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人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析
摘要：现阶段人们的生活质量和生活水平不断地提高，使得人们对于精神层面和物质层面的追求发生了变化，所以许多企业对于人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的研究十分重视，那么比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理就成为了当前阶段工作的重点和难点。本文通过分析人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别，结合已有的研究和实际的案例，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行具体和系统阐述。
关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理；比较
当今时代是知识经济时代，经济全球化是不可扭转的趋势，而现代人力资源管理发展到战略人力资源管理阶段也是符合社会经济发展要求的，所以如何更好地提高企业人力资源水平并占据市场竞争优势就成为了研究的重点和难点，特别是要对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理进行比较分析。所以，本文从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别入手，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行分析和研究。
一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好
的基础。
（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较
由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。
（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较
另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。
（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力資源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示
根据人事管理、人力資源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略
基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。
（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源
为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能有关的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求有关，需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。
（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制
由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时代发展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。
三、总结
总而言之，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理是符合知识经济时代发展趋势的，既能在国际市场中占据竞争优势，又能发挥人力资源管理的积极作用，使得我国企业人力资源的水平不断提高。为了迎合当前阶段战略人力资源管理发展成熟的趋势，满足人们对于企业经济效益和社会效益的要求，就需要利用效率人力资源管理理念指导日常工作，促进人力资源管理成效的提高。人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析不仅促进了管理问题的解决，还能为企业人力资源管理的发展和创新提供了新思路。
参考文献：
[1]肖莹莹.人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析[J].时代教育，2015（19）：261.
[2]亚森江·阿不都古丽.回顾人力资源管理理论发展历程[J].国家林业局管理干部学院学报，2013，12（4）：43-45.
[3]姜阳.论从人事管理到战略人力资源管理[J].企业家天地（中旬刊），2013（7）：58-59.
作者：朱嘉瑾
摘要：西方人力资源管理经历了从人事管理、人力资源管理到战略人力资源管理三个阶段。本文回顾了人力资源管理的发展演变过程，在此基础上，从管理理念、管理地位和管理目标三个方面分析了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的区别，并结合我国当前人力资源的实际，提出了从人力资源管理向战略人力资源管理转变的对策。
关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理
一、人力资源管理的发展演变
1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。
3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．
2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．
3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．
4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．
作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。
收稿日期：2004-04-21。
作者：王兰云
【摘要】人力资源管理是指企业人力资源管理,而不是人力资源管理一般原理。人力资源管理与公共部门人力资源管理具有各自的发展历程、学科特征。把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科,或人力资源管理的组成部分,是对二者关系的严重误解。在全球新公共管理浪潮的大背景下,公共部门管理、公共部门人力资源管理面临挑战,公共部门根据自身的特点引入、借鉴人力资源管理有关理论、技术,是学科发展的必然趋势。
【关键词】人力资源管理 公共部门 公共部门人力资源管理
1 问题的提出
在公共部门人力资源管理领域,人力资源管理与公共部门人力资源管理之间关系是一个不容回避的理论问题。围绕此问题,目前国内学术界主要有两种倾向:一种是避而不谈或含糊其辞,这种倾向在学术界占主流,目前在国内出版的公共部门人力资源管理专著和教材大多数都采取这种方式;另一种是把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理下面的子学科,或者说,公共部门人力资源管理是人力资源管理一般理论、技术在公共部门雇员管理的特殊运用。笔者认为,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科,公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的组成部分,是对二者关系的严重误解。本文拟从历史的、逻辑的视角论述人力资源管理和公共部门人力资源管理各自的发展历史,揭示人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。有关此问题的探讨,对于公共部门人力资源管理教学与科研、乃至学科发展都具有积极的意义。
2 人力资源管理及其发展历程
在企业管理和人力资源管理(Human Resource Management--HRM)领域,人力资源管理就是企业人力资源管理,这一点是勿容置疑的。之所以这样讲,我们可以从国外有关人力资源管理或人事管理发展历史的文献中得到支持。
人力资源管理最早由美国学者提出。人事管理或人力资源管理的产生是一个积累的过程,人力资源管理是此前的雇佣管理实践的集大成。它既是企业组织管理应对环境变化的产物,也是组织应对环境变化的方法和手段的集合。在不同的历史发展阶段,企业所面临的环境不同,企业自身的情况也不同,就会有不同的雇佣管理实践。
导致人力资源管理的出现是由于当时美国企业所面临的环境因素变化,这些包括:日益加剧的国际产品市场的竞争,来自日本的威胁,工会组织的削弱等等。其中起关键作用的是日趋激烈的国际竞争环境和日本的威胁。面对激烈的国际竞争,理论界和企业界不得不思考究竟什么是企业的竞争优势的源泉,如何使企业在竞争中生存和发展。面对来自日本的威胁,欧美的学者和企业家想从日本企业的成功中寻找管理方面的秘诀,日本企业对员工的管理理念、方式及管理模式对欧美的管理界产生了巨大的影响。在这样的背景之下,人力资源管理作为与过时的观念相联系的人事管理的代替者让人耳目一新。人力资源管理是对此前的雇佣管理--人事管理(Personnel Management—PM)的继承与发展,人力资源管理继承了以往人事管理的大部分职能,是传统的人事管理或雇佣关系管理的最新形式或发展阶段。
真正意义上的人力资源管理的出现是在20世纪50年代以后的事,而在此之前,组织中的对人管理经历了不同的发展时期或阶段。杜尔伯恩(J. Dulebohn)等人将雇佣管理实践的发展分为11个阶段:前工业时代,工业革命和工厂制度,现代公司和管理资本的出现,科学管理、福利工作和产业心理学,第一次世界大战和人力资源管理职业的出现,人际关系运动,产业关系的黄金时期和人事管理保持职能,工作生活质量时代,现代人力资源管理职能的出现,战略焦点时代,今天的人力资源管理职能。[1]
人力资源管理发展具有两个显著特征:首先,人力资源管理代表企业对工业革命以来极大地影响雇佣关系各方面的环境和组织变化的反应。人力资源管理不仅仅是从业已出现的变化发展而来,还代表组织用来应对这些变化的主要手段和方法。工厂制度,现代公司的出现,管理资本是使管理雇佣关系的新方式成为必须的因素。包括全球竞争、提高生产力、政府立法、私营部门工会组织的削弱、技术变化、服务导向经济等等这些因素也会影响雇佣关系管理,要求人力资源管理给予回应。
其次,人力资源管理是科学管理、福利工作、产业心理学在第一次世界大战时合并而形成的。这种合并还在继续,并且成为人力资源管理的明显的特征。人力资源管理成为交叉学科,来自不同学科的管理实践者和学者就雇佣关系的各个方面交换各自的观点。通过从不同的学科吸收理论和知识,人力资源管理继续进化。
3 公共部门人力资源管理及其发展进程
公共部门人力资源就是公共部门雇用的各类人员,也就是政府机构、事业单位、公共企业和非政府机构雇用的各类人员。公共部门人力资源管理就是公共部门依照法律对雇员行使管理职能与活动过程的总称。
公共部门人事管理经历了与企业人力资源管理完全不同的发展历程。根据罗纳德·克林格勒和约翰·纳尔班迪的研究,美国的公共人事管理的演进历程可以分为五个阶段:恩赐制度,公务员制度,集体谈判制度与弱势群体保护行动/反优先雇佣法案(Affirmative Action),可选择替代的组织形式、机制和弹性雇佣关系[2]。他们还分析了中美洲一些个国家的公共人事管理的历史,在他们看来,虽然中美洲国家的公共人事管理发展历史与美国发生的演进历史存在着一些差异,但是可以说中美洲国家的公共人事管理制度经历了与美国公共人事管理制度大体相同的发展过程。
而在尼古拉斯·亨利(Nicholas Henry)看来,美国公共人力资源管理演进大致分为7个阶段:守夜人时期(the Guardian Period,1789-1829)、分赃制时期(the spoils period,1829-1883)、改革时期(the reform period,1883-1906)、科学管理时期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理时期(the administrative management period,1937-1955)、职业生涯时期(the professional career period,1955-1970)、职业公共行政时期(the professional public administration period, 1970-现在)。
对比于美国的公共人事管理发展进程,英国公共人事管理经历了资产阶级革命之前的君主恩赐制、资产阶级革命革命以后的个人赡徇制、资产阶级两党政治建立以后的政党分赃制以及英国现代文官制度等等几个阶段。[5] 在公共部门人力资源管理的发展进程中,虽然也借鉴、吸收了科学管理、人际关系学派等理论成果,但从总体而言,公共部门人力资源管理的发展历程完全有别于人力资源管理。
4 公共部门人力资源管理与人力资源管理之间的关系
对于人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系,我们可以从以下几个方面来认识:
第一,我们通常所说的人力资源管理是指企业人力资源管理,而不是人力资源管理一般或普遍原理。今天的公共部门人力资源管理与人力资源管理虽然存在一些相同点:如相同的基本理念,相同的目标,相同的基本职能与方法。但是,公共部门人力资源管理的主体、客体都与私营部门人力资源管理有着本质的差别。 因此,人力资源管理与公共部门人力资源管理不是一般与特殊或普遍与具体的关系,也不是整体与部分的关系。公共部门人力资源管理不是人力资源管理的一般原理、方法在公共部门的具体运用。
第二,从概念关系方面讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理的关系不是属概念与种概念的包含关系,而是一种交叉关系,公共企业人力资源管理既是人力资源管理的研究对象,也是公共部门人力资源管理的研究对象。
第三,从学科关系方面讲,根据我国的学科、专业分类目录,人力资源管理与公共部门人力资源管理分属于同一学科门类的不同的一级学科,前者属于工商管理一级学科企业管理二级学科,后者属于公共管理一级学科。
第四,从学科发展历史角度来讲,人力资源管理与公共部门人力资源管理经历了各自的演进历程。公共部门人力资源管理有其自身的发展历程,有其自身的特殊性,因而,公共部门人力资源管理需要自己的管理模式,而不仅仅从企业人力资源管理借鉴管理方法与技术。
第五,从学科发展趋势来讲,人力资源管理的理念与模式将对公共部门人力资源管理产生较大影响。
自从20世纪80年代中期以来,许多发达国家公共管理部门发生了变革。曾经支配20世纪绝大部分时期的传统的公共行政模式,已经转变为弹性的、以市场为基础的新公共管理模式。新公共管理试图把现代管理方法与经济学的逻辑规范结合起来,与传统的公共行政相比较,新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注;采用目标管理方法与绩效测量方法;应用市场与市场机制来取代中央集权型管制;竞争与选择;通过权力、义务、责任的协调一致来下放权力。传统公共行政模式基于两种理论,即官僚制理论和政治官员与行政人员相分离的理论;而新公共管理的理论基础也有两个,它们分别是经济学理论和私营部门管理理论。
“公共管理并不是要广泛地、不加鉴别地采用私营部门的方法,它所指的应是发展一种独具特色的公共管理。这就要求考虑到公共部门与私营部门的区别。”[6]
在私营部门管理理论成为公共管理基础理论、公共行政向公共管理转型的大背景下,公共人力资源管理面临如下的变革:行政向管理转变,前者主要是执行指令,而后者意味着实现结果,并为此承担个人责任;执行向决策转变,关注过程向关注结果与目标转变,这意味着新公共管理更强调:对顾客、产品与结果的关注,采用目标管理方法与绩效测量方法,引入战略管理;终身雇佣向柔性雇佣转变。因此,人力资源管理对公共部门人力资源管理也必将产生影响,人力资源管理的理论、方法与技术必然会为公共部门人力资源管理所借鉴。法纳姆认为,在公共服务领域出现的人力资源管理和雇佣关系有五个主要特征—人事职能更具有战略性、注重效率、柔性雇佣、双重雇佣关系、政府古典式雇主形象的改变。“在此情况下,政府的人事职能似乎日益依托私营部门的人力资源管理(HRM)理念及其流行模式,并把它们应用到公共服务的一些特殊领域”。[7]但公共部门雇佣管理与企业人力资源管理各有其自身特征,这些特征决定了公共部门人力资源管理对企业人力资源管理的借鉴、应用必然有局限性,不能完全照搬。
5 结论
从以上的论述,我们可以分两方面来概括人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系。
一方面,从学科发展历史、学科归属等角度来讲,人力资源管理就是企业雇员管理,人力资源管理与公共部门人力资源管理是各自独立的学科,人力资源管理与公共部门人力资源管理各有其自身的理论与实践渊源,有其自身的发展历程,把公共部门人力资源管理看成是人力资源管理的子学科或组成部分,是对二者关系的严重误解。
另一方面,在公共行政向新公共管理转变的背景下,私营部门管理理论成为公共部门管理的两大理论基础之一,私营部门管理技术被移植到公共部门管理领域,公共部门人力资源管理也面临相应的变革。因此,公共部门人力资源管理借鉴、引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。
参考文献
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[5] 孙柏瑛,祁光华《公共部门人力资源管理》中国人民大学出版社2004,pp33-34.
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[7] Nicholas Henry. Public Administration and Public Affairs,北京大学出版社,2006,第250-255页.
作者：章海鸥
人力资源管理制度
发布时间:2006-07-0
4第一章总则
公司人力资源管理隶属公司办公室，为规范引入人才，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人力资源，特制定本制度。
建立和健全人力资源管理制度：包括员工管理制度、请假制度、人员聘用制度、人员培训与开发制度、人员考核制度、人员解聘制度、人员薪酬福利制度、奖励与处分制度、人力资源档案管理制度等相关制度。
第二章 员工管理制度
第一条 员工必须遵守国家法律、法规、条例，并严格遵守公司各项规章制度。
第二条 公司实行每周五天工作制，每天工作八小时，作息时间为：上午 8：00 — 12：00;下午13：00—17：00。员工要按时上、下班，不无故迟到、早退，不做与本职工作无关的事情，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。
第三条 上班时间员工必须保持仪容、仪表整洁大方，严禁衣冠不整、奇装异服。
第四条 员工考勤由指定的考勤员负责，考勤员要认真填写当天考勤，并于每月5日前签名后报办公室审核，作为员工计发工资的依据，办公室将不定期抽查，如果发现考勤员有隐瞒事实的情况，给予考勤员和当事人一定的经济处罚和行政处罚。
第五条 员工上班时间不得擅离职守、办理私人事务或长时间打私人电话。
第六条 有事必须向主管领导请假，准假后方可离岗。离岗后要保证通迅工具通畅，以便随时取得联系。
第七条 旷工是指不请假缺勤。虽经请假，但弄虚作假;假满未办续假手续;超假未归等，视为旷工处理。每月旷工三日以内的，扣发日工资;连续超过五日以上者，扣发当月全部工资;十日以上者，提前解除劳动合同。凡是旷工者，取消本年终奖励待遇。
第八条 部门内部与部门之间要相互协调，相互帮助，不准制造矛盾，制造矛盾者，一经查处，给予严重的经济和行政处分。
第九条 维护公司良好声誉、保护公司资产、保守公司机密是员工的基本职业道德，严禁为了个人利益损害公司利益。
第十条 严禁携带违禁品、危险品进入公司办公区及机房;严禁任何人以任何理由带领公司外人员进入公司财务室、人力资源档案室、技术资料室、仓库等公司重地。
第十一条 每日下班前，最后离开现场的职工要严格检查有关部位，确保水、电、气、门、窗处于安全状态。 第十二条 凡因酗酒、打架斗殴致伤而不能工作的员工，企业停发任何工资和补贴;因触犯国家法律被拘役者，企业停发任何工资和补贴。
第三章 请假制度
第一条 工作人员按规定享有公休假、婚假、产假、丧假、探亲假、病 假、事假等假期。
第二条 婚假符合国家规定结婚的正式员工，可以享有全薪婚假。
(一)员工婚假假期3天，男女双方晚婚的(女职工23周岁以上，男职工25周岁以上)，婚假可延长7天，共10天;双方不在同一地区工作的，可根据路程远近，另给路程假。
(二)婚假一次性休完。
(三)员工须提前两周通知部门领导及办公室并经批准。
(四)婚假按工作日计算。
第三条 产假、陪产假女职工正常产假为90天，其中产前休假15天。属难产的增加15天。对晚婚晚育并领取独生子女证的，产假增加15天。产假为一次性休假，按日历天计算，女职工产假期间享受基本工资。男员工在配偶生产的第一个星期内可以享受3天全薪的陪产假。
女职工怀孕流产的(仅适用于第一次流产的已婚女职工)，流产假期间享受基本工资。怀孕3个月以内流产的，根据医生证明可享受20天流产假。怀孕4个月以上流产享受40天流产假。
子女周岁前女职工可享受每天一小时哺乳假，可合并使用。
第四条 丧假职工直系亲属(父母、岳父母、配偶和子女)死亡时，给3天的丧假，外地奔丧，另加路程假，最多可享受2天假期。丧假期间工资为全薪。
第五条 探亲假系公司骨干的外地正式员工享有探亲假。
(一)凡工作满1年以上的，父母或配偶不在大连地区工作的，从下一开始，可按下列规定享受探亲假：
(二)骨干外地正式员工经办公室审核报公司总经理审批后，每年享有10天的带薪探亲假(探视直系亲属)。
(三)探亲假当年使用，未享受的天数自行作废。探亲假是指日历天。如遇星期休息日、公共假日与探亲假日重叠的，则算作探亲假的一部分而不延长。探亲假期间工资为基本工资。
(四)假期以自然日历年结算。已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资扣回。
(五)员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表。
第六条 病假、事假员工病假两日以内的需交医院证明并需填写《病假申请表》，由各部门领导批准;两日以上需部门领导签字，报办公室批准存档;中层以上干部请假，由主管总经理批准。
职工因患病或受伤需停止工作，长期进行治疗或休养的，须经县级以上医疗单位的医师诊断，出具病假书，向所在部门领导申请病假，报办公室批准。
工作人员其病、事假期间的工资待遇视不同情况，按以下情况处理：
1、病、事假两天以上者，从第三天起每休一天，停发当月绩效工资的1/21;
2、病、事假满一个月者，只发给基本工资和有关补贴(与出勤无关部分)，其部门可另聘临时工补缺;
3、病、事假满一个月不满三个月，按本人基本工资的80%计发;
4、病休假超过三个月以上者，按本人基本工资的60%计发;
5、事假休超过三个月(含3个月)以上者，停发当月所有薪金;
6、因公受伤在医疗休养期间和因职业病在患病治疗期间，每天停发1/21的绩效工资。}
当月扣发工资后低于本市当年最低生活保障标准的，按当年最低生活保障补助标准发给。当月如工资已发的，从下个月扣发。
员工长期休病假须完成下列手续：
1、一周前提出病假申请并提出市级医院证明;
2、病假期间应与主管部门经理保持联系;
3、病愈后提交医院证明。
主管部门经理责任(在其下属员工长期休病假期间)：
1、总结该员工的工作表现报办公室存档;
2、做好该员工的工作交接;
3、应将员工的健康状况及时通知办公室。
4、各部门每月5日前将人员上月休假纪录提交办公室。
5、病假医疗期满仍不能从事原工作或调换的工作，按劳动法和公司有关规定解除劳动合同。
6、有事必须请假，准假后方可离岗。
工作人员因私事需利用工作时间处理的应从严控制，视不同情况给一定时间的事假。除合同制工人外的员工，当年因加班未休公休假的天数可顶替病、事假天数。
工作人员离岗休假、或因事、因病等原因无法上班，应事先按规定办理病、事假手续。因特殊情况不能事先办理的，应在事后2天内及时补办。
公司员工请假基本程序：
1、本人填写《请假申请表》;
2、按员工的管理权限，报经分管领导审批;
3、经批准的《请假申请表》由各部门考勤员存档，连同每月考勤表一同报办公室存档、备查。
4、员工假期满后，必须按时返回工作岗位上班，并及时按原来报批程序办理销假手续。
第四章 人力资源聘用制度
第一条 办公室根据公司发展需要，制定本人员配备计划。各部门根据本部门建设要求，本着“因事设岗，事得其人，人尽其才，人事相宜”的原则，及时向办公室提交每期人员配备计划。人员配备计划中应有人员素质要求、人员选择范围、人员岗位框架结构等。
第二条 办公室负责人员的前期招聘工作，具体程序是：办公室根据各部门的要求，向公司提交人员招聘计划、招聘形式、招聘工作经费预算等，经总经理批准后，办公室具体操作招聘工作。
第三条 招聘工作由公司办公室人力资源组负责，初审由人力资源组 负责，内容为审核应聘者学历证明、身份证明、资历证明等原件，留存复印件存档，了解应聘基本情况和应聘方向。对应聘者手续不全、条件不符合者一律不予接待。初审合格后，由用人部门进行相关考核。以上考核均符合要求的，由人力资源组和用人部门共同确定聘用人员名单。
第四条 组织被聘人员进行岗前培训。
第五条 根据劳动法相关规定，被聘员工必须经过适当时期的试用期考察。原则上员工的试用期为3个月，试用期间双方互相考查。对不符合公司要求的，公司有权随时解聘。试用期满，应于人力资源组领取《转正申请表》提出转正申请，由部门领导和办公室人力资源组综合考核，总经理签署意见。
第五章 人员培训制度
第一条 公司员工培训包括：新员工岗前培训、岗位培训、再培训等。
第二条 办公室人力资源组全面负责试用期新员工岗前培训的 安排和组织监督工作。严格审定培训内容，培训期间人力资源组负责人需参加整个培训过程，并负责在培训结束前对新聘人员进行书面考核。
第三条 岗前培训目的是向新员工介绍公司基本情况，传递公司企业文化和理念，使新员工尽快溶入到企业中来。培训内容由办公室确定交公司审批后，由人力资源组安排人员撰写教案，进行培训。
第四条 培训形式为讲课式。培训师资由办公室人力资源组统筹确定。其具体产生方法为：各部门内部推荐，由办公室人力资源组确认或聘请公司外联人员。
第五条 培训程序为：
1、办公室确定被培训人员名单，并根据受训人员的知识结构确定培训内容，安排培训讲师。拟定培训计划。
2、培训计划交公司同意后，由办公室人力资源组统筹执行。通知培训讲师，安排授课时间。
3、办公室人力资源组必须跟踪培训全过程，及时解决培训过程中出现的问题。
4、培训结束后，由人力资源组负责人、培训讲师共同对受训人员进行考核，考核情况由人力资源组整理归档。
第六条 员工上岗后，各部门应该针对岗位对工作的要求，对员工进行岗位培训。培训内容和方式由部门自行决定。
第七条 在公司发展过程中，根据公司对员工的要求和员工自身能力、内在潜力，办公室将定期组织对每一位员工进行再培训。
第八条 员工的再培训要求注重能力培养与体现，集中培养企业的中间力量(企业管理骨干、技术骨干、业务骨干)，为员工创造一种良好的竞争发展机制。
第九条 办公室每年对员工进行一次考核，检验再培训效果和员工发展情况，全面掌握员工状况，对员工的工作岗位所完成的工作进行检验。
第十条 办公室对管理人员适时安排学习培训时间，扩充管理体系力量，提高管理水平，适应公司发展需要。 第十一条 各部门员工再培训安排由各部门向综合办公室反馈意见，并与人力资源组协商培训重点内容，商讨培训方案，确定培训方式和时间。
第六章 绩效考核管理制度第一条 目的本公司制定人事考核制度，是通过对员工成绩、工作能力和工作积极性等进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、特殊报酬以及教育培训等人事管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司的发展。
第二条 适用范围本制度适用于公司全体正式职工和临时工。
第三条 考核者
1、考核者原则上是被考核者的直接主管、直接主管以上的各级主管及被考核者本人。
2、为了使考核工作公开而严格，考核者必须做到以下几个方面：
(1)不徇私情，力求评价严谨、公道;
(2)不偏听、不轻信，注重对被考评者实际工作的观察和评判;
(3)对被考核者在考评期限(每年1月-12月)以外的工作、成果、能力、态度不做评价;
(4)以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料(学历、年龄、工龄、性别等)进行评价;
(5)对考核结果，进行总体综合修正，消除以偏概全、逻辑推断、宽容、极端、过分集中以及人为假象等方面的倾向，避免偏颇与失误;
(6)注意避免根据总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、高度以及工作中表现出的能力。
第四条 被考核者每个员工必须提供客观、准确的个人总结。
第五条 考核标准本公司的考核标准是针对本公司具体岗位的特点制定的，主要包括中层干部的考核标准、销售人员的考核标准、普通员工的考核标准、技术人员的考核标准、研发人员的考核标准和生产工人的考核标准。
第六条 考核方式考核根据绝对评价准则，高级领导由董事会进行考核，退休返聘人员由领导班子进行考核;普通员工、技术人员、研发人员实行以直接主管考评(考核分数占权重70%)为主，主管经理或副总经理考评(考核分数占权重20%)和个人考评(考核分数占权重10%)为辅的方法;中层干部由领导班子考核(考核分数的平均值占权重80%)和个人考评相结合(个人考评占权重20%);车间工人由车间主任直接考核(车间主任考核分数占权重100%);销售人员实行以直接主管考评(考核分数占权重70%)为主，领导班子考评(考核分数的平均值占权重20%)和个人考评(考核分数占权重10%)为辅的方法。任何一个岗位若因某种重要原因需要全面考核，则进行3600考核，即自我考评(占权重10%)、直接主管考评(占权重10%)、同事考评(占权重10%)、下级考评(占权重10%)，3600考核各个考评所占的权重可以由人事部门根据具体情况作适度的调整。
第七条 考核期限考核实行每年考核一次，正式考核起始时间为每年12月3日，个人考评必须于每年12月15日之前结束，综合考评必须与次年1月5日之前结束。
第八条 考核结果的应用
1、考核结果将作为人事管理工作的可靠资料，用于年底奖金、晋升、提薪、教育培训、调动和调配等方面。
2、考核结果必须存档，正本由人事管理部门的负责人保管;复印件多份，分送其他各个部门的负责人保管。
第九条 裁决权限本制度的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。
第十条 实施日期本制度自2006年3月15日起实施。
第七章 劳动工资管理制度
第一条 为规范工资管理，根据公平合理、按劳分配原则，参照公司效益增长情况，保证全员劳有所得，劳有所保，特制定本工资管理制度。
第二条 公司工资结构主要包括基本工资、浮动工资和各种津贴。其中基本工资为岗位工资，浮动工资为绩效工资，津贴为员工应享受的公司给予的基本福利。
第三条 公司实行月薪制。在保证基本工资的基础上，根据部门提供的考勤、行政、人事等综合考核情况结算工资。行政统计由劳资人员统计，由办公室主任复核后，交总经理审批，并在次月十八日之前向财务部提供。
第四条 公司实施目标管理制，除合同制工人外，其它员工为完成本职工作进行的规定时间外的加班不计加班费，各部门考勤人员要认真做好加班记录，员工所加班的天数可累计，顶替以后的病假及事假天数。
合同制工人加班工资以小时结算，基数为该员工当前所享受的工资级别待遇相应的基本工资。每月时间为21个工作日为核算单位，每天工作时间为8小时(以调整的作息时间为准)。因公司工作任务的增加要求员工加班时，其加班工资(按小时计算)为平日工资的150%，休息日为小时工资的200%，法定节假日为小时工资的300%。加班工资由人事组根据考勤进行核算，与当月工资同时发放。
第五条 工资发放额与应付工资不相符时，由当事人部门向办公室及时反映，由办公室协调解决。
第六条 员工工资每月十八日发放。发放方式包括银行划账或现金支付。现金支付由本人在工资表上签收，一般情况下不允许代领工资，如有特殊情况须代领，由代领人签字，如发生劳资纠纷，直接追究代领人责任。
第八章 奖励与处分制度
奖励公司将为优秀员工提供物质及精神奖励。包括表扬、奖金、升职等。
第一条 奖励制度公司为奖励优秀员工、鼓励创新工作、提倡以人为本的思想，特设立此项奖励制度。
1、总经理奖：奖励给对公司业务、项目或管理有特别贡献的员工。设500元、1000元、1500元、2000元、5000元共五个档次，由总经理授予员工，并授予相应证书。
2、部门奖：奖励给对公司业务、项目或管理有特别贡献的团队。设3000元、5000元、10000元三个档次，由总经理授予员工，并授予相应证书。
3、团队奖：由部门负责人带领本部门员工娱乐、野餐或聚会，费用由公司报销，但平均每人的最高消费不得超过150元。
4、嘉奖：每年奖励每个部门日常工作表现优秀的员工包括5天带薪假期、奖励免费旅游等项目， 第二条 评奖办法：由部门负责人直接提名，交由办公室审核后，报总经理批准后实施
处分第一条 公司要求员工遵守国家法律、法规、条例及本公司各项规章、制度，如有违反将对其进行处分。
第二条 处分类别：
1、经济处罚：a: 罚款 b: 降工资
2、纪律处罚：a: 警告 b: 降职
3、行政处罚：a: 解聘 b: 除名
第三条 公司将综合考虑各种因素，保证处罚的合理性，只有通过部门经理—办公室主任—总经理的程序才能采取处罚行动。
第四条 严重违法、犯罪的员工本公司将不予通知立即除名，并交相关机关处理。
第九章 人事档案管理制度第一条 公司人力资源档案管理制度依据公司档案管理制度而制定。
第二条 档案管理实行专员责任制，对档案实行密级管理，由人力资源档案专管员负责保管与整理。
第三条 档案查阅原则上实行对上级公开查阅，对下级以办公室主任签字为准，方可查阅。任何人只能在办公室且有监督人的情况下方可查阅所需资料。如需档案资料只提供相应的复印件。所查阅过程均应填写好登记表，注明用途和查阅时间，不允许带出办公室范围。
第四条 档案管理专员如有违反如下操作规定，将按公司相关档案管理制度对其责任人进行处罚：
1、在无监督人的情况下，向查询人提供档案材料;
2、超越权限将档案提供给查询人;
3、向查询人提供档案原件，并对公司各方面造成了相关影响;
4、向公司汇报档案变动情况不及时，脱离公司管理监督与指导;
5、档案严重丢失，或只以软盘而无文本管理的或只以文本而无其他方式保存;
6、泄露公司人事等相关重要机密，给公司造成损失的;违反以上任意一项，按公司相关奖罚制度进行处罚。
第十章 人员解聘管理
第一条 员工在试用期间，主动提出辞职的，须以书面形式向部门提交报告，由部门签署意见后，交办公室审核，交总经理审批。办公室通知当事人做好工作移交和财务移交后，方可在办公室的通知期限内到财务部结帐和办理其他相关手续。
第二条 员工在聘用期间，主动提出辞职的，须以书面形式提前一个月向部门经理提交报告，得到批准后，由办公室通知当事人;高级管理人员(部门经理及以上员工)须提前两个月通知公司总经理，得到批准后，由办公室通知当事人。在公司通知时间内，当事人做好工作移交和财务移交以及其它相关手续。
第三条 在所有手续办完后，离职人员方可离开公司。但离职人员不得透露公司内部情况，不得非法利用本公司的资源进行各种活动。对于违反并给本公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。
第四条 各部门决定裁员时，应先与办公室协商，由办公室向当事人做出书面通知。与当事人进行沟通，告知行政核算工作时数，办理移交手续后，在办公室通知期限内到财务部结帐及其它相关手续。
第五条 因当事人严重违反公司管理制度，被公司做出辞退、开除处理的，按公司相关制度处理。
第十一章 附则 制度解释权归公司办公室，如有未尽事宜，由办公室负责补充修正。
发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云
一、人力资源管理的发展演变
1. 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2. 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3. 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1. 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2. 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择;并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3. 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据;人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1. 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2. 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。
3. 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4. 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
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人事调动管理
1 总则
第一条为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门的员工调动工作能够有序、及时的完成，适应集团的发展需要，特制定本管理制度。
第二条本管理办法制度适用于集团各部门及事业部，但不包括临时工和兼职人员等人员调动。
2 调动类别
第三条调岗
当集团内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。集团有关部门及员工本人可提出调岗申请：
A、集团提出调岗的，由综合部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后，填制《工作调动表》，按人员招聘权限报集团领导批准。
B、员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“工作调动表”并报所在部门经理同意后，填写“工作调动表”，由综合部参照员工招聘录用审批程序办理。
第四条借调
由于某项工作需要，各事业部及子公司之间临时借入人员，在完成某项工作或借调期满时需返回原部门。被借调人的劳动合同关系情况不变，有下面两种：
1) 调动人的工资及考核仍在原部门，由原部门负责，福利待遇按调动人原待遇、原规定执行;
2) 调动人的劳动关系仍在原部门，工资及考核由调入部门负责，福利待遇按调入方的规定执行。
借调不需要填写调动表，但须借调部门与调动部门经理协调好，借调工资及考核由调入部门负责的需向综合部报备，发生问题由借调双方部门负责协调。 3 任命及调动
第五条 集团内部招聘或集团指定人员发生岗位变动、集团会议中形成的调动员工的会议决议，部门主管级以上人员由综合部下发集团相关文件进行任命，部门主管级以下人员由综合部下发岗位变动通知，并通知本人及调入、调出部门(借调不发通知，长期借调或职能部门借调将发)。
4 职位升迁
第六条员工职位升迁，部门内部升迁不调离原岗位的不填写调动表，除此以外由本人填写工作调动表，并由综合部按照升迁职位的聘用权限报集团领导批准，并根据级别以文件形式下发到集团各部。
5 员工调动工作原则
第七条因工作需要，集团各部门、事业部可申请在集团内部调配人员。非工作需要或无特殊原因的人员调动一律不予办理。
第八条人员调动审批手续必需报集团综合部审核后，再由集团领导批准。
第九条调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方可到调入部门报到，否则不得离开原部门和工作岗位。
第十条未经集团综合部明确调动的，或调动双方自行私下调动的，一律视为无效调动，集团将根据集团制度给予相关责任人处分。
序号:95学号:20111631024姓名:冯玥
第一次作业
服装设计公司人力资源部经理面试提纲
一、 导入语
目的：通过一些简单的交流和沟通，减少应聘者的紧张感，缓和面试现场压抑的气氛，营造一个良好的面试气氛。
1、自然地进入正题：“今天怎么来的，家远吗?”“最近忙吗，到我们公司工作有什么困难吗?家人，交通方面什么的。”
2、亲切、自然地：“请坐，放松放松，请你过来是为了彼此进一步的了解，相信你的表现一定会令我们满意。”
3、在聊天的氛围中进入正题：“之前有听说过我们公司吗?”“你对人力资源部经理这个职位有什么看法?”
二、观察面试者的仪表、风度
通过对应聘者的肢体动作和语言等进行观察，判断出应聘者的气质、性格及言语表达的感染力和影响力、表达的准确性等。
A、仪容、衣着是否得体正式
B、行为、举止是否大方
C、敲门、走路、作姿、站立的仪态
D、口语是否表达清晰连贯
E、表达的身体语言
三、人力资源部经理职位要求
1. 年龄要求：30岁以上
2. 性别：无特殊要求
3. 教育背景：学历：本科以上
专业：人力资源管理或者相关专业
4. 工作经验：从事人事管理工作三年以上
5. 技能：
1).可迁移技能：计划、组织、沟通、协调、解决问题、优秀的判断能力、有较强的语言表达能力、熟练使用常用办公软件及网络应用
2).自我管理技能：公平、注重细节、既严格管理又讲究工作方法、善与人交流、有较强责任感、敬业、有亲和力、自我学习能力
3).专业技能：
a.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解
b.对人力资源管理各个职能模块均有深入的认识，能够指导招聘、薪酬、绩效考核、培训等各个模块的工作
c.实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设)
d.行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识
e.熟悉国家相关的政策、法律法规
f.了解一定的基本的服装设计领域专业知识
四、自我评价和工作经历考察
从被试所述工作经历和自我认识中判断其经验丰富程度、职位的升迁情况，判断其在工作经历中的责任心、组织领导力、创新意识等。
1.请您用几个简单的词语评价一下自己。
2.您在上家公司做出了那些你认为最值得骄傲的成就?
3.您认为人力资源部经理这份工作的难点或者挑战性在于什么地方?
五、行为面试问题(工作动机与愿望考察)
过去和现在对工作的态度，更换工作与求职原因，对未来的追求与抱负，对所求工作的期望，个人发展的打算等，从中了解本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望。
【有关计划与组织的面试问题】
我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误的经历，当时的情况是怎样的?你最终是如何解决的?
【有关诚实正直的面试问题】
我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的?
【有关执行力的面试问题】
我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你有没有类似的经历?当时的情况是怎样的?为什么发生?之后你又做了什么?
你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的?
【有关决策能力的面试问题】
有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一个这样的例子说明你这方面的经验。
【有关适应力的面试问题】
请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响?针对这些改变你采取了哪些行动?
请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事(你如何个别处理或者领导他们?请举例说明)工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处理?(留意应试者如何改变处理的角度)
【有关客户导向的面试问题】
我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题?你是如何处理的?
【有关团队领导的面试问题】
你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么?请举例说明你如何运用这些技巧?你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标?
谈谈你与团体分工合作的经验。(团体所遇到的困难何在?你在其中扮演什么角色?)
【有关解决问题能力的面试问题】
请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有哪些其他选择?为什么它们是好的决定?
【关于工作主动性的面试问题】
你是否能举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实施完成的?请举个例子。
【有关工作动力的面试问题】
你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法?你是怎么评判是否达到要求?为什么?
【有关团队合作的面试问题】
在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不容易，能否举一个这样的困难事例?当时你是怎么做的?在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子，并具体描述一下你当时做了什么，结果怎样?
当你在团队合作中遇到别人不愿意与你合作，或者配合不够积极时，你是怎么做的?请举例说明。
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人力资源管理制度
一、总则
第一条 规范公司的人事管理，特制订本规定。
第二条 本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。
第三条 本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条 本公司职员，均应遵守本规则各项规定。
二、聘用
第一条 本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。
第二条 本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。
第三条 新员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹计划，呈报核准。 第四条 本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用：
(一)副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上;
(二)部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上;
(三)一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。
第五条 本公司特勤人员(司机、保安、打字员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：
(一)司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验;
(二)保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验;
(三)打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。
三、试用及报到
第一条 新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式员工。 第二条 员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条 员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。
(一)填写个人履历表;
(二)交登记照片五张;
(三)交身份证复印件一份;
(四)交(验)学历证。
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四、保证
第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。
第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)应具有下列资格之一：
(一)团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号;
(二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。
第三条 本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续：
(一)违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不法行为致本公司蒙受损害者;
(二)贪污公款挪用公物者;
(三)弃职潜逃者。
第五条 保证人之职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面形式通知本公司办理更正。
第六条 本公司员工如因职务变更而原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。
第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。
第八条 本公司员工之保证人如发现不妥时可随时告知被保人在规定限期内换保，在换职期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。
第九条 本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内如未发现任何弊端时才通知保证人，解除保证人之保证责任。
五、职务行免
第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。
第二条 职务的任免除依章程由董事会核定外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定任免。
第三条 职务任免经核定后由人事部填发人事任(免)令。 第四条 职务委派经核定后按新职务加薪，其数额另行决定。
六、迁调
第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点，被调的员工如借故推诿，均以抗命论处。
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第二条 各单位主管依其管辖内所属员工之个性、学识和能力，力求人尽其才，以达到人与事相互配合，可填具异动单呈核派调。
第三条 奉调员工接到调迁通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事件物特别繁杂，无法如期内妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。
第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可依检附单据及单位主管证明报支。
第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者在准延期内办理移交手续，否则以移交不清论处。
第六条 调迁员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。
七、解职
第一条 本公司员工之解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资遣”及免职或解雇六种。
第二条 本公司员工死亡为“当然解职”，得依本章第十六之规定给抚恤金。 第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。
第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日三十天前以书面形式申请核准，在未核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。
第五条 本公司员工有下列情况之一者可命令停职：
(一)保证人更换期间，所属一级单位主管为必要停职者;
(二)因病延长之假期超过6个月者;
(三)触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 第六条 命令停职。遇下列情况，酌情予以处理：
(一)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇;
(二)因病被命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者即被资遣或命令退休;
(三)因案被命令停职者，经判决为有期徒刑以上的被免职或解雇，但经侦查撤诉或判决无罪确定后，可予复职。
第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪金，其服务年限以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要或资遣有关员工，其办法另定。
第九条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令解职”未能办理交接手续者外，均应办理交接手续，经各部门接交人签准后才能离职。
八、服务
第一条 本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。
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第二条 本公司员工应接受上级主管之指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。
第三条 本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。
第四条 本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关之事业或兼任公司以外之职务，但经董事长核准者不在此限。
第五条 本公司员工应尽忠职守，并保守业务上之一切机密。
第六条 本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故拖延。 第七条 本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可，不得私自携出。
第八条 本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉之行为。
第九条 本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、播弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪之事情。
第十条 本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法之规定办理，员工出勤管理办法另订之。
第十一条 本公司员因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另订之。
九、交接手续
第一条 本公司员工交接分为：
(一)主管人员交接;
(二)管理人员交接
第二条 称主管人员者为主管各级单位之人员;称经管人员者为直接经管财物或事务之人员。
第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交：
(一)单位人员名册;
(二)未办及未了事项;
(三)主管之财务及事务。
第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交：
(一)所经管之财物事务;
(二)未办及未了事项。
第五条 一级单位主管主人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。
第六条 本公司员工之交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟
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出处理意见呈报上级主管核定。
第七条 所有人员移交应于交卸之日将上述第三条规定之事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将上述第四条规定之事项移交完毕。
第九条 所有人员移交时应由后任会同监交人依移表册逐项点收清楚，于前任移交后3日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十条 各级人员移交应亲自办理，其如有特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。
第十一条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于十天内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。
十、请假休假管理规定
第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：
(一)节假日： 1. 元旦; 2. 春节;
3. 妇女节(限女性); 4. 劳动节; 5. 国庆节。
(二)其他经公司决定之休假日; 第二条 员工请假分下列七种：
(一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以14天为限;
(二)病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限;住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年;
(三)婚假(均包括节假日)： 1. 员工结婚可请婚假3天; 2. 子女结婚可请假2天。
(四)产假(均包括节假日)
1. 员工生育可请假90天，晚婚产假加15天，办独生子女手续再加35天; 2. 配偶分娩可休假10天。
(五)丧假(包括节假日)：
1. 祖父母、父母配偶及子女丧亡可请丧假3天; 2. 兄弟姊妹及岳父母之丧亡可请假2天; 3. 其他直系亲属丧亡可请假1天。
(六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满1个月者或应国家考试或担任
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各级人民代表出席会议期间在此3天以内者，可请公假。
(七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内之薪金照常支给。 第四条 第二条各条款假期之核准权限如下：
(一)主管级以下人员，假期3天内由主管核准，3天以上由经理(主任)核准;
(二)主管级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由总监或副总经理核准;
(三)经理级人员由总监以上主管核准。
第五条 本公司员工因执行职务所生之危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。
第六条 请假逾期，应照下列规定办理：
(一)事假逾期按日计扣薪金，1年内事假积计超过30天者免职或解雇;
(二)病假逾期可以用未清事假之假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪金;但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者得予命令退休或资遣。
第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核时可由同事或家属代为外，须亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先离职，否则以旷工论处。
第九条 本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。
第十条 本公司员工旷工在7日以内按日计扣薪金。
第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。
第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并在请假单内注明。
第十三条 计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途停职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。
第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。
第十五条 在本公司服务1年以上满3年者每年给予特别休假7天;服务3年以上未满5年每年给予特别休假10天;服务5年以上未满10年者给予特别休假14天;服务满10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1天，但至多以30天为限。
第十六条 特别休假按以下手续办理：
(一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查;
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(二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务代理人，办妥职务交待后才能休假;
(三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪金数额改为奖金，若干休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦比照其未休假天数的薪资额改发奖金。
第十七条 员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假：
(一)事、病假积计逾21天者;
(二)旷工达3天以上者。
十一、值班管理制度
第一条 本公司于节假日及每天工作时间外所办一切事务，除由主管人员在各自职守内负责外，应另派员工值班处理下列事项：
(一)临时发生事件及各项必要措施;
(二)指挥监督保安人员及值勤工作;
(三)预防灾害、盗窃及其他危机事项;
(四)随时注意清洁卫生、安全措施与公务保密;
(五)公司交办的各项事宜。
第二条 本公司员工值班，其时间规定如下：
(一)自星期一至星期五每日下午五时半起至次日上午上班时间止。
(二)节假日、日班，上午八时起至下午五时半止(可随办公时间的变更而变更);夜班，下午五时半起至次日上午八时止。
第三条 员工值班安排表由各部门编排，于上月底公布并通知值班人员按时值班。并在值日牌写明值班员工的姓名，悬挂于明显的地方。
第四条 值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出，并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。
第五条 值班员工遇有事情发生可先进行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理的，应立即呈报并请示主管领导办理。
第六条 值班员工收到电文应分别依下列方式处理：
(一)属于职权范围内的可即时处理;
(二)非职权所及，视其性质立即联系有关部门负责人处理;
(三)密件或发时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。
第七条 值班员工应将值班时所处理的事项填个值班报告表，于交班时送主管领导转呈核查，报告表另定。
第八条 值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉奖。 第九条 值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失者，从重论处。
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第十条 值班员工因病和其他原因不能值班的，应先行请假或请其他员工代理并呈准。出差时亦同，代理者应负一切责任。
第十一条 本公司员工值班可领取值班津贴，其标准另定。
十二、考核
第一条 公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。
(一)试用考核依本公司人事规则规定任聘人员均应试用3个月。试用3个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长试用时间或改其派他单位试用抑或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。
(二)平时考核：
1. 各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩;
2. 主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核之参考。
(三)年中考核：
于每年6月底举行，但经决议认为无必要时可予取消年中考核。
(四)年终考核：
1. 员工于每年12月底举行总考核一次;
2. 考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录之假勤记录，填具考核表报送复审。
第二条 考核为自1月1日起至12月31日止。 第三条 有下列情况不得参加考核：
(一)试用人员;
(二)复职未满3个月或留职停薪者;
第四条 前条不得参加考核人员之姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人员名册报备。
第五条 本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定(每项每分考核表另完成)。
第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。
第七条 年中、年终考核分初考、复考及核准，程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘案，不得营私舞弊或遗漏。
第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。
(一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则中请假办法规定日数者;
(二)旷工日数达2天以上者;
(三)本受记过以上处分未经抵销者。
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第十条 年终奖金的加发与减发。
(一)本公司员工于考核内如有下列事情之一者可加发的终奖金： 1. 嘉奖一次加发年终奖金10%; 2. 记功一次加发年终奖金30%; 3. 记大功一次加发年终资金60%;
4. 以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。
(二)本公司员工于考核内有下列情况之一者，减发年终奖金：
1. 所请各假(不包括公假)合计数超过规定满一星期者，减发20%，满三星期者，减发40%，满三星期者减发60%;
2. 记过一次减发20%; 3. 记大过一次减发60%;
4. 以上各项请假期限及记达次数依次类推，减发年终奖金。 第十一条 任职未满1年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。
十三、奖惩
第一条 本公司员工之奖劢分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。
(一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功”： 1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者; 2. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者;
3. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者; 4. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者;
5. 对于舞弊，或有危害公司权益事件，能事先揭发、制止者; 6. 研究改善生产设备，有特殊功效者。
(二)员工有下列情况之一者，可予“记功”： 1. 对于主办业务有重在拓展或改革具有实效者; 2. 执行临时紧急任务能依限期完成者;
3. 协助第
(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者; 4. 利用废料有较大成果者。
(三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”： 1. 品行优良技术超群、工作认真、克尽职守者; 2. 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者; 3. 预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者; 4. 品行端正、遵计规章、服务指导、堪为全体员工楷模者; 5. 节省物料，有显著成绩者。
(四)其他对本公司或公众有利益之行为，具有事实证明者，亦得以奖励。
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第二条 员工之奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。 第三条 本公司员工之惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”，分别予以惩处。
(一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分： 1. 假借职权，营私舞弊者;
2. 盗窃公司财务，挪用公款、故意毁损公物者; 3. 携带违禁品进入工作场所者; 4. 在工作场所聚赌或斗殴者;
5. 不服从主管之指挥调遣，且有威胁行为者; 6. 利用工作时间，擅自在外兼职者; 7. 逾期仍移交不清者;
8. 汇漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重在损失者; 9. 品行不端、严重损及公司信誉者;
10. 仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者; 11. 连续旷工3天或全年旷工达7日以上者; 12. 记大过达两次者。
(二)员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分： 1. 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者; 2. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者; 3. 违抗命令，或有威胁侮辱主管之行为，情节较轻者; 4. 泄漏机密或虚报事实者; 5. 品行不端有损公司信誉者;
6. 在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者; 7. 在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者; 8. 全年旷工达4日以上者。
(三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分： 1. 疏忽过失致公物损坏者;
2. 未经准许，擅自带外人入厂参观者; 3. 工作不力、屡诫不改者;
4. 在工作场所酗酒滋事，影响秩序者; 5. 在工作场所制造私人物件者; 6. 冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。
(四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分： 1. 遇非常事变，故意规避者;
2. 在工作场所内喧哗或口角，不服管教者;
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3. 办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者; 4. 浪费物料者; 5. 办公时间私自外出者;
6. 科长级以上人员月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。
(五)其他违反本公司各项规章，应分别予以惩处。
第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过两次，应予免职或解雇。
十四、待遇 十
五、福利 十
六、退休与抚恤
(以上三项皆依当地政府有关条例及本单位实情另定)
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PDCA绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事)，具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标(MBO)、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围;
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升;
3、建立企业高素质、高效率的员工团队;
4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划;
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效;
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书;评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等 )的合理性;调查全体员工(含各管理层)对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度;分析目前员工工作环境与状况;并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训(介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等)。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者;根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气;另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据(如革新方案、合理化建议)、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部;保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题(必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理)，制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准;d：被管理者执行方案，解决问题;c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况;a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D：实施绩效目标及纠正计划;C：日常检查，校验实施情况及纠正情况;A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价(主管与员工双方评价)，待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标?是否授予了足够权利?过去业绩如何?问题是新发生的吗?员工技术如何?采取过什么补救措施?培训能解决问题吗?员工工作态度如何?
该阶段流程为：
手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。 在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。 现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：
(人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。)
A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施;进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训;通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励;惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为：
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人;具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核;一般说来，目标应是具体的(定义相关工作)、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，
1、上层(总经理、副总经理、总监)一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层(部门负责人)关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等;下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法：
以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。
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