中高级管理人员培训实证研究
【摘要】以山东煤矿培训中心为实证案例，通过查阅文献、问卷调查、实地访谈和比较研究等方法重点分析山东省副矿级以上管理干部培训方面存在的问题和不足，探讨新形势下管理人员培训教育的新模式和新方法，重新设计一套行之有效的培训方案和评估体系，为同类型企业培训提供参考，开创我国在中高级管理人员培训中的理论研究。
【关键词】高级管理人员;山东省煤矿培训;方法;评估体系
【收稿日期】2013-12-05
【基金项目】2012年度山东省职工教育与成人教育“十二五”规划课题，编号为2012-126
【作者简介】王景平(1962-)，女，山东德州人，教授，研究方向为企业培训。
在当今知识经济时代，随着经济的不断发展，全球一体化的趋势逐步加剧，市场竞争日趋激烈，市场竞争实质就是人才的竞争，因此，企业对管理干部的综合素质、沟通协调能力、执行力、团队合作能力等现代管理能力的要求越来越高，对管理干部的知识更新速度要求越来越快，如何通过企业管理人员培训造就一支思想过硬、素质较高、能力较强、发展全面的管理人员队伍是所在企业研究的重大问题。煤炭企业，工作环境艰苦、安全问题压力巨大，更需要一支观念新、作风硬、纪律严、技术精的员工队伍。本文以山东省煤矿培训中心为实证案例，重点分析山东省副矿级以上管理干部培训方面存在的问题和不足，探讨新形势下管理人员培训教育的新模式和新方法，重新设计一套行之有效的培训方案和评估体系。
一、山东省煤矿培训中心企业培训与职工教育现状
1山东省煤矿培训中心概况
山东省煤矿培训中心，坐落于山东省济南市，是经省人事厅编办批准，独立设置，隶属省煤炭工业局，处级编制，有正式批文。该中心地理位置优越，交通便利。中心承担山东省煤炭行业职工培训及接待工作，现每年大约培训全省煤矿企业各级人员5600人，分别为：煤矿副总工级以上安全管理人员2900人，优秀班组长900人，煤矿应急人员600人，调度员1200人。
2副总工级以上管理人员现状
山东省煤矿培训中心每年培训全省副总工级以上管理干部2900人。从年龄结构看，35岁以下青年管理干部占5%，35-40岁管理干部占15%，40-50岁管理干部占60%，50岁以上管理干部占20%;从学历构成上看，全部具有大专以上学历，其中具有本科学历的管理干部占60%，具有硕士学位的管理干部占15%，具有博士学位的管理干部占1%;从专业技术结构上看，高级职称占40%，中级职称占40%，初级职称占165%，其他占35%;从担任中层管理或以上职务年限看，10年以上占10%，5-10年占25%，3-5年占30%，1-3年占25%，1年以下占10%。
3副总工级管理人员的学习特点
山东省煤矿培训中心所培训的副总工级管理干部学历较高，具有专业知识，年龄大都在
40至50岁左右，具有典型的成年人学习特点。成年人的学习是一种基于反思的体验，学习是在探索和解决工作、生活难题的同时获得新的知识，掌握相关技能，转变思想观念的过程。其结果是人的能力和素质的提高，是人的全面发展。其学习特点：一是他们在接受学习任务之前要知道为什么要学习;二是有对自己的决定和自己的生活负责的自我概念，它产生强烈的自我指导式学习的心理愿望;三是学习中带有大量的、不同的个人经验;四是总是准备学习能够解决其现实生活中具体问题的东西，是以问题为中心、任务为中心或生活为中心的学习;五是学习的内在激励因子是自身的成长和发展。
以上述的2900名管理干部为调查对象，结合他们的学习特点，通过问卷调查、座谈访谈、电话访问(回访)、考试试卷分析等手段，结合文献检索和比较研究等方法，找出山东省煤矿培训中心在培训全省副总工级管理干部中的问题、经验和特点，进而设计一套行之有效的培训方案和评估体系。
二、存在的问题
调查问卷采取无记名形式，主要调查对象为副总工管理人员，问卷实发数为670份，回收问卷670份，回收率达100%。具体情况见表1：
从表1可以看出，被调查对象中，41至50周岁职工占半数以上，较为符合目前山东省煤炭系统管理人员整体年龄分布状况，因此，该调查具有较高的有效性和指导性。
1对培训缺乏深刻认识
在这次调查问卷中，有一道题目是：如果你没有参加本次培训，其中的原因是什么?其中大部分管理干部都填写了没有多余时间参加培训，个别人还选择了参不参加这个培训对个人发展没有作用，所以不想参加。可见，这些管理干部对待培训积极性不高，缺乏深刻的认识。这将大大影响开展培训的效果，这不仅对我省煤矿安全不利，还会影响其个人的职业成长。
2培训投入严重不足
这是我国传统国有企业管理人员培训中普遍存在的问题。我国企业人力资源培训无论是规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入不足。在西方发达国家，企业要将总收入的15%-3%用于员工的培训，而我国则是职工工资总额的15%，远不能满足职工的培训。
3培训体系尚未建立
目前，大多数国有培训机构都存在一定的盲目性，培训以完成培训内容为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力等出发来分析培训需求，制定培训的中远期规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。培训课程设计随意性大，缺乏科学性。培训课程的设置和结构选择大多由企业根据经验确定，一般不通过严格的需求调研和计划分析，因此，在课程的选择和设计上，比较容易带有经验主义色彩。
4培训内容单一
培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类，比较缺乏多样性，难以充分调动参训者的学习热情和参与积极性，培训效果在不同程度上受到影响;组织形式上一般采用在规定的时间内，集中脱产培训。这样的培训方式有着易于管理和实施的优点，但同时也存在着参训者学习易于疲劳乏味和对本质工作产生影响小等缺点。
5培训时间无法保证
因为培训对象是副矿总工以上的管理干部，单位事务多要与他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快地找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味地把培训当作一次任务，这样既浪费资源，又达不到培训目的。
三、新形势下培训机制构建模式和方法
根据目前山东省煤矿培训中心在对副总工级以上管理干部培训中存在的问题，以及在知识经济、市场经济条件下人力资源培训与开发的实际需要，结合培训人员的特点，培训的基本模式与方法如下：
1进行培训需求调查分析
对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。在新形势下，培训中心人员应该经常进行一定的培训需求调查分析，可以通过问卷调查和查阅文献等方法，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到培训目的。在这方面，培训中心可以与某一煤炭集团单位合作，首先做出一份培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再做出分析。培训需求分析可采用：访谈法、观察法、问卷调查法、测验法、档案资料法、关键事件法、自我分析法、集体(小组)讨论法、绩效考核法、趋势研讨法、以前项目评估法、态度调查法、顾问委员会研讨法等(见表2)。
2建立动态培训管理体系
根据需求分析结果，培训中心应该给出一个详尽的培训管理体系，并制定详尽的、科学的、动态的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足管理干部学习的内容是最新的知识理论，又要满足他们的理论联系实际的需求，还要对学习者有一定的检测考察作用(见图1)。
图1企业培训管理体系的构成
3开发多种培训方法
副总工级管理干部培训应强调以学为中心而不是以教为中心，因此，对培训方法的开发要多种渠道，培训手段要多样化，改变一贯的面授方式。通过调查可知管理干部最喜欢的教学方法是研讨教学式和案例式教学(见本次调查统计图2)。因此，以这两种方法为主，并结合小组讨论、考察、角色扮演、视听等方法。
图2干部最喜欢的教学方法统计
4非正式学习与集中学习相结合
面对海量增长的信息，正规的企业培训难以满足知识的几何增长速度，而非正式学习的产生满足了学习者对于新知识的渴求。非正式学习是指学习者利用一切合适的条件进行的具有明确目的指向，自我发起、自我调控、自我负责的学习活动。研究表明，当人们认识到可以立刻应用所学知识的时候学习效果是最好的，掌握的知识也最有效。首先，非正式学习作为一种情景嵌入式学习，能够更有效地促进组织隐性知识的共享和转化;其次，员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工可以根据自身的需要结合集中培训来安排学习。
四、构建有效的培训效果评估模式
培训效果评估是培训工作中比较重要的环节。开展培训质量评估工作，应遵循实事求是、客观公正、简便易行、注重实效的原则，坚持激励与约束相结合、定量与定性相结合、指导性与操作性相结合，以评促改，重在提高。目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是安全培训经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次———反应层、学习层、行为层、效果层。
1反应层评估
即评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，主要方法是问卷调查，也可座谈、面谈、电话调查等。
这次问卷调查共发放320份，收回率为100%。调查问卷内容包括对培训的内容、讲课老师的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应情况，采取5分法(很好、好、良好、一般、差)进行测评。问卷调查是在培训项目结束时，在培训教室发放和收缴，最后统计结果的。问卷调查如下：很好占12%;好占62%;良好占15%;一般占10%;差占1%。
这个层次的评估可以作为培训内容、培训方式、教学进度等方面调整改进的依据，但不能作为评估的结果。
2学习层评估
是测量受训人员对原理知识、技能、态度等安全培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来进行。煤矿培训中心对受训的管理干部采用书面及计算机考试方式。书面试卷题目主要是针对副总工级管理干部培训的，是动态和科学的，题型既有主观型也有客观型，满分为100分。我们通过对200份试卷的统计分析，分数统计结论为：90-99分占15%;80-89分占40%;70-79分占35%;70分以下占10%。
3行为层评估
指培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要指标。主要采用实地问卷调查方式，通过对管理人员在处理冲突中所选择的方法，进行培训前、后的对比，其结果见表3。
4效果层评估
通过对受训人的上级、同事、下属的实地座谈、实地问卷调查和电话调查等方法，了解受训人员的行为在培训前后是否有差别。评价指标包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。通过对50名管理干部回到工作单位后，在语言表达、抗压能力和创新能力等方面的调查，形成的结果见表4。
五、建议与对策
1提高认识
领导者观念上存在的误区引发了一系列的问题，如认识不足、决策草率、投入不足、制度不完善、具体工作方法不当等，都需要领导者接受培训和通过有效的评估与考核机制来改善。因此，必须首先使中高管理层的受训者提高这种认识。
2制度规范
制定培训效果评估工作程序：前期准备工作程序、运行程序、结束程序;制定科学合理的培训效果评估指标体系，规范评估方法，加强培训效果评估检查等工作的制度化，规范管理。
3进行培训需求分析
4加强培训的信息反馈沟通工作
在培训前、培训中以及培训后，都能反馈信息给培训的主管部门，特别是重大问题、影响培训教学效果比较大的问题，使之能够及时得到解决，使培训工作能持续得到改进。
5改革培训技术和方法
现代的安全技术培训应采用多种手段和方式方法，以提高培训效果，特别是：应用多媒体和计算机网络等技术;应用讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛;应用主讲式，对于难点可请专家、骨干主讲，请部分人发言;应用沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动;应用模拟式，对技术性强的内容，尽量模拟实际工作环境展示。
【参考文献】
[1]张云凤企业培训存在的问题及对策[J]胜利油田职工大学学报，2009，(3)
[2]李龙现代企业职工培训创新的思考[J]中国成人教育，2009，(10)
[3]张继德对加强企业职工培训的新思考[J]科技资讯，2008，(15)
[4]陈慧仙，王兰企业员工培训探析[J]人力资源管理，2010，(3)
(编辑/樊霄鹏)
作者：王景平杨星魁刘玉华
1998年，党中央、国务院为全面提升我国科技创新能力，作出了建设国家创新体系的重大战略决策，并首先启动了中国科学院知识创新工程试点工作。中国科学院管理干部学院作为中国科学院教育体系的一部分，经过充分酝酿与研究，制定出学院知识创新工程试点工作方案，描绘出了学院未来的发展蓝图，使学院真正成为科技管理培训和中科院各类党政干部培养的基地。
一、定位与目标
当前，我国科研院所的管理水平尚不能完全适应科技体制与机制改革的需要，加速提高科研院所中层以上领导干部和科研骨干的科技管理能力已刻不容缓，迫切需要通过高质量的科研管理培训，为中央及地方科研院所培训领导干部和战略科学家队伍，提升我国的科技竞争能力。这既是创新队伍建设的客观要求和实现中科院知识创新工程试点目标的关键所在，也是中国科学院继续教育的中心任务。
(一)战略定位
围绕和贯彻中国科学院新时期办院方针，为提升研究所中层以上党政干部和科技人员的政治素质、管理能力、创新能力，改善知识结构，开展高质量的党校和科技管理教学培训，集成中科院优势，为中央和地方科研院所培训领导干部、战略科学家队伍、职业科技管理者队伍以及政府部门科技管理干部，促进我国科技管理水平的提高。
(二)发展目标
真正成为中国科学院继续教育的中心，局所级领导干部、科研骨干、管理人员的培训基地和创新队伍支撑人员的培养基地，努力在3-5年内使学院成为我国培训科研院所领导干部和战略科学家以及政府部门科技干部的重要基地，在科技管理培训领域成为国家的行业培训标准，建设成为独具特色的科技管理学院。
(三)建设重点
1、发挥中国科技大学管理学院(中国科学院管理干部学院)的功能，开展EMPA、EMBA教学与培训，培养职业化的科技管理人员和行政管理人员，同科学院研究生院进行紧密合作，开展MSA(科技管理硕土MasterOfScienceAdministration)、EMSA培养体系、课程设置的研究，举办MSA高级研修，探索我国专业化的中高级科技(研)管理人才的新的培养模式。全面提高中国科学院科技、管理人员的管理素质。
2、研究国家科技战略发展需求和科研院所培训需求，有针对性地开展培训教学策划，建设高水平、系列化、适应需求变化的科研管理培训项目，培养、造就高素质、专业化、职业化的高级管理人才。
。开展研究院所所级领导干部系列培训，加强党性修养，提高理论素养，增强领导能力和驾驭全局的能力，培养战略思维。
，建设战略科学家培训项目，培养战略型科技管理人才(研究院所所长和业务副所长)，培养科技帅才(国家级重点实验室主任、工程中心主任)。
。加强现代科研项目管理培训，培养适应和掌握现代科技管理的研究室主任队伍，培养科技将才。
。强化科研单位计划财务、人事教育等职能管理培训，培养具有现代意识和掌握现代科技管理方法的中层管理骨干，培养、造就职业化的科技管理者队伍。
3、围绕知识创新工程目标，以创新文化建设为核心，加强科研院所党的建设理论研究，开展党政干部政治素质的培训，将科学精神、科研道德、创造力培养同人文、社科知识培训结合起来，将中国传统文化精髓与现代科技管理结合起来，开展面向科技人员的继续教育，全面提高创新队伍综合素质。
4、中国科学院的科技管理培训主要涵盖：科研管理、科技政策与管理、技术创新管理、科技法律、创新文化五个方面。按照“院所互补、形成特色”原则，学院重点开展科研项目管理、知识管理、技术创新管理、科技政策与管理、科研领导方法、科技法律(重点是知识产权)、科研单位财会与资产管理以及创新文化建设等的研究，成为学院开展教学、培训与管理咨询的基础。
二、培训项目建设
中国科学院一直把继续教育、干部培训作为提高各类在职人员整体素质和水平的重要途径。针对中科院人员起点高、学科领域多、地域分布广的特点，以服务中国科学院创新队伍建设为目标，学院将开展院内规范化的重点培训项目建设，为院属研究所提供针对性的管理培训服务，为中央和地方科研院所培训领导干部和战略科学家队伍。
(一)科研管理高级培训
1、局所级领导重点培训项目
(1)局所级领导党校高级研修，提高理论素养，加强党性修养，培育世界眼光，培养战略思维。
(2)科研领导方法和领导能力培训
女所级领导上岗培训，重点是领导角色意识转换、树立正确的权力观和领导者个人能力培训。
*组织领导能力培训，作为参加上岗培训班后的能力培训延续项目。
*分管业务所领导高级研讨和经验交流，提高领导干部的业务领导能力和领导艺术。
*研究所党政一把手高级研讨，重点是加强领导班子建设与提高驾驭全局的能力。
2、战略科学家培训项目
(1)面向研究所所长的“科技战略管理高级研修班”。
(2)面向国家和院重点实验室、工程中心的主任、学科带头人的“科技战略管理高级研修班”。
3、中层管理骨干重点培训项目
(1)党校高级进修培训，强化后备干部和管理骨干党性教育和思想作风建设。
(2)科技管理能力培训
女举办所长助理培训，强化角色意识和履行所长助手的能力。
古举办计划财务、人事教育等职能管理培训，培养现代意识，掌握现代管理方法。
*举办针对管理干部的管理技能系列培训。
古按不同业务领域，举办专题研讨班和经验交流活动。
(3)根据研究所管理实际需要，开展面向以研究所中层科技管理干部为对象的集体培训项目。
4、现代科研管理培训项目
古面向研究室主任、项目，课题组长的“科研项目管理高级研修班”，培养科技将才。
古面向科研处长的“科研项目管理高级研修班”，培养高水平、职业化、专业化的科技管理队伍。
5、博士生导师上岗培训项目
开展教书育人专题研讨与经验交流，提高研究生导师的政治思想素质和为人师表的人格魅力。
6、科研支撑人员重点培训项目
(1)针对图书情报、仪器设备维护、实验室技术人员等，举办本利层次的成人学历教育培训，以提升中国科学院支撑队伍的学历层次和整体素质。
(2)针对科研辅助岗位特殊技能的需要，开展中、短期的专业技能培训。
(二)现代管理高级课程研修
1、举办EMPA或公共管理高级课程研修班，培养机关高级管理人员和职业高级行政管理人员。
2、举办EMBA或工商管理高级课程研修班，培养高级科技管理人员和职业高级经理人员。
3、举办EMSA或科研管理高级课程研修班，培养高级科研管理专业人才。
(三)科技政策与管理培训
面向政府科技管理干部和科研院所中层以上干部开展培训，提高高级科技管理人员的政策水平和把握形势的能力。
(四)科技法律培训
以知识产权为重点和切入点，辅之以技术合同、科技人员管理方面涉及的法律问题展开培训，提高科技、管理人员的法律意识和运用法律的能力，为研究所的依法管理提供支持和法律咨询服务。
(五)技术创新管理培训
井展管理创新和技术变革、技术创新管理、技术战略管理、新兴技术评估、技术项目管理、研究与开发过程、技术管理等专题培训，成为服务转制成企业的研究所和科技型企业的基础。
(六)基地外人员的择业能力培训
在2-3年的过渡期内，根据科学院各所人员分流的实际，有针对性地进行专业知识和技能培训，提高他们在未来社会择业中的竞争能力。
三、体制与机制改革
为达到上述目标，首先对现有的体制和机制进行改革，建立开放的继续教育体系，既要满足中国科学院干部教育培训的需要，又要引进市场化的运作机制，保持干部培训基地的发展活力。
(一)构建中国科学院开放式培训体系，形成服务全院、面向国幸的科技管理教育培训实施格局
1、加强与研究生院在高层次管理人才培养等方面的合作，联合开发MSA项目，开展培训项目研发和课程、专题研究，编写科技管理案例，出版科技管理培训系列教材。
2、发挥科技大学管理学院的功能，借助中国科技大学在MPA{MBA培养方面的资格，针对科学院管理骨干开展EMBA、EMPA培养或高级课程研修。
3、发扬“全院办学、所系结合”的传统，与政策所、自然科学史所、心理所开展科技管理培训合作，实现资源共享、优势互补。
4、同国外一流院校和培训机构(如德鲁克基金会)开展若干培训项目建设，汲取和借鉴国际先进培训理念、方法，成为形成具有中国科学院特色培训品牌的重要补充。
5，依托院网络教育平台，开展远程网络培训教学，共享教学研究成果，满足科技人员和管理干部个性化培训学习的需要，实现中国科学院干部教育培训网络的一体化，成为全国科技管理教育培训的知名网站。
(二)建立计划与市场相结合的运行机制，开拓教育培训市场，吸纳社会资源
1、针对中国科学院创新队伍建设的需要和人员特点，建立起计划与自主相结合、脱产与走读相结合，进修与培训相结合的运作模式，以特色求生存，以质量求发展。培训方式主要有高级研修班、专题研讨班、课程研修班、进修班、培训班等，根据不同类型和对象，实行长短结合，以短期培训为主。
2、积极探索中科院与科技部、知识产权局和中国科协开展科技管理培训合作的途径与形式，面向全国科研院所、政府科技管理部门，挖掘培训需求，举办现代科研管理高级培训，为中央和地方科研院所培训领导干部、战略科学家队伍、职业科技管理者队伍以及政府部门科技管理干部，打造科技干部教育培训的品牌。
3、与联想集团共建高新技术企业经理人培训中心，成为集团内部员工培训的基地，发挥中科院品牌和联想晶牌的联合效应，以新的机制开展面向院内企业和院外科技型企业的高级培训。
4、建立保证干部培训为重点的激励制度与约束机制，确保培训教学质量，建立科学的培训评价、考核制度，形成适应培训发展规律的管理运行机制，
5、与有实力的单位、咨询机构等开展合作，开拓社会培训渠道，开展委托培训和合作培训服务，吸纳社会资源，力求取得更大的社会效益和经济效益。
(三)加强人才队伍建设
教学研究、教学管理是培训院校的两支重要队伍。培训需求调研、培训项目设计、课程和专题设置、培训方式方法是学院教学研究的重点。学院加大人才引进力度和加强兼职教师队伍建设，加快建立新的用人机制和激励机制，建设一支政治坚定、业务精湛、专兼结合、能够与国际接轨的培训教学队伍和精干的培训管理队伍，捉高学院的核心竞争力。
四、组织结构与人员规模
(一)组织机构设置
校(院)务委员会为学院的决策机构，下设二级机构有：
教学研究机构：党建与创新文化研究室、科技管理与技术创新教研部、科技法律教研部
教学管理机构：党校与培训教学部(科技管理高级研修中心)
行政管理机构：学院综合办公室、财务资产处
教学保障机构：图书与网络信息中心
(二)人员规模
到2005年，学院进入创新人员总量控制在60人。首批进入创新岗位的人员比例为全部岗位的68.3%，对外招聘的人员数不低于20%。进入创新的人员中，每两年更新率不低于
10%，保持动态稳定。
1、教师队伍建设
进入创新人员中，培训的教学研究人员控制在人员总数的65%(39名)。到2005年，具有博士、硕士学位人员分别占教学队伍的30%、400/0，年龄以中青年为主，其中45岁以下占85%以上。首批进入25人。
2、教学管理队伍建设
教学管理人员控制在人员总数的20%(12名)，学历水平均为大学本科及以上，到2005年硕土以上管理人员达到30%以上。首批进入9人。
，
3、支撑队伍和行政管理队伍建设
教学支撑人员控制在人员总数的6.7%(4名)，行政管理人员进入创新的控制在创新人员总数的8.3%(5名)，到2005年，学历水平达到大学本科及以上。首批进入7人。
4、兼职教师队伍建设
依托和集成中科院的人才优势，在科技管理培训领域，聘请30名左右国内著名管理专家、学者作为党校及干部培训的兼职讲座教授，另聘请20--50名左右具有丰富教学经验的教授或副教授，作为培训课程兼职教授，参与继续教育和干部培训项目的教学。
五、人事制度改革
1、各类人员岗位聘任
全员竞聘，竞争上岗。对教学研究、教学管理、行政管理、教学辅助四部分人员，按需要设置相应的岗位，坚持“公开、公平、公正”的原则，将全校所有岗位公布，明确岗位职责及相应待遇，公开招聘、竞争上岗、合同管理。
为了引进优秀人才和培养进入创新岗位的现有人才，学院拟用创新经费的10%用于人才引进，并提供每人10万元的教学科研启动经费：每年自筹50万元用于进入创新岗位的现有人才的教学科研支持，用创新经费的10%用于客座教授、兼职教授的聘用。
2、三元结构的分配制度
改革分配制度，实行三元结构分配制度。按总量控制，绩效优先的原则，学院根据不同性质岗位(分进入创新岗位、未进入创新岗位)和工作绩效，分别设定岗位津贴和绩效奖励。拉开收入档次，体现岗位价值，有效地激发全校教职工工作的积极性和创造性。
3、未进入创新人员的分流安置
疏通分流渠道、建立分流机制。学院现有教职工224人，至2005年约需分流183人。通过举办社会培训、离岗安置、转入后勤服务、调离学院等措施，实现转岗分流计划。
六、后勤改革
学院地处北京郊区，后勤部门是培训的重要支撑和保障，学院后勤主要包括动力保障、接待、园区物业三部分，学院积极推进后勤服务的社会化，已实行了“董事会”领导下的项目经理负责制，实行企业化管理。在2003年底前，随着社会保障体系的建立，成立学院后勤企业，实现后勤服务的社会化。
七、创新文化建设
围绕学院发展目标，完善规章制度，坚持“依法治校”，注重思想建设，实现“以德兴校”。倡导积极进取的团队精神，苦练内功，敬业奉献，以质取胜，共同打造科技管理培训的知名品牌，营造具有中科院特色的、文明优雅、花园式的培训园区。
中国科学院管理干部学院作为中国科学院干部培训的基地和继续教育的中心，其知识创新工程试点工作方案已获得中科院的批准，并已全面地、积极地推进，尤其是在科技管理培训方面已获得长足的发展。相信在不久的未来，管理干部学院科技管理培训与继续教育会更好地服务于中科院的知识创新试点工程，更好地服务于国家的教育事业。
作者：谭红军
当前，我国正处于经济增长速度进入换档期、结构调整面临阵痛期和前期刺激政策消化期的“三期叠加”时期，经济潜在增长率下降，经济下行压力较大，处于该背景下的钢铁企业，要成为最具国际竞争力的跨国钢铁集团、实现中国钢铁行业“排头兵”的宏伟目标，将比以往任何时期都更加渴求人才。人才兴则国家兴，人才强则企业强。在未来可预见的一段时期内，钢铁行业的高层次经营管理人员(以下简称高管人员)开发培训工作将如何适应和引领新常态应当值得大家去广泛关注和认真思考。
一、新常态下钢铁企业发展面临的挑战与机遇
新常态是指我国经济发展正从高速增长进入到以中高速、优结构、新动力、多挑战为特征的新阶段。作为与宏观经济关联度极高的钢铁行业将随着经济新常态进入大变革、大调整的新阶段。只有深刻认识新常态，才能适应新常态;只有正确认识新常态下钢铁企业所面临的现状及发展趋势，才能以更高的站位和更宽的视野切实增强做好企业高管人员开发培训工作的自觉性和主动性。
1.挑战。从行业本身看，新常态下钢铁企业发展面临的主要挑战突出地表现为“两高两低两紧”的新常态特点。
1.1“两高”一是产量高。2014年，全国粗钢产量8.23亿吨，占全球比重升至49.4%，但国内粗钢表观消费为7.4亿吨，同比下降4%，粗钢产能利用率低于70%，钢铁产能严重过剩矛盾较为突出。二是成本高。钢铁行业整体看，期间费用高、销售费用、管理费用、财务费用、人工成本等居高不下。
1.2“两低”一是低价格。市场供大于求造成钢价总体处于低位徘徊并持续下跌，价格指数已降至历史低点。二是低效益。2014年，重点统计钢铁企业实现销售收入35882.07亿元，实现利润304.44亿元。其中，钢铁主营业务仅实现利润81.83亿元。全行业销售利润率只有0.85%，处于主要工业行业末游水平。激烈的市场竞争将使企业经营更加困难，预计"十三五"期间，钢铁行业盈利水平仍不乐观。
1.3“两紧”一是2015年1月1日起，史上最为严厉的新环保法和新的钢铁行业系列标准全面实施。据中国钢铁工业协会估算，如果要达到新的排放标准，吨钢环保投资比重需增加到总投资的13%，较现在的水平翻一番;吨钢运营费用要增加到约200元，比目前增加近40%。二是资金紧张。作为资金密集型的产业来说，受国家化解过剩产能、限制对其金融支持政策的影响，钢铁企业普遍面临资金紧张的局面，特别是部分银行采取了大额抽贷、压贷等措施，导致钢铁企业资金链断链风险加剧。
2.机遇。在新的经济发展时期，钢铁企业一定要及时调整发展战略和措施，牢牢把握好新常态下自身发展的重大机遇：
2.1新常态下行业内的分化和重组。随着钢材消费规律和特征的变化，钢铁企业的经营发展必然会出现分化。好、中、差的区分已经越来越明显，区域不合理、结构不合理、自身改革不到位的企业面临的生存形势更加艰难，尤其是内陆型企业面临的压力会更大。因此钢铁企业要冷静分析、合理规划，分析自身产品的结构和流向，并结合成本分析和竞争力分析，进行有针对性的、区域性的能力布局及调整。
2.2新常态下的深化改革和创新发展。新常态必然带来经济结构、社会结构、治理结构和相关政策的深刻变化，例如面对电力体制的改革、能源战略调整、混合所有制改革等等，钢铁企业必须加大改革创新力度，充分利用机会重新审视制定自身战略，破解自身在决策、人事等制度方面存在的深层次问题，推进产权制度改革和治理制度改革，加速提升自身运作效率和效益。
2.3新常态下国内新的经济布局。在新常态下，国家必然要根据各个地区的环境承载能力和自然条件确定新的经济布局。所以钢铁企业尤其是大型企业，一定要站在更高的层面谋篇布局，要把整个区域的钢铁工业乃至相关行业的发展，都纳入到自身布局调整中来，寻求與地方政府间的合作，建立与相关上下游企业甚至竞争对手之间的联盟关系。此外，新常态下国际间的经济合作，比如“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的“一带一路”战略，也对钢铁行业产生积极意义和影响。
二、加强新常态下钢铁企业高管人员开发培训工作的基本策略
在经济发展进入新常态的大背景下，作为钢铁企业高管人员的培训基地要以新的姿态，新的思维、新的理念、新的手段，进一步明确工作的方向、布局和抓手凝心聚力抓好高管人员队伍建设，确保企业在行业格局的重新洗牌中赢得持续竞争优势。
1.注重融入大局。要把高管人员开发培训工作融入到企业改革发展的伟大征程;要深入研究探讨企业所面临的宏观经济环境、商业环境，所处行业、产业链条的发展现状、趋势以及自身所面临的机遇和挑战;要聚焦企业和员工关注的重大现实问题和重点难点问题，确保培训工作与国家、社会、企业改革发展紧密结合。坚持开放式办学。要用发展的眼光、思路和办法，立足自身，放宽视野，充分利用国内外先进的工作理念和丰富的优质资源，综合考虑、共同探讨人才开发培训工作的内在规律、外部条件、时代要求和具体措施等。
2.注重人才结构调整。经济结构决定产业结构、决定企业的人才需求结构。要紧密结合企业自身主导产业转型需要，用前瞻性的眼光开发培训符合企业转型发展、绿色发展、创新发展、多元发展的优质人才，确保人才不成为制约企业转型发展的瓶颈和短板;建立人才引进信息发布渠道，适时推进 “高端人才引进工程”。通过开发和引进高端人才，加强“新领域”科研开发，抢占先机，充分掌握产品的主动权和话语权，确保企业立于不败之地。
3.注重人才质量提升，突出人才本位。人才作为经济持续繁荣和企业转型升级的内在动力，是企业价值创造的主导因素。注重人才质量提升，以人才为本就是要通过高标准、定制化、有针对性的开发培训工作最大限度地提升人才创造价值能力和实现人力资本价值增值;要深化三项制度改革和竞争淘汰机制，让人才永远充满活力和幸福感，让“想干事的有机会、能干事的有岗位、干成事的有地位”、彻底打破“能上不能下、能进不能出、能涨不能降”的局面;要通过定期慰问、定期谈话等心理关怀机制和高层论坛研修等沟通交流平台，营造重才敬才、识才用才、引才聚才、优才留才的政策氛围和良好的工作、生活环境，充分激发人才所蕴含的巨大潜力与能量。
4.注重创新，打造专业化的工作平台。探索建立高管人员素质能力模型和人才测评中心，定制开发人才测评方法和工具，充分应用互联网络、数字化信息交换手段及平台为人才开发培训工作提供前瞻性的分析与洞察，依靠数据分析提高人才开发培训工作的信度与效度，让整个人才工作更有效，更切实可行;通过对人才“碎片时间”进行有效集成与模式创新，充分将微学习、移动互联网学习等新元素以更加多元的方式应用于人才开发培训领域，以满足新常态下不同群体的多种需求。
5.要注重开发培训工作在企业智库建设中的重要作用。高管人员是企业发展战略的主要设计者、改革发展的主要推动者及实践者。通过策划实施高端学习研修项目和创新培训方式，充分激发高管人员的新思考、新理念和新举措为集企业扭亏增效、转型升级提供坚实的组织基础和资源保障。复杂的生存环境和紧迫的发展危机将使高管人员开发培训工作在助推企业战略突破、构建未来竞争优势、辅助高层战略判断和协同推进重大事项落实等方面彰显出巨大力量并成为企业改革发展的必然要求和重要途径。
参考文献：
[1]中国钢铁工业协会.中国钢铁工业协会2015年第一次信息发布会新闻稿http：//www.chinaisa.org.cn/gxportal/DispatchAction.do?efFormEname=ECTM40&key=B2QPMFkyWDlWNwM0XjkNbFM3UDAAZFFnAzNWYVUzAzALGA1CXkVSYgobUBdeSQBi，2015-1-29.
[2]刘国胜：《宝钢领导力》，中信出版社，2011年版.
作者：李国志
中高层管理培训讲师:谭小琥
谭小琥老师
老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练(RCC) 授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
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课程背景: 1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。由此，经理人(整合经营型领导者和结构型管理者)不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。
“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向(定位与模式、远景与使命等)、汇聚力量(资源与文化)、整合运营(组织与流程);“结构型的管理者”其使命在于“组织优化、平台构建、高效执行”。两类经理人使命的达成，通用技能(如公众表达、办公自动化、商务礼仪、英语等)专业技能(如人力资源、研发、生产、营销、财务、供应链、行政管理等)是前提和基础，管理技能和领导技能是根本和保障。
本套MTP(Management Training Program)起源于美国。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时全球企业前10强的跨国公司企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练课程。 MTP的每项内容都是精华的实战性管理和领导技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。我们根据美国与日本MTP课程的精髓，融合讲师19年世界500强与中国本土一流民营企业领导与管理的实战经验，结合中国企业内外部环境特点、中国企业文化与管理发展阶段的特点研发出这套具有高度落地性、操作性、结构性、系统性、生动性的适合中国本土企业文化与管理发展阶段的训练课程。
课程特点:
课程培训专家跨国企业的实战背景，培养了其大气的视野和宽广的格局;中国一流民企的丰富生动卓越的中高层实战经验及咨询培训经验又助其对中国本土企业的发展状况、企业战略、企业文化、制度平台、管理与领导技术及行为习惯有震撼的感受和准确把握。课程的设计非常讲究科学性、系统性、结构性、实效性、操作性和生动性，课间安排实战研讨、互动演练;讲授理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去，演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。为中国经理人领导与管理技能课程中的顶尖佳品。
解决困惑(主题：杰出经理人制造—经理人领导与管理技能综合训练) 绪言
掌握卓越执行力能力结构模型，把握领导与管理的区别，领导技能与管理技能的内涵及相应课程结构。
自我管理技能模块
培养人生经营的危机感，企业经营的敬畏感，明确传统中华文化下企业失败的五大基因，了解职业生涯蜕变路径及企业管理发展和竞争发展的蜕变路径;清晰经理人使命、基本工作任务，准确把握经理人的定位与角色，避免非职业化的角色错位;把握基本的时间管理理论，经理人时间管理的陷阱与黑洞，掌握“要事第一”的时间管理原则与方法，掌握个人与团队时间管理的要诀，学习两套时间管理范式。
团队职业化技能模块
把握职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理深层素质的结构、内涵与修炼重点，精准落地的理解核心层素质品格的结构内涵和修炼重点;把握部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。
有效运营技能模块
认知管理沟通之本质与人际沟通的本质，组织沟通陷阱的五个源泉，破除五种制造不良人际沟通的重大迷障，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。
掌握目标管理的价值与特征，目标管理的要素、结构、开展步骤，目标的设定与分解，目标控制与达成的有效方法等;把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。
课程内容提纲：
绪言
本节重点分析企业卓越执行力的五种力量源泉,分析有效运营能力之领导技能与管理技能的内涵并相关的落地课程。
一、企业卓越执行力能力解构
二、领导技能与管理技能
自我管理技能模块
第一单元 蜕变是成功的基石
本单元重点分析管理者和员工职业化蜕变及企业经营成功必须遵循的发展路径 第一讲 改革与蜕变的第一幕：培养危机感
一、《华人纵横天下》的启示
二、成功企业家的危机感
三、人生经营的危机与陷阱
四、今天的领导地位并不代表明天能够生存 第二讲 摆脱企业经营的宿命：建立敬畏感
一、残酷现实：中国企业的经营宿命
二、中西经理人与员工职业化差距
三、文化黑洞：中国企业失败的五大基因 第三讲 蜕变是企业成功的基石
一、蜕变的本质与内涵
二、蜕变的基石与源泉
三、蜕变的路径与方向
员工职业发展蜕变路径/企业管理发展蜕变路径/竞争发展蜕变路径
第二单元 定位清晰的角色管理
本单元重点厘清经理人的定位、使命与任务;经理人作为组织人、作为上司、下属和同事的角色及角色错位情况。
第四讲 中高层结构型经理人的使命与工作任务
一、企业大厦能建多高，决定于结构——中高层经理人的定位
二、企业寿命能有多长，决定于格局——中高层经理人的三大使命
三、企业效益与效率，决定于赢利模式与运营管理——中高层经理人的六项基本任务 小组讨论：林经理的使命与职责缺位体现研讨
第五讲 中高层结构型经理人的角色
一、角色管理为什么重要
二、中高层经理在企业中的结构角色与技能角色
三、作为组织人中高层经理
四、作为下属的中高层经理
五、作为上司的中高层经理
六、水平沟通中的中高层经理
七、中高层经理的角色错位
小组讨论：甘经理与王太太的角色管理出了哪些问题?
团队职业化技能模块
第三单元 职业素质的现代化
----卓越经理人与员工素质蜕变轨道
本单元重点厘清职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理枢纽层与核心层素质的结构、内涵与修炼重点。
第六讲 职业化素质决定我们的命运
一、团队协作能力与水平的竞争——企业竞争的本质
二、对客户需求的认知、尊重与满足——企业竞争的目标与基石
三、中西企业差距的根源与体现——中国企业管理者与员工队伍的素质瓶颈
四、管理者素质的职业化决定企业的命运
小组案例研讨：中层结构型经理人的素质结构及内在的命运联系
第七讲 经理人深层素质修炼
一、素质与命运的枢纽层：价值观、思维方式与态度
二、价值观是企业与人生成败的度量衡----工业化时代经理人核心价值观的精髓、蜕变及落地
三、思维方式是导引成功的钥匙----经理人六种思维方式及落地
四、态度是命运的控制塔----工业化时代经理人心态的精髓、蜕变及落地
小组案例研讨：以工作或生活中的案例解析关乎成败的六种思维方式。
第八讲 经理人核心层素质修炼
一、素质的核心层：品格与创造力
二、成为负责任的经理人：品格决定命运——经理人的品格结构
三、经理人典范权威的建立与重点品格的落地修炼
四、自我更新力是卓越品格的保障——不创新必带来灾难乃至灭亡
第四单元 有声有色的部属培养
本单元重点为您分析经理人部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。 第九讲 员工培养的基本问题
一、名企如何做部属培养
二、新老员工的基本需求与焦点
三、培养员工的意义
四、培养员工的心理障碍
五、培养部属的时机
六、员工培养模式
第十讲 战略流程与策略重点
一、部属培育的战略流程
二、部属培育的正位策略
三、部属培育的正念策略
四、部属培育的正心策略
五、部属培育的正思维策略
六、部属培育的正技能策略
七、部属培育的正行为策略
八、部属培育的正品格策略
第十一讲 部属培育的内容
一、企业素质与员工素质
二、部属职业化素质的内涵
三、企业培训大纲模型
四、专业执行者与督导型管理者培养内容
五、结构型管理者培养内容
六、整合经营型领导者培养内容
第十二讲 部属培养的技术与机制
一、标准作业手册的编写
二、工作辅导的标准作业流程
三、课题分解策略
四、早夕会生动化标准操作
五、分享会标准化操作
六、1+1导师制
七、利用业绩总结会
八、其他部属培养策略 小组案例讨论： 重点岗位部属培养内容与辅导计划的制定和落地
有效运营技能模块
第五单元 卓有成效的沟通管理
本单元以两个管理模型为蓝本,为您高屋建瓴的分析企业管理沟通和人际沟通产生障碍的渊源，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。
第十三讲 深谙沟通的本质与黑洞
一、 管理沟通的本质与人际沟通的本质
二、企业素质缺陷造成的沟通黑洞
三、 个人素质缺陷造成的沟通黑洞
小组讨论：小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。
第十四讲 通晓沟通的结构与砖瓦
一、沟通的角色正位：区分四种角色是优良沟通的前提
二、沟通的心态正位：六种积极心态是优良沟通的基础
三、沟通环节正位：三个沟通环节的沟通要决
四、沟通对象正位：对象错位造成组织人际关系对立
五、渠道的正位：渠道错位加剧沟通不畅
六、沟通的类型与平台
小组讨论：沟通角色、对象与渠道错位造成的沟通不畅
第十五讲 把握组织沟通的黄金策略
一、招呼蕴涵伦理与人文精神
二、倾听彰显格局与风范
三、微笑融化火焰和冰山
四、赞美是畅行全球的通行证
五、重视文化、制度、管理技术与行为方式
六、坚守十大原则
七、铭记八大禁忌
八、完善重要的沟通制度平台
小组讨论：
1、卓有成效的沟通机制举例
2、工作与生活中踩踏八种沟通地雷
第十六讲 上下通畅 左右逢源
一、嬴取支持和信任——与上司沟通
1、与上司沟通的方针管理
2、几种与上司沟通的情境策略
二、俘获追随与承诺——跟下属沟通
1、跟下属沟通的原则把握
2、跟下属的情境沟通技巧
三、谦逊主动，协作共赢——和同级沟通
1、恪守水平沟通的8大信条
2、水平沟通的情境处理策略 案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略
第六单元 动力严密的激励管理
本单元帮助您重点把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。
第十七讲 激励管理的基本问题
一、为什么要激励
二、谁需要激励
三、激励的几种基本理论
四、如何激励
第十八讲 硬激励平台的建设 硬激励平台模型 目标激励
一、目标是组织与员工奋进的旗帜
二、企业目标激励结构体系
三、员工职业发展目标激励结构体系
四、把握目标达成的基本策略 权利激励
一、权利激励的基本思考
二、权利体系的一般结构
三、权利激励的技术操作 培训激励
一、有效的培训是员工成长发展的重要动力
二、培训激励的结构内涵
三、培训激励的操作要点 晋升激励
一、晋升激励是绩效提升的重要途径
三、晋升阶梯与晋升标准
第十九讲 软激励技术的运用 软激励技术模型 荣誉激励
一、升华境界与精神的激励手段
三、荣誉激励的技术操作 榜样激励
一、榜样是员工行动楷模
三、榜样激励的技术操作 情谊激励
一、情谊是卓越团队的精神纽带
三、有效情谊激励的措施 参与激励
一、参与是绩效推动的重要力量
三、参与激励的技术要点 挫折激励
一、挫折是能激发前行动力的负激励
三、挫折激励的技术操作 文化激励
一、文化是激励之灵魂
二、晋升途径的规范
四、晋升体系的运用技巧
二、荣誉激励的策略要点
二、榜样激励的策略要点
二、情谊激励的策略要点
二、参与激励的结构内涵
二、挫折激励的策略要点
二、文化激励的结构分析
三、文化激励的重点技术与演练
检讨与互动：本部门激励平台与技术的建设与开发 课程回顾与结语
对于现代企业而言，职业经理人是企业发展战略的制定者和实施者。经理人对企业的影响是关键性的，这个群体决定着企业的方向和未来竞争力的形成。对于企业来说，一个坚强有力的经理人团队是其健康发展的重要保障。实践证明，每一个成功的企业，其背后都离不开一个优秀的职业经理人团队的支持。随着经济社会的发展，企业规模不断扩大，管理层的职业化成为一个必然的趋势。各个行业里都急需大量的职业经理人来充实自身的管理团队。在我国，各个行业正处于经济转型、行业升级阶段，引进职业化的管理团队对于企业完成升级应对外部挑战具有重要的意义。优秀的职业经理人已经成为企业竞相追逐的战略性资源。
拥有众多优秀的人才是企业生存发展的重要基础。在企业竞争中，往往最后比拼的就是人才。现代企业扩充自身人才储备的方式主要有两种：一是招聘，二是培训。招聘是目前众多中小企业更加倾向的一个选项，对于急需人才补充的企业来说，招聘是短期内就能见效的一个选项。但是从企业长远发展的角度考虑，进行内部员工的培训是保证稳定人才供应的必然选项。企业必须把对于员工的培训提高到战略的角度。
职业的企业经理人培训课程因此应运而生。如何科学合理地设计企业经理人培训课程，使每一个参加课程的经理人都能承当其现代企业管理的重任，同时又能适应瞬息万变的市场需求，敏锐地把握时代脉搏，为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个HR面前的现实问题。
对此，我们华恒智信结合以往的咨询和培训经验提出企业经理的培训课程一般从以下三个角度分析和设计比较好：
第一个角度——组织职责的角度：结合管理者的职责一条一条分析所需要的核心技能和要点，并对现在的管理者进行评估，看看不足之处，形成培训的科目。
把企业比作是一艘大船的话，职业经理人就是这艘大船的船长。职业经理人是现代企业的直接掌控者，他们直接服务于企业的所有者，负责参与制定企业的发展战略，同时又是其发展战略的直接实施者和评估者，在整个企业中处于一人之下万人之上的地位。一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证。这要求管理者对于其自身的职责有着清晰的认识，对于自己和整个组织的发展具有高度的责任感与使命感。
对于不同企业里，以及同企业内部不同部门的经理人来说其基本职责各不相同，在进行经理人课程培训时要有针对性的分析其职责所需要的核心技能所在，结合不同企业现状和被培训经理人的个人情况，在课程设计的过程中应该体现因地制宜的思想，形成针对性的培训科目。
第二个角度——组织定位角度：主要从整个企业经营价值链角度分析各个干部的角色定位。
价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，分为企业内部价值链分析与企业外部价值链分析两种，更多注重于企业内部活动的价值产生。价值链的分析对于企业内部部门的定位，角色分配等具有重要的指导意义。
职业经理人根据不同的部门所属，其在岗位职责上所扮演的角色也有所不同，可能有的偏向技术支持，而有的又偏向资源整合。现代企业是个复杂精密的整体，需要各个部门通力合作才能良好运行，作为各个部门领导者的职业经理人就需要一种可以俯视全局的大局观，清晰的认识到自己以及自己所属部门在企业内部的价值所在。只有这样才能更好的履行自己的职责。在设计经理人培训课程时可以考虑通过这个角度来形成核心培训课程，从而提高管理者的职业技能和素养。
第三个角度——核心竞争力角度：主要从组织发展的核心竞争能力视角进行分析，用鱼骨图的方式提出核心能力与要求，这是干部未来提升的培训课程。
企业为什么可以生存?企业为什么可以发展?企业面临什么竞争?企业如何保持行业地位?这些问题都涉及同一个概念---企业核心竞争力。普拉哈德和哈默尔在1990年时首次提出了企业核心竞争力这一概念，这一概念一经提起就引起了企业界的广泛认可。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的能力。而鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的一种方便有效的原因分析法。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称作因果图。鱼骨图倡导的是头脑风暴法，它是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。鱼骨图有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。企业需要通过这一方式来寻找其核心竞争力所在，以保持自身发展。
企业经理人的一个重要职责所在就是保持和提升企业的核心竞争力。在培养经理人的课程设计时要充分考虑核心竞争力的因素，让经理人的课程符合核心竞争力的要求
以上，通过组织职责、组织定位以及核心竞争力这三个方面的组合，一般可以形成适合不同企业的企业经理的培训课题内容。
根据公司安排，培训老师，是国内资深教授、国际知名管理学专家、人力资源管理专家，学识渊博。这次培训尽管时间较短，但课程设计合理，学习内容非常丰富，对我一个理工方面的工作人员来说，就如同沐浴春风雨露，在管理学方面的知识进行了一次大补习。通过培训的学习和思考，使我了解了21世纪世界前沿管理理论，对“管理”有了重新认识，以下是我对几天学习知识的总结和心得体会：
一、角色认知方面
要做好工作，首先要定位好自己在组织中的角色。中层管理人员在组织中的角色，就是对分管领导安排的工作，做到对提出要求及问题的深入挖掘，主动沟通，建立高效的执行团队按照领导的要求，按时、按量、高质、高效的完成委派的任务。在工作执行过程中，不能超越职权做事。对同级部门，应做到良好沟通，相互协作，不要因为一点小事扯来扯去，对重要的事情应引起重视，主动牵头开展相关工作，站在对方立场考虑问题，以为其他部门服务的心态处理相关事务。在部门管理工作上，需要做到，制订好部门工作目标和工作计划;向下属分解部门的工作目标，并帮助下属建立工作计划;建立部门的工作制度;下属的绩效考核标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。
二、时间管理方面
在日常工作中，我们如何能够提高工作效率?首先要使用时间管理四象限工具，分清事情的轻重缓急，对重要且紧急的事情由自己亲自完成，对重要且不急的事情，可以授权给具备该项技能的部门员工去完成，对紧急但不重要的事情，可以委托给部门责任心强的员工去完成，对不急且不重要的事情，可以暂时搁置，并做好记录，等时间可以得到缓解时去完成。对于每天都工作十分繁忙的中层管理人员，应该对自己的时间进行盘点和分析。分析花掉的时间是否具有价值;时间都应花在什么地方;时间是否都用在了该用得地方;时间是否用在了做重要工作的地方;用掉的时间是否都产生了应有的效益;应该授权的事情是否进行了合理授权;会见与工作相关人员的时间控制是否合理;会议时间是否安排得当;在具有多重干扰因素的情况下，是否能合理的安排，排除干扰。
三、有效沟通方面
在沟通的过程中，造成沟通不畅的因素有：沟通前没有准备足够的资料和信息，沟通的时机选择不对，沟通渠道的混淆，缺乏信任，没有时间，责任不清，拒绝倾听，情绪化，表达不准确等因素。在表达的过程中，第一步要选择应该沟通的对象，应该找到工作事项的当事人进行沟通。表达时还应根据沟通对象与自己的关系，需采取不同的表述方式。同时，还需要根据不同的沟通内容，采用不同的沟通方式。在表达自己的意见时，要选择恰当的时间、合适的地点，建立互信的气氛，考虑听众的情绪，表达要确切、简明、扼要和完整，使用对方熟悉的语言进行表达，强调重点，用恰当肢体语言，花时间检查听众是否听明白，重要的事情进行重复表述。倾听应达到的目的是，了解对方，弥补自身，善听善言，激发对方的谈话欲，发现说服对方的关键，获得友谊和信任。造成对方不认真倾听的原因有：没时间，环境干扰，先入之见，急于表达自己的观点，自认为了解，不专心，排斥异议等因素。要做到有效的倾听，应该积极地倾听，排除情绪，积极地回应，理解真义，对不清楚的地方要学会发问，要达到有效沟通的效果。沟通完成前，要对所接受和理解的信息进行复述，避免造成信息不对称的情况发生。
四、目标管理方面
目标管理分为制定目标、目标分解、目标实施，检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理。要做好目标管理，首先要设定好目标，目标设定的步骤为，第一步：正确理解公司整体目标。第二步：制定符合smart原则的目标。第三步：检验目标是否与上司的目标一致。第四步：列出可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决办法。第五步：列出实现目标所需要的技能和知识。第六步：列出达到目标所必须的合作对象和外部资源。第七步：确定目标完成的日期。目标分解时，就应当指出谁来做什么，什么时候，什么地点，怎样来做以达到工作目标，形成详细的工作方案。在追踪工作进度是，要搜集个人工作报告，部门记录数据资料、他人反应情况等情况，追踪计划执行进度，发现是否存在偏差。定期将追踪情况反馈给下属，以便纠正偏差，改善下属的工作缺点。
五、有效授权方面
工作中的授权，是通过别人来完成工作目标，让下属拥有恰好完成工作任务的恰当权限和自主能力。授权时应明确的三个要素为：明确授权的工作职责，授权的工作分派，授予哪些权力。依据授权风险的大小、工作难度、所需技能、信息披露等，授权分为：必须授权的工作，应该授权的工作，可以授权的工作，不应该授权的工作。判别哪些工作该授权，应该授权到什么程度。
六、团队建设方面
建立好的执行团第，要有明确的团队目标，资源共享，团队中具有不同的团队角色，良好的沟通，共同的价值观和团队规范，有归属感，有效授权。在团队执行任务过程中，要正确处理内部冲突。避免得过且过，各守职责，沟通不畅，缺乏共同的团队目标的情况。做到各方相互合作，都能设身处地的为对方着想，双方能够事先沟通，双方具有责任心，均为完成团队目标。
七、高效执行力方面
团队执行力的强弱，是管理水平的标志。团队没有执行力，就没有战斗力。很多人对待要求和标准都是抗拒的，不以为然，偶尔领导在管理过程中也随意更改指令，下属执行的过程中也无所适从。所以，要加强执行力，就要有相应的操作原则，每个人都按照原则做事，开放心态接受他，这样才能提高执行力。
执行力高的中层管理，在于善于匹配资源，包括物资资源、人员选用、时间管理，在有效的时间内，达到既定目标。
八、用人管人方面
在管理学中，用人管人是极其重要的环节。要用好人就要会识人、选人。选人时，要判断其是否具备专业能力和发展潜能，是否有分析、判断和处理问题的能力，要适应企业环境，有协调、沟通能力，对企业忠诚，善于协作，有积极健康的身体和心态。在用人时，应该做到唯才是举，以工作能力为判定标准，注重发挥人才的长处，合适的人干合适的工作，对重要工作要用出色的人才，如果任务失败，要体现失败的价值。在人员管理方面，要使用规范化原则，明确工作纪律，建立工作标准，按规定开展工作。在部门起到带头作用，引导、带动员工执行相关要求， 尊重员工、关心员工，让员工自觉发挥主观能动性，我公司创造价值。
综上所述，要做好管理工作，就要从管理好自己的工作开始。干工作不要自己喜欢怎么干就怎么干，而是要明确自己应该怎么干才怎么干。要做到，赢得大家的信赖，以身作则。注重团队协作，善于沟通。倾听他人意见，提高下属责任心，善于发现下属的才能，引导下属走出工作误区。善于授权、追踪过程而不必太多的干预。时时刻刻发现自己的问题，通过改变自己去影响他人。做到积极主动，勇于担当。要不断加强学习，营造学习氛围，新时代的竞争就是学习力的竞争。通过本次管理知识学习，使我增加了很多管理方面的知识，这里的总结和感想还只是对基本概念的理解，在今后的工作中，还要不断的加以应用和总结，发挥出所学知识的应有的效果。
2014年3月8日，集团公司中高层管理人员走进了北大EMBA高级研修班大学堂，参加由北京大学XX教授主讲的主题为“危机公关及媒体应对”培训课。
在突发事件与危机事件频发的今天，危机处置已成为企业中高层管理者必需学习掌握的基础课程。目前，在多种复杂的状态下，企业如何做出危机决策以及如何尽可能减少因危机带来的损失已成为企业决策者必备的能力之一。
为使学员能够真正了解并逐步掌握“危机公关及媒体应对”的实用课程，在培训中，赵教授列举了公司日常业务中可能遇到的各类危机以及危机公关中所遇到的问题，并展开深入剖析，通过提出问题、解决问题的形式展开现场互动和问答教学，全体学员在讨论中学习危机管理及各类知识。
本次培训让我们掌握了“危机公关及媒体应对”的重要性和实用性，同时也提高了受训者对日后工作中可能出现的突发事件的危机公关及媒体应对能力。
集人宣
成都企业中高层管理培训 【三顾咨询】中高层管理技能
《赢在中高层—高效管理能力提升》
一、课程简介
传统企业中大部分的中高层干部是虽然积累了丰富的专业技术技能，但普遍缺乏基本
的管理概念和必备的领导技巧。只知深入前线，四处“攻关”，被动“救火”，却不知设定目标，协调控制，激励团队，往往顾此失彼，焦头烂额;而其下属则困惑于无章可循，无所适从;从而造成整个部门管理绩效低下，资源内耗严重，无法应对新世纪竞争白炽化的“精耕细作”的要求。
在笔者长期的咨询培训经历中，对《赢在中高层—高效管理能力提升》过程中的问题
做如下总结：
管理人员能力欠缺：管理人员多半为保姆式日常管理;各级交流沟通不足，导致上级
指导思想与下级执行结果有偏差;管理人员培训能力欠缺;
.......基于此，《赢在中高层—高效管理能力提升》课程从几个主要方面提升中高层管理提
升能力。
二、课程对象
企业中高层管理者
三、课程时长
一天
四、课程目标
1、加深理解现代企业管理的新要素;
2、让中高层干部深入了解如何完成的角色转变与心态转变;
成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》
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33、了解作为优秀的高效能中高层干部所应具备的条件;
4、提高推动下属做好工作的能力;
………
成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》
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成都企业中高层管理培训——《高效管理能力提升》
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各位领导、同仁：
大家好!
培训是企业最有价值的投资，为了使中高层管理人员(A、B层级人员)的培训更具针对性和实用性，满足对企业当前的和预期的发展需求，切实帮助到您今后的工作，管理中心组织了本次中高层管理人员培训需求调查，特附上本调查问卷，敬请惠予宝贵意见。
本问卷请于12月20日前(下周一)填写完成，并交回管理中心人力资源部;或电话知会，我们前去收取。人力资源部接口人：丁凌(13590493957)
您的信息、意见和建议将得到充分的尊重，而且我们将对您提供的信息严格保密，我们保证此问卷仅作为确定培训需求的工具，不得用于其他用途。
感谢您的全力配合与支持，祝您工作愉快!
管理中心人力资源部二零一零年十二月十三日
1、您的职务类别。
□集团高管
2、您的学历结构。
□硕士以上
3、您的年龄结构。
□35岁以下 □35(含)-40岁 □40(含)-45岁 □45(含)-50岁 □50岁以上(含) □本科 □大专 □高中及以下 □下属公司高管 □集团中层 □下属公司中层
4、您担任中层管理或以上职务年限。
□10年以上 □5-10年 □3-5年 □1-3年 □1年以下
5、您以往参加培训的情况。
□有相关培训一定参加
□看工作情况，尽量参加
□通常没时间参加
6、您认为目前公司所组织的培训在数量上如何?
□非常不够□不够□还可以□足够□绰绰有余□尽量提前安排好工作参加 □看工作情况，有空闲才会参加
7、您目前的学习状态是。
□经常主动学习，有计划地持续进行
□偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持
□较少有学习的念头
□咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □本职位优秀员工或专家，对公司业务很了解
□知识渊博，引经据典，娓娓道来 □授课形式多样，互动参与性强□理论性强，具有系统性及条理性 □激情澎湃，有感染力和号召力
18、您认为对举行某一期的培训，多长的时间您比较能接受。 □无所谓，看课程需要来定
□5天□4天
□3天
□2天
□1天
19、您认为培训安排在什么时候比较合适?
(1)集中时间培训。
□周一到周五，脱产封闭式培训三到五天 □周三到周日，利用二天周末，脱产培训三到五天 (2)分阶段培训。 □无所谓，看课程需要来定□工作时间，每周1天
□工作时间，如周五下午2-3小时 □工作时间，每月1天□周末，每月1天
□周末，每周1天
□周二到周六，利用一天周末，脱产培训三到五天 □利用节假日，封闭式脱产培训三到五天
(3)如果是集中培训，你认为适合分多少期举办? □共一期
20、您希望的培训地点是? □公司培训教室/会议室 □院校
□酒店多功能厅/会议室 □无所谓
□外部专业教室 □其他：
□分二期
□其它：(请详细注明)
21、您认为未来两年内最迫切需要接受的培训项目是(不超过5项) □执行力 □沟通技巧□项目管理 □时间管理
□决策管理 □全面预算 □战略管理 □团队建设
□激励技巧 □危机管理 □领导与教练技术 □压力与情绪管理
□授权技巧
□经营管理与市场营销 □高效会议管理技巧 □成本分析与成本管理
□非财务经理的财务管理 □成功人士的七个习惯
22、您对于公司培训方面的其他意见或建议：
□非人力资源经理的人力资源管理 □法律常识(经济、劳动、安全法等)
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