企业经济战略比较论文

摘要：随着现在的社会的经济的不断的发展，会计在经济的作用中也有着明显的提高，所以产生了管理会计，但是进一步的企业经济的发展，在重大的全局上的战略管理会计就应运而生，本文就战略管理会计的发展的内容与存在的问题进行分析论述，并且给出了自己合理的解决战略管理会计研究的问题。下面是小编整理的《企业经济战略比较论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业经济战略比较论文 篇1：

浅谈企业经济战略比较

摘 要 本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。

关键词 企业战略管理 战略思维 战略比较

一、企业战略管理的三种战略思维及其比较

1、以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服務而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势。

2、以竞争为本的战略思维

以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势(沃尔玛即是例证)，而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3、以顾客为本的战略思维

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现、引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。

4、三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿;二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然;三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

二、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

(作者单位：贵州财经大学工商管理学院)

作者：刘江林

企业经济战略比较论文 篇2：

战略管理会计研究

摘 要：随着现在的社会的经济的不断的发展，会计在经济的作用中也有着明显的提高，所以产生了管理会计，但是进一步的企业经济的发展，在重大的全局上的战略管理会计就应运而生，本文就战略管理会计的发展的内容与存在的问题进行分析论述，并且给出了自己合理的解决战略管理会计研究的问题。

关键词：会计;战略管理;现状;分析

一、战略管理会计内涵与与发展

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。

1.战略管理会计提供更多的非财务信息

战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。

2.运用新的业绩评价方法

传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

3.战略管理会计运用的方法更灵活多样

战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

二、战略管理会计研究的内容

1.价值链分析

即企业可以通过分析从原材料供应商至最终产品消费者的一系列相关活动，建立科学的作业流程，从而提高战略选择的科学性和实施的有效性。虽然人们对价值链分析的作用达成了共识，但是对于价值链分析的范围问题仍存在分歧：一部分人认为进行战略管理会计决策不仅应进行行业内部价值链分析，还应进行行业价值链分析;另一部分人认为，由于管理会计是企业内部会计，只应将企业内部价值链分析作为战略管理会计方法。笔者认为，二者均是战略管理会计中的重要方法，前者侧重于战略定位和决策;后者侧重于企业内部业务流程的优化。

2.竞争对手分析

在战略管理会计的研究中，对竞争对手的分析可谓是重中之重，因为企业的发展需要一定的竞争，在竞争的环境中才能激发许多企业的发展的潜能，从而推动企业的不断的进步，这也就要求许多的企业对竞争对手进行分析，只有在企业的管理的内部对企业的竞争的对手进行合理的分析，从而掌握企业的发展的动态，用分析到的资料来发展自己的企业从而实现新的效益的增长。所以在这一层面来看，在战略管理会计研究中这种对竞争对手的分析存在一定的合理的因素在里面，我们也看到了战略管理会计研究的不断的进步。而且在这种对竞争对手进行分析的过程中，企业可谓是“知己知彼百战不殆，实际上对对手的存在有一定的了解，在产品的生产与销售的环节上，都能取得一定的效益。

3.作业成本管理

另外对作业成本管理的状态也是战略管理会计研究的重要的内容之一，因为一个企业要想得到合理的发展，这种对成本的的控制，是企业的内部的管理的重要的任务，只有对企业的作业的成本进行合理的管理，企业的发展才会在一定的程度上的优势得到最大的发挥，另外控制成本，缩小成本的举措也是在另外一个方面的提高自己的效益，作业成本的控制在这种战略管理会计研究的内容也是许多的战略管理会计人员的工作之一。我们也看到了战略管理会计的重大性与全面性，所以对这种在作业成本管理上的研究就显得尤为的重要。

4.全面质量管理

现在的市场的经济的发展一方面看是产品的价格，但是往往更看重的是产品的质量，所以战略管理会计作为一种产品也需要有一定的质量。全面的质量的管理是在企业的这种管理体系的完善的基础上发展起来的，现在也是往往一个企业的质量的好坏来直接的影响一个企业的发展的程度，企业的管理人员与会计的管理人员也对这种质量的管理的给予很高的重视程度。所以这种在企业的战略管理会计的研究的内容中就对这种全面的质量的管理的给予一定的重视。战略管理会计研究中的全面的质量的管理也是对管理人员的能力上的锻炼。

5.成本动因分析

企业的成本的动因分析也是战略管理会计研究的重要的内容，企业的成本的动因是指一个企业成本的组成的重要的内容。它包括动态的成本与静态的成本，对成本的合理的分析能有效的减小成本的管理的混乱而带来的经济的损失，所以在战略管理成本研究的领域中的对这重成本的动因在一定量上的合理的分析是必要的。

6.综合业绩评价

另外，在战略管理会计研究的领域的重要的内容之一是对管理会计的综合的业绩的评价，这也就要是对战略管理会计的领域中形成合理的完善的综合业绩评价，企业中的管理会计的工作在企业的内部中是非常重要的工作，以为它直接的对企业的经济基础进行管理，是一个企业发展的命脉所在。但是在管理会计中也会产生一些问题，这些问题的出现是一些会计管理人员的工作的不足。所以为了提高广大的管理会计的的能力，对综合业绩评价的工作是非常重要的，一方面对积极努力的会计从业人员的鼓励，另外一方面也是对工作不认真的惩罚，这样在企业的内部的战略管理会计的工作与研究才会发展的越来越好。

7.目标成本管理

战略管理会计的研究还要对企业发展的目标的成本进行管理，目标是企业的发展的动力之一，为此企业会制定合理的计划已完成目标促进企业的发展，但是这种目标的实现是需要一定的成本的，这就要求在对战略管理会计的研究就需要这种目标成本的管理。企业的目标的大小到符合企业的一定的实力，从而在此基础上完成对目标的实现，也完成企业的发展的超越。

8.市场定位分析

市场经济的发展主要的是对市场的环境的掌握程度的了解，所以可以看出企业在现今的市场的环境中的对这种市场的定位分析的重要性。市场的大小与环境有直接的管理，市场的位置的定位分析，也是企业的内部的战略管理会计的重要的内容，市场的定位也将会直接的决定企业的发展的一个原因。企业的发展的在经济上的支持与市场环境的稳定的联系非常的密切，市场的定位的分析成为看这种战略会计管理研究的重要的内容，它符合重大的，对企业的这种全局性的合理的把握。

三、战略管理会计研究的存在的不足

1.企业对战略管理会计的理论研究不够深入

战略管理会计在现在的企业的发展中还是一个教新的领域，许多的企业对此的了解好不够深入，表现出的对这种管理会计的方略的迟疑，对此企业的在这一战略管理会计研究的过程中是对内部的理论有所学习，但是在应用上还表现为对整体的这种战略的不了解与内容的在实践上的短缺。企业因为对传统的管理会计有所应用，所以对这种新的战略的方式无论在理论上还是在实践上都明显得显得不足。

2.战略管理会计实际应用不够广泛且效果不明显

战略管理会计如上所述在理论上的研究还不够深入，而且在实际的应用上也是表现得不够广泛和在实际的应用中效果不明显，这是因为在对这种新的管理模式的整体的不了解，在对实际的应用中没有找到合理的方法进行实行，所以对此战略管理会计的实际的应用就表现为不够广泛，在对企业的内部的发展的程度上也没有体现出这方面的优势，从而对这种战略管理会计研究的新的会计的管理模式的产生一种疑惑，这就是这种模式的发展形成了一个恶性的循环。

3.会计人员、管理层对战略管理会计的认识不足

企业的管理人员和管理层都是企业的主导的决策着，这些都对企业的发展起着至关重要的作用，但是往往这些会计人员和管理层对战略管理会计的认识存在不足，这也是战略管理会计在应用中遇到的主要的问题之一。因为他们的认识的程度将会直接的影响到企业对这种战略管理会计研究的应用的程度，所以就产生了上述的众多的问题，这种根本的问题的的原因来源于对这种新的战略管理会计的认识的程度。

四、加强我国战略管理会计研究的对策分析

1.管理当局要提高认识

在现在的企业的发展中战略会计的地位可谓是大幅提高，所以这就要求管理当局要不断的提高自己的认识，一方面要对战略会计给予充分的认可，另一方面要给予管理的支持。这种的对战略管理会计的认可的程度的提高也能充分的表明管理者的认识上的进步，这也是一种良好的情况。也能有效的促进战略管理会计的进步。

2.加强会计从业人员的培训指导

会计从业人员直接是进行战略管理会计的实施者，所以要加强我国的战略管理会计就要从根本上不断的加强会计从业人员的培训指导，这就要求企业建立一套行之有效的加强会计从业人员的培训指导的体系。例如，在公司的内部建立会计人员的考核机制，定期对会计人员进行考核，以致不断的加强会计从业人员的业务能力，对我国战略管理会计整体的提高有重要的作用。

3.建立完善的战略管理会计系统

加强我国的战略管理会计的另外一个重要的举措是建立完善的战略管理会计系统。成为一个合理的体系就要有内部的会计的完善准则。战略管理会计系统的完善需要会计人员与管理者的密切的配合。在这一系统下能够充分的发挥战略管理会计的作用，在会计的发展这一方面来说是对会计本身的巨大的发展，完善的战略管理会计系统也是我国的会计行业的必备的系统之一，这样在战略管理会计研究方面就会去得进步。

五、结语

战略管理会计的研究在现在的研究和应用的程度来看都是一种新的领域，市场经济的发展与企业的内部的会计的新的管理模式的形成，这种新的会计的发展的道路是现代会计在市场经济中必然的选择的模式，随着社会的不断的发展，我们相信这种现在还是新的领域在以后的发展中就会逐渐的焕发出生机与活力，不断的推动者企业向前的发展，另外我们也看到了这种新的战略管理会计本身也存在着不足。所以对此我们应该用客观的眼光来看待这种新的管理会计的发展。以前传统管理会计主要是对企业内部进行核算，评价企业的经营状况主要是通过企业的业绩指标，而忽略了战略性绩效评价指标在企业业绩评价中的作用。战略性绩效评价一般将企业实施的战略管理与业绩评价指标紧密结合。因为有很多不确定的因素影响，我国战略管理会计的应用和研究目前还是处于初级阶段，所以战略管理会计在我国企业中的应用还不是很广泛，企业的根本问题也没有得到很好的改善，也就导致企业对战略管理会计缺乏应有的热情。怎样提高企业应用战略管理会计，应该成为会计学术界和实务界关注的重大课题，让战略管理会计为企业的经营决策发挥其应有的作用。

参考文献：

[1]对战略管理会计的浅谈[J].科技资讯，2010(21).

[2]曲晗.战略管理会计[J].才智，2010(27).

[3]侯红勤.浅谈战略管理会计[J].商场现代化，2011(10).

[4]周壮.浅析战略管理会计[J].技术与市场，2010(09).

[5]董庆刚.战略会计管理初探[J].中国经贸，2014(12).

[6]张丽，张晶.浅谈战略管理会计[J].时代金融，2014(08).

[7]李亚.战略管理会计初探[J].科技创新与应用，2011(19).

作者：刘杨

企业经济战略比较论文 篇3：

战略导向下企业预算管理体系的构建及其运用探讨

摘 要：基于战略导向背景下的企业全面预算管理体系构建是企业经济发展的必经之路。本文就专门对企业全面预算管理体系的相关理论与具体运用过程进行了分析，并以某企业集团为例，探讨了其在该方面的体系构建与战略运用过程。

关键词：企业全面预算管理体系;战略导向;关系;编制规划

全面预算管理是当前企业最新型的管理办法，它已经被各大中型企业所广泛采用，构建了基于战略导向背景下的全面预算管理体系，为企业经济预算管理水平提升创造了有利空间条件，对企业内部管理优化起到一定促进作用。所以有必要对企业的全面预算管理体系构建与应用过程进行深度研究分析。

一、关于企业预算管理体系建设的文献综述

美国经济学家H.I.Ansoff曾经出版过一本叫做《从战略计划到战略管理》的经济图书，其中就论述了现代战略管理理论的形成过程。他认为传统管理会计受到当前市场需求与市场竞争变化的强烈冲击，它改变了企业作业成本制度与成本管理技术内容。而美国哈佛大学教授Cooper和Kaplan就认为作业成本应该成为作业预算动态计算操作所追求的最终结果。为此，他们也共同提出了平衡计分卡，这是当前企业所常用的一种基础编制预算模式，它从战略导向角度为企业的预算管理体系构建创造了前提条件。

反观国内，我国在改革开放以来一直深受西方先进管理理论影响，其中预算管理方法的应用与发展就代表着我国也希望借鉴更多先进西方理论，基于更为科学、深奥的角度去研究企业预算管理相关内容。像国内的庞颖、许美蓉等学者就认为企业应该扩大自身预算管理规模、丰富预算管理对象品种、优化预算管理生命周期，不断提高企业发展适应性，这样企业的预算管理体系才能健康稳定构建形成。当然也有学者(梁文涛、于增彪)认为决定企业预算编制起点的应该是产品或服务之间的供求关系，或者是企业所有制形式，而并非是产品本身的生命周期相关内容。目前，我国的企业预算管理研究已经逐渐深入，企业也希望通过摆脱传统预算管理体系来消除企业战略导向发展与预算管理二者之间的严重脱节现象问题，始终坚持企业全面预算战略管理导向基点，构建战略到当下的全面预算目标体系模型，深度介绍战略与全面预算二者之间关系，共同开启企业预算管理的新格局、新领域。

二、战略导向与全面预算管理的关系分析

企业全面预算管理比较了企业在各项经营活动中(一定时期内)所实施的预算内容，这其中就涵盖了预算编制内容，它也凸显了管理会计工作的关键内容。在当前现代化的企业经济管理过程中，全面预算管理固然重要，它必须基于战略指导为企业发展明确有效计划与方向，并参考企业的长期生存发展愿望制定管理计划，明确战略预算管理方向，并在预算管理实施过程中构建战略目标，将战略导向与全面预算管理二者完全结合起来，以期待达到较好的企业预算管理效果。在本文看来，战略导向与全面预算管理二者之间还存在以下三点关系。

1.战略是全面预算管理的重要导向

所谓战略导向作用，它所导向的正是全面预算管理工作方向。而战略本身则主要分析了企业自身的市场经营状况与发展状况，甚至还包括了行业特征。企业需要为自身发展制定一项长期规划，通过全面预算管理实现对企业资源的有机分配，所以全面预算管理的实施就应该结合企业战略规划展开，积极参考企业战略规划指导，再结合企业全面预算管理过程提出符合于战略导向的相关发展要求，最终促成企业战略目标的完美达成。在该过程中，可保证企业全面预算管理在企業经济发展进程中起到重要的支撑与保障功能作用。

2.预算管理为战略导向构建反馈与调整机制

预算管理与战略导向在企业中是相互作用的，预算管理本身也能为战略导向构建反馈与调整机制，它一方面实现了针对企业中各项资源的有效整合与配置，一方面也实现了对企业资源及任务内容的全面规划与分配，它确保了预算管理的合理性。在企业战略导向大背景下，企业的预算管理编制过程就专门负责反馈、调整企业经济工作相关信息内容，对某些不合理的导向内容及时进行分析并完成调整过程。

3.预算管理为企业提升战略管理能力

预算管理能够为企业提升战略管理能力，这是因为企业能借助全面预算管理对企业战略导向进行分析，再结合各项资源的整合与配置对企业未来发展进行有机内容规划与分配，全面预算、管理和编制企业经济内容，同时在反馈过程中指出某些不合理的导向内容，并及时作出调整。

三、战略导向下企业全面预算管理体系的运用简析

企业在战略导向下要合理运用全面预算管理体系，从管理层到员工层自上而下地参与、整理全面预算管理工作，并进行体系内容有机调整。管理层在预算实施过程中一定要起到重要的指导与监督作用，结合预算目标指导各部门工作内容，并监督实际的工作情况，将部门结构与部门工作内容联系起来，同时相应调整预算内容，保证预算任务具体落实到每一名员工身上，满足全员参与、全员头上有指标，结合预算管理与企业员工绩效考核对预算管理目标进行协调分析，再配合绩效考评促成企业全面预算管理工作的深度实施。在本文看来，要根据企业预算的实际目标来编制预算管理规划，它的具体工作内容就包含了以下三点。

1.预算编制准备

首先是预算编制准备工作，要结合大量前期准备工作对相关重要数据信息进行收集与整合。这些数据内容中就包含了经营数据、市场环境变化信息数据、行业发展信息数据、信息收集环节数据、企业当前阶段的发展数据等等，结合预算编制数据也能够为预算编制工作提供有效依据。

2.预算规划

在预算规划的详细阶段，要实施包括长期预算与短期预算两种预算过程。其中长期预算大约为6年周期，它是围绕企业的长期经营原则所展开的。长期预算更加系统，为企业系统经营管理奠定基础，而全面预算管理属于短期预算过程，它结合部门预算规划与具体的预算管理活动安排展开，主要是针对企业战略目标导向的短期发展过程。短期预算从整体活动管理与规划方面对企业进行细化管理，从不同角度为企业的经济管理提出不同看法，以实现企业目标的短期达成。

3.建立预算监控主体

预算监控主体的建立一定要完善到位，它代表了企业各个部门生产经营的各种细节内容，所以它要求企业中全体成员实现相互配合与监督。比如说企业的预算监控主体就应该是董事会、监事会以及审计部门，企业一定要联合预算执行监管工作单位来制定完善的监管条例，并定期对部门预算执行情况进行深度分析与审核。

四、案例简析

1.某集团基本概况

某集团是一家国内注册和运营企业，其旗下拥有20家一级利润管理中心，且拥有上市公司，截止到2018年末，该集团的总资产达到1000亿元人民币。2018年，该集团已经实现了跨越式发展，其利润增幅达到17.20%，是目前国内发展势头最为良好的大型集团之一。

2.某集团基于战略导向下的全面预算管理体系构建策略

某集团正式基于战略导向下积极发展、构建自身全面预算管理体系的，其具体做法就包括以下两点。

第一，企业基于6个子系统建立了6S管理体系结构，它们分别为战略规划体系、商业计划体系、业绩评估体系、管理报告体系、内部审计体系以及经理人考核体系，它们所构建的综合系統确保企业经济管理架构扁平化，可准确把握企业基层动态，促进企业战略管理能力的全面提升。在该企业的全面预算管理体系构建策略中就融入了平衡计分卡思想，同时围绕企业全面预算管理体系中的3个评价指标维度(财务、过程、整体)展开分析，对企业顾客满意度及员工学习指标进行量化评价分析。同时，该企业也基于电子平衡计分卡全面预算管理综合体系，在利润中心中推行基于战略导向的预算管理过程，将预算管理经营目标层层分解，并配合管理信息监测与战略执行力执行建立了企业的业绩绩效评价体系，实现了基于结果确定利润的中心奖惩机制。这一做法实现了企业员工薪酬与任免职责的免挂钩设计，主要以考核促进全面预算管理战略的有机执行过程。

第二，该集团建立了基于6S管理体系的系统化全面预算管理实施方案，希望通过6S体系的深入实施专注于每一个利润点的经营情况，实现企业中内部审计部门与全面预算管理的全面互动，实现对全面预算管理工作过程的有效规范。

五、总结

当前我国企业必须立足于国家经济发展现状，结合科学化思想建立现代化战略导向下的企业预算管理体系，从科学层面、策略层面与人事层面上建立综合全面预算管理体系，合理配置管理资源，实现针对企业经济体制的科学化管理。

参考文献：

[1]李国新.战略导向下企业预算管理体系的构建及其运用[J].企业改革与管理，2016(22)：25，51.

[2]张前，刘宇涵.论基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建[J].商业经济，2016(4)：48-49.

[3]梁旺春.战略导向视角下的企业全面预算管理思考[J].中国乡镇企业会计，2018(6)：77-78.

作者：岳鹏