石化公司成本剖析论文

随着中化石油仓储业务规模、盈利能力的不断提升，仓储板块在发展中不断审视自身财务管理能力，通过两年的探索和实践，逐渐探索出了一条基于ABC作业成本法，具有自身特色的财务管理之路，并以之为工具，在推进其建设价值创造型财务管理中发挥了积极有效的作用。今天小编为大家推荐《石化公司成本剖析论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

石化公司成本剖析论文 篇1：

我国上市公司发行公司债券融资简析

【摘 要】 随着《公司债券发行试点办法》的颁布，公司债逐渐成为上市公司从证券市场获得融资的重要方式，为此，文章对上市公司发行公司债的现状、特征、发行条件等进行了分析，剖析了上市公司发行公司债券存在的问题，并提出了相关建议，以便为上市公司选择公司债融资方式提供借鉴。

【关键词】 上市公司; 公司债券; 利率市场化; 融资成本

从我国建立股票市场后的相当长的一段时间内，上市公司的再融资主要通过配股、增发和发行可转债来获得，但由于我国可转债转股溢价的不断下调，使得可转债基本上沦为“必转债”，从某种意义上说股权融资仍然是大多数上市公司在证券市场融资的重要途径。为促进我国证券市场的不断发展和完善，增加上市公司融资方式，2007年8月14日，证监会颁布《公司债券发行试点办法》，标志着证券市场告别单一的股票融资时代，公司债也成为上市公司从证券市场获得融资的重要方式，从而进一步拓宽了上市公司的融资渠道。

一、上市公司发行公司债现状

从2007年第一期公司债发行后，我国公司债券经历了探索期、发展期和9个月的发行停滞期。2009年7月，公司债券发行再度开启，到2009年末，6个月创造了历史上最高发行规模。2007年至2012年末，我国上市公司累计发行360期公司债券，募集资金 5 460.40亿元。具体情况见表1。

二、上市公司发行公司债券的主要特征

(一)行业分散化

近年来，随着我国公司债券市场的快速发展，发行人不再集中于电力、房地产、工程建筑、铁路公路等行业，行业分布呈现分散化趋势。

(二)期限多样化

从2007—2012年发行的360期公司债券来看，我国公司债券发行期限最短的为3年，最长的为15年，以中长期债券为主。按照发行期数和发行规模统计，发行最多的为5年期公司债券，发行了184期，募集资金2 655.30亿元，占比分别达到51.11%和48.63%，是目前我国公司债券市场上的主流期限品种。2011年以来，公司债券发行期限在证监会的积极引导和鼓励下不断创新，出现了n+m期限的结构设计，也出现了同期发行不同期限品种的结构设计，发行期限向多样化发展。

(三)利率市场化

公司债券通过建立保荐、受托管理人和债券持有人会议等一系列制度来保证公司债的市场化运作，市场自由度较高。目前，我国公司债券的发行利率由发行人和保荐人(主承销商)通过市场询价方式确定，可以真实反映市场供求关系。从近年来的发行利率来看，公司债发行利率最低为3.75%，最高为9.99%，较同期贷款利率有明显优势。2012年发行的187期公司债券中，有127只公司债券利率低于同期贷款基准利率。

三、上市公司发行公司债券的有利条件

(一)积极的政策环境

2011年，证监会明确表示大力发展股票和公司债券并重的资本市场，全力推进公司债券市场发展，具体包括以下几个方面措施：

1.证监会成立了独立于股权融资的专门审核机构;建立了公司债券专人专岗审核制度;制定专组发审委委员负责审核工作。

2.简化公司债券审核流程，取消见面会、反馈会，将审核流程由“四会”缩减为初审会、发审委“两会”。

3.实行绿色通道制度。对符合以下四项条件的公司债券开通绿色通道：债券评级为AAA，债券评级为AA以上且债券期限为3年以内，发行人净资产为100亿元以上，在交易所固定收益证券综合电子平台交易的公司债券，审核周期不超过1个月。

4.债券审核采用批处理模式，取消了股票发行的排队机制。初审会和发审委都可以一次处理多个项目，审批周期为2～6周。

5.募集资金用途不再与固定资产投资项目挂钩，上市公司可用募集资金偿还银行贷款，补充流动资金，优化公司债务结构，降低公司融资成本，提高了募集资金的使用效率。

6.公司债券可一次核准，分期发行，发行时间更为灵活。公司债券在核准后6个月内完成首次发行，剩余数量在24个月内发行完毕。发行人可自行确定发行时机，既可以更好地规避市场利率波动风险，也可以根据公司自身资金需求情况利用公司债券调整资本结构。与短期融资券和中期票据等融资工具相比，公司债券发行的时间限制较为宽松。

(二)可以优化公司债务结构

目前，我国上市公司融资方式仍然偏好于股权直接融资，债务融资则较多使用银行贷款，且以流动性贷款为主。股权融资较多的上市公司，造成了银行贷款少，财务杠杆作用没有充分发挥，而银行贷款多的上市公司由于债务成本较高、短期偿债资金压力大而影响了企业效益和股东收益。上市公司通过资本市场发行中长期公司债筹集资金，是加强资产负债结构管理，改善和优化债务结构的重要举措，为上市公司稳健发展奠定良好基础。

(三)可以降低公司融资成本

公司债券与银行贷款和中期票据等债务融资工具相比，具有明显的降低融资成本、节省财务费用的比较优势。

1.公司债券与银行贷款的比较

(1)公司债券票面利率低

公司债相对于银行贷款具有票面利率较低的优势，从表2的统计情况可见，自2010年11月至2012年12月发行的公司债与同时期的银行贷款利率相比，债项信用等级为AAA的公司债平均票面利率基本低于6个月内短期银行贷款，AA+级公司债票面利率多数时段亦明显低于6个月至一年期的贷款利率。与中长期银行贷款利率相比，公司债票面利率更占有十分明显的低利率优势。

(2)融资成本低

对上市公司而言，发行公司债的融资成本除包括利息外，还包括与发行有关的承销费、债项信用评级费、公告、法律、托管等各项费用。银行贷款的融资成本主要包括支付给银行的利息以及借贷手续费。

以2010年11月至2012年12月底发行的债项信用级别为AAA的公司债为例，与银行贷款的筹资成本比较如表3。

由表3可见，公司债综合筹资成本相比银行贷款仍具有优势。

(3)锁定融资成本

公司债相对银行贷款在锁定成本方面具有一定优势。公司债发行利率普遍采用固定利率或者累进利率(即在到期日前某一时点赋予发行人利率上调选择权)，且发行期限一般在3年以上，因此筹资成本在债券存续期内保持不变，有利于公司锁定成本;而银行贷款实行的多为浮动利率，存续期内会随着基准利率上浮而上调，导致未来公司最终的筹资成本具有较大的不确定性。

另外，公司债融资审批周期较短，一般为2～3个月左右，发行难度相对较小，且资金使用较为灵活，可用于补充流动资金、偿还银行贷款等。

2.公司债券与中期票据的比较

从中期票据发行情况来看，信用级别达到AAA的票据其发行主体大多为大型央企，如中国石油、中国石化、中海运、中铁集团、中国南方工业集团、中国船舶等，还包括部分上市公司的母公司，如中国中化股份有限公司(中化国际母公司)、中国有色矿业集团有限公司(中国有色股份公司的母公司)、沙钢集团(江苏沙钢股份有限公司母公司)、三一集团有限公司(三一重工母公司)等，其资产规模、运营能力并非一般上市公司所能相比。从发行主体的情况来看，多数发行中期票据的上市公司的票据信用级别在AA～AA+。

(1)公司债票面利率相对中期票据具有一定优势

据有关中介机构对债项评级为AA+的上市公司2012年发行的公司债券统计测算：三年期公司债券平均利率5.73%，中期票据平均利率6.50%，公司债券平均利率低于中期票据0.77%，低于银行贷款0.92%;五年期公司债券平均利率5.56%，中期票据平均利率6.55%，公司债券平均利率低于中期票据1.00%，低于银行贷款1.34%;七年期公司债券平均利率6.31%，中期票据平均利率6.73%，公司债券平均利率低于中期票据0.42%，低于银行贷款0.74%。由此可知，各种期限品种的公司债券2012年发行利率均低于中期票据，是具有融资成本优势的中长期债务融资品种。

(2)公司债融资效率高于中期票据

从融资效率方面来看，公司债券相对于中期票据具有一定优势。公司债券审批主管机构为中国证监会，从已发行的公司债券审核情况来看，审核周期一般在2～3个月左右，且在满足以下四点特定要求之一时即可通过简易审核程序缩短周期：一是本期债券评级达AAA级;二是本期债券期限小于三年且评级在AA以上;三是公司净资产达100亿元以上;四是定向发行。

相比较来看，中期票据审批主管机构为交易商协会，各银行有固定数量的通道，一般从上报材料到成功发行平均所需周期在5个月左右，大型央企所需时间相对较短，一般企业可能需要7～8个月甚至更长时间。

四、上市公司发行公司债券需注意的问题及建议

(一)对公司债券融资的重视程度需进一步提高

自证监会发布《公司债券发行试点办法》以来，上市公司逐渐对公司债券给予了积极关注和重视，但相对于股权融资，公司债券的融资规模和效应并未得到充分发挥。2012年度，我国上市公司发行公司债187期，募集资金2 517.50亿元，与全年累计发行人民币债券8万亿元相比，上市公司利用公司债券融资方式筹集的资金仅占债券发行总额的3.15%。

为使公司融资结构达到最佳，上市公司应结合自身实际和对不同金融工具的偏好，选择不同风险、不同期限和不同成本的融资组合。上市公司可通过调整公司股票、公司债券和银行贷款的比例安排，优化公司融资结构，提高资金使用效率，降低财务费用，充分发挥财务杠杆效应。

(二)上市公司发行公司债券需进一步创新

从近年来的发行情况看，我国上市公司发行的公司债券以普通公司债券为主，辅以少数可转换公司债券，且已发行的公司债券多以信用债券和担保债券为主。从利率品种来看，我国公司债券以固定利率债券为主，浮动利率债券较少出现。因此，无论从债券品种、付息方式上，还是从利率结构设计上都需要加强创新，进一步增强市场的活跃程度，吸引更多的投资资金，促进公司债券市场的良性发展，推动上市公司利用公司债券融资降低融资成本，优化债务构成和资本结构。

(三)相关建议

上市公司应在目前的发行机制和政策框架下，积极响应中国证监会鼓励公司债券发行创新的号召，通过科学设计公司债券发行方案，优化投资者构成、发行期限、发行利率和担保形式等，降低公司债券发行的信用风险和价格风险。

1.优化机构投资者构成

在美国这样发达的资本市场里，公司债券的90%均由机构投资者持有。我国目前也以基金、保险、银行等机构投资者为主。综合考虑不同机构投资者的风险偏好不同、交易动机不同，因此，在向机构投资者网下询价时，应扩大询价对象范围，有计划、有步骤地与上述不同机构沟通交流，促进认购公司债券机构投资者的多元化，以便降低公司债券发行利率，提高公司债券的市场交易活跃性和流动性。一级市场认购者的多元化有助于推动二级市场流动性，而公司债券二级市场的流动性反过来亦可支持上市公司在一级市场的融资效率，二者形成良性循环。

2.优化公司债券利率条款

近年来，我国宏观经济波动较大，发债主体需要为价格风险支付一定的利率溢价。为有效化解价格风险，我国上市公司可以考虑投资者的不同需求，综合公司债券价格条款创新方式降低发行利率：一是在利率设计上，除了固定利率债券外，可以考虑发行浮动利率债券、累进利率债券、贴现债券等品种。二是进一步深化簿记定价方式的市场化程度，扩大询价的机构投资者范围，特别是吸引银行、保险等大资金的积极参与。三是发行人利率上调选择权和投资者回售选择权的组合使用，在未来某一时点或一定条件下，发行人可以当时的资本市场利率和公司资金需求情况，决定是否上调本期公司债券利率，投资者也可以依据机会成本来选择继续持有还是回售给发行人。

3.优化公司债券发行期限设计

对于发行期限的设计，一方面，上市公司可以选择一次核准、分期发行，同期发行的债券也可以设置为不同规模、不同期限，还可以设计n+m的期限结构，在第n年末设置回售选择权。另一方面，创新还款方式，合理安排还款周期。通过调整债券期限降低价格风险，降低融资成本。

4.优化公司债券担保形式

目前，我国上市公司发行公司债券多采取引入高级别的第三方提供担保来提升信用级别，降低发行利率，确保发行成功。对于提供担保的第三方，可以有两种选择：一是关联方，即由实际控制人、控股股东、实际控制人或控股股东的下属公司来担保;二是非关联方，一些上市公司为提高公司债券的信用级别，引入了有业务往来或无业务往来的第三方作为担保。在担保形式上，除了保证担保外，可以尝试质押担保和抵押担保等多种担保形式。

【参考文献】

[1] 周沅帆.公司债券[M].北京：中信出版社，2011：223-224.

[3] 徐文学，曹斌.上市公司债券融资问题探析[J].财会通讯，2010(3)：24-25.

作者：张嘉颖

石化公司成本剖析论文 篇2：

中化油储ABM

随着中化石油仓储业务规模、盈利能力的不断提升，仓储板块在发展中不断审视自身财务管理能力，通过两年的探索和实践，逐渐探索出了一条基于ABC作业成本法，具有自身特色的财务管理之路，并以之为工具，在推进其建设价值创造型财务管理中发挥了积极有效的作用。与此同时，中化石油仓储企业借助对作业的分解和对成本动因的分析，使得财务管理下沉企业生产一线，成立了由事业部总经理和石油板块财务总监亲自挂帅的总部级别领导小组，在公司业务管理、生产管理、能耗管理、资产管理等模块尝试开展作业管理(Activity-Based Management，ABM)，实现ABC的延伸及创新突破。(注：涉及商业机密，本文所有经营、财务数据均经过技术处理)

现实需求

中化仓储板块作为国内最大第三方石化仓储服务供应商，是当前行业通行成本核算及管理体系的典型代表。仓储企业虽然属于重资产行业，企业依托仓储、码头等配套设施进行生产作业，但却与典型的生产企业具有显著区别：1、不生产有形产品，不存在在产品和中间产品，虽然按照一定标准和流程提供仓储服务，但没有标准化生产线，虽然可以根据不同客户的需求提供差异化仓储服务，但主要基于全部库区共用的设施和生产班组，个性化的服务和共性化的成本难以一一对应，基于仓储业态的上述特点，其会计核算和财务管理通常是基于不同客户、不同合同分别核算收入，但对于某一会计期间内的成本费用仅仅是在发生时加以确认，无法做到成本和收入配比。随着中化仓储板块的不断发展，上述管理模式无法满足管理提升的需求，存在明显弊端，不符合精益管理要求，主要表现在如下几个方面：成本归属无法厘清、能耗控制缺乏依据、利润差异无法体现、客户定价存在缺陷、资产管理难以深入和生产管理措施有限。

显然，传统仓储成本核算模式已不适应日益复杂和多样化的经营环境和管理提升的迫切需求，通过对中化仓储板块生产管理环境的不断审视和思考，中化仓储尝试运用ABC作业成本法(Activity-Based Costing)，来解决仓储成本管理瓶颈、提升价值管理水平。

同时，我们认为，将ABC作业成本法的思想和工具运用到石化仓储企业是符合仓储生产管理需要，理由如下：

1、提升需要

中化仓储作为集团石油产业链条重要一环，要持继续增长态势，打造有国际竞争力的仓储物流品牌，需要不断提升管理水平，挖掘成本潜力，内涵式、集约型发展之路势在必行。

2、管控需要

在传统成本核算体系下，成本核算与管理往往只是会计部门的职责，财务人员通过大量的成本科目结转、分配、归集，计算产品成本并生成会计报表，而生产、市场等其他部门对于成本的形成过程往往关注不够。成本核算体系的设计与企业的组织结构等关联不大，无法量化和度量每一个部门甚至个人在成本体系中所发挥的作用和承担的责任，不利于树立全员成本意识和开展全面成本管理。

3、精益需要

作业成本法以精益生产的思想，利用价值流分析和鱼骨图等精益管理工具，梳理分解作业环节，从成本节约、价值提升的角度，分析成本表象、挖掘内在价值，针对各个生产环节提出有针对性的工艺改善、流程优化、节能减排的专项课题和具体方案。作业成本法已成为中化仓储板块践行精益思想，实现管理改善的载体和工具，对提升板块价值、挖掘品牌内涵意义重大。

方案设计

经过在中化仓储板块近两年的探索和实践，借鉴作业成本法的理论和思想，并结合中化仓储企业生产运营业务特点，对成本核算和管理模式进行改造和优化，并随着项目的推进和理解的深入，我们逐渐将基本思路明晰为“构架以价值管理为核心的、具有中化特色的仓储作业成本管理体系”。 具体而言，就是以精益管理为指导，以价值管理为基础，以成本分析为出发点，以作业分析为着力点，不拘泥于成本数据归集分配的会计处理，重点关注采用作业成本信息进行经营改善和战略性活动，兼顾衡量和刺激改善业绩的非财务性措施，实现从“后向成本管理”到“前向成本管理”的飞跃。

1、分析现有成本资源，分析提炼资源动因

企业生产运营必然产生成本费用的消耗，最终都将反映为损益表的相关项目。项目立项之初，首先立足于现行企业成本结构，逐一分析仓储成本费用项目，分析不同作业耗用资源的动因，从而建立相应成本库，为成本资源在不同作业中的分配奠定基础。

2、分解主要生产链条，逐项建立作业中心

通过对企业成本资源的逐项分析，完成资源成本库的建立并确定资源动因，解决作业成本法实施的第一步问题。

(1)鱼骨图分解

为准确定义作业，建立作业库，需要借助流程分解工具—鱼骨图，对企业主要生产业务环节进行分解剖析，比如：可以将为一个客户提供的仓储服务划分为收货、仓储、发货三个阶段，并对各阶段的具体生产活动进行拆解，建立一级、二级乃至三级子作业，通过庖丁解牛般的拆解，原本复杂的生产流程被逐步分解为清晰独立的作业项目，成为实施作业成本管理的基本成本单元。

物料仓储阶段被分解成倒罐、存储、SHE管理、加温氮封等四项一级作业，而倒罐又可继续分解成计量前尺、开关泵阀、吹扫管线等三项二级子作业。

仓储人工成本的资源消耗动因为作业人工小时数，在完成作业鱼骨分解后，需要对各项作业进行标准定义，并建立作业统计说明书和相应报表。

由于实施人工成本作业管理，使成本控制下沉到生产一线。通过长期的经验数据的收集整理，可以逐渐总结出各项作业的最优工时，为优化生产流程、提高作业水平提供依据。

(2)价值链、作业链、资源链、责任链四链条分析

完成作业链条鱼骨图分解，并明确作业中心之后，公司业务运作模型逐渐清晰，各环节节点条分缕析，构成横向上贯穿平行，纵向上一一对照的四链条网络架构，共同组成基于价值流的仓储ABC作业成本管理的核心体系和框架。

价值链：将全部作业区分直接创造价值，必要但不创造价值和破坏价值三种类型。企业应对三种不同性质的作业采取区别化的成本管理和控制手段。对于直接创造价值的作业(比如码头装卸服务)必须予以鼓励并根据经营需要加大资源投入力度，同时提升作业效率，提高其单项作业的投入产出比;对于不直接创造价值但却必要的作业(比如设备维护、安全管理)则应保持合理的资源投入，重点考核成本资源的利用率;对于破坏价值的作业，是指那些可以消除或减少，但不会对物流企业迎合客户的需要和提高自身竞争力造成影响的作业。破坏价值的作业消耗资源，但却是没有回报的不合理消耗，它是企业资源的一种浪费，对于这类作业可以通过调整操作流程等方式予以逐步消除。

作业链：

将各种作业进行分解细化，建立作业库，以作业走位连接资源和成本对象的纽带，进行各种资源的分配和衡量。

资源链：

区分各种消耗资源的环节和链条，明确企业生产经营需要消耗和必须获取的资源。

责任链：

将每个作业的责任落实到班组和人，便于分析评价和绩效考核。

3、分析各项成本对象，依据动因分摊成本

通过构建作业库，并以单项作业为目标完成成本的第一次汇集分配后，可以根据管理需要明确不同的成本对象(客户、品种、业务类型等)。分析各成本对象对作业的需求诱因(即作业动因)，并对相同或类似的作业动因进行合并处理，以作业动因为分配率将相关作业归集到成本对象中，以实现成本的第二次分配，并最终完成作业成本法体系下的成本核算。

由于实施了作业成本核算，极大地丰富石化仓储码头企业的成本管理纬度，使得分别成本对象实施盈亏分析成为可能。考虑到仓储行业业务循环的基本特点，可以选择EBIT(Earnings Before Interest and Tax，即息税前利润)作为实施盈亏评价的财务指标，用于分析不同产品、不同客户、不同业务形态盈亏情况。在作业成本核算体系下，不同分析对象的成本形成过程被分解成与业务进程密切相关的动态成本信息流，成本的构成要素来自于作业，并可逐一进行追溯，从而可以利用杜邦分析等工具对企业分品种、客户等不同分析对象的EBIT进行逐项拆解，列示影响指标的各主要原因，并采取针对性改进措施。

延伸应用

自实施ABC项目以来，中化石油仓储企业利用作业成本法分析信息和改进业务链，在公司业务管理、生产管理、能耗管理、资产管理等模块尝试开展作业管理(Activity-Based Management，ABM)，均能取得较好实效。

(一)作业成本法与市场管理相结合具体案例

甲公司为长江流域大型石化仓储码头企业，紧邻化工经济区，业务品种多，操作复杂。甲公司在未实施作业成本核算之前，仓储企业的成本计算仅仅是将各项成本项目按成本大类进行核算，而对于进一步将成本按服务项目或业务品种进行分配则缺乏合理的手段和方法，仅能以仓储服务品种的中转量作为分摊依据，在原有计算模式下，由于成本分配率完全相同，无法实现成本和收入的准确配比，不同客户、不同品种的贡献毛利率完全一样，成本数据无法对经营发挥指导作用。

通过实施作业成本核算，针对不同客户的生产成本与其耗用的作业直接相关，从而体现出不同的毛利率水平。如图1列示从分析数据上看，同为柴油客户贡献毛利明显不同。通过作业成本法实施，改变传统成本核算的单一性，成本的计算更加准确。即使是相同的品种、物料，仓储单价相同，但因操作模式不同所应负担的成本存在很大差异。

甲公司对上述分析结果，进行针对作业链全链条的深入追溯，发现影响A、B客户毛利水平的主要原因是B客户业务操作批次多，批量小，从而占用的人工成本偏高。针对以上情况，公司在合同续签过程中采取提价策略，针对毛利率偏低的中小客户合理提高仓储价格。由于公司有充分的成本依据作为提价谈判的基础，相关要求也得到了客户的认可。

(二)作业成本法与生产管理相结合具体案例

作业成本法通过将生产过程细化分解，针对细化后的单项作业开展作业成本管理，使得单项作业相关成本成为独立的、可供分析的对象，通过对比同一品种不同批次的作业成本数据，分析作业量及成本差异性，使得成本数据成为衡量作业效率高低的评价指标，从而建立起成本控制与作业流程优化的关系，实现作业成本管理下沉至生产一线的目的。

通过在生产领域开展作业成本管理，使得单项作业环节明确为可量化的单位能耗、单位作业工时等具体成本数据，操作经验不再仅仅是熟练技工的个人知识积累，而是通过记录、整理、分析等科学手段总结为可供管理使用和组织共享的集体知识。此外，在单项作业指标均可被分解量化的前提下，为利用运筹学方法实施流程优化提供了可能，从而避免重复性作业的发生，减少不必要的操作和能耗，降低生产成本。最后，由于在每一个作业环节上精耕细作，使得成本理念深入基层，成本管理下沉到生产一线，人人心中都有成本账，为开展公司全面的精益成本管理，实施成本领先战略奠定了良好基础和环境氛围。

(三)作业成本法与能耗管理相结合具体案例

丙公司为国际知名大型原油中转基地，库区及码头规模居国内前列。近年来，随着公司市场地位的不断提升，核心客户群和客户结构发生了显著变化，国际石油公司和保税业务已成为公司的主导业务，油品中转量逐年增加。而随着国际石油供给环境的变化，经营品种中需要保温伴热的高凝点、高粘度油品占总中转量的比重越来越大，与油品劣质化趋势伴随而来的是公司生产能耗逐年增加，公司经营面临着较大成本压力。公司紧密围绕能耗作业环节，开展有关作业成本管理，通过借助鱼骨图工具对能耗项目层层分解，对涉及四大能耗项目的十四项能耗作业进行逐一分析，并提出针对性成本改善措施。同时，针对瓶颈性问题，开展专项科技攻关，取得了较好成效。

总结分析作业能耗历史数据，开展了新型油罐单盘保温课题研究，通过实证性分析，该项节能举措可使5万立储罐年节约蒸汽费用近40万元，每年可为公司节约年能耗成本近1000万。所在省能源监测中心站出具了监测报告，肯定了节能减排效果。相关成果正在申请国家专利。

此外，通过实施节能项目，在节约成本的同时，提升装卸油的速度，极大地提高了客户满意度、对提升公司总体服务质量和市场形象也具有重要意义。

作者：兰海 严宁

石化公司成本剖析论文 篇3：

西北油田：标准成本三分两全法

在中国石化内部，西北油田分公司被称为“西北军”，这是一支作风硬朗，能打硬仗的队伍，其前身是组建于1955年的地质矿产部华北地质局226队，1978年进入新疆。是中石化上游油田企业之一，主要从事塔里木盆地油气勘探开发和油气销售业务。“九五”期间发现了令世人瞩目的塔河超亿吨级大油田;“十五”期间，已基本探明了中国最大的复杂海相碳酸盐岩油气田—12亿吨级塔河大油田，勘探领域还在不断扩大。

用西北油田总会计师刘宝增的话说，“这是一支以半军事化的方式，被带的嗷嗷叫的团队，他们发挥沙漠中‘胡杨精神’和‘红柳精神’，为中国能源事业，抛洒了青春与热血。”

同时，西北油田以“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念，及“敢为人先，创新不止”的精神，在中石化股份公司油田板块“比学赶帮超”、“全员成本目标管理”浓郁的背景下，在西北油田领导层的正确引导下，学习油田板块兄弟单位先进的管理经验，结合自身生产经营特点，创新性地提出“标准成本三分两全”成本控制法。

具体而言，“三分两全”与“标准成本”都是属于作业成本法(ABC)理念的延伸，前者侧重于过程管理，后者侧重于目标管理，相辅相成、水乳交融。运用标准成本进行“对标”，运用三分两全进行“追标”。通过三分两全与标准成本结合推进，最终实现全员目标成本和精细化管理。关于降本的效果，刘宝增预计2012年全年将降低成本约6572万元。

而在业内人士看来，重要的是，它通过这种管理方法，将全员成本目标管理落到实处。国内开展全员成本目标管理并不鲜见，但西北油田将其灌输到员工的每一个毛孔，这就非常的了不起。

产生背景

“标准成本三分两全”成本控制法，是在中石化大力推进全员成本目标管理和企业精细化管理的背景下产生的。

在2009年年底召开的中石化集团公司工作会议上，苏树林总经理明确提出要大力推进全员成本目标管理工作。在市场经济下，竞争日益激烈，成本在竞争中的作用愈发凸显。竞争的表面是价格竞争，而实质是成本竞争。当价格一致时，利润就取决于成本。成本高，企业的生存就要受到威胁。实施全员成本目标管理是促进中国石化持续有效发展、建设具有较强国际竞争力跨国能源化工公司的迫切需要。中石化党组在全面审视集团公司成本管理现状的基础上，着眼于公司的长远发展，决定在全系统持续推进全员成本目标管理，切实控制各项业务成本快速上升的势头，努力提高企业的核心竞争力。

与此同时，2009年中国石油化工集团公司对油田板块提出“打好新区进攻战”、打造上游“长板”的战略方针。要求油田板块“在勘探上精查细找，在开发上精雕细刻，在经营上精打细算，在工作上精益求精”。

在中国石油化工集团公司大力推行全员成本目标管理和精细化管理的基础上，两年来西北油田全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，紧紧围绕集团公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新了一套基于 “ABC分类法”的全员成本目标管理运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，建立完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升局、分公司成本管理水平。

但也应看到，全员成本目标管理，是一项长期工作，也是全员参与、共同完成的一项工作。成本管理是一项需要长期坚持的工作，需要建立起长效机制，不能当做一场运动来对待。

因而，持续推进全员成本目标管理工作，不仅要以全员参与、以目标管理为导向，还需要对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系，才能更好指导企业落实全员成本目标管理和精细化管理。

在此种背景下，经过两年的探索之后，刘宝增与一线实践者一起，结合西北油田生产经营特点，创新性的提出“标准成本三分两全”成本控制法。

当然，另外一个现实背景是，随着塔河油田的快速发展，油藏稳产难度及措施投入增大、吨油成本逐年上升，成本控制的形势也日趋严峻，如何通过精细化管理，实现全员成本目标控制，成为采油厂急需破解的管理瓶颈。

油田企业以往的成本管理控制强调“横向到边、纵向到底”，按照成本财务指标进行分解，强调将责任目标逐级细分，将成本分为“可控不可控”，而在实际工作中，责任与能力的不匹配，制约了成本管理精细化的推进，削弱了全员成本控制的力度，成本指标难以落实。

运行基础

自2009年以来，西北油田开始着手建立全员成本目标管理体系，完善了责任体系和运行机制，为“标准成本三分两全”成本控制法奠定坚实的运行基础。

据了解，西北油田通过六个标准化建设(成本科目标准化、统计口径标准化、基础台账标准化、报表格式标准化、成本核算标准化、成本分析标准化)，建成了以“ABC分类法”为工作思路、以“核心指标、管理指标、单耗指标”为主要评价内容、以“控制程度、进步程度”为评价方法的全员成本目标管理运行体系，按照成本指标可控程度设置46项管理指标，实现了横向上油气生产、内部模拟市场和费用控制不同类型单位全包括，纵向上分公司机关责任部门、二级单位部门、各基层分队站所和基层班组岗位的四级全覆盖的全员成本目标管理体系。

同时，通过“比、学、赶、帮、超”活动，定期进行考核通报和指标排名，不但满足了全员成本目标管理工作需要，体现了全员成本目标管理的全员、全过程的基本要求，更在分公司范围内营造了浓厚的“有第一就争、见红旗就扛”的你追我赶的管理氛围。两年来通过各项工作的扎实开展、稳步实施，不仅圆满完成总部下达的各项生产经营任务，而且在集团公司2011年度全员成本目标管理考评中，分公司获得国际领先二档(是油田板块唯一创国际领先指标的企业)，贡献程度一档的良好业绩。已占用资本回报率(34.33%)、总资产报酬率(39.91%)、营业利润率(42.05%)、成本费用利润率(72.9%)等主要指标继续在中国石化排名第一。

在此基础上，西北油田突围成本管理思路，对“标准成本三分两全”成本控制法进行了大胆实践。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。

“三分两全”

在“标准成本三分两全”成本控制法中，“三分两全”的“三分”是指分因素、分节点、分级，“两全”是指全员、全生产过程，它以油气生产过程为主线，作业成本动因管理为抓手，认真剖析成本形成的动因，通过“建标、对标、追标、创标”，准确定位动因的节点，明确责任主体。分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，真正做到责权对等、一切成本都可控。

“三分两全”将“动因分析到节点、目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点”的分因素系统节点控制方法，把成本精细管理的理念渗透到生产运行的每个环节，这种方法与全员成本目标管理的要求不谋而合。

西北油田塔河采油三厂副总、财务科长解洪勇参与“三分两全”方法探索的全过程。在他看来，“三分两全”是西北油田立足自身实际，突围成本管理思路，对当前的管理模式进行了大胆实践，实现全员成本目标管理的方法。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。

以西北油田塔河采油三厂为例，解洪勇指出，塔河采油三厂在执行层面主要采取以下做法：

1、确立目标。将各项费用按责任主体分至各科室，按照重要费用，重点关注;关键费用，关键控制;一般费用，日常管理为原则。科学设置成本控制节点：13个一级节点，6个重要节点，5个关键节点，2个一般节点，二级节点47个，其中重要节点19个，关键节点12个，一般节点16个。

而且，今年年初，采油厂与科室、分队签订目标责任书，分队与班组签订目标责任书，实现了采油厂成本管理层层有目标，逐级落实成本控制责任，将成本控制源头延伸到生产的源头。

2、领导牵头。采油厂成立了由厂领导挂帅的项目管理委员会和由分管厂长与科室长为主的专项管理小组，分别负责总体推进工作和专项费用要素节点工作的实施。

3、落实到位。为保障作业成本动因控制管理的顺利实施，采油三厂从“节点、因素、控制”三到位、“机构、制度、分析”三保障、“目标、标准、考评”三落实入手，稳步推进全员成本目标管理。

塔河采油三厂“三分两全”的应用，改变了以往粗放式的管理模式，其在生产经营中发挥的作用越来越大，各项经济技术指标也呈现出逐步提升的势头。2012年1?6月，采油三厂成本运行整体平稳，现金操作成本低于年度预算1.29个百分点，吨油现金操作成本低于年度指标5.48元/吨;在2012年重点财务管理中，上半年降本减费完成了52%，挖潜创收完成了51%，主要财务指标均达到了预期效果。

“标准成本”

在“标准成本三分两全”成本控制法中，“标准成本”是指在正常的生产条件和高效运行情况下所应该发生的成本，是围绕经营目标、各项生产经营活动各项人财物资源消耗的标准，是实现企业最经济、最优化成本投入的标尺，更是全员成本目标管理“建标、对标、追标、创标”工作的最前端，标准成本建设就是“建标”工作，是全员成本目标管理向广度、深度推进的关键环节。

2009年以来,西北油田通过规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到科室、分队、班组、岗位，定期分析成本消耗差异、查找原因、科学考评、有效激励，实现了经营管理由事后分析向事前控制的转变。

标准成本体系是指围绕标准成本的相关指标而设计的，把成本标准融入到作业的全过程，将成本的前馈控制、反馈控制及预算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。通过标准成本建设，各部门和单位更加关注各类作业及设施偏离标准的原因，通过成本动因分析，能够更加准确地把握差异的根源，改变了过去只注重结果不关注动因的观念，真正做到了管理有的放矢，措施具体到位。坚持从源头抓起，把成本管理同影响成本的各个环节、各个要素有机联系起来，把成本管理渗透到生产经营的各个环节，进行系统管理，不断提高油田经济效益，逐步实现两个转变，即由过去的财务部门局部控制向全局全员管理控制转变，由传统的“节约、节省”观念向效益观念转变。全面落实全员成本目标管理，改变了以往主要依靠管理层抓成本的模式，营造“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。

标准成本有三个特点。一是全面性，以采油厂的各个作业单元为控制对象，建立了科室—分队—班组—岗位四级控制网络，各管理层次分别制定工作标准，形成了覆盖全员的成本管理网络。涵盖所有作业过程、成本要素，实现成本的全员、全过程、全要素、全方面管理，具有全面性。二是稳定性，在生产技术水平变化不大时，标准可持续使用，不需要经常修订。三是激励性，基于各个作业应该发生的成本，可以作为评价作业绩效的尺度，树立职工努力争取的目标，不断对标、追标、创标。

在标准成本建设中，西北油田的经验是，搭班子、定结构、探方法、梳流程和建机制是其成功的重要秘籍。

搭班子，公司领导重视是关键，西北油田建立以总部领导指导，各个厂以厂领导亲自挂帅的执行机构，保证执行的高效率。

定结构，标准成本拓宽全员成本管理新思路，提高了成本控制管理水平，提高企业经营管理水平，提高生产运行经济效益，要想执行流畅，标准成本建设首先要制定管理结构。(图表1)

探方法，标准成本的核心是标准，所以标准的建立一定要先探索各种方法。(图表3)

梳流程，在标准成本制定方法的基础上，要梳理作业流程，保证执行不走偏。(图表2)

建机制，标准成本建设中，建立工作机制是保障。协调方面，项目组要定期组织专题会议，了解进展情况，解决重点、难点问题。考核方面，项目组对各阶段工作考核验收，及时反馈，督促整改，推动良性运行。

深化应用

西北油田借鉴ABC作业成本法，并不仅仅将其定位于成本会计核算体系，而是借助对作业的分解和对成本动因的分析，使得成本管理下沉企业生产一线，紧密围绕业务实际分析究竟是何种活动引致了作业，并通过衡量作业完成的质量以及作业消耗的资源是否得当，作为分析评价、绩效考核的方法和工具。

在西北油田，“标准成本三分两全”法不仅仅用在成本控制上，还在油藏管理等方面进行了深化应用，并取得不俗效果。

如在油藏管理方面，将造成影响递减的因素分为油藏、井筒、机采管理和地面因素4个大方面，9个大类，28个亚类，88个小类，针对88个小类表现特征，制定相应的预防及处理对策，并提出了“缝洞型油藏分因素系统节点控制法”，并编制出《老井自然分因素节点控制递减的手册》，并迅速进行推广应用。实现了粗放管理到精细管理的转变，有效控制了油田递减，递减率稳中有降。

据了解，西北油田利用“标准成本三分两全”法来分析信息和改进业务链，在公司业务管理、生产管理、降非提效、地面系统腐蚀治理、油田专业服务队伍用工优化等领域尝试开展，均取得较好实效。

此外，“标准成本三分两全”还深化了全面预算管理，将预算真正落到实处。

冰冻三尺非一日之寒。“标准成本三分两全”法的应用为西北油田的成本管理提升发挥了重要的作用，但其中不可忽视的一点，也是刘宝增反复强调的，西北油田几任“一把手”(包括西北油田前任总经理焦方正，现为中国石化股份公司副总裁，油田勘探开发事业部主任以及现任西北油田总经理刘中云等)的重视是分不开的，没有领导的远见，就不会有不断完善制度和建立长效机制的局面。

作者：李继培