财务资料，势必会在企业自我评估、融资、计划、预算等工作上带来困难。现代化的企业管理，必须要有财务资料的完整为条件，以帮助企业分析过去，预测未来。
3. 切实提高工作人员的素质
内部控制无论是在制度的制定上还是在制度的实际执行上,都需要抓住“人”这一核心。原因在于制度制定过程中一方面需要领导者和决策者对于内部控制制度重要性的重视,另一方面有需要工作人员有良好的素质和职业道德能够胜任在加强内部控制过程中的各种工作要求。这些都需要注重对于工作人员素质的提高。首先对于企业的领导者来说,除了要认识到内部控制的重要性,还需要在领导态度和方法上进行不断地改进和学习,不断学习各种现代企业的成功管理方法和知识,在不断的思考和探索中,制定适合本企业自身发展特点和方面的内部控制制度。其次就是在人才录用机制上的改进和完善,切实提高企业所录用员工的各项素质。对于已经录用的各级工作人员要注重采取定期的培训措施,从而可以提高现有人员的专业素质,在工作中满足各种工作需要,切实提高工作质量。尤其是在财务人员和业务素质上,更是应当保证工作质量,既要懂的相关工作的专业知识,又要在经营、管理以及计算机技术等方面都有一定的涉猎,从而可以在工作中积极应对各种变故和突发状况
结论
有了领导的重视，有了员工的诚信，公司的控制活动有从计划、执行到控制、监督的整体框架，各项内控制度参照会计法规制定准确到位，建设起财务管理的良好环境，除此之外，我国中小企业的发展也需要政府的扶持与帮助，政府应充分考虑到中小企业的特点，积极给予支持、鼓励中小企业，努力克服客观存在的困难，并不断强化自身各项管理措施，针对中小企业的特点，制定可操作性强的法律条款，发挥法律的作用。进一步规范中小企业本身以及其外部环境的信用行为，从而引导中小企业的健康平稳发展。及时进行技术、管理制度等方面的创新，才能逐步解决其财务管理中存在的各种问题，从而推动中小企业向前迈进。
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致谢
本文从拟定题目到定稿，历时数月，并受到了我的论文指导老师李华老师的无私指导。在论文的写作过程中，李老师给了我许许多多的帮助和关怀，在老师的细心指导下，我不仅学到了更多的专业知识，同时又温习了一遍学过的知识。对老师治学严谨、工作认真负责的态度，给我留下深刻的印象，也使我受益匪浅。在此，我向李老师表示衷心的感谢和深深的敬意。同时，我要感谢我们学院给我们授课的各位老师，他们不仅让我学到了专业知识，而且从他们身上也学到了许多做人的道理。感谢本文涉及到的大量学者。本文引用了大量的研究文献，如果没有这些学者的研究成果的启发，我将很难完成论文的写作。感谢我的同学，他们为我提供了很多的论文素材和收集资料的途径，并在写作过程中给我提出了修改意见和帮助。
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我知道我还有很多不足之处，恳请各位老师批评指正!
参考文献
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摘 要 本文主要探讨了当代企业财务管理需注意的问题，以及财务管理中的建设意义。关键词 企业管理 财务管理 问题研究
随着科学技术的发展以及市场竞争的国际化，财务管理在企业集团持续稳定发展过程中发挥着越来越重要的作用。目前，我国企业集团财务管理中存在缺乏完善的财务管理制度、财务管理重视程度不够、预算管理工作没有做到位、职责权力划分不清晰等问题。为保证企业集团能够可持续健康发展，本文针对这些财务管理问题进行初步研究与分析，并提出了相应的改进建议。
一、企业集团财务管理的相关概念
1.企业集团。企业集团这一概念的阐述来源于日本学者的著作《经济辞典》，企业集团被解释为几个或者几个以上的企业建立持股的关系，并保持相对独立性，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等各个方面，建立起相互促进和相互协调的企业团体。随着全球经济的快速发展，我国政府根据我国国情，提出了相应的定义：企业集团是指以资本为主的母公司与子公司之间，以规章制度为原则，来规范母子公司、参股公司以及其他企业建立起来的具有一定规模的企业法人联合体。在我国，企业集团一般以大企业为核心，以经营或技术上的紧密联系为基础进行多角化经营。企业集团一般实行集权与分权相结合的体制，规模较大。
2.财务管理及财务管理目标。财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营活动中现金流量，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。也就是说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的目的，是企业管理者进行理财活动所希望实现的结果，是理财活动是否合理的基本判断标准。企业集团的财务管理目标，是指企业集团根据自身所处环境，并在充分考虑整个企业集团长期发展中环境因素变化对理财活动的影响，所制定的实现集团整体价值最大化的具有战略意义的财务目标。目前，企业财务管理目标主要有以下三种观点：
一是利润最大化。这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。利润最大化目标是经济学界的传统观点。在早期，企业所有者同时又是经营者，企业财务管理的任务是赚取超额利润，实现利润最大化，增加所有者的投资收益，扩大经营规模。此目标认为企业所有者与经营管理者的目标是一致的。二是股东财富最大化。这种观点认为：增加股东财富是财务管理的目标。随着市场经济的发展，企业间的竞争日趋激烈，企业所有者为了扩大竞争优势，高薪聘请专业的经营管理人员对企业进行管理，而让渡一部分所有者的权能，如使用权、占有权、处置权等，但同时保留财产收益和最终处置权。于是，一些财务理论研究者从企业所有者的角度出发，提出了股东财富最大化的财务目标。此目标认为企业所有者与经营管理者的利益及目标部分分离。三是企业价值最大化。企业价值最大化目标是通过企业的合理经营选择最优的财务决策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使
企业总价值达到最大。
企业集团是一种具有复杂组织结构的企业组织形式，它以资本和契约为纽带联结了一批企业组成集团公司，企业集团作为其成员企业的出资人，一般按照对各成员企业出资的比例，控制和影响着各成员企业，以实现自己的财富最大化的目标。股东创办企业集团的目的是增加财富，如果企业不能为股东创造价值，他们就不会继续为企业提供资金支持，企业也就不会持续发展。因此，虽然企业集团公司中复杂多样的利益主体有各自的利益目标，但不论发生怎样的利益冲突，归根结底，其他利益主体的利益最终还是要服从出资者的利益。因此，满足出资者利益需要，实现股东财富最大化，是目前我国企业集团的财务管理目标。
四、企业集团财务管理中存在的问题
1.企业集团缺乏完善的财务管理制度。财务管理制度是指与财务管理工作方法的原则以及流程而确定的规范性文件，是规范财务管理活动的依据。完善的财务管理制度能够让企业财务管理工作有法可依，可以促进企业集团财务管理工作更加具体和科学。在我国，大多数的企业集团都制定了企业管理制度，然而却是不健全、不完善的，主要体现在：一是大多数企业集团在自我管理和风险管理以及决策等方面，没有健全的制度;二是财务管理制度比较滞后。很多集团的财务管理制度没有根据时代以及金融市场的发展而及时进行调整或更新;三是财务制度的执行力度不够。在我国，虽然有的企业集团已经制定了财务管理制度，但是，由于受到某些主观和客观原因的影响，最终导致财务管理制度的实际执行力度不够。
2.企业集团预算管理工作没有做到位。在很多企业集团中，没有做好预算财务管理工作，主要表现在：第一，财务管理的预算管理工作只是形式。很多企业集团的财务预算管理工作没有做好，只是流于形式。第二，缺乏专门的预算机构。在我国，很多企业集团没有设置专门的预算机构，通常情况下均为财务部门来代理执行。而有些工作人员一直都在做预算的工作，然而实际上他并没有在预算岗位，企业没有建立专门的预算部门。第三，参加工作的人员不多，并且参与的部门也不多。虽然在企业中一直在推行财务预算工作，然而，实际参与到预算的部门是很少的，参与的部门几乎只是财务部门。其实，材料的采购以及施工中所需要的成本等均体现在预算中，这些人员所在的部门所掌握和了解的数据是比较客观和清楚的，甚至比财务人员都清楚，因此，良好的预算管理，需要大多数相关部门以及工作人员参与到其中。
3.企业集团对财务管理的重视程度不够。长期以来，不少企业集团的领导层和相关财务人员对于企业集团财务管理的重视程度不够。产生这一问题的原因是多方面的，既有对企业集团财务管理环境认识得不全面和对日益变化的环境估计不足，也有传统财务观念的影响因素。在企业集团财务人员的观念中，整体管理、风险管理、价值管理等相关理念并没有完全树立起来。4.企业集团在财务管理中职责权力划分不清。企业集团的管理模式一般分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。无论企业集团选择哪种模式，都必须处理好集团总部和下属企业职责权力的划分问题。目前在财务管理的职责方面，有些集团总部大包大揽或是完全撒手不管，集权过度或是分权过度，缺乏有效合理的权责分配，在财务管理的具体操作上无章可循，进而影响整体集团财务管理的效果。在财务管理中，企业集团过度集权不利于调动集团内部各企业财务管理的积极性，由此可能产生财务管理和财务决策的低效率。而一旦企业集团内部成员过多，采用过度分权模式最大的弊端就是子公司的利益与母公司的利益目标相背离。
五、加强企业集团财务管理的建议
为改进企业集团财务管理过程中存在的问题，加强企业集团财务管理，以更好的实现企业集团持续健康发展，可以从以下几方面入手：
1.更新财务管理的观念，将企业财务管理上升到企业战略的高度来把握。要从企业战略的高度去把握和审视财务管理，在企业战略管理的框架中，要有涉及财务战略的内容，在企
业集团中应推行战略型财务管理。企业集团应立足于整个集团外部的环境变化，充分汲取战略管理的基本思想和基本理念。一方面，将企业集团传统财务管理的内容放在一个更高的层次上去审视;另一方面，要更加关注整个集团目前发展状况和未来的发展形势，对企业集团可能发生的财务问题进行及时准确的预测。
2.完善法律法规，建立健全财务管理制度。首先，目前，我国大多数企业集团是跨地区和跨行业以及跨国家经营的实体，是由众多的独立法人资格建立的企业而构成的企业集团。因此，财务管理工作在保障集团利益的基础上，不仅要使得集团的整体优势得到充分挖掘并发挥，还要尊重各个子公司的法人地位，使得其主观能动性和积极性得以发挥出来。所以，需要做好以下工作：第一，站在集团角度，将以集团企业作为中心构建公司内部财务管理体系，将集团的经济利润当成制定财务管理制度的基础。把财务管理进行分层，每一个层次的财务管理制度均要包含资金的筹集和投资以及收入等的财务工作;第二，构建财务报表制度。各公司要在规定的时间里，将财务报表上报到集团总部，而且要保障财务报表的可信度，对于出现亏损等问题，要及时向集团总部说明详细情况。除此之外，企业集团也要确保会计核算准确，加强财务的监督管理，使得财务管理制度落到实处。
其次，企业集团应建立科学的决策机制。无论是业务部门签订合同，还是公司高层制定各种战略，必须在所有决策的制定环节考虑相关财务影响，因此，财务部门应参与到决策之中。要充分认识到企业集团的特殊性，在决策的制定过程中建立层层审批制度，不仅需要本企业的业务领导和财务主管领导审批，必要时还需要进行全面的调查研究，切不可盲目决策，以免对整个企业集团造成严重损失。
最后，完善企业集团内企业的考核制度和激励机制。企业集团内部制度对于整个集团的发展和集团的财务管理至关重要。加强企业集团财务管理，要在企业集团内部制定一个相对完整的考核制度，给企业集团内部各企业分解具体的财务管理目标，并对各部门财务管理的效果进行综合考核。在激励措施的选择方面，可将物质与精神激励相结合，在整个集团内部建立一个良好的财务管理氛围。
3.提升员工素质，加强人员培训。财务人员管理是财务管理的重要组成部分，人员素质和能力的高低直接影响财务管理模式运作的高效性与否。因此，需要在财务运作过程中，加强对企业财务人员管理，让其尽职尽责，充分调动财务管理人员的工作积极性，利用相关的激励和惩罚制度来评价其行为。同时，企业集团需要加强独立核算制度，委派有能力的会计人员进行监督和控制。在保证了财务体系的独立性基础上做出努力。
4.强化企业集团内部审计。加强企业集团的内部审计，将内部审计与外部审计紧密结合起来，充分借助会计师事务所、税务师事务所及财务咨询公司等中介机构，加强对企业集团内部资金的监管。同时，企业集团把内部审计系统化与经常化，既是资金所有人的需要，也是经营者的希望，它的主要功能为平衡信息的不对称，使得股东的利益和经营者的利益实现最大化。做好内部审计工作能够大大地提高母公司约束子公司的力度，有利于实现企业集团的长远战略目标。现阶段我国市场机制发展尚不完善，大多数企业集团股权比较集中，为此，企业管理层要对财务监控有一个正确的认识，构建一个独立的且具有权威的审计部门，这不仅需要管理人员的重视，还需要按照相关规定科学设立审计机构。
5.采用适度的管理模式，合理分解财务管理的职责。企业集团应采取适度的管理模式，即集权与分权相结合的管理模式。母公司要有一定程度的集权，一定程度的集权可以通过在企业集团内部建立结算中心和专业的财务公司来完成。同时，在必要时还可以采取财务总监的委派制，即由集团总部以出资人的身份向下属其他子公司委派财务总监，以此来监督下属企业的日常财务管理工作。此外，对于集团内其他企业的筹资和投资，企业集团总部可以适当放权，不过度干涉下属企业的经营自主权。
一、概述
我国的民营(私营)企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。
众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失;而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员(亲戚、朋友、同学、战友等)在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。
二、家族企业人力资源管理的基本问题
这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：(1)随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁;(2)家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张;(3)重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足;(4)重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长;(5)血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展;(6)重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。
另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人(职业经理人)
可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。
三、人力资源管理SWOT分析
家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。
四、家族企业人力资源管理的核心难点
1、所有权与经营权的控制矛盾
在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族(成员)自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权(股权)给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式(也可正式)讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权(股份)的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。
2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题
家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要;而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族(董事)会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来;同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。
3、组织结构问题
家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业(包括有限责任公司、股份有限公司)、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置;二是组织管理形式;三是人员配备与关系。
家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。
所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、
区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。
人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线(技术)工人数量缺乏的情况经常出现;而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。
五、结语
当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。本文从家族企业人力资源管理的基本情况与问题谈起;重点探讨了家族企业人力资源管理与国有企业、跨国企业相比所具有的优劣势，进行了SWOT分析;并深入研究了当前家族企业人力资源管理当中所存在的核心难点问题，提出了相关的建议措施，为家族企业人力资源管理的后续进步与发展提供有益的参考意见。
摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战!21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：
1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。
2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。
3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企
一、国有企业人才流失的特点极其原因
(一)、国有企业流失的人才特点
国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。
(二)、国有企业人才流失的原因
如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。
激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。
从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性;既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺;既有企业外部的原因，也有企业内部的原因;既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们
选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。
美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。
二、如何对国有企业管理人才进行激励
2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。
(一)、启用年薪制激励国有企业高层管理人员
2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以年度为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。
年薪=基本工资+风险收入
其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。
所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度 ，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。
年薪制的5种模式
直截了当型发放单一的，固定数额的年薪
老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障
风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入
股权激励型年薪内含有股权激励的方案
权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权
年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：
(1)、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。
(2)、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。
(3)、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。
(4)、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。
(5)、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。
(6)、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。
(7)、完善了工资分配制度。
任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：
(1)、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。
(2)、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。
(3)、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。
(4)、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。
(5)、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。
(二)、使用期权股权进行长期激励
〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式
"最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。"上海荣正咨询董事长郑培敏指出。
在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、年度奖金、福利计划(退休计划)以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。 而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。 股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益;激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。
国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。
目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。
股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为"一揽子"报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。
股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决"股票来源"问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为
"北京期权模式".这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%?20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。
期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。
虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。
年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为"武汉期权模式".武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70%拿出来转化为股票期权(另外30%以现金形式当年兑付)，国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。
股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。
值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。
〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题
尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。
实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。
其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。 此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。
一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面"大锅饭"、"平均主义"、"不患寡而患不均"的观念根深蒂固;另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股
权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。
因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是"与业绩挂钩的高收入"，选择比重为74.3%，其他激励因素依次是"较高的社会地位"、"完善的社会福利保障制度"、"持有股票期权"以及"表彰与奖励". "此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。
(三)、坚持物质激励与精神激励的有机结合
报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。
三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制
物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。
借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，
而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。
在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。
国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。
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能力拓展报告书
中小企业财务管理问题及对策研究
摘要：在新形势下我国中小企业发展迅速，却也因其起始点低以及国情等原因，我国中小企业的财务管理存在着这样那样的问题，鉴于此，对中小企业财务管理存在的问题进行分析，提出了加强中小企业财务管理的一些对策的研究。
关键词：中小企业，财务管理，问题与对策
1 前言：针对我国中小企业目前的发展状况，以及国内外的对比，为我国中小企业的现状与发展作出相应的研究。而作为一名财务管理专业的学生，对我国中小企业作关于财务管理方面的研究有助于我们加深对我国企业的进一步了解，便于今后的学习与指导。
1.1 选题目的：通过对我国中小企业财务状况的研究，一方面锻炼我们对资料的查找及归纳的能力，另一方面通过这个来让我们提前一步与企业财务接触，了解我国企业财务现状，不至于在走出校园的时候接触企业财务感到那么的陌生，或是操作起来不是很顺。
1.2 选题意义：我们要将我们所了解的、所收集的相结合，总结出符合实际的信息。在这种情况下，学会如何将各种信息合理的、有机的结合就显得尤为重要，而实践活动现场正好成为考验我们修养品性的好环境。能力拓展训练是本专业教学计划中一个重要的实践教学环节，是一种创造性的研究活动，通过该环节的实施，煅炼学生搜集资料的能力、阅读和组织资料的能力、检验和考核学生对所学知识的初步掌握情况和综合运用能力，为毕业论文的写作和科学研究打下基础。 2 国外研究现状：
国外中小企业的发展状况极好，公司总量占整个国家公司总量的绝对优势，其动因主要有：一是通过大量的新生中小企业与淘汰企业的生产效率的差异,产生“创造性毁灭效果”。二是在产业结构演化过程中中小企业快速发展调整适应速度三是政府的政策扶持。他们的发展经验是值得我们认真研究和借鉴。
2.1国外相关的研究
第一个关于中小企业研究的学术性刊物是1952年在德国创刊的杂志
Internationales Gewerbearchiv.Zeitschrift fur Klein und Mittlunternemen代表了中小企业研究工作的开端。之后英国，美国，加拿大，法国和意大利等欧美国家陆续创刊了一系列专门登载中小企业研究文章的刊物。此后出现 比较有影响的国际学术会议如美国的Bobson 会议，瑞士的小企业周和国际小企业世界年会理事会等。实证方面的研究有Atherton 和 Garson等完成关于零售业中小企业的研究，Taber 和Marberg 等分别以刀具和黄铜制品中小企业为对象的研究，Soltow在1965年对英格兰小规模金属制造企业和机械制造企业研究，最早解释了为什么有的小企业能够成长，这是一项在学术界有主要影响的工作， 1
Vatter1970年研究了大企业和小企业之间的关系及其演进后得出：大企业形成美国工业的垄断核心，而“工业的剩余部分则散布在中小企业部门”的结论。一些经济和经济史学家还研究了中小企业在工业化过程中的作用。这些研究，被学术界认为是对中小企业的早期研究工作的一个部分。国外在面向中小企业的社会服务体系和相关立法工作方面比较完善，如美国的《小企业法》和《小企业技术创新法》，韩国，日本的《中小企业基本法》等。融资渠道和政策支持相对国内也更加规范和灵活，因此也吸引了我国的很多中小企业去争取海外上市。 3 国内研究现状：
我国中小企业劳动密集型产业的特性决定了它必将成为我国经济发展的重要力量。我国中小企业政策环境如工商、税务、信贷、培训等体系并没有系统建立。中小企业处于自生自灭之中,加深了我国中小企业的弱点,如产业结构雷同、产品科技含量不高、管理水平低下等,阻碍了国民经济的发展。我国由于才传统计划经济体制的影响，中小企业一向不受重视，连带对中小企业的研究也几乎停滞不前。国内改革开放带来的珠江三角洲，长江三角洲(主要集中摘浙江和江苏两省)中小企业的兴起，中小企业开始得到重视，有关中小企业的研究也开始兴盛起来。在80年代中期，学者们开始对我国的中小企业的研究，涉及到企业规模、专业化分工和组织程度等问题(郑宗汉，1988)。中小企业财务管理方面，国内很多学者如吴少平的《中小企业财务管理》，楼德华、傅黎瑛的《中小企业内部控制》和李凤鸣的《内部控制学》等在加强中小企业财务管理方面指出，必须突破行业和所有制界限，合并、精简管理部门，建立专业的中小企业政府管理机构;树立财务管理在企业管理中的核心地位，建立健全中小企业财务预算体系和财务分析指标体系，加强中小企业内部财务控制。孙学敏的《中小企业金融支持问题与对策》分析了中小企业融资困难的原因，提出中小企业如何在当前既定的融资环境下，通过对融资渠道的研究和改善管理水平，来提高融资效率。
3.1 我国中小企业发展存在的普遍问题
3.1.1 融资难
由于我国对中小企业发展的环境还不够成熟，加上中小企业融资渠道的狭窄，经营活动的透明度差，财务信息非公开化，用于抵押的资产不足，融资能力有有限，而银行对抵押品的要求条件苛刻，而中小企业经营时间短，缺乏能让人置信的历史记录，使得中小企业的融资困难。银行等金融机构是中小企业资金的主要来源。但由于很多银行等金融机构受传统观念和行政干预的影响以及缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构，中小企业吸引金融机构的投资或借款较困难，银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资成本;另一方面，中小企业追求短期化投资目标，由于自身规模小，贷款投资所面临的风险大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑企业长远规划发展;此外，由于财务管理落后，缺乏科学的财务预测、决策、预算、分析，盲目性投资，投资方向难以把握。
3.1.2 对财务控制的弱化
对于一个企业，一个有效的会计系统是极其重要的。缺乏会计系统提供的信
息，管理者就不可能做出有关的决策。然而，一个企业会计系统的质量取决于企业内部控制的有效性。内部控制是一个检测和平衡系统，这一系统在保护企业财产，增进企业财务报表的精确和可靠性方面起重要的作用。内部控制的重要性在大公司中早就被认识到了。可是，中小企业由于考虑到内部控制经费的代价，忽视了内部控制。中小企业内部控制系统的缺乏不仅明显地增加欺诈和偷盗行为发生的机会，而且也增加了依据不确切、不及时的财务信息做出不良决策的机会。 中小企业普遍存在对资金管理不严，企业缺乏内控的专业人士，又或是由于企业的不重视，内控人员的素质低，又不重于提高自身能力，致使资金总是处于闲置或不足的状态下。
3.1.3 财务管理制度僵化
在我国，一般投资者就是经营者，尤其是中小企业，对投资者而言，企业领导者集权现象严重，所有者凭借经验和感觉进行管理。对这种私营的企业，若管理者的思想观念再落后保守，墨守陈规的话，企业的财务管理体制就会一直停留在管理者的思想上而不能对其进行改革、与时俱进。财务管理的优势就会成为企业的劣势。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
3.1.4 财务管理专业人士缺乏且素质较低
中小企业由于其规模有限，管理的分工较粗，管理人员本就占据了不高的比例，又因企业管理者对其不是很重视，导致财务管理人员整体的能力较低，知识贫乏，知识结构不完整。而大多数的中小企业似乎都存在着任人唯亲的思想，往往一个企业的人员都是可以弄上一星半点的关系，对企业而言，这种家族式的管理很难吸引财务管理人才的进入，也因此使得在任务的布置和实施困难，又或者实施的过程中各种责任各种细节因不想对方难堪二放松，使得企业做事模棱两可，经济收益明显较低。如此就形成了一个恶性循环。缺乏财务管理人才财务管理僵化、落后企业的财务管理形象欠缺经营不好导致财务管理人才越来越少。
3.1.5 投资能力弱且投资方向不能确定好
中小企业的管理系统相对较落后再加上其管理者基本就是经营者，属于私营
企业，缺乏为投资做分析的专业人士，没有科学的投资理念，往往只会根据自己的经验、直觉、估计来对投资进行是否投资的决定，这样就会造成投资方向错误或是投资预支超标最后的投资收益减少，使得企业收益减少。
中小企业投资渠道单一，结构不均衡，投资与企业资源的约束脱节。投资项目的实施，要求企业具备必要的资源条件，一旦投资决策背离企业现有资源的实际能力时，投资项目无法得到有效资源的支持，投资就随之失败。大多数中小企业的投资渠道过于单
一、投资风险较大、结构不均衡，投资收益不高。中小企业资金使用效率低。中小企业在创立之初往往产品结构单一，技术含量低，生产设备落后。但是业主为了提升产品的市场竞争力，就会盲目加快技术改造，更新设备，随意投资项目，导致投资决策失误，资金使用效率不高。中小企业偏好外延式投资战略，不重视内涵式投资。中小企业对我国未来的经济发展形势看好，大多采取扩张性外延投资。在投资方式上，选择在原来的基础上直接扩大生产规模为主，而并购同行业企业扩大生产规模的则还不多见。但是，中小企业在对员工培训投资和健全管理制度等内涵式投资上的力度不够。中小企业投资决策大多直接由管理者决定。一项对宁波市有代表性的中小企业财务战略调查表明，70%的企业在重大对外投资项目上，都采取直接由管理者决定，下达执行命令的方式。许多投资项目往往由管理者跟着感觉走，采取独断的决策方式。
3.2 针对我国中小企业财务管理问题的几点对策研究：
3.2.1 从企业实际出发，制定符合其现况的财务管理体系
鉴于中小企业的起步点、内部人员配备及财务状况，在适应市场条件的前提下，为企业制定合理可行的财务管理目标，并以此目标为基础制定财务管理计划，基本实施策略。更要有突破传统的的观念，唯才是用，财务管理人士的招徕是很重要的。目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱;企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生;企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象;等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督职能，二是领导对财务管理不够重视，没有一套完整的财务管理体系，以致管理不善，资金混乱，账目不清。随着我国加入世界贸易组织，会计管理的国际化要求中小企业必须紧跟形势，进一步加强财务核算，提 升企业管理层次，以求在未来的竞争中立于不败之地。加强财务管理配备，丰富管理人才库，掌握科学的管理体制，走出唯亲是用的困境。针对企业自身的情况制定适合的方针策略。
3.2.2 开辟融资渠道，降低融资成本
欧美国家自20世纪80年代初就创立了创业板市场，这对于中小企业无疑是另一种筹资的渠道，也会是一种很好的渠道。中小企业可以在此拓展融资空间，在这一方面，中小企业就要开拓眼界，不只是拘泥于银行来取得资金。创造融资
空间，为资金的融集增多一点渠道。在这个问题上，最基本的是首先要得到政府政策的支持，相对于大企业而言，中小企业由于缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强运营资金管理显得尤为重要。中小企业较小的生产经营规模决定了其材料采购量和产品销售量也相对较小。因此，原材料尽可能就近采购以减少原料库存。同样产成品也应尽可能就近销售以缩短库存周期，减少积压。生产安排应充分发挥其“船小好掉头”的特长，严格以销定产、对于应收账款应提高折扣标准，缩短收账期，并将收款责任落实到人。在日常经营中，中小企业应努力加强内部管理，切实抓好市场开拓、扩大销售、降低成本，提高企业盈利能力。中小企业实现锝税后利润尽可能积累，以充实自有资本。这样，既保持了合理的资本结构，又有利于树立企业信用形象，取得银行的信任。
3.2.3 强化资金管理，增强对财务的控制
首先，管理者及经营者要意识的财务管理的重要性，提高资金运用率，只有在把财务管理放置于一个有利得位置才有助于以后的工作的开展。业管理是以财务管理为中心的。加强企业内控制度的建设，就要以加强企业内部财务管理为主要内容。因为财务管理涉及到企业生产经营的各个环节，贯穿于每一项经济活动之中，从企业的计划指标到盈亏和奖惩，都应有一套完整、严密、可操作的规章制度。通过这些内控制度的建设，才能加强企业的相互制约和监督，才能提高会计核算的工作质量，才能防止和避免生产经营中的偏差及制止营私舞弊行为。因此，提高经营者对内控制度的认识极为重要，只有提高认识，才能增强自觉性，企业内控制度才能落到实处。中小企业的长期发展必须合理配置资本结构#优化财务结构是企业财务稳健的关键，财务风险要适度，在财务稳健的前提下取得的成长才是合理的，企业应当根据经营环境的变化确定合理的负债比例，负债过多容易造成资金周转困难,负债过少会限制企业的长期发展。应当恰当地选择资本结构，重视资产负债表上的风险和收益分配，增加对外部风险的抵抗能力，合理定位企业的发展目标。同时，企业在资金运用上要维持一定的付现。
3.2.4 增加财务管理专业人士的比例，增强企业财务管理能力。
人才带来的效率无论在任何一方面都会有显著的效果，在企业管理上尤为明显。企业效率的高低很大一方面来源于企业财务管理的高低。那句“21世纪的竞争其实就是人才的竞争”相信很多人都听过，所以人才的招徕对企业的发展起到至关重要的作用。注重人才培养和培训，为企业未来的发展蓄积能量。从某种程度来说，拥有一支高素质的管理、技术型团队，是企业制胜的法宝。
4 国内外研究现状评述：
总的来说，无论国内还是国外对中小企业的研究都处于起步阶段，而国内的研究更是刚刚开始。但最近几年，对中小企业的研究，越发得到人们的重视。
中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。然而，财务管理工作是企业发展的核心工作之一，因此，企业越发展，
财务管理就越重要。本人希望结合自己的专业所学，总结前人的研究的成果，促使自己对中小企业有更多的了解和认识。
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