企业薪酬调研报告

报告具有汇报性、陈述性的特点，只有按照报告的格式，正确编写报告，报告才能发挥出它的作用。那么在写报告的时候，应该如何写才能突出的重要性呢？以下是小编整理的《企业薪酬调研报告》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：企业薪酬调研报告

企业薪酬调查报告模板

企业薪酬方面的调查能帮助我们更好地认识现今薪酬具体情况。下面就随小编一起去阅读企业薪酬调查报告模板，相信能带给大家帮助。

企业薪酬调查报告模板【1】

调查显示，XX年北京、上海、深圳、广州、成都、重庆、武汉、青岛、杭州、西安十大城市涉及16类行业和11类职业的网民的平均年薪为27060元人民币。其中，%的人年薪在5000元以下; %的人年薪在5000～10000元; %的人年薪在1万～2万元; %的人年薪在2万～3万元; %的人年薪在3万～4万; %的人年薪在4万～5万; %的人年薪在5万～6万; 3%的人年薪在7万～9万; %的人年薪在9万～10万; %的人年薪在10万以上。

由以上数据可以看出，低收入者的比例远远大于高收入者，两端人数均较少，而大部分人收入基本在中间档次，从1万～5万元的收入者占%。

薪资收入排名前10位的行业中，it业年薪排在第一，其值为29948元。XX年是it业寒冷的冬天，其行业排名却是第一，可见冬天来了，春天将会更辉煌。排在第二的是媒体/广告业，其平均年薪是28239元，后面行业及其平均年薪依次排行为金融/保险、商业/贸易、咨询/法律、建筑/房地产、医药/保健、教育/研究、机械/仪表、其他类行业、政府/公用事业、石油/化工、矿产/冶金、餐饮/旅游、纺织/服装、交通/运输。

调查显示，从事经营和管理类的职业年薪为最高，其平均值为41208元。其次分别为技术、销售、编辑/记者/翻译(23598元)、律师/法律工作者、公关/市场/广告、后勤/物流、财务/审计。

按城市划分，从事销售工作的，深圳的平均年薪为最高，高达68000元。经营和管理工作者，广州排名第一，约为63083元 ，深圳紧跟其后，为62083元。公关/市场/广告职业者，广州以50833元胜于北京。编辑/记者/翻译职业者，北京当仁不让，其年薪为56000元，第二名深圳被甩到30000元。财务/审计的高薪收入还是产生在经济中心上海市，其平均年薪为43333元。

此次调查深圳和上海分别以52630元和50215元的平均年薪分列前两名，北京则以47356元身居第三位，广州(43362元)名列第四位。而其余6城市均低于4万元。

在被调查者最多的四大城市中，各城市最高收入的行业不一样。北京地区收入最高的行业为it业，平均年薪为50125元;上海地区“咨询/法律”行业高居榜首，平均年薪水平为53254元;广州薪金排在首位的律师/法律工作者行业的年薪超过50000元。在深圳，薪水最高的行业是“教育/研究”和“医药/保健”业，其年薪平均高达60000元以上。

企业薪酬调查报告模板【2】

在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系?如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力?每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。

本次调查的目的是对XX商贸有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。

(一)、调查对象

本次薪酬调查的对象是XX商贸有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对XX商贸有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。

营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中是根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。

非货币薪酬：

在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。

货币薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。

(1)基本现金收入。基本现金收入指公司根据员工承担的责任给与员工的现金报酬。也就是基本工资和岗位工资。进入营销财务部有为期两个月的试用期，试用期内基本工资是900元、岗位工资是500元。如果表现良好，转正后基本工资为1100元、岗位工资是700元。转正后提升基本工资的途径有两个，一个是公司根据经营状况以及市场需要主动加薪。另一个途径是参加异动考试，考试通过每个月能增加100元的基本工资。

参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。

(2)变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。

绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：

绩效工资={÷100}×当月绩效分 其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：

①全勤奖：全勤奖是公司为了鼓励员工上班积极性而推出的一种奖励方案。员工在一定的周期内没有请假、迟到，公司就给予该员工一定的奖励。该公司全勤奖的周期是两个月，员工只有在两个月内都没有出现缺勤情况才能拿到全勤奖，全勤奖为100元。比如1月和2月都全勤，则在3月份奖励100，如果1月缺勤，2月全勤，则没有全勤奖;②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。

③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度;

④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。

⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予150元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。

当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块;违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分;迟到一次扣10元;请假扣当天工资，且不能获得本周期的全勤奖;员工在工作期间没穿工作服扣10元;没打扫卫生扣绩效分;窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。

2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有社保和住房公积金。社保和公积金是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、交通通讯补贴。②、公司员工在购买本公司的产品时可以享受优惠价格(一般以出产价出售)。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。

综上所述，得XX商贸有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为： 直接薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+奖励性工资-罚款 间接薪酬=福利保障+其他优惠项目 货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬 总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬

(二)、员工人数及对应的基本工资

普通员工岗位工资均为700元。

从调查结果看，XX商贸有限公司营销财务部的薪酬结构(见图1)相对合理，但也存在着一些不足之处。

(一)缺点：

1、在整个薪酬体系中，最大的缺点就是岗位基本工资太低。从表2中可以看出，该部门的正式员工的基本工资大部分在1100~1600元之间。每周工作6天，而且营销财务部的普通员工的业务量都很大，经常要加班，但没有加班费。因此这个工资水平难以满足员工的需要，而且加薪的机会少之又少。从图2中我们可以看到，该部门大部分员工的任职时间都在一年之内，离职率较高。

在调查过程中了解到，出现这种状况的主要原因就是员工对自己工资水平的不满。

2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。

3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。

(二)优点：

1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。

2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。

(三)我的薪酬建议：

1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。

2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。

3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。

4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。

5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。

科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对XX商贸有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。

第二篇：企业薪酬研究开题报告

企业薪酬管理体系的设计研究开题报告

一、选题的意义与背景

(一)选题意义

全球化金融危机，引发了经济危机及经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着知识经济时代的到来，人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。

薪酬管理是公司战略和文化的一个组成部分，薪酬不仅是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的流程。健全的薪酬体系有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。但现有的各种薪酬体系也往往不是完美无缺的，每一种都有其不可避免的缺点。因此，这就要求企业根据自己的实际情况，设计一种最适合本企业的薪酬体系，这对于企业的生存与发展具有重要意义。

(二)文献综述

1、国外研究状况

在现代企业管理中，薪酬己不再是单一的工资和纯粹货币形式的报酬，而是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。薪酬体系设计的科学合理，可以增强员工对企业的信任感和归属感，能吸引、留住和激励人才。在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟，大体上可分为内容型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论三大类。在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展轨道。

(1)需求层次理论的应用：马斯洛1943年出版著作《调动人的积极性的理论》，把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。

(2)期望理论的研究：1964年弗隆在他的著作《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标、满足自己某方面的需要。弗隆认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。

2、国内研究现状 (1)相关理论研究

薪酬与员工的切身利益息息相关，科学、合理的薪酬体系应能最大程度的调动员工的积极性，能够激励员工自觉自愿地为实现组织目标而努力。国内学者对激励问题的研究始于20世纪80年代末，起步较晚，但发展非常迅速。

《一种新的激励形式—人脉激励》一文：从人脉的概念和分类入手，提出了一种新的激励方式——人脉激励。他们指出经济的发展和竞争的日益激励以及中国特殊的历史文化背景使得不论是企业还是个体都在努力通过人脉关系的有效建立和拓展来实现企业和个人最优化成长和发展。企业只有从人脉需求的现实需要出发，为员工创造人际交往的机会，解决所需的交通工具、费用等硬件设施，并在公司范围内创造良好的人际氛围，丰富企业文化，才能更好地调动他们的积极性，积累企业整体隐形资本，为企业长远发展奠定基础。(赵纳、姜增国，2009)

随着全球经济的迅速发展，人才竞争日益激烈，传统的基于工资，奖金，福利的薪酬组合模式开始显现出局限性，员工更加考虑工资和福利之外的东西，全面薪酬的概念应运而生。

(2)国内现行薪酬体系存在的问题

薪酬管理是企业管理的热点话题。《企业薪酬体系的效果研究综述》一文指出：以往的薪酬研究更多地关注薪酬的决定因素，相对而言，忽视了评估薪酬体系的效果。随着薪酬体系的演变，薪酬体系的效果问题越来越引起研究者的重视。通过综述薪酬体系效果的相关研究，笔者认为，以往的研究存在四个问题：一，以前的一些研究表明薪酬体系不能达到预期的目的。二，薪酬系统与组织的匹配是未来薪酬研究的五大问题之一。三，国内不少企业在学习美国的薪酬体系，到底美国的薪酬体系是否适合中国的文化和中国企业的现状，这是值得深入研究的课题。四，以往研究在分析薪酬体系的效果时，忽略了或没有控制其他激励因素。(姚先国、方阳春，2005)

《民营企业薪酬管理存在的问题及对策》一文指出：现在的民营企业薪酬管理存在许多的问题，如多数员工薪酬很低、员工薪酬待遇既不公开也不公平、员工薪酬不与企业绩效挂钩、拖欠员工工资等现象比较普遍，难以达到预期的激励效果，对于民营企业吸引外来人才，留住优秀人才，激励有用人才，提高组织效率，在激励的市场中立于不败之地是非常不利的。(崔立权，2008)

(3)薪酬体系对激励员工的作用

薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。

《发挥薪酬激励的作用》一文指出：薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现,努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验到由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现双赢。(雷军乐、樊延华，2006)

《薪酬激励-人力资源管理的一柄利剑》一文指出：在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。(乔祺，2008)

《宽带薪酬的两面性分析》一文指出：宽带薪酬是现代企业较为流行的薪酬制度。刘宏指出宽带薪酬的实质在于：绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，他传导着以绩效和能力为导向的企业文化。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极地团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。(刘宏，2009)

(4)薪酬体系的发展趋势

合理的薪酬体系是关系到员工生存与发展的一个重要指标。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

《管理中的激励》一文提出：提高薪酬结构的激励性，他们指出如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，缩小刚性成分。如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。(孙健敏，周文霞，2004)

福利是企业薪酬体系的重要组成部分，从其定位来讲，应该在吸引人才、留住人才、激励人才等方面发挥重要作用，故福利越来越受到企业的重视。但是，由于目前我们大多数企业实施统一的具有普惠性质的福利制度，许多企业在想员工提供福利时发现同意的福利计划很难满足员工的多样性，多层次性的需求，是福利与部分员工的需求脱节，难以发挥激励功能，降低了员工的工作满意度。因此20世纪80年代在美国得到蓬勃发展的弹性化的福利制度引起我国管理界的广泛关注。

3、述评部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬体系问题的研究成果来看，薪酬体系设计已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。企业应注重将内在报酬和外在报酬有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，增强激励的效果。

目前国内外有关薪酬体系设计问题的研究文献很多，但针对某一特定条件下企业如何建立一套有效的薪酬体系的研究还很少，因此，在写作本论文的时候，笔者将在参考大类的文献基础上，结合某企业原有的薪酬制度，来摸索尚未成熟的薪酬体系设计与策略。

二、研究的基本内容与拟解决的主要问题：

(一)研究基本内容：

1.国内外对企业薪酬体系研究情况：薪酬的定义和构成，薪酬设计的理论基础，薪酬激励的含义与内容，我国薪酬体系设计的现状，薪酬体系效果的研究。

2.某企业薪酬体系现状：企业简介，企业现状分析，企业人力资源状况分析，企业现行薪酬体系设计情况，企业现行薪酬体系存在的主要问题，现行薪酬体系对员工的激励效果。

3. 提出完善某企业员工薪酬体系的基本对策：企业薪酬体系现状分析，公司薪酬体系设计概述，完善、改良企业薪酬体系方案，企业薪酬方案的实施，新方案的反馈分析。

(二)拟解决的主要问题：

1、通过问卷调查法、面谈法等方法来发现企业原有薪酬体系存在的问题及其所产生的影响。

2、薪酬体系再设计过程中，根据公司实际，通过收集相关资料来设置绩效考核指标权重。

三、研究的方法与技术路线：

(一)研究方法：

1.文献检索。通过收集相关资料了解分析员工薪酬制度的基本情况，了解国内、外对员工薪酬体系的研究动态。从而为本文写作提供相关理论依据。

2.问卷调查。通过问卷调查的形式来收集某企业现有的员工薪酬制度的现状，为本文的写作提供有关数据，为文章写作提供更确实的数据来源。

3.面谈法。通过与有关人员的直接交谈，了解他们对现有薪酬制度的满意度和希望企业为他们做些什么，从而可以对目前的薪酬制度提出更好的解决策略，设计更好的薪酬体系。

4.实证分析。对所收集的资料进行分析，整理出某企业目前薪酬制度的现状及存在的问题，通过定量分析，为论文提供可靠的依据。

第三篇：企业薪酬制度

传统薪酬制度的缺陷

按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。

其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此;有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。

三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题;如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。

薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。

现代薪酬观念：

从“公平给薪”到“职责给薪”

随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。

目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格;结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。

收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩

效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。

有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。

那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢?

资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。

实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。

“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。

这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。

所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告;但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式

的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ClearThinking的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。

有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗?”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么?”“你对公司的福利提供方式有些什么建议?”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。

有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。

达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：1、职位评价;2、划定工资级别体系;3、确定等级额度;4、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。

1.职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。

2.划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。

3.确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。

4.调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市

场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。

工资集体协商制：

第三次薪酬的革命

所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。

在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于1985年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。1992年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。

在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”;另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。

“政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。

第二次薪酬革命始于1994年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。1996年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。

但时至今日，全国试点企业仅5000多家，其中上海2800多家，江苏1200多家，仅此两地即占8成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。

第三次薪酬革命始于2000年11月8日，劳动和社会保障部发布第9号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。

中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏;而私营业主很少有能接受协商概念的，私企

的工会组织往往不健全。

此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与9号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，9号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。”

我国工资未来将有5变

中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来5至10年内，中国的工资将有如下变化：

1.在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响;

2.随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投资对社会发展的作用会加大;

3.尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者也更多;

4.随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才(特别是国有企业的高级管理人才)的价值会越来越充分地体现出来;

5.随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。

第四篇：企业薪酬管理

【企业进行岗位价值薪酬设计前的准备】

第一步：组建工作分析小组

成立工作分析小组，由企业决策层(如董事长或总经理)担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下几类人：

● 管理人员：指核心部门(如营销部、生产部)负责人;

● 财务人员：指财务部负责人;

● 分子公司负责人：指下属各分、子公司总经理;

● 员工：部分员工代表。

总结：以上人员组成可简称“管银子员”。

第二步：进行工作分析方法培训

在正式的工作分析工作全面开展前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则，工作分析的具体办法等，以达到掌握与熟练运用程度。

第三步：准备、搜集工作分析资料

工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：

1. 企业组织架构图;

组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用互相贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

2. 企业业务流程;

各部门、各岗位的工作流程图等文件。

3. 部门职责说明;

4. 各岗位现行职位说明书。

第四步：开展工作分析的具体实施

搜集了工作分析的各项原始资料，确定工作分析的方法后，按照既定的方案开展工作分析工作。

在工作的开展过程中应注意以下事项：

1. 管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件;

2. 工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用;

3. 人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

第五步：审核信息，提取相关内容

对回收的各类工作分析信息，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下几项步骤进行审核、提取：

1. 由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认;

2. 工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改;

3. 人力资源部编制工作分析文件初稿。

第六步：编制工作分析文件，批准颁布

在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形式可正式颁布的工作分析文件(如职位说明书、工作分析表等)，由企业决策层批准颁布后执行。

【示例】：

CEO工作分析表

第五篇：企业薪酬制度

企业薪酬制度(试用稿)

一、目的

为真正体现“按劳取酬”的分配原则，不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，达到激发员工工作积极性、提高工作效益、促进公司发展的目的，特制订本制度。

二、适用范围

本制度规则适用于公司全部员工。包括试用员工，但不包括临时用工。

三、内容

1.公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理。

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时，公司可对工资做临时调整。

2. 公司一般员工试用期为1-6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的70%-80%，试用期内不享受正式职工所发放的各类补贴。

3.工资构成

员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。现根据各岗位的实际情况，来确定二者的比例。

高层管理：基础工资与考核工资工资的比例为6：4;

中基层管理：基础工资与考核工资工资的比例为8：2;

普通员工：基础工资与考核工资的比例为9：1;

月工资=基础工资+考核工资

基础工资=基本工资+岗位工资+福利津贴(工龄工资+通讯+伙食+其它津

贴)+加班工资

考核工资=月度考核工资+管理工资

基础工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

岗位工资根据岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、知识、技能、工作难度及行为，对公司的影响程度和贡献而支付的工资。

福利津贴含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。试用期及离职员工不享受福利津贴。

工龄工资是对员工长期为企业服务付出给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累计计算，按月发放

考核工资为员工绩效工资，根据员工月度考核情况发放的效益工资。

年终奖(年终红利)、奖金(效益工资)，不计算在月工资内。年终奖(年终红利)是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节前)根据公司上的营业情况给与额外发放的工资。年终奖只限于对公司的正式员工发放。根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考

核结果确立;绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;奖金通过隐秘形式发放。

4.加班费计算公式

各项目点因项目的不同，加班计算方式会有所不同，一切以本项目点加班情况为准【详见《工资单备注》】。其他加班如下：

工作日：加班工资=基本工资/174*加班小时*150%

休息日：加班工资=基本工资/174*加班小时*200%

节假日：加班工资=基本工资/174*加班小时*300%

员工加班满1小时以后,方可算加班。

项目点如有缺勤人员，领班只能安排在班人员内部分配;顶班员工补贴每人10元/天;

5.员工因迟到、早退和旷工缺勤时，迟到、早退和旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工守则》、《关于加班调休制度的补充说明》。

6. 员工工资、新进、离职等缺勤工资根据实际出勤天数按以下公式计算：(基本工资标准/21.75)*实际出勤天数=实发工资

7.病假、事假、工伤、婚丧、生育期间工资待遇，按照国家有关规定及《员工守则》处理。

如有调休的经部门领导批准后可以使用调休日充抵病假天数。

8.支付方式

员工工资以现场发放及银行转账的方式在公司规定的发薪日支付给员工本

第六篇：国外企业薪酬制度

国外关于职业经理人薪酬制度的规定

美国公司对职业经理人的薪酬制度主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资的激励功能是十分有限的，因为它只能为职业经理人提供最基本的生活保障。奖金是由公司业绩和个人业绩来决定的，只有这样将职业经理人的收入与公司的效益结合起来，才能使经理人想方设法的提高自身利益，从而增加公司的效益，但这也会导致职业经理人过分注重短期利益，职业经理人往往会通过操纵股价或者其他考核指标来提高业绩。股票期权是指在一定期限内，不论该公司的股票价格在市场上是多少，职业经理人都可以以指定价格购买。股票期权能够在很大程度上鼓励经理人为企业尽心尽力的服务。股票激励指将公司一定数量的股票赠送给经理人或者以很低的价格卖给他。通过这样，不但可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更紧密地结合在一起，使经理人更加为公司卖命，同时还可以减少公司现金的支出。据统计，美国经理基本薪酬占其薪酬总额的 32%，短期激励(红利)占 17%，长期激励(期权)占总额的 51%。美国公司不单单局限于使用以上几种激励方式，还在不断创新，比如采用虚拟股票、股票溢价权、后配股、业绩股份、以及补贴、社会福利保险计划和退休金计划等方式来进行配套激励。正是由于美国企业对经理薪酬制度的不断创新，才为企业带来巨大的经济效益，为企业的发展注入了新的活力。

日本企业股东往往从企业的长期发展出发，激励职业经理人的最主要的方式便是年功序列工资和奖金，他们评价公司经营状况的第一标准便是公司的市场占有率。年功序列制度，即经理人主要以工资和奖金的方式获得劳动报酬，经理人对公司的贡献率能有效的决定奖金的多少，职业经理人获得高额报酬的前提是将公司的经营业绩显著提高。同时由于日本企业鼓励职业经理人在公司的长期发展，职业经理人的报酬也就取决于其在公司任职的时间长短以及为公司做出的贡献的大小。此外，在日本，职业经理人的升迁和罢免也是与企业的经营绩效密不可分的，反映股东利益的经营绩效指标越高，职业经理人得到升迁的利率就越大，反之还有被罢免的危险。因此，在日本，职业经理人要想获得升迁，就要努力提高公司的经营业绩，从而更好地得到股东的信任与公司的重用。

在德国公司，经理人的报酬一般包括基本年薪、奖金和津贴，同时也进行股票期权的激励，但是占工资中的一小部分份额，德意志银行的股东大会确定的全球持股计划在德国是比较有特点的股权激励制度,该计划规定，德意志银行的员工只要在该公司工作满一年，就可以购买附有相应期权的一定价格的股票，当然是在市场价格基础上，所附的期权可以在日后购买相同数量的股票，以此来激励员工好好为公司服务。职业经理人不但可以获得年薪、奖金、股票期权等报酬，还会得到一系列很好的福利待遇，尤其表现为企业养老基金。据统计，退休的企业经理人可获得的养老基金的比重正在逐年上升，这使得经理人在晚年也可以得到很好的生活保障，这种退休后还能得到保障的制度，能够吸引更多的职业经理人加入经理人队伍，还会更加忠心的、无后顾之忧的为企业服务。

同时，国外在对经理人进行薪酬激励的同时，还注重加强对经理人的薪酬披露制度。2009 年 12 月份美国证券交易委员会召开了会议，提出要对上市公司经理人的薪酬进行更加全面的披露，会议规定了如下具体内容，上市公司的决策部门有哪些具体对策来有效控制公司内部风险必须加以公布，以及以何种依据来划定公司内部领取最高薪酬的经理的薪金，同时，公司所有以股票形式发放的奖金的估计价值都必须用汇总表的方式列出，这样能够更一幕了然的披露经理薪酬。 英国新颁布的《公司法》中也要求公司对经理的薪金的详细具体情况进行披露。为了让股东和更多与公司有关的的利益相关者可以掌握高管们个人应得的报酬信息，公司加强对执行董事和非执行董事的个人薪酬披露，包括对工资和长期的激励奖金的披露，以此来提高公司高管们薪酬的透明度。此外，在瑞典和芬兰，大部分的公司还披露了非执行董事的个人薪酬，而不仅仅只是单独披露经理的薪酬。奥地利的很多公司也是将非执行董事的个人薪酬和薪酬的总体数字进行披露，而荷兰大约 71%的公司在公司的年会上也披露了上一的公司所有经理的个人薪酬状况，法国和意大利的大多数公司公司也是如此，2005 年底，欧盟委员会也出台了《加强披露公司董事薪酬制度》，规定要加强公司执行董事和非执行董事的薪金、费用和短期和长期激励奖金等个人薪酬状况的披露，以此来提高公司的透明度。