中高层管理人员任职管理办法
公司中高层管理人员任职管理办法(试行)
第一章总则
第一条为建设高素质的经营管理者队伍，为促进企业又好又快发展提供坚强的组织保证，根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和《中华人民共和国公司法》的规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条选拔聘任中层以上管理人员，必须坚持中央关于干部队伍“
革命化、年轻化、知识化、专业化”的方针。
第三条选拔聘任中层以上管理人员必须坚持以下原则：
㈠党管干部原则。
㈡任人唯贤、德才兼备原则。
㈢群众公认、注重实绩原则。
㈣公开、平等、竞争、择优原则。
㈤民主集中制原则。
㈥依法办事原则。
第四条选拔聘任中层以上管理人员，逐步推行竞聘上岗、能上能下、能升能降的选人用人机制。
第五条选拔聘任中层以上管理人员，必须符合思想素质好、经营管理能力强、有开拓创新精神、遵纪守法、廉洁勤政、全心全意依靠职工办企业、努力建设高素质经营管理者队伍的要求。
第六条根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》和干部任用相关规定，公司中高层行政管理人员原则上实行聘任制或竞聘制，党群中高层管理人员原则上实行选任制。
第二章任职条件
第七条基本条件
㈠思想政治素质好，能带头贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法律法规以及公司的各项规章制度。
㈡具有一定的市场经济知识、经营管理知识和专业管理技术知识，熟悉和掌握现行政策、经济政策、经济法规，具有所聘职务需具备的组织指挥和决策能力。
㈢具有改革创新精神，勇于开拓进取，勤奋敬业，乐于奉献，工作扎实。
㈣坚持原则，办事公道，决策果断，管理大胆，作风民主，善于同班子成员共事和协调各方面的关系。
㈤全心全意依靠职工办企业，自觉接受各方面的监督，遵纪守法，清正廉洁，作风正派。
㈥身体健康。
第八条新任中层以上管理人员应具备以下资格
㈠公司高层管理人员年龄一般在50岁以下，40岁左右为主体，具有大学本科以上文化，5年相关工作经历，在两个以上中层管理岗位任职3年以上，中共党员，现为中层正职以上管理人员。
㈡中层管理人员，年龄一般在45岁以下，35岁左右为主体，大专以上文化，专业性强的岗位应具备大学本科文化，有2年以上工作经历，中共党员和要求入党的积极分子。
第三章选拔任免程序
第九条公司中高层管理人员的聘任(解聘)
㈠公司高层管理人员的聘任(解聘)
按集团公司党委干部管理有关规定办理。
㈡中层行政管理人员(副总师)的任免
1.在民主推荐的基础上，公司党政主要领导充分酝酿后，提出推荐人选。
2.党务工作部进行考核。
3.党政联席会讨论拟任免。
4.任前公示考察。
5.聘任、解聘(解聘不进行考核、公示)。
㈢党群管理人员的任免
1.按照《中国共产党章程》、《中国工会章程》、《中国共产主义青年团章程》的规定进行换届选举产生的党群干部，按规定选举、拟分工后，报上级组织批复、或上级组织批复后，由公司党委任免，任期按规定执行。
2.非换届期间的党群中层管理人员和党委职能部门中层管理人员的任免，由公司党委按以下程序进行：
⑴在民主推荐的基础上，党委书记充分征求党委委员和行政领导意见以后，提出推荐(免职)意见。
⑵党务工作部进行考核。
⑶公司党委会研究拟任免。
⑷任前公示考察。
⑸党委任免(免职不进行考核、公示)。
第十条公司中层管理人员的公开竞聘
㈠竞聘工作在公司党委领导下进行，成立党务、纪检、监察等有关业务部门组成的竞聘工作小组。
㈡发布竞聘公告。明确拟聘职务的任职资格和条件、申报起止时间、竞聘程序和任期的工作、经营目标等事项。
㈢竞聘申报和资格审查。竞聘者应在规定时间内向竞聘工作小组报名;竞聘工作小组审查申报者的资格和条件。
㈣竞聘演讲(答辩或考试)和信任投票。申报合格的竞聘者在相应范围内的干部、职工代表或职工中进行竞聘演讲，然后由到会人员以无记名投票的方式进行推荐。
㈤组织考核，竞聘工作小组对竞聘者进行审查、考核、演讲、投票综合情况汇总。
㈥经党政联会讨论拟聘。
㈦任前公示。
㈧聘任。
第四章考核
第十一条考核主要内容：德、能、勤、绩四个方面
㈠德：主要指政治表现、
思想品德、工作作风、廉洁自律、遵纪守法、以身作则等。
㈡能：主要指履行职责须具备的学识、水平、工作能力和实践经验，以及执行力、领导团队的能力、开拓创新能力。
㈢勤：主要指事业心、责任感和敬业精神，工作的积极性、主动性、创造性。
㈣绩：主要指工作效果，工作实绩，即完成工作的数量、质量和效率。
对
党政负责人要注意考核其决策能力、驾驭全局和解决重大问题的能力以及民主作风和党性修养;对行政主要领导，同时要考核是否把质量安全放在第一位。
第十二条考核原则、形式、内容和程序、奖惩
㈠考核原则：对集团公司管理的高层管理人员考核，以集团公司党委为主，公司党委协助;公司管理的中层管理人员考核，以党务工作部为主，纪检、审计、监察、工会配合，各主管领导及党支部、工会、支会协助。坚持定性考核与定量考核相结合，组织考核与民主评议相结合。考核管理人员德、能、勤、绩四个方面，以考核工作实绩为主，实事求是，客观公正。
㈡考核形式：一是日常考核，由党务工作部结合领导班子调整、单位出现的问题或业务工作需要不定期进行;二是年度考核，一般结合年终工作总结或民主评议进行;三是任免考核，由党务工作部对拟任人员有针对性地进行。
㈢主要考核内容：
1.认真履行工作职责情况。
2.组织完成公司交与的各项任务和工作情况。
3.完成指令性计划和实现经济指标情况。
4.完成党建、思想政治工作、群众工作情况。
5.完成质量、安全工作情况。
6.勤政廉洁、以身作则情况。
㈣考核程序
1.个人述职。
2.职工民主评议。
3.中层管理人员互评。
4.主管领导和相关副总师以上领导考核评价。
5.党务、监察、审计等部门考核。
6.党务工作部统计、综合，报公司党委。
㈤考核由党务工作部负责组织，各主管领导、相关领导和纪检、审计、监察、工会及各党支部、支会配合，考核统计结果报党委。党委对考核为优秀的中高层管理人员实行奖励，并作为继续任用、培养、晋升条件;对考核不称职的要批评教育、限期改正、降薪、降级、引咎辞职、免职或解聘。
第五章管理
第十三条公司聘任、选任的中高层管理人员由公司党委管理。
第十四条中层班子成员职数
㈠本着精干、高效、满负荷工作的原则，结合实际，针对不同情况，一般管理部门设1-2人;在工作繁杂对外联系多的单位可设2-3人;少数任务特别繁重的单位或干部交替培养的单位，最多不超过4人。
㈡在某些岗位实行党政干部交叉任职。
第十五条推进干部制度改革
㈠按照公开、平等、竞争、择优的原则，搞好中高层管理人员的选拔、聘任。在公司已经实行公开竞聘的岗位继续推进公开竞聘，并在其他岗位逐步推行公开竞争择优聘任制度。
㈡实行中高层管理人员任期制。行政管理人员任期为三年，可以连任。任期届满前，公司对其任期内的工作进行全面考核和审计，并做出连任和离任的决定。选任制的干部按相关规定执行。
㈢中层管理人员在任期内因工作需要或因年龄、健康等原因进行调整，公司可直接决定;如本人申请辞职，要写出书面报告;如本人责任造成重大工作过失应引咎辞职;如因工作不能胜任或有严重失职行为，公司可直接做出解聘决定。
㈣推进岗位交流。为培养复合型人才，优化干部队伍结构，有计划、有步骤地推进中高层管理人员岗位交流、多岗位锻炼。
1.交流对象：因工作需要交流的;需要通过交流提高领导经验和领导水平的;在一个单位或者部门工作时间较长的;改善班子结构及其他原因需要交流的。
2.交流范围：有计划有步骤地在公司业务部室、分公司、子公司、事业部的党政工团干部之间进行交流。特别对管钱、管物、管人岗位的管理人员要适时流动。
3.在涉及职务任免和工作调动时，应坚决服从组织决定。无正当理由不服从者，主管部门要给予批评教育，对拒不服从者，就地免职。
㈤对有以下情行负主要责任和直接责任的，要予以调整：
1.在考核或年度民主测评时，不称职数在50%以上的;基本称职和不称职之和连续两年超过50%的;
2.作风差，弄虚作假，谎报业绩，公司部署的工作和本单位班子的驾驭力、执行力差;
3.工作得过且过，缺乏工作激情，缺乏工作思路;
4.经营管理不善，业绩不突出;
5.违反国家法律法规和领导干部廉洁自律规定。
㈥改善领导班子年龄结构，形成“
五、
四、三”比例梯次，培养年轻干部，保证新老交替。年满50岁的中层管理人员，根据岗位需要和健康状况，要逐步退出领导岗位。
㈦因身体状况差或其他原因，脱离现工作岗位半年以上的管理人员，原则上应退出领导岗位。
第十六条建立健全中层以上管理人员谈话制度
㈠坚持中高层管理人员任免谈话、廉政谈话、诫勉谈话、联系群众谈话制度，坚持一级抓一级的原则、管事与管人相结合。关心其学习、生活、工作，交流思想，指出存在的问题与不足，鼓励他们做好工作。
㈡任免(聘任、解聘)中层以上管理人员，党务工作部配合公司领导要与本人进行谈话，交流思想，提出希望，使他们对岗位变化有正确的认识和思想准备，认真做好工作。
第十七条学习培训。有计划有步骤加强对中层以上管理人员的教育培训。利用内培外训等多种形式，多渠道组织管理人员，分别参加不同层次不同类别的学习和培训。建立学习考核档案，把参加学习和培训作为考核和任用管理人员的条件之一，不断提高中层以上管理人员的理论素质与业务水平。
第十八条待遇
㈠原属集团管理的干部，按集团有关规定执行。
㈡中层管理人员保留原职级待遇条件：以公司现代企业制度改制为限，凡此前已提干、连续任职满5年(中断不超过8年可以相加)、工龄满30年(具有高级职称工龄可适当放宽，最多不超过三年)，年龄满50岁，免去职务后给予保留待遇。具体按免职的现岗位工资，任职满5年以上10年以下退3小级工资;10年以上退2小级工资。
㈢在公司改制时及以后新进入领导岗位和新提升的中高层管理人员，在任期内，享受公司规定的有关待遇，离开中高层管理人员岗位后，不保留原职级待遇。
㈣本人要求调动工作，安排职务低于原职务的;选举产生的干部换届选举落选的;严重违法乱纪者，不保留原职级待遇。
第六章后备队伍建设
第十九条工作目标。根据企业实现又好又快发展的需要，加快培养一支素质优良、数量充足、结构合理、年轻优秀的后备干部队伍。
第二十条组织领导与工作程序。后备中高层管理人员队伍建设由公司党委领导，党务工作部具体实施，各党支部协助。在民主推荐听取群众意见的基础上，党务部组织考核，分别听取党委委员、主管领导意见报党委，进行推荐和选拔。
第二十一条条件和资格
㈠公司级后备管理人员应具备条件和资格，按规(2007)4号《集团企事业领导班子后备干部工作实施细则》(试行)的规定执行：
1.近期后备干部，一般具有大学本科以上学历，中共党员。
⑴正职后备干部应当具有全日制大学本科以上学历，现任领导班子成员，年龄50岁以下。
⑵副职后备干部，一般具有大学本科以上学历，中共党员，一般具有两个以上中层领导岗位任职，且至少一个主管业务岗位正职经历，任职2年以上，年龄45岁以下。
2.中远期后备干部，优秀中层干部年龄35岁以下;30岁以下特别优秀者;具有全日制大学本科以上学历。正职一般应是现任领导班子成员，40岁以下。
㈡中层管理人员后备队伍应具备条件和资格。一般以35岁左右、30岁左右两个层次为主体，大专以上学历，中共党员和要求入党的积极分子。具有强烈的事业心和责任感，勇于创新，不怕挫折，执行力强，有亲合力，善于沟通，完成工作任务出色。
第二十二条数量和结构。公司级后备管理人员一般按正职1：
2、副职1：1比例确定;中层后备队伍按1：1比例确定。远、中、近期培养、使用需要相结合。
第二十三条培养与锻炼。后备干部选定后，要立足当前，着眼长远，全面提高其素质和能力。采取学习培训和岗位锻炼、交流、挂职等多种形式，加强后备干部的学习培训和实践锻炼。
第二十四条管理与任用
㈠对后备管理人员实行动态管理，跟踪考察，保持常数，并根据情况及时调整和补充。
㈡提拔一般应当从后备干部中选拔。在公开选拔和竞争上岗中，要鼓励和支持后备干部参加，同等条件下，优先使用后备干部。
㈢建立后备干部档案，逐步建立后备干部管理信息系统，实现后备干部管理工作的信息化。
第七章回避与监督
第二十五条不得与自己有夫妻关系，近亲(包括夫妻双方的父母、子女、同胞兄弟姐妹关系)以及儿女姻亲关系者，在同一班子内或有直接上下级领导关系的部门任职。特殊情况，需经上级组织批准。
第二十六条不得利用职务上的便利为自己及亲属谋取利益，在讨论涉及本人和亲属的任免、调动、奖惩、调资、出国、职称评定等有利害关系的事项时，要主动回避，不得以任何方式授意或干预。
第二十七条不得违反十七届中纪委二次全会关于国有企业领导人员廉洁自律“七个不准”的要求。(1.不准利用职务上的便利通过同业经营或关联交易为本人或特定关系人谋求利益;2.不准相互为对方极其配偶、子女和其他特定关系人从事营利性经营提供便利条件;3.不准在企业资产整合、引入战略投资者等过程中利用职权谋取私利;4.不准擅自抵押、担保、委托理财;5.不准利用企业上市或上市公司并购、重组、定向增发等过程中的内幕信息为本人或特定关系人谋取利益;6.不准授意、指使、强令财会人员提供虚假财务报告;7.不准违规自定薪酬、滥发补贴和奖金)。
第二十八条实行党风廉政建设责任制和否决制度
㈠发挥谈话制度对干部的教育、帮助、诫勉作用。特别是发现中层以上管理人员有违法违纪苗头的和在廉洁自律方面有群众反映时，要及时找本人谈话，进行帮助和教育;
㈡针对不同情况，对经营单位和有经济往来单位的主要经营负责人，实行任期审计、离任审计和专项审计制度;
㈢出现群众揭发、检举和发现违法违纪问题，纪检、监察要及时调查核实，报告公司据实处理，并对举报人进行反馈;
㈣推进厂务公开，把两级厂务公开工作做实做细，加大群众监督的力度;
㈤严重违反廉洁自律和党风廉政建设规定的中层以上管理人员，免去(解聘)其领导职务。
第八章辞职
第二十九条建立中层以上管理人员辞职制度
㈠自愿辞职：因个人原因，不愿继续担任领导职务的中层以上管理人员，可以书面形式向公司提出辞职申请，经组织批准后，可辞去领导职务;
㈡引咎辞职：因主观原因，在员工中和外界造成不良影响，不宜继续担任领导职务的中层以上管理人员，应引咎辞职;
㈢责令辞职：中层以上管理人员因工作失职或者工作过失等原因，给本单位和公司造成不良影响或者经济损失的，公司责令其辞职。
第九章干部工作纪律
第三十条选拔任免中层以上管理人员，必须按规定办事，遵守以下纪律：
㈠严格保守人事机密。会议讨论的人事任免事项，正式任免前，未受组织委托，任何人不得私下传播，更不准向当事人透露。无论是谁，泄露了任免机密，都要严肃查处;
㈡任免必须严格按工作程序办理。坚决防止和纠正选拔任用工作中的不正之风，坚持党性原则、公道正派、任人唯贤，不得以个人恩怨和好恶选人用人;
㈢要公道正派，坚持原则、秉公办事，如实向组织反映情况，不得在考察、任免中蓄意隐瞒，歪曲事实真相;
㈣不许在选拔任免中封官许愿，打击报复，营私舞弊。
第三十一条公司纪检、监察部门在各自职权范围内，对选拔任免实行检查监督。受理对选拔任免工作的检举、申诉，对违反纪律的行为，给予制止和纠正，对问题严重者调查核实有关情况，报党委研究处理。
第十章附则
第三十二条本办法由公司党务工作部负责解释。
第三十三条本办法与法律法规和上级文件有不符之处，按法律法规和上级有关文件执行。
第三十四条本办法自下发之日起实施，原公司有关干部管理文件同时废止。
**有限责任公司中高层经营管理人员管理
暂行规定
第一章 总则
第一条 根据《中华人民共和国公司法》(以下称“公司法”)、《**有限责任公司章程》(以下称“公司章程”)及其他有关规定，为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。
第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、部门经理、项目公司经理等中层以上管理人员，我方派出到参股、控股公司任高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。
第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。
第二章 基本原则
第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。
第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。
第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的领导作用。
第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。
第三章 产生方式
第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：
1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 党委提名; 总经理提名; 分管副总经理提名; 组织人事部门推荐; 社会公开招聘; 内部竞聘;
人才中介机构推荐。
第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。
第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。
第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任参考建议。
第四章 任免程序
第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。
第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员(包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员)由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘任和解聘手续。
第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。
第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第五章 考核评价
第十七条
考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公
2
司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。
第十八条 第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。 考核的维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一) 绩效维度
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标。
2. 周边绩效：考核工作(业务)相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二) 能力维度
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。
(三) 态度维度
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。
第二十条 季度考核的程序和方法
对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。
对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。
第二十一条 考核的程序和方法
对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。
对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分，最后按照一定的 3
权重得出考评分数。
第二十二条 考核结果的使用
每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配。
在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免职处理。
第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行。
第六章 培训
第二十四条 高层经营管理人员培训目的
通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。
第二十五条 高层经营管理人员的培训内容
(一) 环境与形势的分析
国际经济和政治;我国宏观经济环境和趋势分析;政府的各项政策法规(投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规);高速公路行业状况;新兴科技和创新等。
(二) 经营思想的探讨
经营理念;管理模式;公司宗旨;企业文化等。
(三) 发展战略研究
竞争和企业战略;战略思维和计划;内部资源分析;外部机会与挑战分析;产品发展策略;资本市场发展和运作;投资项目效益评价等等。
(四) 组织设计和用人
管理系统设计;激励理论及实践;内部授权;劳资关系;人才开发;组织的人性化;管理的多元化;未来组织的发展趋势等。
(五) 控制和影响
管理控制系统;权力结构的建立和维持;管理信息系统等。
(六) 现代企业管理技术
战略管理技术;综合规划技术;预测决策技术;人力资源管理技术;财务管理技术;工程管理技术;物资管理技术;质量管理技术;信息管理技术等。
(七) 个人能力和修养的提升
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企业家精神;个人权威和影响力;现代管理思想;领导艺术等。
(八) 社会责任探讨
环境保护与可持续发展;如何将社会责任转化为组织机会;公共关系;商法等。 第二十六条 高层经营管理人员培训方式
(一) 工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。
(二) 脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班等。
(三) 出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。
(四) 管理专题论坛、讲座。
(五) 其它培训。
第二十七条 中层经营管理人员培训目的
通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。
第二十八条 中层经营管理人员培训内容
(一) 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。
(二) 业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。
(三) 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。
(四) 其它培训。
第二十九条 中层经营管理人员培训方式
(一) 在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。
(二) “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。
(三) 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题。
(四) 轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。
(五) 脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训。
(六) 在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造。
第七章 监督机制
第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下属
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公司的中高层经营管理人员进行监督。
第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。
第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。
第三十三条 完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。
第一章：总则
第一条：为维护______公司(以下简称公司)中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。
第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。
第三条：公司中层以上(含中层)管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。
第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。
第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：
1、 基本年薪;
2、 绩效年薪;
3、 奖励年薪;
4、 法定福利和保险;
5、 特别福利保险计划;
6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励;
7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法
第一条：基本年薪(下限年薪)：
1、 以上年度实际年薪总额(基本年薪+绩效年薪)的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发(见附表二);
2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础;
3、 新聘(或新晋升)中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定;
4、 特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。
第二条：绩效年薪：
1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发(见附表二);
2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。
第三条：奖励年薪(年终奖金)：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：
1、 董事长(第一层经理人)，为年薪总额的60%—70%;
2、 总经理(第二层经理人)，为年薪总额的50%—60%;
3、 公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人，为年薪总额的40%—50%;
4、 正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为年薪总额的30%—40%;
5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为年薪总额的20%—30%。
第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：
1、 违反公司政策、规定严重者;
2、 辞职或辞退者;
3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者;
4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况;
5、 第三层以下(含第三层)经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。
第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放;总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。
第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。
第三章：福利保险
第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。
第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。
第三条：终生健康险：
1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险;
2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者;
3、 董事长(第一层经理人)为 万保额;
4、 总经理(第二层经理人)，为 万保额;
5、 公司副总经理及第三层(或相当)经理人，为 万保额;
6、 正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人，为 万保额;
7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人，为 万保额;
第四条：国内外进修：
1、 董事长(第一层经理人)、总经理(第二层经理人)任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;
2、 副总经理及其他第三层(或相当)经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修;任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制;
3、 正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制;
4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。
第五条：一次性退职金：
1、董事长(第一层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：
享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 1.0
2、总经理(第二层经理人)享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：
享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.9
3、副总经理及其他第三层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：
享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.7
4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：
享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.6
5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当)经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：
享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10)* 0.
56、一次性退职金在任职期满后，一次性发放;
7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。
第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。
第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：
1、 任期满一届以上者，可享受福利住房;具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款;任期满两届，公司提供其余60%房款;该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。
2、 购房标准：第三层经理人及以上(相当)为120平方米;第三层经理人以下(相当)为100平方米;
3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。
4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。
5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。
6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。
7、 任期未满一届者，不享受此福利。
8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进行核算。
9、 任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。
第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。
第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。
第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。
第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。
第四章：附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人力资源部。
第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。
______公司
二 年 月 日
姓名：_____________
职称：____________ 日期：____________
卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分
管理人员自我诊断检查表(基层)
姓名：_____________
职称：____________ 日期：____________
卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分
北京《中高层经理全面管理技能实战训练》培训心得
在这个花飞草长、浅草泛绿的春天，我有幸参加了“中高层经理全面管理技能实战训练”，这个课程由有过丰富培训经验的李革增老师讲解，通过三天的学习，有许多的收获和感触，有课程内容本身的，也是课程之外的，这些对于我要成为一个优秀的职业经理人的成长都有一定的影响。
在中国这个“交互主义”的“管人理事”过程中，我在不断摸索如何更好的通过他人的努力来达到目标，如何建设高效率的团队，经过三天的学习，我发现有两点是至关重要的，
一、心态;
二、沟通
现在常常听“心态决定一切”这句话，也有一名古老而经典的话叫“性格决定命运”，不过以前还没有认真地想过心态和性格的关系。有号称是20世纪最伟大的发现之一 ──“只要改变你的心态，也就能改变你的命运”。其中的过程是：心态(态度)改变引起行为改变，而行为经过一段时间(约21天)的重复之后，便会形成习惯，一个固定的习惯经过12～18个月之后，就能成为人性格的一部分，而这一性格，将会影响人一生的命运。开始感觉比较困难，但仔细琢磨并不难，当你为琐事烦恼时，要想着你是为自己工作，是为了自己将来的发展而工作，无论你做的事是多么细不足道，只要用心对待，就能给你积累经验，同时还要乐观积极，每天比前一天多努力一点点──只要一点点，一年之后，就会发现自己已经提高了很多，也得到了很多，而这种努力也变成了习惯，正在悄悄地改变着你的命运。 在课堂上，李老师对“沟通”这一部分进行了重点讲解，通过对支配型、分析型、亲切型和表现型四种类型的分类，也让大家对自己和周围的人的进行定位，同时，也对以后与不同的人进行沟通时用的方式和方法有很好的分析。出乎意料的是：一次完整信息的传递，只有7%来源于我们所说的话的内容，38%得益于说话的方式，如音调、音量等，而有55%来源于非语言的指引，如手式、目光等。所谓“知己者为明，知人者为智”，要想达到“有效沟通和不沟自通”这样最好的沟通效果，就应该及时的主动与人表达自己的想法，并且一定要注意说话时那些非语言的部分。
值得一提的是，就“如何建设一个高效团队” 这一问题，李老师专门做了一天的讲解，一个团队是经过“形成期-磨合期-规范期-执行期-转换期-服从期”，由组建走向解体的，而“执行期”是一个团队的巅峰时期，其特点是明确了一个愿景和目标、沟通相对开放、信任度想对较高;那么如何成功的走过团队发展的各个阶段就是发人深省的，目前，酒店财务部正是第二个阶段的“规范期”，这个期间，团队已经有了共同的愿景目标、团队有了基
本的信任、沟通相对开放、团队成员敢于面对问题，但是总结经验的能力较低，针对这一特点，在团队建设方面我计划作出以下调整：
1、 向本部门员工针对本次培训的收益进行培训，让团队成员清楚各个阶段，并共
同努力克服潜在的影响成功的障碍;
2、
3、
4、
5、 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进; 团队中第个成员要明白和分享自己的专长和技能; 无论是在顺利还是困难时期，都要信任团队成员并且互相尊重、互相帮助; 灵活、舒适、公正、愉快、开放，前有大量的沟通。
除了对团队成员的业务培训与良好沟通外，对其给予一定的正激励也是必要的，但是首先我们要明确“激励≠奖励”，更不单单是钱的事，在一个特定的时期内，精神激励更为重要。“选择人生5个最重要的东西(人、事物)”，经过一番筛选过后，当你只能选择人生最重的1件东西(人、事物)时，你会发现，这个唯一的选择往往跟物质和金钱没有什么关系，通过一个测试可以证明，精神比物质更重要。当然，也不是一味的精神激励就可以使员工长时期的努力工作，应本着“公平、刚性、及时、清晰”的原则，精神物质激励相结合，正所谓“低效率靠管理，高效率靠激励”。
这次培训，并没有让我学到太多新的知识，许多的东西曾在书上看过，但是，通过老师的讲解，对这些知识有了更深刻的了解，知道了如何运用，使我更加清楚认识到自己的缺点和不足，也认识到充实自己、多学一些专业技能对以后发展的重要性，同时，在以后的工作中，我也会对自已提出更高的要求，争取一步步向心中的目标靠拢。所以我希望以后有机会参加培训，以让自己得到更多的提高。
财务部
刘雪珩
2011-4-30
基层主管面试指南
职位名称 素质与能力 问题设计
共同性
1、目标导向 1-1最近两三年(或毕业时)有没有给自己制定过人生目标或者工作目标?简单说说你是如何去达成的? 1-2工作几年下来，有没发现自己的瓶颈，说说你是如何去突破的?
2、主动性 1-3如果你的上司没有给你安排具体任务，你会如何解决?
2-1能否给我介绍一下在以前公司里，承担了份内职责以外工作的经历，谈谈你为什么要做那么多?
3、责任心 2-2在以往工作经历，有没解决过与自己职责无关的事情?能否说来听听?
3-1你老板有没经常把你份外的而且重要的工作交给你?能否举个例子说说?
4、学习能力 3-2你如何理解责任心?举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗?
4-1你用什么方法，来弥补你经验上不足?(或者你目前从事的工作不是你的本专业，你用什么方法来弥补?
5、价值观 4-2对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效?你用这种方法学习了哪些新知识? 5-1最工作中，你最关注什么? 5-2你如何理解成功的?你自己达到什么样的状态就认为成功了? 1-1技术工作有时很死板，不能相差一丝一毫，你是否会觉得很枯燥?为什么? 研发技术
1、严谨性 1-2你如何理解严谨?谈谈技术类岗位严谨的重要性?举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例? 2-1工作几年，能否举一个你创造性解决问题的事例?或者举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，你是
2、创新能力
如何解决的? 3-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时总是失败，最后就放弃了?能否说来听听?
3、挫折承受能力 3-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的? 1-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
1、计划性 行政人力 1-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么? 2-1人力资源部(行政部)经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
2、解决冲突的能3-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 力 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
3、沟通能力
财务
1、严谨性 1-1财务工作应该很枯燥吧，不能相差一分一厘，你有什么感受?
1-2你如何理解细致在财务工作中重要性?
2、计划性 2-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
2-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么?
3、职业稳定性 3-1做了几年财务工作，认为自己是否会长期在这个领域发展下去? 3-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你?
1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，生产 能否分享一下当时的情况?
1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、计划性 2-1对你的考核指标有哪些?你是如何保证交期的?能否举个事例，在一段时间，生产种类很多，但你还是合理安排， 保证每批次准时完成?
3、果断性 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生?你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性? 3-2能否举一个生活或工作中，最能体现你果断性的事情?跟我分享一下?
4、解决问题能力 4-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听? 4-2最近几年，在工作中碰到的最大困难是什么?能否介绍一下，我想听具体的一件事?
1、目标导向 1-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你制定的目标高于自己预计的目标?但你还是想办法完成了? 营销
1-2在以往工作中，上级交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
2、挫折承受能力 2-1你觉得做营销工作，最大的挑战是什么? 2-2自从你从事营销工作以来，你碰到的最大挫折是什么?能否描述一下当时情景及心理感受?
3、人际交往 2-3当你向客户推销产品时被立即拒绝的时候，你如何处理?
3-1假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
3-2你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样?
3-3你是否觉得自己是个受欢迎的人?说明你这样认为的理由?
4、自信 4-1领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理?
中层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性
1、目标导向 1-1最近两三年有没有给自己制定过人生目标或者工作目标?简单说说你是如何去达成的? 1-2公司每年会给你部门一些绩效目标?能否举一个最有挑战性的目标事例，谈谈你是如何去达成的? 1-3你刚到公司时，你所在的部门有哪些比较突出的问题，你用了多长时间调整?如何?困难?(目标、解决问题)
2、组织能力 2-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动体现了你很好 的计划及组织能力?为什么?
3、解决问题 3-1在最近两三年工作经历中，你有没碰到过对你来说较为棘手的事情?当初情况及解决过程，能否说来听听? 3-2能举一个最能体现你解决问题能力的事例吗?我想听具体的事例
4、管理能力 4-1在这几年管理中，有没遇到过合作性较差、很难相处的下属?你是如何处理的? 4-2在工作中，作为主管，经常会向下属反馈一些信息，哪些信息你会觉得不好意思开口?
5、激励培养 5-1你认为培养下属的最好方式是什么?你是怎么做的? 5-2你用什么方法让你下属承担超过他能力的工作?举个例子吗?
6、决策能力 6-1能否举一个最能证明你决策能力的事例?
7、责任心 7-1你如何理解责任心?举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗?
8、学习能力 8-1对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效?你用这种方法学习了哪些新知识? 8-2现在外面的知识更新很快，你用什么方法使自己跟上这个步伐?
9、价值观 9-1最工作中，你最关注什么? 9-2上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想?
研发技术
1、专业能力 1-1你认为你所从事的这个行业，专业技术能力体现在哪些方面?或者说技术好与不好表现在哪些方面?
1-2你能否举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的?
2、严谨性 2-1你如何理解严谨性?举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例?
3、创新能力 3-1在这几年工作中，当你面对市场或成本的压力时，你是如何解决的?能否举一个你创造性解决问题的事例?
3-2作为研发人员，我觉得创新能力很重要，能举一个最能证明你这方面能力的事例吗?我想听具体的事例。
4、挫折承受能力 4-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时失败了很多次，但通过努力最终成功了?能否说来听听? 4-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的?
1、专业能力 1-1你觉得行政管理的控制点主要在什么方面?你是怎样去控制的? 行政人力
1-2你认为人力资源的专业度体现在什么方面?哪几个模块比较精通?
2、计划性 2-1你是如何来安排整个部门的月工作、周工作乃至每天工作的? 2-2
2-3每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么?
3、解决冲突能力 3-1人力资源部(行政部)经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
4、沟通能力 4-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
1-1同样是财务经理，你觉得专业能力高低主要区别在哪些方面? 财务
1、专业能力 1-2你如何理解内控? 2-1最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失?
2、分析能力 3-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
3、计划性 3-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么? 4-1你对频繁换工作有什么看法?
4、职业稳定性 4-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你? 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，
1、目标导向 生产
能否分享一下当时的情况?
1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、计划能力 2-1对你的考核指标有哪些?你是如何保证交期的?能否举个事例，在一段时间，生产批次很多，但你还是合理安排， 保证每批次准时完成?
3、决策能力 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生?你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性?
4、执行能力 4-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执
行了，而且取得不错的效果?能否跟我分享一下?
5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听? 营销
1、专业能力 1-1你觉得同样作为营销经理，哪些核心因素导致业绩的差异?(对营销管理的理解)
1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗?你们是如何去应对的?
2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测?你是如何带领你的团队完成?
2-2在以往工作中，上司(老板)交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
3、领导能力 3-1有人说，公司里面两类人最管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点?
3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩?
4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友?为什么?或者你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样? 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例?
4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
5、自信 5-1你是否觉得自己是个受欢迎的人?说明你这样认为的理由? 5-2领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理?
1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面?或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力? 品质
1-2你如何理解品质成本?
2、原则性 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象?在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理? 2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性?
3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的?能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例? 3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例?体现你的沟通能力及执行力?
采购
1、 专业能力 1-
1你做了这么几年采购，你认为采购管理的重点在哪些方面?
1-2你如何保证你部门采购产品的质量、价格及交期符合公司要求?
2、 计划能力 2-1你是如何做采购计划的?在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些?你是如何去解决的?
3、 谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力? 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗?
4、正直 4-1很多人很羡慕采购这个职位?你怎么看? 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例?
高层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性
1、思维能力 1-1在高层、中层、基层都任职过，你认为不同岗位对人的要求有什么差异?或国企、民企、外企你都去过，你觉得差 异在哪些方面? 1-2你认为高层管理者应该具备什么样的素质和能力?哪些方面有待加强?
1-3你认为你现在所在的公司，与同行业优秀的企业相比，优劣势能分析一下吗?如果没有涉及商业机密的话。
1-4你公司对你这样高层管理者有考核指标吗?你是如何看的?
2、决策能力 2-1能否举一个你印象最深、同时最能证明你决策能力的事例?说来和我分享一下?为什么你认为印象最深?
2-2当你做决策时，你通常会考虑哪些因素?能否举个印象较深的事例?为什么?
3、规划能力 3-1你刚这家公司时，你所负责的辖区存在哪些比较突出的问题?你是如何改变的?
3-2你们公司这几年发展速度这么快，你是如何根据公司的战略来规划你系统的工作?能举两个事例说一说吗?
3-3你是如何实施你的规划的?碰到最困难的问题是什么?如何解决?
4、计划组织(目4-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动需要召集一帮标导向) 人去完成，有这样的事例吗?这个项目体现了你哪些能力?
5、授权 5-1我听很多高层人士，上班没事干，你能说说你现在一天八小时，真正工作有几小时?为什么?
5-2你如何理解授权?你是如何去授权的?
6、人际网络 6-1你的圈里的人，通常都是怎么认识的?都是同行吗?
7-1如果我要到你以前任职过的企业做背景调查，你觉得方便吗?或者要注意什么?
7、诚信及价值观 7-2做人你最关注什么?你朋友会怎样评价你? 7-3在工作中，你最关注什么?上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想?
研发技术
1、市场意识 1-1你觉得你们最有竞争力的产品，与同行的差距有哪些?你如何确保你们公司的产品在市场上有竞争力?
1-2你觉得你们公司产品未来市场前景如何?产品未来会往哪个方向发展?如何保证产品符合市场需求?
2、创造能力 2-1你认为自己对公司产品开发或定位上最大贡献是什么?当初碰到哪些困难，是如何解决的?
2-2能否举一个你带领团队解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的?
2-3在这几年工作中，能否举一个你创造性解决问题的事例，不管是产品开发方面或者管理方面?
3、团队建立 3-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素?为什么?现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的?
3-2你用什么方法提高研发团队的效率?可以举例说明一下吗? 3-3你用什么方法，保证研发资源共享?
4、挫折承受能力 4-1对负责技术的高层管理者来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的?
1、规划能力 1-1你们公司有做战略吗?你是如何根据战略做人力规划的?做规划时你考虑哪些因素? 行政人力 或你们公司发展挺快，你是用什么方法确保人力符合公司发展要求的?能详细谈谈吗? 1-2
2、团队建立 2-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素?为什么?现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的?
3、解决冲突能力 3-1行政系统经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
4、沟通能力 4-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
1-1预算管理、内控、税务、资金这几块你最擅长哪一块? 财务
1、专业能力 1-2你们公司有做预算管理吗?碰到什么困难?
1-3最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失? 2-1你公司的税务及资金规划都是谁负责?你能举个例子谈谈最成功的事例好吗?
2、规划能力 2-2人员规划方面你是如何保证符合公司战略发展的? 3-1你对频繁换工作有什么看法? 3-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你?
3、职业稳定性
生产
1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了， 能否分享一下当时的情况? 1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、规划能力 2-1你们公司发展很快，你是如何规划生产能力(设备、人员、生产方式提升)符合公司发展?说说你具体做了些什么?
3、执行能力 3-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执
行了，而且取得不错的效果?能否跟我分享一下?
5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听?
1、专业能力 1-1你认为营销总监区别于营销经理的地方有哪些? 营销
1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗?你们是如何去应对的?
2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测?你是如何带领你的团队完成?
2-2在以往工作中，上司(老板)交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
3、团队领导 3-1有人说，公司里面两类人最难管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点?
3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩?
4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友?为什么?或者你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样? 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例?
4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面?或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力? 品质 1-2你如何理解品质成本?
2、规划能力 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象?在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理?
2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性?
3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的?能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例?
3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例?体现你的沟通能力及执行力?
物流
1、 规划能力 1-
1你如何建立供应商系统，来确保支持生产系统的产能需求?
1-2你如何保证你系统采购产品的质量、价格及交期符合公司要求?
2、 计划能力 2-1你是如何做采购计划的?在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些?你是如何去解决的?
3、 谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力? 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗?
4、正直 4-1很多人很羡慕采购总监这个职位?你怎么看? 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例?
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