企业薪酬管理与薪酬激励探究
摘要：企业员工是企业的运营保障，是企业赖以生存的源泉。成功的企业总是把员工放在第一位的，但是不乏有些企业至今还没有建立相应的薪酬激励制度，导致公司运营效率低下。本文的研究重点在于发现我国大多数企业尚存在的薪酬激励缺陷，通过定性定量分析出问题症结所在，从而找出相应的解决途径。帮助大部分企业建立良好的薪酬反馈机制，并为之提供可行的建立途径，为我国可持续发展战略奉献一份力量。
关键词：企业;薪酬管理;薪酬激励
1、企业中薪酬与激励
薪酬是企业对于职工为企业做出的各种形式的劳动所给予的约定付出形式，约定的付出形式可以有货币形式和非货币形式。通常来讲，企业和员工的契约关系其实就是职工通过劳动向企业换取所需的关系。在这个契约当中，单位的责任是检验职工劳动成果并付出相对等的报酬，是购买者，职工的责任是付出相应的劳动，是出卖者。薪酬的意义是劳动价值。
激励制度一旦形成，就能立即提高公司运营效率的作用。尤其是系统繁杂的企业，激励制度是一种无形的管理员。员工的效率和才华只有通过薪酬激励才能体现在企业运营上。激励机制的运行规则就是鼓励员工付出在应有劳动之外的劳动的肯定和鼓励。激励就是员工实现个人成就并获取认可的一个过程。相对来说，企业要求的是工作量和工作效率，还需要考虑效率，一般员工对于既定的薪酬付出的是刚好满足或低于企业预期要求的工作量。一旦给予鼓励，员工就有可能付出高水准高效率的工作。
2、企业员工激励与薪酬管理中存在的问题
2.1企业薪酬结构不合理
薪酬制度上有两种因素，分别是员工保健因素和员工激励因素。但是保健型因素通常职能保证员工得到普遍的保障，无法让具有优质性的员工效率体现出来，甚至是压抑的。只有通过调整薪酬制度，以鼓励性因素为主，充分的调动员工的积极性，提高职工的工作热情，则会创造出高于报酬的利润。同时去也应当尽量多方面的为能够付出高效率劳务工作的职工提供更多的保障，例如提高鼓励职工的职位和基本薪酬、在年终会议上总结并进行单独表彰等等。这样的薪酬鼓励方式就脱离了仅仅依靠金钱滿足员工需要的低层次激励。这样的激励不但激发了员工的工作积极性，并进一步降低了企业的运营成本。
2.2业绩评估体系不完善
我国当前的业绩评价体系还没有建立完善，所以不具有资质评价业绩标准，也就是说，所谓的薪酬鼓励制度也是比较混乱的。在企业当中有如下弊端会扰乱已经存在的鼓励机制，在强调员工工作效率的同时，并不鼓励效率，而是看中时间，在强渊工作任务完成效果的同时，不注重员工的任务质量，并给予鼓励，而是将大量的鼓励和福利给了高管层。这样做本末倒置的，因此，必须重视薪酬鼓励制度的科学性，必须实行按劳分配，多劳多得的制度，让员工的努力付出得到应有的回报。
2.3注重短期效益
企业要放眼长期发展战略，所以制定的激励制度也要是长期性的，如果只是为了解决眼前问题，仅仅进行一次性的奖励，则不会让员工得到满足，则公司的发展也不会长远。例如，企业仅仅重视引进外来人才，却不注重培养本公司的人才，因为培训费用和培训时间都会造成公司大量利益的损失，但是从长远眼光看，从公司底层培养的员工更了解公司运营机制，同时忠诚度更高。所以企业要从战略的眼光作出长期规划，充分利用现有人才，帮助企业人才提高的同时，企业也会发展的更好。让企业发展和员工的个人职业生涯保持同步发展，实现双方共赢的局面。
3、完善企业员工激励与薪酬管理的对策与建议
3.1设计合理的薪酬结构
根据上述的问题和策略，并结合公司运营现状制定出初步的薪酬鼓励制度。企业应该将奖金形式和长期激励这两种激励形式都综合设计在新的薪酬制度当中，至于这两种鼓励方式所占比例轻重，则要根据公司长期战略发展的情况来决定。通常情况下，企业刚刚建立，营运还不稳定，急需人才支撑发展，此时较高的奖金制度可以快速吸引大量人才，所以此时的薪酬制度就应该设计为以基本工资和高额的奖金为主要形式;当企业已经逐步占领市场，有了稳定的盈利收入，就应该正式迈人长期战略发展阶段，此时公司需要稳定的上升发展，因此薪酬制度就应该适当的根据公司的战略规划作出适应性的变化，薪酬制度就应当起到鼓励优秀人才和驱逐劣质员工的作用，间接为公司起到管理作用。
3.2建立科学的绩效考评体系
首先，关键业绩指标体系。所谓的关键业绩指标是类似经济学原理当中的“二八准则”：也就是说，企业80%的决策性发展张略和业绩指标仅仅是由企业当中20%的人做出的，也就是说企业当中的关键性人才只有整个企业人员的20%左右，因此只要控制掌握这20%的人才，企业的关键性运营就能够完成。而剩下的80%的职工的工作内容的可替代性很强，所以并不重要。因此需要用关键业绩指标准则来帮助企业对员工工作内容进行定量分析，从而评价出具体的业绩数据。其次，目标管理法体系。所谓的目标管理体系指的是利用高端管理者制定的战略决策逐步发展的过程，为每一个岗位分配定额的工作任务，形成流水化作业，提高员工效率。在执行目标化管理时，需要对企业运营流程当中的每一个岗位进行分析，从而更具战略发展的需要，分配定额工作目标任务，只要有员工按照分配完成了定额任务，就能够继续下一个阶段的目标任务，从而确定职工的业绩数据。
3.3实行短中长期激励相结合的激励方式
第一，使用相对短期的考核制度，也就是每个月都进行一次考核，此类考核也就是短期激励，一般通过一次性的金钱奖励方式。通过增加工资比例的方式发放给员工。所以首先要确定各个岗位的基本工资，各个岗位的基本工资是按照公司职位重要性的配列顺序进行设定的，将基本工资分成高档，中档，低档。短期激励的奖励发放形式有很多，大多数企业选择为员工增加工资和奖金，其他非货币形式的补贴如增加假期时问或者提供员工免费的培训等等。既增加了员工的积极性，也可以提高了企业的业绩。
第二，使用相对长期的考核制度，也就是每个年周期都进行一次考核，此类考核也就是长期激励，一般通过增加绩效工资比例的奖励方式。当然也可以根据员工整年的表现发放年中分红。员工的年终分红也就是激励的多少和当年员工的业绩息息相关，公司根据员工当年业绩的平均当量进行科学有效的计算，从而确定分红比例。一般企业经营者的工资不纳入绩效当中，这不利于高层员工的积极性，如果能够把此类员工的工资也和业绩挂钩，是符合公司长期战略发展的。
第三，长期激励的另一种表现形式是将对企业高层员工的激励转换成股权分红。这样做能够长期提高高层管理人员的积极性，让高层管理员工在工作中能够更加具有战略性，长期性，从而提高公司的运营战略布局。因为一旦管理者的工资和公司股权挂钩，公司的盈利增加的受益者就会变成管理者本人，管理者从一个完成额定任务的员工，变成了能够将企业利益和发展为己任的企业部分。因为如果企业效益下降，管理者白身的利益也会受到一定的损失。所以现代企业管理理论将管理者的绩效和公司股权挂钩有利于公司提高战略眼光，增加企业运营效率等方面有很大的益处。
结语
综上所述，找到能够让员工在工作期问始终保持高效率的积极工作态度的研究工作是非常有必要的。目前最有效的办法就是改善薪酬制度，让员工积极参加工作，为自己和公司都创造更多的利益。薪酬绩效是一种经过改善的通过鼓励员工积极劳动获取报酬的制度。
参考文献：
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[3]涂章桥.中小型企业薪酬激励机制优化的研究[J].商场现代化，2016(28)：73-74.
(作者单位：河北国建高速公路投资管理有限公司)
作者：薛鹏飞
摘要：在现代经济发展过程中，人力资本是经济增长和社会进步的动力，是企业发展的源泉，当今市场的竞争，归根结底是人才的竞争。在人力资源管理中，留住人才的有效途径就是提高员工的薪酬满意度，本文通过对薪酬员工满意度的影响因素分析，提出了提高员工薪酬满意度的有效途径，并就施工企业项目具体的薪酬管理办法进行了介绍，希望能够促进企业的发展，供同行借鉴。
关键词：人力资源管理 员工薪酬 满意度 有效途径
员工的薪酬是员工的基本生活保障，在不影响企业正常的生产经营秩序的前提下，适当提高员工的薪资标准，提高员工对薪资的满意度，使员工生活水平得以改善，无疑是激励员工的有效途径。同时，提高员工的薪酬满意度，是社会公平性原则的具体体现，有利于缩小收入差距，维护社会稳定。总而言之，社会的各方各面都与员工的薪酬满意度有密切的联系，基于对企业长远发展战略的考量，人力资源管理部门应该不断完善薪酬制度，着力提高员工薪酬满意度。
1 员工薪酬满意度的影响因素
1.1 企业内部薪酬不公 从员工的角度来分析，如果薪酬制度有失公平，会严重影响员工的工作情绪，大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度，特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异，就可能严重影响员工的自信心，从而降低员工的薪酬满意度。
1.2 外部薪酬缺乏竞争力 外部薪酬，即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较，还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较，以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高，员工对薪资的满意度就高，反之则会产生挫败感，薪酬满意度就低，甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。
1.3 个人公平性体现不足 个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时，也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间，以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度，员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节，忽略哪一方面都可能影响员工情绪，降低工作效率，甚至造成人才流失。
2 提高员工薪酬满意度的有效途径
2.1 了解员工的薪酬期望，促进内部薪酬的公平性 企业在发展经济的同时，应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动，以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性，全面了解员工对薪酬制度的评价和期望，并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志，在薪资分配制度上不断寻求创新，迎合大部分员工的基本需求，充分调动员工参与企业管理的积极性，鼓励员工为企业发展献计献策。
2.2 提高外部薪酬的市场竞争力 员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平，则表明企业的外部薪酬缺少竞争力，就可能打击员工的积极性，甚至造成员工跳槽，企业留不住人才，进而影响企业的可持续发展。因此，人力资源管理部门在制定薪资制度时，应提前进行市场调查，设定一个公平合理的薪资标准，提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。
2.3 坚持以人为本，增加员工的浮动收入 企业要可持续发展，首先树立“以人为本”的人才管理理念，看岗定人，以提高员工的岗位满意度;在薪资待遇方面，应该加入创新机制，推行浮动制薪资制度，如奖金、福利、补贴等，员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩，在经济效益增长的同时，企业应该适当提高员工的薪资标准，使员工公平的享受发展成果，提高其薪酬满意度，进而激发其工作热情，使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中，为实现企业发展目标而付出努力。
3 提高薪酬的建议
3.1 薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标 每个企业都有其特定的生命周期，比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同，以此，人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构，以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才，也要考虑不同发展时期企业的实力，所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快，经营战略是以投资促进企业成长，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
3.2 企业应当建立清晰明确的薪酬制度 企业所设计的薪酬标准应该体现出岗位价值，同时要兼顾岗位的计酬因素，确保每个岗位的薪资水平都有一个固定标准，切忌随意设置，以免有失公平，影响员工情绪。薪资制度必须公开透明，确保各岗位之间的薪资差异有章可循，充分体现公平、公开的原则。另外，人力资源管理部门可会同员工代表共同参与、设计薪资制度的工作，同时开设员工意见箱，随时为员工答疑解惑，真正做到薪酬制度公开透明。此外，企业要针对员工薪资水平进行必要的市场调研，并制定有竞争力的薪酬政策，以较高的薪资待遇吸纳高素质人才。需要注意一点，有竞争力的薪资水平不意味着企业必须提供最高的薪酬，这要根据岗位的重要性和员工的综合实力而定。比如，企业高管、高级技术人员、市场紧缺型人才或企业急需的人员，可适当提高薪资待遇，为员工个人能力的发挥提供一个良好的工作环境，以此达到吸纳人才的目的。而一般岗位的人员，往往应聘者众多，市场供大于求，而且替代成本低，如果企业支付能力有限，这些岗位的薪资待遇可与市场水平持平或略低于市场水平，节省下来的资金可作为激励为企业做出突出贡献的人员，用以提高这部分员工的薪酬满意度。
3.3 重视非经济性薪酬 员工的需求往往是多层次的，除了物质激励，精神薪酬的激励作用也非常重要。精神方面的激励也相当重要。精神薪酬涉及工作任务的挑战性、成就感，企业的晋升机制、人文关怀来自上级的赞赏和其他成员的尊重等很多方面。精神激励对于技术人员和管理人员十分受用。企业经营者应该深入基层，了解基层员工的年龄结构、教育水平及其对工作安全、家庭照顾、培训和晋升机会等的各方面的需求，针对员工需求作出科学的决策，从而保障员工精神薪酬的满足。
3.4 提倡全面薪酬管理制度 全面薪酬管理制度包括薪资制度、福利体系以及非经济性报酬项目。企业的薪酬管理工作要规范化，笔者建议我国的中小企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。薪资制度规范化以后，企业就要着力健全员工的福利体系。从福利项目来看，社会成员习惯将企业福利归结于激励因素，将法定福利归结于保健因素。要构建一套相对完善的福利体系，首先要采纳员工的合理化建议，以员工需求指导福利体系建设工作，同时要适当引进浮动制福利标准，使企业福利体系具有一定的弹性和灵活性，并在某些福利项目上寻求创新。完善工资体系和福利体系后，继续考虑员工的非经济性报酬，也就是对员工进行精神激励，为员工充分施展个人才能搭建一个良好的工作平台，适当赋予其具有挑战性的工作任务，使其在工作中获得成就感，充分体现其个人价值，同时制定一套公平的晋升制度，帮助员工完成职业生涯规划。
3.5 保持薪酬系统的适度弹性 我国的中小企业在设计薪酬制度时，应适当引入弹性薪酬机制。薪酬系统的弹性机制涉及两个方面：首先要根据企业内部成员的层次和岗位设计一个合理的薪资差距;其次，针对员工个人的薪资待遇与其绩效水平、工作表现和企业经济效益直接挂钩，薪资待遇在合理的范围内上下浮动。
3.6 加强福利的多元化设计 福利是薪酬的一部分，也是员工的生活保障。良好的福利待遇有助于增强企业凝聚力。中小企业的福利水平自然无法与国有大中型企业同日而语，企业要吸纳人才，就应该在福利制度上寻求创新，也就是保证“五险”的前提下，尽可能设置成本低廉、多元化的福利项目，最大限度的发挥福利机制的激励作用。处于中小企业阶段的企业，福利项目往往比较单一，但是随着企业经济效益的增加，企业福利项目会逐步复杂起来。
4 结束语
在企业发展过程中，影响企业发展的因素有很多，其中最重要的就是人力资源，随着经济的发展，人力资源不仅是企业发展的动力，更成为整个社会进步与发展的源泉，企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才，提高市场竞争力，就会被市场淘汰，走向灭亡，因此，企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度，使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业，以提高企业竞争力，促进企业的快速发展。
参考文献：
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作者：张培
摘要：文章结合工作实践经验，先对常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施进行了论述，然后对结合某实例，对其存在的问题进行了论述，并对薪酬管理与薪酬激励对策进行了研究，希望可以为相关行业提供一定的参考与借鉴。
关键词：国有企业;薪酬管理;薪酬激励
一、常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施
结合笔者的工作与实践经验，本文提出了常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施，主要有设置监督机制、关注个性需求、注重长效发展。
(一)设置监督机制
为了开展高水平的薪酬管理与薪酬激励，国有企业必须设置科学且完善的薪酬管理、薪酬激励监督机制，因此，国有企业必须首先转变对绩效管理的认识，并同时将绩效管理与薪酬管理、薪酬激励有效融合在一起。具体来说，国有企业首先需要提高对薪酬管理、薪酬激励引起足够的重视，并为不同领域、不同岗位的工作人员提供针对性与公平性较强的考核标准和考核内容，以此保证考核工作的公平化和透明化，工作人员的顾虑可由此有效打消，工作人员对企业的认同感也能够同时得以提升。在设置监督机制的同时，国有企业还必须提高薪酬激励的力度、打破均摊式的薪酬分配方式，配合相应的监督机制与监督反馈渠道，工作人员可更好的收获工作成就感，配合监督权限的下放，工作人员对薪酬管理、薪酬激励机制的支持和信任程度可以实现进一步的提升。
(二)关注个性需求
在国有企业薪酬管理、薪酬激励中，管理方式、激励手段的创新必须得到重视，这一创新必须关注工作人员的个性需求。国有企业可通过设置差异化薪酬激励模式、提供多种奖励互补的薪酬激励机制完成相关创新，如综合考量工作人员的岗位、职称，亦或是结合工作人员实际需要提供针对性激励模式，如为优秀工作人员提供晋升方面的激励、为新进工作人员提供培训方面的激励，适当提高激励频率也能够有效提高工作人员的工作热情。但值得注意的是，在关注工作人员个性需求的同时，国有企业薪酬管理、薪酬激励的科学性和规范性同样不容忽视，因此必须严格遵循法律法规、保障机制专业性，并同时结合国有企业实际开展个性化调整，国有企业的长期可持续发展实现可由此获得有力支持。
(三)注重长效发展
国有企业必须认识到科学合理的薪酬管理、薪酬激励能够为其自身发展提供的推动力和保障，其长效发展需求也需要得到重点关注。国有企业需要引入创新思维完善传统薪酬管理机制，并同时建立动态的薪酬激励机制、树立人才观念。传统薪酬管理机制的完善可真正实现工作人员收益与国有企业收益的联系，双方距离的拉近、企业内部向心力和凝聚力的增加也能够同时得以实现;动态的薪酬激励机制需结合经济发展趋势、公司运营情况，通过灵活调整薪酬激励机制，即可保证其更好为企业战略的推进提供支持;人才观念的树立需关注同行业薪酬激励机制，并同时重视管理人员和普通工作人员间存在的薪酬激励机制差异，以此提高自身激励机制在同行业中的竞争力、采用优化股权分配的激励方式，即可更好发挥薪酬管理、薪酬激励的效用。
二、实例分析
(一)问题分析
为提升研究的实践价值，本文选择了某国有企业作为研究对象，但在笔者的实际调研中发现，某国有企业的薪酬管理和薪酬激励存在多方面不足，具体不足如下：
(1)薪酬水平偏低。在内外部环境双重压力下，近年来某国有企业工作人员的薪酬大幅缩水，激烈的市场竞争使得其整体薪酬水平仍停留在六七年前的水平，由于与市场薪酬严重脱节，近年来某国有企业的优秀工作人员流失率逐年上升，企业的未来发展因此受到了严重影响;
(2)平均主义严重。作为老牌国有企业，某国有企业的薪酬主要由工龄、学历职称、行政等级决定，而由于该企业未能对不同岗位的价值开展足够的评估，这就使得其内部的薪酬管理、薪酬激励仍以平均主义为主。由于工作人员的薪酬无法与实际付出相联系，某国有企业长期存在工作人员工作懈怠、工作效率低下、责任相互推诿、管理成本高昂等问题，企业效率因此受到的影响同样不容忽视;
(3)薪酬制度陈旧。岗位工资及激励的发放以岗位职级的高低为标准，工作人员的实际共享、能力大小往往被忽视，绩效工资则直接与公司整体业绩挂钩，这些都使得工作人员个人工作贡献率被忽视，某国有企业内部也因此出现了拉帮结派的氛围，人不能尽其才、暗箱操作盛行、工作人员的工作关注度分散自然会直接影响企业的发展，薪酬制度陈旧问题的严重性可见一斑。
(二)机制完善
以某国有企业的管理层为例，结合2017年平均工资水平和行业工资水平，为更好激励工作人员，某国有企业的基层管理者、中层管理者、高层管理者的工资分别设定为5500元/月、9000元/月、13000元/月，某国有企业的薪酬管理科学性、有效性得以实现大幅提升。
某国有企业还同时完善了自身的薪酬管理、薪酬激励制度，在深入分析胜任素质薪酬制度的优缺点后，某国有企业仍坚持以往的绩效薪酬制度，并重点处理了基本薪酬与绩效工资的发放比例，其中胜任素质薪酬(基本薪酬)占比为80%，其余包括福利待遇、绩效工资、保险。
某国有企业的绩效工资以往与企业业绩直接挂钩，且职位级别越高、二者的挂钩比例越高，而在建立胜任素质薪酬制度后，某国有企业的绩效工资开始依据胜任力水平发放，胜任力越高则绩效工资与企业业绩挂钩的比例越大，在采用更換科学合理的挂钩方式后，工作人员的工作积极性大幅提升，其组织认同感也得以大幅增长，这些都为某国有企业的长期可持续发展实现提供了有力支持，胜任素质薪酬制度的应用价值也同时得到了更为直观的证明。
三、结束语
综上所述，国有企业薪酬管理与薪酬激励研究具备较高现实意义，在此基础上，本文涉及的设置监督机制、关注个性需求、注重长效发展、机制完善等内容，则提供了可行性较高的国有企业薪酬管理与薪酬激励路径，而为了更好提升薪酬管理与薪酬激励水平，工作人员胜任素质评价的外部干扰排除、和谐管理思想的渗透、人性化思想的实践运用同样需要得到重点关注。
参考文献：
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国网太原供电公司，山西太原030012
作者：严轶
摘要：薪酬管理在企业人力资源管理中具有举足轻重的地位和作用，薪酬公平也是薪酬管理中最重要的原则之一。在薪酬管理实践中，企业要从影响薪酬公平感的四个维度，即分配公平、程序公平、人际公平和信息公平出发，在薪酬体系设计与薪酬日常管理工作中，通过有效手段来提升员工对薪酬公平的主观感受，进而发挥薪酬的激励作用。
关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平
一、前言
薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例;其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值;最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。
二、薪酬公平感概述
(一)薪酬公平感的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。
(二)薪酬公平感的维度和结构
目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。
由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等(2006)在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍(2008)通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩(2009)在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明(2010)采用Moom(1991，1996)的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：
1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果(如工资、奖金、福利、升迁等)与所认识到的投入(如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等)的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。
2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。
3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag (1986)提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估;因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。
4、信息公平：Greenberg (1993)进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。
三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施
企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计;薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。
(一)薪酬分析与体系设计
1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系(如固定薪酬与浮动薪酬的比例等)、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。
2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工(如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等)、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性;如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性;如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。
3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。
在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬;对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力(技能)”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来;对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。
分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。
(二)薪酬的日常管理
薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。
1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化;二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益;三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。
2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感;在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。
3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息;在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。
四、结束语
薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。
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(王隽，1976年生，辽宁省大连人，东北财经大学博士研究生，大连东软信息学院讲师。研究方向：人力资源管理、组织行为学)
作者：王隽
一、基于薪酬分配角度构建企业薪酬分配制度的重要性
薪酬主要是指企业内部员工以各种形式的劳务向企业贡献一份力量，而企业付给员工劳务等值的酬劳。根据薪酬的形式来看，其主要分为广义薪酬和狭义薪酬两种。狭义薪酬主要是指企业以货币形式或可转换为货币的形式作为酬劳付给员工。而广义薪酬主要分为以下三种薪酬形式：首先，直接收入，如奖金、津贴等;其次，间接收入，如养老金、带薪年假等;最后，未来收入，如大部分企业会在端午节或中秋节向员工发放相应的礼品和食物或者股权奖励等等，如图1。
在知识经济时代的背景影响下，企业从薪酬分配角度出发，构建合理的薪酬分配制度对企业日后的生存和发展具有极其重要的意义。一般情况下，薪酬合理分配既能够满足于企业员工自立性的实际需求，又能保证员工行为后果符合企业管理者的要求。而基于薪酬分配角度出发，构建合理的企业薪酬管理制度，可以对企业日后的生存发展产生以下几点影响：首先，促使人力资源充分发挥自身的应有能力，保证人力资源的流动能力不会受到制约影响，进而提升人力资源的效能。其次，充分调动员工自身的自主能动性和创造性，从而大大提升员工的工作积极性和创造性。最后，促使企业管理水平得到相应的提升。从薪酬分配角度出发，其是一项涉及范围比较广，且综合性和系统性比较强的工作内容。
二、基于薪酬分配角度，构建企业薪酬分配制度
根据相关调查研究分析得出，企业从薪酬分配角度出发，构建企业薪酬分配制度往往会遇到以下问题现象：受到激励的员工极有可能因为个人利益等诸多原因影响，故而作出投机主义行为，就是说员工为了获得更多的个人利益，满足于自身的实际需求，从而对企业规则视而不见听而不闻，不择手段达到自己的目的。在信息不平衡的条件下，企业管理层对于这些投机主义行为很难发现，从而致使薪酬分配制度本身的作用被削弱，故而，企业在建立薪酬分配制度时，必须针对投机主义行为问题进行深入的研究，然后从不同方面出發，建立合理的分配制度：
(一)构建合理且有效的绩效评估方法
针对我国大部分现代企业的结构进行调查和研究得出，大部分企业现在均属于哑铃状结构，换言之，就是两头重，中间轻的结构模式，而所谓的两头主要是指企业内部的技术部门和营销部门，中间主要是指企业内部的行政部门。由此可见，企业在构建绩效评估体系的过程中，要对技术和营销部门加强重视和关注。企业在对技术部门进行绩效评估时，可以将任务项目作为一个独立的单元体，并且给予项目负责人相应的权利，让负责人对绩效进行评估。
(二)对员工进行全面了解，掌握员工的实际需求
基于薪酬分配角度的企业薪酬分配管理制度而言，其在实现员工自立性的基础上，还可以保证员工的行为与企业管理者的组织目标相一致。因此，为了保证薪酬分配制度能够充分发挥自身的作用，必须对企业员工进行全面的了解，从而掌握员工的实际需求。故而，企业要对内部不同层次员工的不同需求进行全面调查，以满足不同层次员工的需求为最终目的，从而构建完善的薪酬分配制度。同时，要对为企业做出特殊贡献的员工加强了解，不仅在物质方面满足其需求，还要在精神上满足员工的需求，大大提升员工对企业的认同感，强化员工对企业的忠诚度。其次，薪酬分配制度需要保持一定的差异性。
(三)对薪酬分配结构进行完善
传统的企业薪酬结构早已无法满足于给予薪酬分配角度而建立的企业薪酬分配制度的实际需求，因此，为了保证薪酬分配制度本身作用得到充分发挥，必须对薪酬的分配理念进行改革，以此对薪酬分配结构进行完善。对此，企业需要结合自身的实际情况，在沿用传统的奖金、工资等薪酬项目之外，还要针对员工大力推出股权激励和股票期权等诸多薪酬项目。但是需要注意的问题是，企业要针对不同阶层的员工制定不同的薪酬项目。
三、结语
综上所述，在知识经济社会大背景下，企业若想获得长远的发展，必须结合自身实际情况，基于薪酬分配角度，构建合理的薪酬管理制度，只有这样，既能实现员工自身的价值，还可以保证企业快速发展。(作者单位：中铁十一局集团有限公司 )
作者：王陈
摘 要：随着经济环境的日益多变，企业正逐渐变革传统的机械式组织结构，追求整个组织的扁平化。相应的，一些企业开始推行更具柔性的宽带薪酬体系。与传统薪酬体系相比，宽带薪酬压缩了薪酬等级数量，增大同级薪酬的变动范围，为员工提供了更宽的横向发展路径。而宽带薪酬的有效实施，依赖于完善的企业绩效管理。
关键词：宽带薪酬;组织结构;绩效管理;柔性化
作者：刘忠生
引言：
在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场特别是航空业带来了巨大的冲击。航空公司的国企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少航空公司决定从薪酬体系下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某航空公司进行的薪酬体系的设计项目纪实。
【客户评价】
华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。
——某大型航空公司人力资源经理
【客户行业】航空行业
【问题类型】薪酬体系设计
【客户背景】
某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织
绩效。
中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。
【现状问题及分析】
机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。
经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：
1. 薪酬结构模型不够合理。
该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多
劳多得、少劳少得的客观需求。
2. 绩效工资与岗位工资剥离
绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈;二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理;三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。
3. 机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小
从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。
【华恒智信解决方案】
针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，
建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人工成本。
1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。
2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，
(1)基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定;
(2)岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。
(3)绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于
企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。
(4)奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、
(5)工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。
(6)福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。
3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。
【华恒智信总结】
在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、
竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。
正略咨询林澎
薪酬调查，是指通过标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主的薪酬数据并做出判断的系统过程，通过对定向范围内的职位薪酬数据进行分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告，可以为企业在薪酬管理体系中提供及时、客观的市场数据参考依据。通过薪酬调查，公司可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出公司本身所支付的薪酬与预想的市场薪酬水平是否一致，或者根据市场的薪酬数据来确定为达到本组织的经营战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。
最早的薪酬调查起源于上世纪50年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前也有10余年的发展经历，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道获取，比如政府及劳动保障部门官方发布的工资指导信息，专业管理咨询公司发布的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站发布的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其专业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及专业行业咨询背景优势，为目前市场上各公司多为习惯采用的形式。
很多公司每年都会投入一定的资金参与一次或多次由专业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获取薪酬福利报告来了解市场上的最新薪酬趋势与行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮助公司有效控制和优化薪酬成本。在确定公司薪酬水平的时候，企业会受到外部劳动力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及不利于内部员工的保留。薪酬调查报告首先可以帮助公司了解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性;其次，可以帮助公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮助其对人力成本进行有效预算，再次帮助公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化。另外还可以帮助解决和改善公司的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。
薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。
在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬1 /
3增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。
微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。
1、 根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。
结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。
2、 确定公司薪酬给付结构
薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。
3、 参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争
薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对
公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。
4、 职位薪酬水平分析
薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。
从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。
公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。 但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。
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