企业普通员工绩效管理论文

摘要：在企业管理中，绩效管理是企业核心管理内容之一，科学合理的绩效管理模式和办法对企业的有序发展起着至关重要的推动作用。为了进一步提升绩效管理对企业发展的推动作用，我们有必要针对当前企业在绩效管理方面普遍存在的问题加以分析，并制定切实可行的改进计划，以完善我们的企业员工绩效管理方案，从而提升员工的工作积极性和责任意识，推动企业的更好发展。下面是小编整理的《企业普通员工绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业普通员工绩效管理论文 篇1：

中小民营企业绩效管理优化对策

摘要：目前，如何对中小民营企业实施高效绩效管理已经成为众多学者和企业的研究热点之一。为此，文章结合绩效管理相关概念，分析了中小民营企业绩效管理存在的问题以及优化对策，从而希望绩效管理可以提升中小民营企业发展、绩效提高以及挖掘员工的潜力，促进中小民营企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展。

关键词：中小民营企业;绩效管理;绩效考核;绩效反馈争议解决机制

随着民营企业的崛起，其已成为我国国民经济发展中非常重要的组成部分，其管理者也开始认识到：对任何的一个中小民营企业而言，没有任何优势可以长期与持久地保持下去，所有的竞争优势都是处于暂时的状态，并会受到影响。竞争环境不断地变化对加强和改善中小民营企业管理机制，充分利用资源，以确保其生存与发展，提出了更高发展要求。为此，要想增强中小民营企业竞争力水平和能力，提高企业效率、效果以及技能，则需提高中小民营企业发展的稳定性。要达到这一目标，人力资源是中小民营企业所有资源中最有可能不断优化组合与改进的部分。因此，如何有效地调动中小民营企业员工的积极性、创造性，激发他们的潜力，持续地提高员工在各个方面的绩效水平，实现组织战略目标，是任何一个组织都非常关心的问题。但我国诸多中小民营企业在绩效管理方面存在很多的问题，这些问题都严重影响了其健康持续的发展。

一、绩效管理的内涵和特征

(一)绩效管理的内涵

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理共包括了三个层次，即战略管理层、管理控制层以及业务操作层。绩效管理的结果是组织所体现出来的一种相对竞争优势，如良好的质量、合适的价格、快速的响应能力以及良好的利润率等。因此，本论文认为：绩效管理是指在规定时间里组织的上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核、绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

(二)绩效管理的特征

1.绩效管理是一个过程，包括若干个环节的系统。绩效管理并不只是简单的每年年末填表交表工作，绩效考核之后还需要伴随有改进与提高工作绩效的计划和行动。组织的绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给组织的被考核者，并与他们共同制定绩效改进计划。

2.绩效管理是提高他们工作绩效的重要工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效考核关注的都是组织员工在工作目标范围内所需要体现出工作产出、表现，因而绩效管理不但需要针对工作过程中存在的各种问题，还需要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使他们的目标得以顺利有效地实现。

3.绩效管理强调绩效的沟通辅导作用与员工能力的不断地提高。有效的绩效考核沟通的行为将有效并持续性地贯穿于组织的绩效管理活动的全过程范围之内，从绩效考核目标、绩效计划的制定、绩效目标调整与任务变更，到对工作贡献的评价、绩效改进计划制定、绩效改进应注意的问题以及提出新的绩效目标，都会通过组织员工与绩效考核的管理者之间的沟通来实现。

二、中小民营企业绩效管理现状

(一)中小民营企业绩效管理存在的问题

1.员工对绩效管理的参与性不高。拥有一个良好的绩效管理制度和切实可行的绩效计划是成功实行绩效管理的前提条件，对任何中小民营企业都有着至关重要的作用。绩效管理制定是需要让各个层次的员工共同努力参与的结合，但诸多中小民营企业对绩效管理制定过程，普通员工的参与度较低，员工对绩效计划的认可度也很低。且中小民营企业往往出现这样的情况，即为了完成公司的经营目标，公司出现了上级压下级的现象，使得中小民营企业的一些普通员工对绩效管理的实施抱着一种消极的情绪，更为严重的是部分员工对绩效管理有抵触情绪，导致绩效管理实施失败。

2.绩效管理目的不明确。部分中小民营企业绩效管理指导思想尚未依据公司战略、绩效管理改进以及个人绩效为目的，使得公司的绩效管理效果大打折扣。具体来说，中小民营企业绩效管理一般只是与考核的结果与发放奖金有着直接的关系，部分管理者尚未充分利用绩效考核结果指导公司员工改进绩效、改进工作成绩，绩效考核结果对于公司用途较为单一，没有与落实公司战略、提高部门绩效等方面建立普遍联系，这与当时引进绩效管理的原因部分不符，如中小民营企业为实现相对公平地分配奖金以及为公司员工提供晋升机会，达到以绩效考核为核心的有效绩效管理。同时，中小民营企业较侧重公司的年度绩效考核的比重过大，而月、日、各项目工作的绩效考核比重很小。

3.考核指标的设定缺乏一定的科学性。虽然中小民营企业对员工的绩效考核指标制定趋于组建合理、科学、可靠、可行靠拢，但由于执行人员的素质问题、工作态度以及思想觉悟存在问题，使得对中小民营企业员工的绩效考核目标的认识等问题仍存在。另外，我国中小民营企业绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题：一是企业还是采用按照较为传统的“德、能、勤、绩”指标，且绩效考核指标多运用评价性的语言，让企业绩效考核者侧重依据主观意愿打分;二是虽也采用部分定量考核的方法，但定量考核只是从经营指标角度去衡量，较为单一，且多数有效的衡量指标尚未考虑。这样使得绩效考核指标涵盖的信息不全面，难以进行客观与公正的评价。另外，对于定性的绩效指标的描述过度、语言表达模糊，不明确，直接影响中小民营企业被绩效考核的人员对其理解程度，使得绩效考核的效果不理想，从而造成企业被绩效考核的结果信任度较低以及出现抵触情绪。

4.考核利于形式。由于中小民营企业员工对绩效管理与绩效考核的认识存在偏差、绩效考核的周期设置并不合理等现象，导致企业绩效管理工作，更为注重对绩效管理的实施过程，且中小民营企业上级领导很少对员工绩效管理工作进行帮助、指导，从而造成绩效管理过程中缺乏绩效考核指标、权重的制定，年终绩效管理效果不良时，易产生一定不良工作情绪，绩效考核效果不佳。为此，往往将在中小民营企业绩效考核的时候，为了照顾被考核者的情绪，避免冲突，将其考核结果提高，使得绩效考核处于简单的形式与过程的阶段。

(二)中小民营企业绩效管理问题的原因分析

1.由中小民营企业本身的特点导致。与大企业相比，中小民营企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。这些导致企业在推行绩效管理时，不可能像大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小民营企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，导致绩效管理的效果不佳。

2.滞后的文化氛围无形而有力的束缚与冲突。很多中小民营企业滞后文化氛围无形而有力的束缚与冲突，如内部客户理念的需要与官僚文化的现实，过程与结果相结合的需要与结果导向意识浓厚的现实，制度文化的需要与人治化严重的现实，大局意识的需要与部门本位严重的现实，即企业分工与协作的需要与重分工轻协作现实等方面的冲突，严重束缚了中小民营企业绩效考核或绩效管理工作的有效开展。

3.绩效管理与战略规划脱节。绩效管理系统本质上是中小民营企业经营管理信息的传递和反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法以及标准，并结合相应的激励机制来保证方圆锅炉公司战略规划的顺利实施。但诸多中小民营企业绩效管理存在的很多问题，除了技术应用上的问题，最为突出的原因就是与企业战略规划脱节，无法系统考核与控制中小民营企业经营绩效并将其传达到管理层。

4.绩效考评的理解有偏差。绩效考评的定位是绩效考评中的核心问题，在整个绩效考评体系的运作中起着指导性作用。所谓绩效考评的定位是要通过绩效考评来解决什么问题，达到什么目的。绩效考评的定位将会直接影响到绩效考评体系建设、考评实施和考评结果应用等各个方面，定位的不同必然带来绩效考评体系结构上的差异。目前我国中小民营企业考评定位存在一定的偏差，其也是企业绩效管理实施的一个因素，如绩效管理工作只是人力资源部门的事、对考核目的的定位过于狭窄、过分追求指标的量化、把绩效考评仅定位于一种确定利益分配的依据和工具等。

5.绩效管理体系不够完整。在绩效管理工程中，许多中小民营企业只注重绩效考核的结果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因不仅是受自身实力所限，还受制于中小民营企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影响。绩效实施与管理是一个重要的中间过程，而中小民营企业管理者缺乏对被评估的工作进行指导和监督，对发现的问题不能及时予以解决。具体表现在，绩效计划在制定以后往往是一成不变，不能随着工作开展，不能根据实际情况不断调整，无法适应中小民营企业业务变化大、工作灵活的特点。

三、优化中小民营企业绩效管理对策

(一)转变观念，重新认识绩效管理

中小民营企业要想有效地实施绩效管理，则需要转变绩效管理观念，重新认识绩效管理内容，绩效管理则是为了达成组织目标，运用各种持续不断的沟通方式，来推动组织和员工个人作出有利于组织发展的各种行为。中小民营企业需要认识到绩效管理是企业人力资源管理体系的核心内容，更深刻地认识到绩效管理不只是确定员工工资、奖惩以及晋升等内容，还包括组织绩效提升改进，实现组织和员工共同发展一个根本任务。

(二)健全绩效管理体系

制定合理的绩效管理体系是中小民营企业实施绩效考核关键。为此，首先中小民营企业需要将企业战略发展有关系的关键指标分解到具体各个职能部门和岗位上，并作为员工工作的绩效指标内容，从而根据企业发展动态的变化，绩指标也相应的发生变化，实现企业战略发展目标，并作为员工工作发展依据;其次，中小民营企业可以采用层次分析法来确定各个指标的权重;第三，针对不同类型绩效考核人员不同，需要设定出具有针对性、灵活性以及艺术性的绩效考核指标;第四，中小民营企业的绩效管理内容还需要与企业管理文化、考核目的以及成本等有效地联系起来。

(三)建设高绩效的企业文化

中小民营企业文化建设需要基于绩效管理相融的高绩效企业文化，并围绕绩效考核展开、发展并不断地完善，如一是通过满足顾客需求来保障所有者利益的文化，且需要制定相配套的措施，如多样化的培训、福利制度等，来促进员工适应企业的变革;二是奖惩分明，创造中小民营企业绩效考核结果应用公平的状态，创造一种积极、主动的沟通氛围;三是创造良性的工作氛围;四是尽量使中小民营企业各岗位工作富有丰富化的文化。提倡工作的多变，鼓励公司员工承担责任的文化;五是鼓励中小民营企业员工积极学习的文化，使公司员工的素质不断地提高;六是为中小民营企业高素质员工提供发展机会与工作环境的文化。为此，中小民营企业应把对员工的绩效管理当成系统工程考虑，全面地管理好员工的绩效，将绩效管理落到实处，促进中小民营企业绩效提升。

(四)加强绩效考核沟通

绩效管理的有效实施需要管理者和员工间保持及时、真诚的沟通，并通过沟通，员工可发挥自己的潜力，帮助他们排除障碍，不断提高他们的业绩，帮助他们获得完成工作所必需的知识、经验以及技能，使绩效目标朝积极的方向发展，要做好绩效管理，关键是要做好绩效沟通。为此，中小民营企业要在绩效管理中保持沟通通道的畅通，这样才能够及时排除障碍，最大限度地提高中小民营企业绩效。总之，绩效沟通并不都是人力资源人员来做的，而更多的是直线经理的责任，把提高中小民营企业绩效沟通重点放在直线经理与员工间的沟通，同时在沟通中还需注意沟通的环境、方式以及技巧。

(五)建立绩效反馈争议解决机制

中小民营企业在进行绩效管理过程中，经常会因为各种原因导致员工的不满增加，出现投诉是必然的。被考核者对考核结果具有申诉权，若被考核者有不同的看法和意见，可以通过书面形式向考核监督机构提出口头或书面正式申诉。为此，中小民营企业应该建立绩效反馈争议解决机制。可以按照以下一般步骤进行：一是接受投诉，接受投诉的时候要态度端正，明确告知反馈时间，并了解动机，对哪些方面不满意，是结果、方法、还是程序;二是调查事实，主要对事不对人，找出问题发生原因，调查保密;三是在规定时间内处理与反馈，针对告知产生问题的原因，改进技能、制度或方法，从而调整企业人员。

参考文献

[1] 方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2] 杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版，2007.

[3] 董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2008.

[4] 单松.我国民营企业绩效管理研究[J].消费导刊，2007，(9).

[5] 王芳.找准绩效管理创新突破口[J].中国电力企业管理，2010，(4).

作者简介：赵辉(1990-)，男，河北武安人，中国地质大学(北京)硕士研修生，研究方向：公共管理。

(责任编辑：周加转)

作者：赵辉

企业普通员工绩效管理论文 篇2：

企业员工绩效管理存在的问题及改进策略

摘要：在企业管理中，绩效管理是企业核心管理内容之一，科学合理的绩效管理模式和办法对企业的有序发展起着至关重要的推动作用。为了进一步提升绩效管理对企业发展的推动作用，我们有必要针对当前企业在绩效管理方面普遍存在的问题加以分析，并制定切实可行的改进计划，以完善我们的企业员工绩效管理方案，从而提升员工的工作积极性和责任意识，推动企业的更好发展。

关键词：企业员工;绩效管理;问题;改进策略

引言

一个企业的绩效最能直接的反映出该企业的成长和发展成果，而影响绩效的主要因素除了内外部环境条件以及员工的核心能力外，还有激励效应。合理、有效地激励策略能够直接的提升员工工作的积极主动性，但是很多企业并未充分意识到激励机制的运行要点，导致在员工绩效考核方面无法充分利用当前的考核机制产生良好的激励效应，极大地阻碍了企业的有序发展。

一、企业员工绩效管理存在的问题

相当部分的企业管理层对绩效管理的认识都非常片面，他们往往更加关注生产经营方面的考核，强调以业绩为主，而脱离了以人为本的绩效管理理念。在这样的管理体系下，员工缺乏对企业的情感粘性以及责任心，且由于管理层缺乏战略层面的绩效管理思想，绩效管理工作往往也悉数交由人事部门落实和执行，这就使得员工绩效管理工作变成了一项必须完成的工作項目，在这样的工作环境下，对企业员工的考核也会变得形大于实，这也就丧失了企业员工绩效管理的作用和价值。当一个企业的绩效管理体系流于形式之后，员工的所得也将逐步趋于固定，当员工的所得固定之后，基本上也就丧失了激励效应[1]。

绩效管理体系不仅要从体制层面对员工产生必要的激励，提高员工的工作积极性和热情，还要使员工从绩效考核结果中发现自身存在的问题及不足，让员工能够根据考核结果去改进和完善，从而促进员工的不断成长与提升。但是从实际情况来看，当前很多企业在绩效考核的反馈环节都缺乏必要的指导作用，很多员工只了解对自己的考核结果，却不了解考核的过程和组成，这在一定程度上也会影响员工的积极性。

二、实施战略绩效管理的路径

绩效管理作为企业管理的重要组成，必然需要与企业的战略发展方向及文化等紧密结合，使企业能够以绩效管理促进自身的战略发展，这便是企业员工战略绩效管理体系。要实施战略绩效管理，首先就要扭转企业人员对绩效管理及考核的认识和看法，加大对战略绩效管理体系的宣传，加强对人事管理部门的管理，强化绩效管理工作的开展和实施。另外，针对绩效管理工作的部门和个人，可以结合其实际情况开展专业培训，以培训班和听取专家讲座等形式，加深对战略绩效管理的认识和理解。其次，明确绩效管理细则及指标标准，以标准化的绩效管理工作体系构建公平、公开、公正的绩效管理方案，避免主观因素对企业员工考核结果的影响，树立绩效管理体系的公信力。

强化对员工考核结果的反馈，将绩效考核转化为提升员工综合素质的有力工具。如果要以考核结果促进员工成长，必然需要注意考核结果反馈的两个原则，第一个原则就是结果反馈的时效性，第二个原则就是结果反馈的有效性。在完成绩效考核之后，要及时的将考核结果反馈给员工，在短时间内利用系统化的考核管理体制对员工产生激励效应，使员工的成长更契合企业的文化和发展。而结果反馈的有效性则直接影响了员工通过绩效管理所能得到的成长提升水平，中肯的考核结果能让员工全方位的意识到自身存在的欠缺及不足，明确了员工提升的方向和目标，这能够有效保证企业的健康发展。

三、构建战略绩效管理的关键要素

战略绩效管理体系的核心在于企业的发展战略，而指导企业有序发展的则是企业的文化，因此，构建战略绩效管理体系必须以企业文化为导向，匹配企业的战略发展方向和目标。企业文化是一个企业的灵魂，是保证企业有序发展的根本，而企业员工的综合素质及思想认识、价值观念等均是企业文化核心层面的精神文化，这就是我们之所以强调以企业文化作为构建战略绩效管理体系为导向的重要原因。

作为企业管理的重要组成部分，绩效管理的构建与实施离不开企业高层的大力支持与推动。加之战略绩效管理体系涉及范围之广，全面考验着一个企业的综合管理水平，更离不开企业管理层的鼎力相助，只有管理层给予其充分的重视，才能保证战略绩效管理工作的顺利开展[2]。在具体实施过程中，要始终秉持“以人为本”的管理理念，对于管理体系的条例内容，不仅要在企业中高层达成共识，还要得到普通员工的认可。这就需要我们在构建战略绩效管理体系的过程中充分汲取一线员工的意见和心声，制定契合企业实际的管理办法，针对企业的发展及时改进并完善管理体系存在的问题和不足，以保证绩效管理体系的有效性。在实施战略管理体系的初期阶段，要做好宣传和培训工作，保证所有员工都能全面认识新的绩效管理体系，避免在后续的绩效考核过程中，由于对条例及标准的不认同而影响企业的群体意识。

结束语

综上所述，在日益激烈的社会竞争形势下，强化绩效管理工作是推动企业有序发展，提升企业竞争力的有效途径。企业高层要充分认识到绩效管理对企业所起的积极作用，避免绩效管理工作流于形式，针对企业的实际情况，构建契合企业实际的战略绩效管理体系，能够最大水平的发挥绩效管理的价值和作用。

参考文献

[1]陈恩普. 企业员工绩效管理存在的问题及改进策略[J]. 现代企业， 2020， No.415(04)：31-32.

[2]胡冠州. 企业员工绩效考核中存在的问题及其改进措施[J]. 企业改革与管理， 2015(14)：47.

广东省深圳美睿管理顾问有限公司

作者：张有林

企业普通员工绩效管理论文 篇3：

互联网企业绩效管理的创新与启示

【摘要】对企业来说，绩效管理是能够提升业绩、实现目标的关键手段。“互联网+”时代下，企业在绩效管理上面临着更多的选择与挑战，如何建立与企业自身配套的绩效管理体系是个重要问题。本文对阿里巴巴的绩效管理实践进行探讨，从不同角度分析其在“互联网+”背景下的绩效管理特色与重点，具体体现在核心视角的拓展、考核内容的丰富、管理侧重点的转变及先进信息技术的应用等方面，希望以此为互联网企业的绩效管理带来一定的借鉴与启示。

一、引言

在“互联网+”时代，创新驱动最为关键，技术、工具方法及一系列先进理念的出现，颠覆了传统企业的生产、销售等模式，推动了企业的管理创新实践。 互联网企业的顾客需求日趋多样化，转移成本不断降低，企业单单追求规模优势无法保持竞争地位。这意味着企业必须创新管理理念，通过流程再造、供应链管理等建立以顾客为导向的管理模式，提高顾客满意度，赢得市场。与此同时，“互联网+”时代的信息与技术蓬勃发展，知识与经验的积累越发重要，员工成为企业的首要生产要素，而且员工与企业、上级与下级之间更多体现为平等协作的关系。因此，如何创新绩效管理模式尤为关键。

二、互联网企业的绩效管理

“绩效管理”最早诞生于西方，相关理论与实践办法陆续被我国企业借鉴。但随着互联网企业的飞速发展，传统的绩效管理模式已无法适应企业的管理要求。互联网企业的经营战略目标与商业运作模式具有不确定性，因此在绩效管理过程中更加注重目标与过程管理，而非传统的结果导向，这使得绩效管理领域的权威——KPI考核受到了挑战。为顺应互联网扁平化管理趋势，英特尔公司发明了目标与关键成果法(Objectives and Key Results，后文简称OKR模式)，并在Google、LinkedIn、Oracle等大批高科技互联网企业中得以应用推广。所谓OKR模式，就是由企业、团队和员工共同设定目标与关键结果，再对目标完成情况进行跟踪衡量的一套绩效管理指导方法。互联网企业的绩效管理聚焦于目标，通过逐层分解细化，让员工主动参与目标设定过程，并强调目标实现的过程管理与实时反馈，增强团队意识，促进部门协同。

互联网企业的另一大特点就是人员流动与岗位调整较为频繁，因此如何在绩效管理中融入对员工的吸引与培养，留住合适的人才是关键。因此，互联网企业的绩效管理注重文化导向，通过引入价值观考核来规避员工多元化价值冲突与企业核心价值观的动摇。例如京东推出“价值观行为积分计划”，员工通过采取价值观行为可获得积分，并以此换取京东购物券、文化之星和优秀员工等荣誉勋章。阿里巴巴更是直接把价值观作为员工绩效考核的一个维度，将价值观具化为绩效考核评价指标。此外，互联网企业更加注重员工成长，合理应用绩效考核结果，持续沟通反馈以引导员工的绩效目标实现。而为获取并留住企业人才，众多互联网企业推出中长期的激励形式，如利润分享、股票期权等。

总的来看，互联网企业相对传统企业在绩效管理上主要存在以下几点不同。第一，互联网企业的绩效管理强调全员参与、全员认可，并且这种参与体现在绩效管理的全过程，而传统企业则更多表现为由上级主导的对其下属进行的业绩考核。第二，互联网企业以传统企业的KPI考核为基础，引入软性约束——价值观考核，丰富绩效考核内容，更适应互联网环境下的价值观多元化特征。第三，传统绩效管理大多是以固定频率对过去绩效进行的一种考核，而在“互联网+”时代，绩效管理是一种持续性的、前瞻性的评估与规划，通过日常反馈提升员工能力与绩效，促进员工与企业的同步发展。第四，互联网企业充分利用信息、技术以及资源整合的优势，绩效管理更为高效。

三、相关研究的文献回顾

20世纪70年代，美国管理学家奥布里??丹尼尔首次提出“绩效管理”概念，相关理论在之后不断发展完善，众多学者针对绩效管理展开了多角度研究。随着“互联网+”的提出与推动，企业现有绩效管理面临巨大挑战，甚至在某种程度上会阻碍企业进步，因此必须进行企业绩效管理创新(符丽腾，2018)。

近年来，已有众多学者针对互联网时代的绩效管理进行研究，在理论上提出了绩效管理的创新模式。宗月琴(2015)提出，互联网时代的员工从经济人转化成了知识人，而管理者则从命令者变成合伙人。彭剑锋(2014)从商业民主、大数据、客户价值等角度阐述了互联网时代的特征，在此基础上提出了互联网时代人力资源管理的“十大新思维”。周明等(2016)提出“互联网+”全员绩效管理体系，从绩效合同框架、权重设置、目标值设定与考评以及互联网信息平台应用4个角度展开分析，将考核指标分为关键业绩、关键任务、关键行为和关键能力。同时，多数学者以某一具体行业或者企业作为研究对象，探讨其在“互联网+”下的绩效管理问题与改进。例如，彭华东(2015)以海尔战略损益表为研究对象，探讨制造业在互联网背景下的绩效管理转型;韩垚(2017)則对物流企业的绩效管理现状进行分析，针对存在的系列问题提出构建“互联网+”时代物流企业六位一体的人力资源管理体系。

针对互联网企业的绩效管理，也有少数学者进行了探讨。黄军生(2017)认为，我国互联网企业在实施绩效管理时应集中管理层与员工的智慧，强化考核结果与企业战略和人力资源管理各环节的紧密联系，形成灵活、动态的绩效管理体系。邹涛(2014)在对比分析互联网管理与传统管理区别的基础上，探讨了OKR模式相对传统的BSC、KPI等绩效工具的优势，为互联网企业的绩效管理提供了思路。魏东婷(2016)提出以互联网技术为基础，构建动态的绩效评价办法，进而增强企业绩效评价的效率及效果。王子慧(2016)认为客户价值在互联网企业发展中越来越重要，因此我国互联网企业应在现有财务指标基础上，引入多元化考核指标。

总的来看，现行学术界对“互联网+”背景下的企业绩效管理体系研究尚处于探索阶段，还不存在一个标准的绩效考核模型。基于此，本研究对阿里巴巴的绩效管理实践进行总结与分析，旨在丰富相关的研究内容，为互联网企业甚至所有企业提供有益的参考。

四、阿里巴巴的绩效管理创新实践

作为互联网行业的移动商务领导者，阿里巴巴集团在2018财年(2017年4月1日至2018年3月31日)的收入达到2502.66亿元，相较上一财年增长58%，是其IPO以来所实现的最高增速。与此同时，截至2018年6月，阿里巴巴在全球范围内拥有约7.3万名员工，在中国互联网公司中具有最大的人均产值。拥有如此庞大的员工队伍，使得阿里巴巴必须将绩效管理作为管理重点，充分发挥其提高员工绩效与企业整体效率的作用，促进企业战略目标的实现。在“互联网+”背景下，阿里巴巴的特色绩效管理体系主要表现为：注重外部客户的价值创造与内部员工的协作共识，合理设定并传递绩效管理目标;在能力考核的基础上引入价值观考核内容，并确保考核的整体结果得以有效运用;在整个管理过程中，侧重员工的参与感，建立平等、合作的绩效管理理念，强调员工与企业同步成长;充分利用先进的信息技术，开发绩效管理的信息化系统以提高整体效率与效果。

(一)基于目标管理的绩效管理模式

1.围绕客户价值，设定绩效目标并追踪修正

“互联网+”时代，客户需求趋向于多样化、个性化与定制化，企业绩效管理从效益导向为主逐渐转变为以客户导向为主。在此背景下，阿里巴巴摒弃了早期单纯追求销售额增长的绩效目标，推动从客户价值出发进行绩效管理。阿里巴巴的核心价值观即为“客户第一”。在设定绩效目标过程中，阿里巴巴将为客户创造价值作为绩效管理抓手，强调既要为消费者提供高质量服务，又要助力商户发展，任何时候都不能损害客户价值去达到业绩目标。例如，阿里巴巴将支付成功率设为目标进行绩效考核，旨在不断提升消费者体验。同时，阿里巴巴强调要将组织整体目标与个人目标相结合，即在制定过程中要取得员工的认同，将可见因素全部考虑进来后，共同商定应该做什么，并最终达成共识形成目标。

绩效目标并不是一成不变的。阿里巴巴坚持认为，绩效管理不仅是对最终结果的考核，更应该是一种过程，应该将绩效管理视为日常活动。在绩效管理过程中，阿里巴巴会根据竞争的变化情况、客户的满意情况以及公司的战略部署等，不断调整或者优化策略，修正绩效目标，总结前段工作并给出绩效评分，并且对即将生效的绩效目标做出设定，最终将前半段与后半段的绩效综合起来进行管理。

2.共同规划分享，有效分解并传递绩效目标

绩效目标要依靠KPI实现最终的精细化分解。阿里巴巴在内部推行“晒KPI”制度，核心思想是绩效目标的透明性，也就是使绩效目标在组织整体与员工个人之间达成普遍认识，实现业务与目标的相融互通，促进业务战略落地。一方面，通过“晒KPI”，上层领导能够更清晰地将战略逐层落实到团队的KPI上，有助于管理者用组织的视角推动绩效目标实现;另一方面，这种“晒”也让员工找到共同目标，并会对做出的目标承诺负有荣誉感与使命感，因此会增加其对工作的热情与投入，以持续提高績效。

(1)“晒”的事前准备

在具体“晒”之前，首先由各事业部举办战略沟通会，从上向下梳理组织现状、业务目标与流程设计等，搭建管理交流平台，描述业务系统全貌，实现整体层面的思考与信息的聚焦;根据业务链组成各个团队，由其余团队对其提出问题与挑战，进而实现业务链上下游团队的有效交流碰撞，并达成共识;通过调研确定“晒KPI”的模板，达成对话平台、形成共同语言，降低参与时的任务感。

(2)“晒”的过程管理

在晒的过程中，阿里巴巴鼓励团队和个人运用多种方式将目标晒出来，包括邮件、短信、周会甚至是直接PK等方式，实现团队内部全方位的沟通，将关键目标转化为关键数字指标。比如，通过具体说明要解决客户的什么问题，要做到哪种程度，使客户价值落地;通过明确数据化运营方式等，实现对数据战略的思考与落实。另外，在晒的过程中强调上游多给关联后台和中下游“晒”、高层多给中层和一线“晒”等，对于非重点业务要在组织内部自行“晒”，越小的部门要求“晒”的内容越具体，并鼓励团队全体成员的参与。

(3)“晒”的事后复盘

“晒”后应持续跟进KPI体系设计与互通，按月复盘核心指标进展，对发现的问题重新修正完善，并在下次周会上继续“晒”，直到各部门均形成有效行动计划去落实，为绩效目标的实现提供保障。

(二)基于能力与价值观的双轨式绩效管理内容

1.设计可行办法并辅以组织保障，推动价值观考核落地

对阿里巴巴来说，价值观是它的核心竞争力。随着内外部环境的变化，阿里巴巴不断调整完善其核心价值观，最终形成了如今的“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情与敬业。为使价值观考核顺利落地，阿里巴巴建立了一系列较为完善的管理办法体系。

(1)将价值观具化为绩效考核评价指标

由于价值观相对比较抽象，具体的考核方式难以把握，因此阿里巴巴将每个价值观的核心内容具体细分为5小条，最终形成30项绩效指标。各项指标都设有绩效标准，从而将模糊的价值观具化为明确的行为与精神约束。图1举例说明了“拥抱变化”价值观下的5个具体指标。可以看出，每条指标都是一种具体的行为表现描述，而且难度依次递进，分别对应五级评分。在满分30分的前提下，阿里巴巴以18分作为基本合格线，即平均来看每个价值观下应至少获得3分以上的绩效评分。对于获得27分(含)以上价值观考核分数的员工，只需提出价值观的完善方向，不会对综合分数产生影响;对于价值观总分超过及格线但尚未达到27分的员工，会减少其15%的业绩得分;而对于未达到及格线或者是任意一项价值观得分低于1分的，将会取消其绩效考核资格，也就意味着无法再获得奖金。

(2)实施“通关制”的考核办法

在价值观考核过程中，阿里巴巴运用“通关制”的考核方法，即根据员工的具体行为表现找到与之匹配的层级与分数进行评价，员工需要先达成低层次的考核标准与分数，再逐渐递进至较高层次，如果无法实现低层次的考核分数就不可以向上递进。简单来说，只有达到1分所呈现的行为时，才能向2分推进，以此类推。倘若低层次的行为表现不符合标准，则即使已实现全部高层级的分数，也会被评价为未通过。当员工做到1至5分所对应的全部行为，才可获得满分。例如，就拥抱变化来讲，1级评分项目为“适应公司的日常变化，不抱怨”，这是一个基本要求。如果员工面对日常变化都无法适应，不能控制住负面情绪，那么即使他能够达到5级评分层次，提出了创造性的新思路并带来绩效的突破性提高，也只能得到零分。

(3)借助政委体系推动价值观建设

随着企业层级的逐渐增多以及跨区域发展的明显趋势，阿里巴巴构建了政委体系以支持业务发展。政委体系在阿里巴巴人力资源管理体系中占有重要地位，具体以业务团队为管理对象，负责员工的发展问题、人才的激励培养以及团队组织的协调管理等。所谓政委，就是阿里巴巴在各业务线配置的人力资源管理者和价值观管理者，由总部垂直管理。但独具特色的是，政委体系还负有传承价值观的使命。他们直接参与到价值观的绩效考核过程，推动价值观考核的顺利实施。

政委们先建立起价值观考核体系，然后在团队内部大力宣传，使得员工能够全面深刻地认识到价值观考核的重要意图与作用，进而为价值观的全面认同奠定基础，推动绩效管理的有效落地。具体考核时，政委们会出席下属部门召开的季度考核交流会，针对员工的考核业绩与其本人、直接领导进行讨论以得到最终结果。当对绩效得分出现争议时，政委会以中间人的身份促进沟通与协调，使得各方形成共识，保证考核的公正客观以及分歧的及时有效解决。此外，通过出席下属业务团队的周会或者审阅其提交的周报，政委们可以最大限度地实时了解并跟进业务进展。

2.根据考核结果进行分布与奖惩，实现绩效管理的结果运用

(1)应用象限分布法体现考核结果

针对业绩与价值观两个维度，阿里巴巴将业绩考核结果分为四个象限，对员工进行划分。落在第一象限的员工被称作“野狗”。他们达到了很高的业绩指标，但价值观考核结果并不理想，表明他们尚未与企业整体价值观趋于协同，应参加价值观培训并进行自我调整。第二象限内的员工既实现了较高业绩，也获得了很高的价值观得分，是阿里巴巴最大程度鼓励的“明星”。如果员工仅实现了较高的价值观考核分数，业绩却未达标，则将被叫作“小白兔”，被分布在第三象限中，他们需要不断增强能力以提高业绩水平。而第四象限内的员工必然会被淘汰，因为他们在业绩与价值观上都无法达到合格要求，被称为“狗”。可见，阿里巴巴强调业绩与价值观在绩效考核中是同等重要的，只有同时实现两个维度的高目标才是最优结果。

(2)强制分布绩效结果并进行末位淘汰

阿里巴巴借鉴通用电气发明的做法，对绩效考核体系有严格的排序要求，即强制正态分布绩效并实行末位淘汰制。具体来看，阿里巴巴实行3-6-1强制分布，即规定每次的考核结果中，团队内部必须有30%的员工被评为“好”，60%的员工被评为“中”，余下10%则对应于“差”。通过这样区分，能够使管理者对员工的业绩进行量化管理，根据好、中、差的区别，旗帜鲜明地奖优罚劣，打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内将对前30%进行奖励提升，同时加强对末位10%的问责。如果连续两次考核中的排名都是末位，不论是高层管理者还是普通员工，都将面临淘汰。这种强制执行机制是对勤奋付出的同事的最大公平，同时能够树立员工的职业危机感，用业绩导向激励员工进步，向更高的绩效目标冲刺。

(三)基于成长导向的交互式绩效管理方式

1.关注员工需求，鼓励绩效管理的全过程参与

针对绩效目标设定考核指标时，阿里巴巴强调从员工发展的角度设计KPI，始终将鼓励团队和员工进步作为绩效管理重点。在制定绩效考核标准时，要求每条指标都要有清晰、具体、明确的方向和表述，避免员工抓不住重点。绩效考核过程中，为增加员工对绩效管理的参与度，阿里巴巴实行自评和他评相结合的方式，尤其是针对价值观的考核。员工需要根据前述的30条价值观考核标准自我评价，然后由其上一级领导进行他评，部门主管对比分析绩效自评与他评的分数，并组织与员工的面谈，对其给予适当肯定，并具体说明可进一步改善的不足之处及相应建议。针对考核结果，阿里巴巴每半年就會做一次面谈反馈。在一对一面谈过程中，首先由员工本人对以往的工作情况做出总结，然后由主管做出评价，说明考评结果，二者就行为的评价双向沟通达成共识，明确员工绩效现状及存在的问题。在绩效面谈时，主管领导需耐心倾听员工意见，了解员工想法与感受，兼顾绩效考核与未来发展予以纠正指导，给出正面及建设性的反馈。最后，针对接下来的绩效目标形成共识，并明确新目标的行为规划。

尽管绩效面谈较为费时费力，阿里巴巴依然坚持贯彻。这是因为只有绩效面谈时，领导跟下属才能真诚地进行沟通，而不仅是为了任务交代或者绩效考核。这个过程既增强了上下级之间的互相信任度，也帮助员工实现成长。

2.柔性考核与硬性约束并用，增强绩效考核的公平

(1)采用“三对一”的考核评价方式

阿里巴巴推行“三对一”绩效考核机制，即在考核过程中要有更高层级的领导参与，通过对过程的监督控制，避免有损害员工利益的情况发生，促进考核的公平。例如，总监对经理进行考核时，其上级副总要参与进来，再加上相应部门的人力资源，最终形成“三对一”的考核。同样，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加，相关人力资源则负责记录、协调等。阿里巴巴的各主管能够按天对其员工实时盘点评价，并记载其具体的行为表现，只要更换了一个新的主管，员工就能得到一次评价。因此，阿里巴巴鼓励轮岗，这就意味着员工的最终考核结果是由多位主管共同评价的结果，而并非只由一位主管“定生死”，从而使员工得到相对公平的评价。

(2)对考核过程与结果施以制度约束

针对领导考核员工的过程，阿里巴巴制定了具体的规范要求，主要体现为领导要对员工的日常表现密切观察、将内部成员进行相互比较、对员工的交流评价要有理有据，并且无法确定的问题要向上级汇报交流。员工可以看到主管对自己的评价，如果有疑问可以随时向上反映问题。而价值观考核结果与员工收入的彼此联结增强了管理者责任，使其在绩效评价过程中要细致认真观察，也要更加关注员工行为及想法。另外，值得注意的是，所有的绩效考核都建立在制度上，员工个人与上级领导都不能随意打分，一旦出现4分(含)以上或0.5分(含)以下的分数，都要辅以实际案例来说明事由。可以说，通过这样的制度约束，员工的考核分数更为客观可靠，避免存在严重的主观性问题。

(3)采用股权激励制度，促进员工与企业同步成长

阿里巴巴始终信奉“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理思想，以最大限度、最宽范围和员工分享公司成长的理念被业界所推崇。阿里巴巴建立了一种创新性的长效股权激励制度——“受限制股份单位计划”。这种制度下，企业以分批分期的形式发放受限制股份普惠诸多员工，员工收到受限制股份单位之后，工作满一年才能行权。阿里巴巴对每份受限制股份单位都是按年授予，每次发放25%，也就是获得股权激励的员工在未来继续工作4年以上，才可完全获得其分得的全部股份。阿里巴巴将股权激励对象设定为全体成员，避免只对某些员工进行股权激励破坏组织内部的团结与协作，也有助于吸引其他企业人才，但所分配的份额则是要取决于工作绩效。

作为绩效管理领域应用的管理会计工具方法，股权激励不只是“激励”和“绑定”，更多的是对员工的价值认可，通过将员工个人发展和公司成长紧密结合能够增强员工的归属感与使命感，进而全身心投入工作以持续改进整体绩效，建立长效的公司运营机制。

(四)基于效率目标的信息化绩效管理工具

1.应用绩效管理信息系统，提升管理效率与效果

阿里巴巴走向成功离不开人力资本战略，而绩效管理在这当中产生了重要影响。借助Oracle People Soft Human Capital Management(人力资源管理)软件，阿里巴巴技术团队自主重构了所有功能模块，构建了集团统一的阿里巴巴HR信息化建设平台(简称e-HR平台)。阿里巴巴在e-HR平台下自主研发具有其文化特点的模块，把主数据、绩效管理、晋升管理等应用独立出来，构建薪酬与福利管理、电子绩效管理和培训管理等不同模块，并将其与财务管理等系统模块集成应用，实现全面整合，从而能够快速响应组织与外部环境变化。在电子绩效管理模块的应用下，阿里巴巴能够对其绩效管理的全过程进行追踪，并对人力资源等数据智能分析，这极大地促进了各项工作的及时性与可靠性，满足了管理决策的需求。e-HR平台同时为阿里巴巴的所有分、子公司提供人员信息与组织信息的单一可信数据源，促进集团整体对绩效与薪资管理等工作的标准化和自动化，大大改进了绩效管理的效率与效果，充分适应组织和人员的改制变革，有利于核心价值观的传承发展，为组织与业务的发展提供支撑。

2.开发多样化社交性平台，实现绩效管理全面覆盖

阿里巴巴的绩效信息化系统以用户体验为中心，坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与绩效管理，基于绩效管理应用场景进行个性化系统功能需求设计，让各级员工基于目标任务执行情况的沟通、评估及反馈更直接、人性化和社交化。员工可以在“年度回顾”里面随时看到自己已经完成了哪些任务，以及同事、领导对自己的日常评分;在“年度总结”里可以了解业绩与价值观考核情况，包括能力的盘点和发展的规划;员工与领导可以自主选择时间对目标与任务的执行进展沟通反馈，而且可以“过程留痕”，即间接经理可以了解直接经理对员工的沟通辅导与绩效考核过程，提高评价的客观性与公正性;借助BI分析，管理者能够主动事前明确其绩效管理的合理性。阿里巴巴始终坚持致力于使e-HR能够在“互联网+”平台化方面做更深入的转型，开发出很多e-HR产品，旨在让全体成员体验企业运营过程，让大家更积极主动地参与到绩效管理等业务环节。

五、思考与启示

在激烈的竞争环境下，互联网企业的组织与管理模式面临着创新挑战，而绩效管理对于企业的战略目标实现发挥着越来越深刻的影响，因此如何实现绩效管理的有效创新将成为一个不可忽视的问题。作为互联网行业中的龙头，阿里巴巴的绩效管理实践对其他企业有着重要参考价值。

首先，市场环境日新月异，客户需求在日益变化，这对传统的聚焦于结果的绩效考核提出了挑战。在此背景下，互联网企业应将绩效管理重心放到目标管理上，从客户价值等出发进行目标设定，并对目标实现的过程进行实时沟通与反馈，进而增强部门协同，提升员工的参与感和能动性，使绩效管理发挥出最大价值。

其次，科学、合理、相匹配的绩效考核体系是企业实现战略目标的重要工具和保障。传统行业与互联网逐渐融合渗透，大量新的工作机会应运而生，由此人才流动加速、人才竞争加剧，企业员工的价值观表现出多元化特征。为实现员工与企业的协同发展，企业可在传统KPI考核的基础上引入价值观考核，形成硬性要求与软性约束并存的绩效管理内容。

再次，绩效考核需与薪酬、激励、晋升退出以及培训发展机制相配合，激发被考核者的积极性和主动性，引导被考核者不断进行自我实现和自我超越，才能发挥最大作用。“互联网+”时代下的新鲜事物不断涌现，多元信息交流碰撞，使得个人想法更为深刻、主观意识更为强烈。因此，企业应注重在绩效管理中多角度关注员工，鼓励员工主动参与绩效管理全程，通过绩效过程反馈、绩效自评、绩效面谈等环节，最大限度地发掘員工潜力并予以激励，提升其绩效水平，从而促进员工与企业的同步成长。

最后，绩效管理是一个系统工程，具体涉及绩效计划的制定、辅导与沟通、考核评价和结果运用等环节，工作涉及范围广、工作交互频繁、工作流程繁琐、信息数据量大。“互联网+”时代，信息技术的发展与多领域渗透，为绩效管理变革和工具改进提供了有力支撑，互联网企业应开发绩效管理信息化系统，充分利用信息工具以规避传统人工管理方式成本高、效率低等一系列问题。

责任编辑 秦长城

作者：陈月　马影