论企业核心竞争力

第1篇：论企业核心竞争力

论企业的核心竞争力

摘 要：在各自的战略理论的指导下，企业努力积累一系列的掌识与技能并将之塑造成自己的核心竞争力，以便为消费者永续地提供独一无二的产品和服务，以保持企业长青。因此，一个企业的核心竞争力，需要企业成员的点滴凝聚；需要竞争对手的反复琢磨；更需要我们这些台下观众的关注评价。

关键词：关键词：核心竞争力；模糊评价法；持续竞争优势

1 星巴克公司的核心竞争力

（1）星巴克独有的理念，为其核心能力的打造奠定了坚实基础并指明了方向。

说到星巴克独有的战略管理理念，让我想起在《商学院》一篇专访里，它的老板（现也是其新任的CEO）舒尔茨的话：“请大家记住，传统的把股东放在最顶层的商业模式是错误的。”他说，里巴克就是要彻底地颠覆它，员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。“成功与员工、顾客共享”“与员工形成互相信任的伙伴关系。信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”在星巴克员工第一，顾客第二。这是因为，对员工好，他们才会对顾客好：如果你拼命要他们对顾客好，可是如果对他们自己不好的话，这样就非。前难实行你要求的。说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。

星巴克的这个价值观就是把员工当成伙伴，不是那种商业伙伴，在星巴克，CEO和那些普通的员工，比如煮咖啡的员工一样，都是伙伴，都是公司最重要的资产，因为我们坚信，一个为顾客带来快乐的企业，只有她的员工快乐，顾客才能快乐。

把员工当成首要的资产．正为星巴克的这份突出带来非凡的不可限量的核心竟争优势。

（2）星巴克的核心竞争力到底是什么？

肯锡咨询公司（Mckinsey）科因营则认为。核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。那么，很显然，星巴克在全球范围内为消费者提供“第三空间”的咖啡店业务正在多年来持续着世界一流的水平。

笔者认为星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡这个动态过程中，星巴克（伙伴们）最大化地传递文化和“宠爱”顾客的能力。

正如舒尔茨所说，喝星巴克的咖啡，更像是一种工作方式或说是一种生活方式。说它是一种工作方式，是站在星巴克为其顾客提供了介于家和办公室之间的“Third Place”在这个place里，星巴克给了顾客最大的空间和最舒逸的生活节奏去学习、工作而甚少被打扰。而说它是一种生活方式，就要说到它的核心产品了。在星巴克这棵茁壮的大树上，长着别具一格的并且粗壮的树干：

即有4种核心产品（个人观点）：咖啡的优品优质、“人的事业”、第三空间以及星巴克美掌。

首先，“专注于品质”被其管理者认为是星巴克成功的因素之一；星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家风格独特的咖啡连锁店遍及北美、欧洲和环太平洋地区。无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，有严格的与高品质相符的硬性要求和苛刻选择，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。笔者觉得，星巴克咖啡的内在质量属性、咖啡命名的艺术性这是这家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心产品。值得说明的是，很多人认为，咖啡的品质应该算是最终产品吧；其实不然。在笔者看来，里巴克造就了那么多的神话，就是因为其“每一杯咖啡，每一份与众不同”“以顾客为本，认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”的理念，那么其终端产品应该是传递到顾客手里的“每一杯咖啡”。第二核心产品是“人的事业”，这出自舒尔茨的一句名言：“我们不是用人经营咖啡的事业，而是用咖啡经营人的事业”。星巴克的独特之处在于，它觉得，重点并不在于人们是如何品尝咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相处的；无论顾客与顾客、顾客与店员，仿佛都被一种情感纽带连接着。他们知道彼此的喜好和性格，人与人之间的那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐着各种各样的人。西装笔挺的上班族、推着婴儿车逛街的年轻母亲、悠闲自得的老人、兴奋地争论的大掌生……对情感联系的需求却是人类共通的，而这种文化正是舒尔茨的移植并传承的目标。我把这理解成是对人的重视——对员工、对顾客的尊重。“听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。因此注重员工福利被他认为是里巴克成功的另一因素。第三，是“第三空间”，一个可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆的地方。就是说，除了和人联系外．还属于个人。笔者认为，没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡，但它可能提供让所有人实现感情联络的场所——星巴克做到了!最后的核心产品是“星巴克美学”，笔者把星巴克咖啡的外包装、星巴克风情杯子和具有高格调的音乐和书籍以及咖啡店的选址的巧妙归纳成独有的一种美学。

2 用模糊评价法评星巴克的企业核心竞争力

（1）指标体系：

（2）指标权重：

（此权重是2007年暑假笔者在星巴克实习时与其他团队成员所做调查而得的数据）

* 一级指标相对重要程度

*二级指标相对重要程度

WI= （W11，W12） = （0.5，0.5）；

W2= （W21，W22，W23，W24） =（0.20，0.27，0.30，0.22）；

W3= （W31，W32，W33，W34） =（0.40，0.35，0.15，0.10）。

（3）评价尺度：

评语集V={vt，V2，V3，V4} =（很好，好，一般，较差）

（4）评价指标隶属矩阵Rk：

（5）计算各指标综合评定向量S_k：

S1=W1*R1= （0.80，0.20，0.00，0.00）；

S2=W2*R2= （0.66，0.34，0.00，0.00）；

S3=W3*R3= （0.54，0.32，0.14，0.00）。

（6）得出对星巴克的总评价结果如下：

B=W*S= （0.67，0.28，0.05，0. 00）。

3 星巴克把核心能力的表现形式

在FORTUNE 500（2008评出的2007年的全球500强）中，星巴克从2006年的第310位跃至第277位。

星巴克，Starbucks，这个从西雅图来的“美人鱼”（美人鱼是它的标志），用其特有的定位、取舍、配称方式去解读自己的产品，然后再反过来去生产这种具有竞争强势的文化产品。这个全球约有15000家连锁店规模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”为先，其次再到顾客的理念征服了所有人的视觉、嗅觉。就像弥漫在空间中的咖啡香气，如果有一个词可以形容星巴克，那便是“无所不在”。而这样的辉煌这是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇总是伴随苦涩，星巴克面临着一个复制自我却缺少面面俱到的创新的速度挑战：笔者认为，这就对其核心能力需要动态的调整与构建提出了要求：从而使得它保持具有“顾客价值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

参考文献

［1］普拉哈拉德.林丹明译.金字塔底层的财富［M］.北京：人民大学出版社

［2］加里.哈默，C.K.普拉哈拉德.竞争大未来［M］.北京：昆仑出版社，1998.

［3］迈克尔.波特.竞争优势［M］.北京：中国财经出版社，1998.

［4］王毅.我国企业核心能力实证研究［J］.管理科学学报，2004.

作者：朱嫣婷　张纯洪

第2篇：论企业的核心竞争力

摘要：在现代经济社会中，培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。而缺乏核心竞争力正是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料显示：我国520户国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面与发达国家之间的差距，更体现在管理新模式的缺乏上。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出企业核心竞争力的概念，并对其展开研究，而国内的一些学者也在基于我国国情的基础上对企业的核心竞争力进行进一步多角度的深入分析和研究。本文作者在参考了大量的有关文献之后，对企业的核心竞争力做了一个全面的理论综述，并在此基础之上提出自己的一点建议。本文旨在全方面、多角度探讨企业核心竞争力，能让读者对其有一个全面透彻的知晓。

关键词：核心竞争力;核心能力;创新

核心竞争力(core competence)，又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分,潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：(1)核心竞争力必须为市场所认可,即能够提供进入相关潜在市场的机会;(2)核心竞争力必须给客户带来特别利益,也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益;(3)核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的,只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者,又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的;核心竞争力必须具有较强的延展性等。

而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特(R.P.Rument)还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。

这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是,在这些能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可,从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争,这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性,即能力与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链,这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源,而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本,通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余,那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说,持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分,为了获得持续竞争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿,又难以替代的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此,只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。

关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿(DBBarton)为代表人物相信,核心能力不等于公司经营资源的拥有量,而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能,更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：(1)知识与技能;(2)管理体制;(3)实物系统;(4)价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为,其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

企业核心竞争力是一个复杂的系统工程,它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体,最为重要的是表现为八种能力：(1)企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新,以及企业技术储存量与动态技术优势问题,均成为企业核心竞争力的基础;(2)企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作,这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说,是不可缺少的;(3)企业的核心品牌形象能力;(4)企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天,服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分,也成为核心竞争力的重要内容;(5)企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现,而制造能力则是技术成为产品的中介,它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势;(6)企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力,它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合,通过高效优质的内部运作,保障技术优势的发挥,也保障了将生产优势转化为市场优势;(7)企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握,能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景,为企业发展选定良好的方向;(8)企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应,从而保持竞争优势的能力。

在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。

首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四,市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五,管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”

小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入WTO之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。

参考文献：

1.帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel).公司的核心能力.哈佛商业评论.1990.

2.李正中，智勇.企业核心竞争力:理论的起源及内涵.经济理论与经济管理，2001，(7).

3.朱华桂.战略创新：构建企业核心竞争力.生产力研究，2003，(2).

(作者简介：上海大学国际工商管理学院金融系硕士生)

作者：林　叶

第3篇：论企业文化创新与企业核心竞争力

【摘要】全球化经济不断推进的今天，我国大部分企业使用的传统经营管理模式应不再能够适用于当前企业本身的经营管理体制。此时，根据市场的需要产生的企业文化逐渐体现出其本身的功能。经过企业文化的不断推行，研究学者发现企业文化直接决定着企业的组织管理理念的制定;体现着企业核心竞争力的形成基础和企业的发展方向。企业文化是一种企业的精神支持，是企业不断发展创新的原动力。因此，当前我国企业文化的发展和创新将直接影响着企业的核心竞争力和发展潜能。为此，笔者以文盛集团的企业文化和企业核心竞争力之间的研究关系为例，进一步分析探讨企业文化与企业核心竞争力之间的关系，以增强企业的核心竞争力。

【关键词】企业文化创新;探究分析;核心竞争力

自20世纪90年代以来，随着世界经济迅猛发展，国际企业的经营战略理论中将企业的核心竞争力逐渐应用到企业的战略经济发展中，并且将企业文化与企业的核心竞争力之间的关系作为一项重要的前沿课题进行探讨。企业文化的注入给企业注入了新的生命活力，是企业的无形资产和有形经济效益的双重体现。进入21世纪以后，随着全球化进程的不断推进，我国企业的的市场范围不再仅仅局限于国内，跨国企业单位与我国企业有效的结合，同时，新的企业文化和企业核心竞争力之间的关系也随之改变，并对国内企業的发展产生积极地影响。

一、企业文化的基本理念

文化是一种历史的沉淀物，是一些实践的总和，是一些精华的提炼。而企业文化更是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。每个企业都有自己独特的企业文化，在没有正式的研究他们之前，它已存在于企业中，影响着企业各个方面。概括来讲企业文化是将企业的价值观念、道德标准、企业理念、行为准则、经营理念和规章制度综合文化切实可行的应用到企业的每一位员工身上，使得企业的综合文化素质得打提升为企业的经营目标能够有条不紊的实现的基本前提。

二、核心竞争力的基本概念

企业的核心竞争力是将企业的各项资源进行有效整合后体现出的企业综合竞争实力。通过企业的有形资源、固定资产、人力资源和核心技术进行整体有效运用，体现出企业的生存价值和利益空间，同时也包括在市场竞争中的企业优势。综合来说，企业的核心竞争力是能够保证企业长期获得价值以及不断发展的动力来源。是企业赖以生存的竞争优势。

进入21世纪以后我国企业才逐渐引入企业核心竞争力一词，对此有关经济学专家众说纷纭。对于企业核心竞争力的具体概念有人认为企业的核心竞争力就是单指企业的人才，有人认为是企业的核心技术等等。事实上，企业的核心竞争力是企业的技术、人才、资源等硬件因素和企业理念、管理模式、企业文化等企业软文化的有效结合后的综合实力。企业文化和企业的核心竞争力之间相辅相成、协同发展，不仅能够有效的给企业带来经济效益还能够整体上提升企业的综合实力、凝聚企业的内部环境，为提升企业的核心竞争力做出贡献。情在文盛，志在文盛!人才队伍建设是推动公司发展和提升企业核心竞争力的重要力量。文盛集团秉承“为员工创造机会”的理念，努力为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，力求员工价值与公司价值同步实现、共同成长、相互促进。

2.1企业文化对核心竞争力的作用

经过我国经济学者的不断研究发现，企业文化对于企业的核心竞争力有一定的积极作用，表现如下：首先，企业文化保证企业的核心竞争力的有效作用，企业的核心竞争力是企业文化通过企业员工的职业精神进行创造，并且创造出企业的核心竞争力;其次直接影响着企业员工的，企业的核心竞争力是企业文化的价值体现，企业文化让企业员工具有专业的职业技能，能够有效地将企业的技术、知识、产品等企业资产发挥到最大功效，有效地创造出企业的核心竞争力。不定期为员工安排旅游、体检、拓展培训、外出考察等各项活动，充分体现了集团对员工成长培养和身心的关注。文盛集团的成功范例更充分的说明：企业能够在激烈的经济市场中持续盈利并保持不败之地的重要途径为创造健康的企业文化，提升企业的核心竞争力。同时增加企业的无形资产和企业员工的综合素质。

2.2企业文化在核心竞争力中的地位

成功的企业文化体现在企业员工的综合素质、企业的管理制度和落实程度，这是保证企业在内部管理制度上保证企业立于不败之地的基础，是企业核心竞争力的有效保障。企业文化是一种非技术、非经济的企业资产，是企业核心竞争力的经济价值体现的精神保障。面对企业文化对于企业核心竞争力的重要作用，越来越多的企业更加的注重企业的文化力量，并将企业文化建设定位在企业的核心文化管理中。

三、新形势下运用企业文化提高企业核心竞争力

3.1构建独特的、难以模仿的企业文化

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。必须尊重个人;必须尽可能给顾客更好的服务;必须追求卓越的工作表现。独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。

3.2学习型团队建设

学习型团队的建设可以说是企业文化的核心，是企业的精神要素。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。文盛集团向各级员工提出学习的任务，其学习任务包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。具体方面集团公司根据ISO标准和思路推行“精细化管理”，制定、完善、细化各类制度、表单、流程，全面实施的绩效考核制度，有效提升集团整体运营成绩。强化监督和考核工作，加强对“人”和“事”的精细化管理。大力推行OA办公系统、协同视频系统、MRP系统的应用，为信息化建设和快速发展添利器;除此之外，集团不断扩伸业务领域，强化内部精细化管理，增强企业核心竞争力，创新盈利机制，为全面推进三次创业打下基础。如此才能有效的进行集团管理。

四、小结

随着经济全球化进程的不断推进，我国的经济逐步的走出国门走向世界，为此我国企业的企业文化和和企业核心竞争力也应当不断地进行创新改革，与世界接轨。根据国际企业发展的不同需求，我国企业应当在保持自身优势的基础上不断开拓视野，改革企业文化，创新具有时代精神的发展战略，逐步形成独具特色的企业文化，提升企业的核心竞争力，在激烈竞争的市场中获取经济利润，提升企业产品的价值空间。企业文化和企业的核心竞争力两者之间相辅相成，在经济市场的不断选择下，只有两者通力合作才能够让企业及时有效的进行创新改革，在激烈的市场竞争中保持企业持续发展并且获得长期的竞争优势。

参考文献

[1]盛小平，孙琳.企业核心竞争力理论透视[J].经济问题探索，2006， (11)：81-87.

[2]邹广文.企业文化与企业竞争力[J].理论学习，2003，(2)：35-36.

作者：吕茵

第4篇：论企业核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去;有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，

树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

企业应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。

管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的a模式、e模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入wto后起到的深远的“未来的意义”。

建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。然而实际上许多企业成功以后就往往容易产生惰性，希望维持局面，相信既往经验，难以自我超越，而这几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。

信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术+企业文化+学习性组织+信息化，核心技术=技术创新+管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。

第5篇：论企业核心竞争力

企业核心竞争力建设不足，整体竞争力处于较低水平，造成这种情况的因素很多，但其中企业文化建设不足是非常重要的一个因素。在 20 世纪 50 年代，中国的部分国有企业提出了一些具有自己独特经营理念，反映自身经营特点的思想和做法，如鞍钢宪法和大庆铁人精神等。这些思想和口号在当时并没有冠之以企业文化的名头，但实际上却是企业管理发挥着巨大的作用。但是，这种思想和口号并没有在后来的生产经营中得到长期的延续，这既有时代变迁的影响而使这些企业经营思想没有得到及时的更新发展有关，也与企业对这些思想和文化没有认真总结有关。

从 20世纪 80 年代以来，对外开放使我们认识到企业文化对企业经营的重要性，因此在学习借鉴国外先进的管理经验的同时，企业文化作为一种管理模式又被引入中国的企业中。通过文艺活动、口号标语，有些企业还直接请广告公司做 CI形象设计统一服装、统一标志，促进了中国企业文化的建设。但是，这时的企业文化建设还处于表面，一些企业文化建设的明星式企业有的还在经营中走向了没落，这说明，企业文化如果停留在表面，忽略了文化内涵建设和企业管理的基础建设，企业文化也不能解决企业存在的各种问题。企业文化不能代替企业的管理。

一、中国企业文化建设对核心竞争力作用的发展现状当前在中国许多中小企业管理中存在着三种倾向：家族式企业管理模式、独裁式企业管理模式以及军事化企业管理模式。这些模式从某种角度讲也是一种企业文化，因为企业文化属于一种亚文化，自然会受到管理模式的影响，这就形成了在各种管理模式下的企业文化产生的根源。家族式企业管理模式使人与人之间的关系罩上一层温情脉脉的面纱，企业经营管理过程中更多地融入了传统的亲情关系，具有一些非理性特征。家族企业的管理模式在企业发展的初期有一定的优势和必然性，但是，更多精彩文章尽在随着企业的发展，这种模式的种种弊端就暴露无遗，民营企业要想进一步发展壮大，必须要突破传统的家族式管理模式。

独裁式经营模式的产生，来源于中国传统的“人治”观念，而且也与企业的集权式管理有关，一些企业的经营成功也与经营者具有独到的成功绝招有关，这些成功的企业经营者们在经营中承受风险的能力特别强，对机会的把握有优势，具有丰富的市场运作经验。这些成功经验往往形成他们对自己能力无往不胜的自信，在企业中就出现了企业经营者独立决策的情况，从而出现了独裁式的经营风格。这种经营文化氛围中，企业整体经营管理水平和创新能力基本依赖于管理者的个人水平，如果管理者始终能够做到创新，管理水平不断提升，企业发展会不断前进。但如果管理者不能适应环境变化，故步自封，则企业发展能力就会不断下降。在中国的企业中，还有不少的企业经营者喜欢用军事化的管理手段来经营管理企业，他们坚持说商场如战场，把企业的经营活动与军事对抗中的活动相提并论，在企业中实行军事化管理，严格要求和约束职工。这样虽然在短期可能会使执行力得到提升，但是，依靠强制的管理权力来推行的经营活动，需要更大程度上依赖管理决策者决策的科学性，而这是很难在复杂的市场环境中得到保证的。因此，军事化的管理只能是一时的，而不是长久的，尤其是当经营需要创新的时候。企业文化建设是众多因素综合作用的结果，中国企业文化当前建设存在着不少问题，这些问题归结起来都与企业的内外部环境有关。

从外部环境来讲，虽然经过了多年的改革开放，在外资企业先进管理经验的影响和激烈的竞争环境压力下，企业的经营管理有了一定的变化和发展，但是，新旧体制的碰撞，既是企业文化建设的机遇，又对新企业文化发展形成障碍。企业的许多经营活动还受到行政方面的多种干涉，使企业经营者往往无法真正实现创新管理。同时，市场体制不健全，不能充分体现管理创新的价值，企业经营活动有许多非正常的方面的影响。这些因素都会使企业经营不能从正常的途径得到发展，企业的经营者就会把主要的精力放在非经营性内容方面。一些企业家不再把苦练内功，加强管理、促进技术创新作为企业管理的核心，而是追求短期经济效益，在企业文化方面就表现为重表现，重眼前利益，缺乏战略和长远的眼光和投入。此外，从企业的内部来看，企业文化的建设的主体不明确，企业职工参与文化建设的积极性不够。企业文化建设从根本上说是要在企业树立一种经营理念和发展模式，要成为企业每一个员工的自觉行为指南。这就需要企业文化建设不仅体现在企业形象建设上，还要在企业的各项工作中都要体现这种精神。这不是企业某一个部门的事，而是全体职工上下努力的结果。如果没有职工的参与创造，企业文化就会成为一种摆设和形式，因为文化的真正内涵是人们行为的思想体现。

二、企业核心竞争力构建下的文化流程打造要提升企业核心竞争力，必须要重新打造企业文化流程，使企业文化融入企业生产经营的各个环节，成为企业核心竞争力的重要组成部分。只有这样，企业才能顺应市场竞争的变化，不断需要社会的需求，提升自己的核心竞争力，通过文化修炼和积淀，从而在激烈的竞争中保持优势。1.把企业文化建设放到增加企业核心竞争力的高度来认识。不管是企业中一般员工还是领导层，都要能其能力、需求和特长进行深入分析，制定出可以发挥其能力与特长的职业规划。针对其实际情况，分析其目前的状态和未来的发展潜力，并且分析其发展面临的困难，帮助其解决存在的问题。这样的好处不仅是对个人有意义，而且可以从更广泛的角度是对企业经营管理中存在的问题得到一定的揭示。因为这正是我们在经营中难以做到的，也就是对人的能力和潜力的忽视。而文化建设正是要更充分地发挥人的主观能动性，把人的文化追求和企业的核心竞争力构建相结合，才能在未来的竞争中取得胜利。

2.为企业制定基于核心竞争力的远景规划。从核心竞争力角度对企业的理想文化进行分析，以此作为建立企业理念的开端。尽可能使企业中更多部门参与到这一过程中来，确保那些理念能够反映出对于企业较为重要的能力，并要确保这些核心竞争力能够被用来巩固远景规划和价值观。3.分析支持和抵制变革的文化因素并制定改变企业文化的策略。找出企业文化中支持现状、抵制变革的因素，这些因素包括聘任实践、薪酬、政策和管理程序、习惯、行为规范以及绩效管理实践，确定用何种方法来中和那些抵制因素，用何种方法来最好地利用那些能够促进改变的因素。对目前文化和理想文化做一个分析，在此基础上创造所期盼的竞争力文化。决定要从目前文化的哪些方面入手。团结企业内部的主要影响人和发表意见的人。让这些盟友在有控制力和影响力的职位上任职。建立激励机制来巩固那些代表能力文化的行为和价值观。利用基于核心竞争力的选任程序帮助企业引进那些可带动所有员工去改变那些使当前文化得以维持的习惯，利用公共关系中的每一种手段表彰那些以新的企业文化作为标准的员工。为了创建竞争力文化，对那些所需要的行为和绩效进行嘉奖。策划文化变革过程的所有步骤。庆贺胜利，预测失败，作好受伤的准备，牢记目标的价值和工作的重要性。

4.对企业文化建设的成果进行评估和检查。定期评估在迈向理想文化的征途上处于何方，分析目前的状态，回顾所走过的道路并确定还得走多远。注意从企业、从自身以及变革过程中学到的东西。用一种崭新的眼光去看待那些至关重要的问题以及你所面对的障碍，并制定策略去克服它们。

第6篇：论企业核心竞争力

论中小企业的核心竞争力

陈宗华

（连云港金鸽网络科技有限公司，江苏 连云港 222001）

摘要：通过研究分析，提出了打造中小企业核心竞争力的途径：首先，提高领导者的核心竞争力意识,并从战略高度来认识和培育。其次，核心竞争力的原动力是创新，创新的关键在于人才，人才的保障在于企业的管理制度和文化。第三，细分市场，定位精准，走差异化发展道路。最后，走产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等。

关键词：中小企业；核心竞争力

一、前言

现代企业之间在市场上的竞争，是企业综合实力的竞争。其外在表现的竞争优势，不仅仅限于成本、产品、服务和品牌，更重要的体现集中在企业的核心竞争力要素上。中小企业规模小、技术低、管理落后等固有的劣势已经成为新的条件下参与市场竞争的一个致命软肋，在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。如何提高中小企业的竞争力，保持企业其持久性，迅速把企业发展壮大，是摆在中小企业面前的一个十分紧迫的任务。

二、中小企业的现状分析

（一）目前，我国中小企业的基本情况

随着社会主义市场经济的快速发展，我国中小企业数量急骤上升，已经成为我国国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。据统计，中小企业在数量上占全国企业总数的99%以上，所创造的产品和服务价值占全国GDP的60%，提供新增就业岗位占全国的75%。目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，是大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的重要力量。

（二）中小企业竞争面临的主要问题

1.战略意识淡薄，战略意图不明确。持续竞争优势的发挥需要有明确的企业发展战略来支持。因为，企业战略表明了企业未来的前进方向。目前，中小企业普遍存在着重技术、轻战略，以经验决策的思维定式；由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营中方向迷失，突出表现在经营的盲目、投机、随意等方面。

2.产业结构层次、技术含量、工艺水平较低，信息不畅，缺少核心技术。我国的中小企业大多产生在小配件、服装或服务等低技术行业。只能进行简单的产品加工和服务，根本不可能在白热化的市场竞争中形成较强的竞争优势。

3.家族式管理模式，管理理念落后；企业文化普遍缺失，人力资源良莠不齐。据调查，在管理上带有家族倾向的占有70％。随着中小企业进一步朝集团化、现代化、国际化方向发展，其缺点逐步暴露出来。主要表现在不利于高端人才的引进、无法建立一个创新能力极强的团队、经营理念落后、服务体系不健全等。

4.面临资金短缺，融资困难的问题，使企业生产不能有效扩大形成规模效应、技改步伐很慢，导致产品或服务始终处于产业链最低端。

5.规模小、产品单

一、没有完整的营销体系和团队、目标市场覆盖范围较小。

三、中小企业核心竞争力的来源

中小企业的核心竞争力来源主要有以下几个方面：

（一）企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。对于企业管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使人能尽其才至关重要。

（二）企业的核心技术或技能。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

（三）营销手段及营销网络。营销手段取决于企业人力资本和经验的积累。营销网络则是后来者进入该市场的壁垒。

（四）管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息，推理判断，决策和执行决策的能力，是企业核心能力要素之一。

（五）企业文化。它实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。优秀的企业文化是整合更大范围的资源，迅速提高市场占有率的重要武器。不同企业文化表现出强烈的差异性竞争特色，这也正是企业核心竞争力独特性的表现。

四、中小企业打造核心竞争力的途径

下面就结合本人多年经营企业的实践，以核心竞争力的特征为标准，来源为依托，来探讨核心竞争力打造的具体途径。

连云港金鸽网络科技有限公司经过多年的发展，现在已成为连云港市网络科技行业领先的、拥有自主知识产权和自主服务能力的科技企业，多次获得省、市科技创新资金的支持，其知名度、美誉度、社会价值以及行业竞争能力在同行中名列前茅。

就公司的核心竞争力而言，概括起来就是：以技术专业为基础、以观念创新为前提、以创新服务为价值、以协同文化为手段。并在发展中不断丰富其内涵。

首先，以专业技术为基础。专业知识、技术能力严重不足的企业，不能为客户提供专业的技术服务，很难得到客户的信任。为此，公司采取了以下三条措施来确保技术的相对专业：

（一）细分市场，定位准确，走“专而精”的差异化发展道路。

在目前同质化严重的市场竞争环境下，这是中小企业参与市场竞争的有效法宝。换句话讲，企业要集中现有资源从竞争对手和市场空缺中寻找机会，确立自己的比较优势，从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，并逐步构建支撑这种优势的潜在核心能力。

连云港IT企业大多数经营范围都集中在销售电脑、外设或耗材等低技术含量、低附加价值领域，而对于软件开发、系统集成、外包服务等需要较高技术水平和人力成本的高利润回报领域，基本被外地大公司所垄断。但外地公司先天性不足的缺点就是服务的及时性不能得到有效保障，从而为本地企业提供了一个发展空间。基于以上分析，从2004年起，公司就适时调整了经营策略，将市场定位于为连云港广大政企客户提供及时、专业化的中、高端网络技术服务。创业初期赖以生存的PC销售、网站建设等业务，逐步从公司业务范围中退出，从而为迅速集中人力、物力资源创造了条件。

（二）广揽人才，强化任职资格评审，以确保企业人力资源优势。

核心竞争力的源泉是创新，创新的关键在人才。与大中型企业相比较，在资金实力不强、规模优势缺乏、政策资源不对等的劣势条件下，中小企业离开了创新，是很难形成核心竞争力的。人才不但能为企业带来所在领域的智慧、知识、经验和技能，为企业源源不断的创造效益，同时也为企业创新提供了保障。现代企业之间的竞争就是人力资本的竞争，谁的人才资源丰富，谁就能在市场竞争中获得比较优势。过去那种凭借区位优势、矿产资源、资金条件等传统生产资料要素取得竞争优势，在知识化、信息化社会发展阶段，已经不再是企业核心竞争力来源的决定性因素，人力资源优势已经成为目前企业核心竞争力来源的充分条件。因此，公司30余名员工中，85%以上是计算机专业本科以上学历，其中有中、高级职称者占20%，平均行业工作年限在3年以上。

（三）建立充分有效的培训制度，加强对公司各类员工的专业知识和职业技能培训，时刻保持获得最新知识的途径和掌握先进技术的能力。

公司建立相应的培训体系，成立了内训机构，在资金受限的条件下，设立了专门的培训室、资料库，购买了服务器、投影仪等专用培训工具。定期、不定期组织员工以讲解、演示、竞赛、研讨等方式参加培训；有时也派往上海、南京等地去参观、学习。同时也以多种奖励方式鼓励员工参加一些专业机构举办的技能培训，培训费用从公司培训专项经费中全额报销。因此，公司学习氛围浓厚，不仅有利于吸引专业技术人才，更有利于保持员工队伍的稳定，从而确保公司人力资源在行业内的领先优势。

其次，以观念创新为前提。知识经济时代，中小企业追求的将不仅是如何提升生产力，更重要的是通过创新来创造竞争优势。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、市场、战略等诸多方面的创新。在这一方面，公司主要采取了以下几项有力措施：

（一）提高公司中层以上领导者的核心竞争力意识,并加强对培育和提升企业核心竞争力进行可行的战略规划。

具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。这就要求公司中层以上领导干部进行全面的自我修炼，树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展趋势；努力提升自己的人格魅力和人脉关系，将朴素的感情与现代领导艺术相结合等。

不过，领导者的核心竞争力意识提高了还是不够的，还必须将核心竞争力的培养提升到战略高度来认识。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。对中小企业来说，核心竞争力的战略定位首先要从环境角度加以分析。由于企业所处环境的动态性变化，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用方法；其次要对企业拥有的各种有效资源进行客观的评估，对优势与劣势的认知应基于与竞争对手通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，使利益相关者目标统一，只有这样，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（二）打破传统观念认识，创新和变革公司的管理。西方古典管理理论创始人，法国管理专家亨利·法约尔（Henry Fayol，1841-1925）认为，管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制使个体在群体里高效率地完成既定目标，实现利润的持续、稳定增长，不断地为社会创造出更多的价值。中小企业没有大企业的工资待遇、福利、出国培训机会，企业要想获得合适的人才，必须下决心对原来的管理模式进行摒弃和创新，着眼于先进的管理理念、管理手段和管理模式，不断探索和总结，以便有效整合企业的各种资源所形成的一般竞争力为核心竞争力。在管理制度创新方面，金鸽公司有以下几点值得介绍：

1．以ISO国际质量体系规定的标准和流程，对公司服务过程进行严格控制，确保为客户提供规范、先进的服务。从客户需求评审、合格供应商选择，到服务合同签订、执行、质量反馈、到纠正预防措施落实等全过程，完全按照ISO9000标准执行，并且由管理者代表根据质量体系的运行状况，不断持续改进，以满足客户要求高水平服务的需要。

2.以薪酬体系为抓手，建立合理、公平、透明的利益分配机制，应该是不同企业共同追求的目标。从根本上说，人类任何的合作都是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的利益。中小企业，在资金、技术、人才等都无法与大中型企业相抗衡的条件下，企业追求长远发展不能只顾赢利回报一个方面，而是要强调建立一个利益共同体，以此聚合人心。企业领导要兼顾员工、公司、股东、社会之间的利益分配。

3.完善内部议事规则，建立一个有序、高效的沟通平台。可以说，任何企业在执行过程中产生疑问、甚至摩擦是必然的，通过协调、沟通来解决问题也正是创新的来源和动力所在。如果一群人同心协力，集思广益，团队的智商绝对不只是简单地等于几个人智商的和，而应该等于几个人智商相乘。因此，发扬民主，允许不同层级的员工为工作而争论，允许不同意见的出现，只有这样，企业才能在和谐中稳步前进。

其实，国外企业对这一点特别重视，一次针对外企老总的调查表明：在企业优先被考虑的问题方面，绝大多数外企老总把与雇员的沟通列在非常重要的问题之列。他们认为：“雇员沟通交流与利润情况有着直接的相互联系，如果雇员们理解企业正努力做什么事情，并积极参与这个过程，从心里感到他们就是其中的一部分，那工作就比较容易做好，各种阻碍和问题也较少”。

(三)改变“小而全”的传统思维，借用外力，优势互补，通过产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等优势来获得核心竞争力。

对于中小企业来说，通过资源共享，优势互补，创造出新的交叉知识和技术，由此获取适合本企业的新知识、新技术，是一条十分有效的捷径。金鸽公司与淮海工学院在网络安全技术、软件开发、人员培训和教学实践方面的合作，使得公司在科技项目申报、科研成果转化、技术创新等多方面取得了巨大的经济和社会效益。

第三，以创新服务为价值。一个企业要想获得超额稳定增长的利润，相对于同业竞争者来说，就必须提供给客户更能满足需要，更有价值，市场竞争力更强的产品或服务，而不能靠简单模仿或复制，一定要有新思想、新发现。

现代经济学界流行“蓝海战略”理论，其主思想就是企业通过市场调研，根据客户的需求对竞争激烈的传统“红海”进行差异化改造，创造出新的产业价值和市场需求，延长品牌的价值链。中小企业必须打破传统的思维定式，从对手和市场空缺中寻找差异化，创造出特定领域的特殊需求，避免与同行和大中型企业直接进行量的竞争，争取成为某领域市场的先入者。

最后，以协同文化为手段。著名心理学家马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论，他认为人有五种基本需要：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。这些需要属于不同层次，构成一个需要的“金字塔”。人的基本需要是由低级向高级发展的，具有连续性。因此，如何把员工个人的需要同企业发展紧密结合在一起，实现员工和企业的共同成长，这是中小企业必须深思的问题。培育先进的企业文化，可以对个人需要和企业发展进行有机地整合。

（一）企业文化的建设以树立共同的愿景为首要目标。美国管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出：“共同的愿景”，即对于企业来说必须有一个共同的目标。这个目标是由竞争对手刺激而逐步形成的，它能够引导大家共同去追求、去创造。成功企业的经验证明，树立共同的愿景都是第一位的，它能孕育无限的创造力。

从另一方面讲，树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为他极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗。共同的愿景，不仅仅限于其在经营活动中所起的现实作用，还能对企业战略规划与实施、组织管理

与发展产生重大的影响。

（二）加强团队学习，建立一个学习型组织。中小企业往往因为着重点不一样，加上资源条件的限制而忽略这一点。其实，在现代科技飞速革命的背景下，企业必须培育全新的团队学习能力来适应市场，否则，企业核心竞争力即使建立起来，也会因后劲不足而慢慢衰减。

总之，中小企业要想在竞争中获胜，必须有自己的核心竞争力。当然，核心竞争力从认识、打造、保持到提升，是一个不断创新的动态过程，不能一蹴而就，而是一个持续的努力过程。它是企业一般竞争力综合的外在反应，即上述各项途径的有机整合，而不是指其中一个或几个方面的松散衔接。企业只有在发展中不断积累和创新，才能打造出核心竞争力并保持其持续性，也只有这样，企业才能持续发展壮大。

参考文献

[1]周三多.管理学原理[M].上海:复旦大学出版社.2005.

[2]余文钊.管理心理学（第二版）.沈阳:东北财大出版社.2007.

[3]潘晓云.人力资源管理[M].北京:立信会计出版社.2005.作者简介：陈宗华（1970-），男，四川绵阳人，连云港金鸽网络科技有限公司总经理，工程师，主要从事企业管理、信息安全等领域研究。

第7篇：论企业核心竞争力及提升途径

【摘要】：经济全球化进程的日益加快，企业面临日趋激烈的竞争，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其必然选择。所谓的核心竞争力就是企业在生产经营股过程中形成的不易被对手模仿的能力，本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业的竞争优势要成为其核心竞争力必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。这里所讲的核心竞争力是基于企业所拥有和控制的资源，主要来源于企业人力资本、核心技术、企业声誉、管理能力、研究开发能力、和企业文化6个方面。其中技术和人才是核心，因此提升企业核心竞争力就要以技术创新为核心，以企业文化为后盾，吸引、留住人才，调整企业内部结构以提升企业的整体能力。核心竞争力在形成以后，企业仍必须重视核心竞争力的巩固和发展。

【关键词】：核心竞争力技术创新企业文化企业资源

Enterprises core competence and promote the way

【Abstract】The quickening day by day of the economic globalization process, enterprises face the keen competition day by day, structure and improve ones own core competence power not to should become their must be chosen. The so-called core competence is the ability difficult to be imitated of enterprises by the rival taking shape in a burst of course of production and management, it is in intension not essential let get really just consumer on, higher than by irreplaceable value, the products, service and culture of rival. Competition advantage of

enterprise is it become core competence their must possess user value , prolong malleability ,

uniqueness , dynamics four terms to want. The core competence spoken here is on the basis of resources that enterprises have and control, stem from six respects of enterprises

manpower capital , key technology , enterprises reputation , managerial ability , research development ability , and corporate culture mainly. Among them technology and talent are cores, so promote enterprises core competence and regard technological innovation as the core soon, regard corporate culture as backing, attract , retain staff , adjust the structure inside enterprises in order to promote the whole ability of enterprises. The core competence is after taking shape, enterprises must still pay attention to the consolidation and development of the core comptence.【Key words】Core competenceTechnological innovationCorporate cultureEnterprise resources

目录

1、 核心竞争力的概述…………………………………………………………………………

1(1) 核心竞争力的概念…………………………………………………………………1

(2) 核心竞争力的特征……………………………………………………………………

2(3) 构建核心竞争力的战略意义………………………………………………………

32、 核心竞争力的来源…………………………………………………………………………

4(1) 核心竞争力的1般来源……………………………………………………………4

(2) 核心竞争力最根本的来源…………………………………………………………7

3、 提升核心竞争力的途径…………………………………………………………………… 8

(1) 以技术创新为核心…………………………………………………………………9

(2) 以企业文化为后盾……………………………………………………………………9

(3) 调整企业内部结构以提升企业整体能力………………………………………… 1

14、 核心竞争力的巩固和发展…………………………………………………………………13 致谢词……………………………………………………………………………………………14 参考文献…………………………………………………………………………………………1

4前言

当今时代，经济全球化是伴随世界多极化和科技信息化趋势同步发展的最显著的特征之1。经济全球化的最终结果就是模糊了国与国之间的界限，国内市场进而被国际市场所渐渐取代。经济全球化是不可逆转的历史潮流，它对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了更为深刻的影响。在这种大背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成1批核心能力强的大公司和企业集团，对加入 WTO后我国经济的长远发展有着极其深远的战略意义。

本文就国内企业核心竞争力的现状，对什么是企业核心竞争力以及提升核心竞争力进行了探讨。任何1个企业要生存与发展，都必须不断适应市场变化和运用自己的核心竞争能力。培育和创造比竞争对手强的能力即核心竞争力，这已成为企业的生存之本。企业是由1系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了1定的竞争优势，就拥有1定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些

竞争优势并不能都算是核心竞争力。1项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得1席之地，而不是将其优势领域限定在1个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是1种产品市场，而是会失去1系列市场和商机。以下就核心竞争力的内容、来源、如何提升3个大的方面展开论述。

第8篇：论企业核心竞争力的培养专题

论企业核心竞争力的培养 王艳

(10级工商管理系市场营销二班)

摘要:核心竞争力是一个保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程。在全球化发展的大趋势下,中国的企业在加入WTO后能否最终获益,取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

关键词:核心竞争力概念;构成要素;对企业发展的意义;培育核心竞争力应注意的问题;培养企业核心竞争力的迫切性;培养途径

1.核心竞争力的概念[1]

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2.企业核心竞争力的构成要素[2]

对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。

(1)技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。

(2)管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。

(3)整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。

3、核心竞争力对于企业发展的意义[4]-[8]

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义。

(1)核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

(2)核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

4、培育核心竞争力应注意的问题[3]

(1)加强人力资源管理，才能发展企业核心竞争力

企业人力资本的多寡、知识管理能力的强弱才是制胜因素。因此不断给员工施肥、让更多人得到知识，建立学习型组织是企业核心竞争力培养的关键因素。

(2)注意区分核心竞争力与有竞争力的产品、独特资源等

核心产品或独特资源并不等于核心竞争力，而应以此为基础进行核心竞争力的开发。

(3)正确看待企业合并、战略联盟对企业核心竞争力的作用

合并与联盟对短期内提升核心竞争力有一定的作用，但只有积极主动地从联盟中进行知识的学习和积累，才能真正地长期地提升核心竞争力。如日本与美国的合资企业通过在联盟中的学习与积累，大大提升了日本企业的核心竞争力。

(4)注意培养核心竞争力的保护意识

企业核心竞争力是通过长期发展和强化建立起来的无形资产，一旦丧失将带来无法估量的损失。因此企业必须通过持续、稳定的支持和保护以避免核心竞争力的丧失。首先，应自行设计、生产核心产品。二是要加强对核心能力携带者的管理和控制，提高他们对企业的忠诚度，消除本位主义思想，对核心能力携带者进行合理配置。最后，应谨慎处理某些可能包括具有潜在价值的核心能力及其组成部分或核心能力携带者的经营业务。

总之，加大人力资源管理，通过内部和外部两方面进行核心竞争力的培育，是企业在复杂的市场竞争中取得成功的关键。培育核心竞争力，增强企业竞争优势，企业才能立于不败之地。

5、在经济全球化下培养企业核心竞争力的迫切性[4]-[8]

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与的根本。任何竞争优势的保持都是暂时的，竞争优势的演变和转换是必然的。面对来自世界上实力强大的跨国公司的挑战，我国名牌企业只有尽早实施核心竞争力战略，充分发掘、发挥自身的竞争优势，不断巩固和发展自身的核心竞争力，增强竞争实力，才能在全球经济一体化的大潮中自由搏击。

6、我国企业核心竞争力的培养途径 [4]-[8]

(1)通过知识联盟获得企业核心竞争力，根据构成联盟的合伙各方相互学习转移，共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟可以划分为两种类型——产品联盟和知识联盟。在产品联盟的合作关系中，获得经济利益是双方根本的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心竞争力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心竞争力的扩展毫无益处。

(2)企业自己培养获得核心竞争力，由于我国名牌企业在其发展过程中，已经拥有了一定的知识积累和竞争能力。

(3)通过企业兼并获得企业所需的核心竞争力。目前，企业兼并是企业扩大规模、快速进入其它竞争领域的一种有效途径。从培育企业核心竞争力的角度看，企业兼并也是我国名牌企业获得其它核心技术或核心产品的一条捷径。

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

参考文献：

[1]百度百科

[2]天涯问答：希澈的蓝猫 2008-10-13

[3]付明喜:左右企业命运的12大选择,北京地震出版社，2005年

[4]迈克尔·波特加里·哈默尔哼利·明茨伯格迈克尔:汉默：战略:45位战略家谈如何建立核心竞争力,中国发展出版社，2002年

[5]吴小立，企业核心能力生命周期分析[J]，价值工程，2002年06期

[6]范宪，企业核心竞争力理论：球论模型的新诠释[D]，复旦大学，2004年

[7]张玺，构建我国企业核心竞争力的战略思考[J]，经济纵横，2006年03期

[8]曹小春，核心能力的界定[J]，北京工商大学学报(社会科学版)，2003年04期

第9篇：论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。