客户经理开展信贷业务的博弈论分析
(中南财经政法大学新华金融保险学院,湖北 武汉 430060)
摘要:银行客户经理制为商业银行最重要的金融产品或服务营销制度,这一制度的实施对商业银行业绩的提高起到了显著的作用,但同时在银行和客户之间增加了新的委托——代理关系,企业和客户经理和谋损害银行利益的可能性增大。运用博弈论的分析手段,分析客户经理在信贷业务的策略选择,并提出建议。
作者：胡 洁 高 俊 费立明
【摘要】银行如何在经营管理中把由“以产品中心”向以“客户为中心”战略落实到实处，发挥价值效用，需要绩效管理的转变。本文主要选择客户关系管理的衡量指标来对客户经理的考核体系进行完善和优化，建立以“客户为核心”客户经理的业绩考评体系，使客户经理在客户营销维护过程和结果实施全程考核引导，确保客户战略从上到下有效的传导。
【关键词】绩效管理 客户关系管理
一、背景
随着国家经济发展转型和结构调整，利率市场化进程加快，由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变，中外银行同台竞争，行业利润下降，客户需求的日益多元化等等环境多变背景下，商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说，目前竞争的焦点就是客户的争夺，赢得客户就代表赢得竞争，从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力，客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源，去发现、吸引和留住更多的客户，为其提供优质、便捷的服务，提高客户满意度，维持客户的忠诚度，建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力，商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变，银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移，则将进入“以目标客户为中心”的阶段。
客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护，为客户提供全方位、综合化服务，并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位，它成为客户与银行联系的纽带，担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏，客户经理创利的多少，直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此，客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。
如何“精准的找到目标客户，有的放矢”，“了解自己的客户，开发客户需求”、“维护好客户，提高客户忠诚度”，把客户关系管理落实到实处，发挥价值效用，需要绩效管理的转变，必须建立科学的业绩考评体系，使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导，确保客户战略从上到下有效的传导。
二、以产品为中心的客户经理考核体系
目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念，但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。
以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明：
表1
表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主，针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩，直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行，在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性，实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变，对银行产品销售起到了很好的促进作用。
但其他角度来看，以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题：
一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户，只顾推销产品，为营销产品找客户，而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了，其任务也完成了，绩效工资也拿到了。
二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成，而不重视客户关系维护；导致客户经理只为营销产品找客户，只重视任务的完成，而不重视客户关系维护。
三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品，而忽视了对客户的认知，没有实行一对一的直接服务，没有与客户一一对应，造成客户对客户经理存在感缺失，无法体验优质服务，更谈不上对银行的认知。
四是重视新客户营销，忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高，将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上，而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑，以客户为核心的服务理念还只停留在口头上，没有落实到实际中。
三、绩效管理是落实以客户为中心的关键
银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行，那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念，并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一，起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念，则是保证落地实施、有效运转的作用，使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处，绩效考核的改革就要走在前面。
要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中，首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面，用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”？
客户所关心的事情归为四类：时间、质量、性能和服务、成本。 银行对客户管理的战略通常包括三个方面：吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标，真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样，决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样，分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值（利润贡献度）的考核导向。由于银行在不同阶段，其经营管理模式的不同，对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡，有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面，其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出，银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。
（一）吸引客户
银行开始建立以“客户为中心”理念，开始关注的哪些是我们的客户，我们的客户需要什么？我们提交什么样的产品与服务？在市场营销上对客户进行粗略的细分，从客户的需求出发，从销售产品转向更大规模地扩大客户群体，与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标，如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标，同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。
虽然走出“以客户为中心”第一步，但银行还没有明晰的客户管理战略，缺乏一个明晰的市场细分战略导向，更关注新客户的开拓，不太关心维护老客户，这样导致培育了很多非营利的客户关系，更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。
典型的吸引客户目标与考核指标如下：
“获取更多客户”考核指标
*新增目标客户数量
*市场占有率
“关注重点客户”考核指标
*重点客户数量占比
*重点客户收入占比
（二）留住客户
众所周知，开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈，新的市场空间开发变的越来越难，保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此，保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性，在保留客户方面采取以下行动：
一是对全行客户全量分配，细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式，对于重大项目和重点对公和个人客户，采用名单制营销和过程化管理，一对一营销管理。
二是要配备与业务发展相适应的客户经理，保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集，及时响应客户需求，保证客户关系维系的主动性和自觉性，让客户更亲切，更尊重，提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度，实行服务售后监督，明确专人负责客户回访。
三是不断创新产品和服务，更多的去维系存量客户。实行交叉销售，不断地促成二次甚至多次交易，延长客户的生命周期，保持客户忠诚度。
典型留住客户的目标与考核指标如下：
提高客户满意度的考核指标：
*客户服务满意度
*客户有效投诉件数
*客户关系维护次数
*客户细分、需求调查调研次数
*重点客户流失率
创造高忠诚度的客户的考核指标：
*优质客户挖掘率
*优质客户档案建立情况
*开户时段间优质客户数量
（三）发展客户
增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的，吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率，重视客户的价值提升。
近年来，银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作，全力增长中高端客户数量和客户AUM值，着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析，提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率；对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理，降低流失率。做好各个条线和部门的联动，建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制，充分挖掘内部客户资源，提高客户的价值贡献，推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户，在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部，为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。
典型的发展客户目标与指标如下：
客户的盈利性的考核指标：
*价值客户的数量
*客户金融资产AUM值
*客户金融资产AUM值增长率
*客户模拟利润
*卡均管理资产
*贷款收益率
*客户等级提升
客户的产品关联度的考核指标：
*产品交叉销售率
*客户产品覆盖度
*理财产品渗透率
四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系
综合以上所述，围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略，客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点，银行可以根据本行实际情况，将有关客户关系管理的指标，选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善，有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。
客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外，将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系：
（一）客户拓展方面
增加客户增长类指标，如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标，以此促进客户的增长。
（二）客户保有方面
可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标，以此增强客户经理的客户维护意识，完善客户维护机制，提高客户满意度、维持客户忠诚度，建立稳定、长期的客户关系。
（三）提升客户价值方面
客户（个人）金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标，国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户（个人）金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面，另一方面是考核客户的模拟利润，以体现客户对银行的贡献度。
在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标，该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。
除此以外把考核结果与激励机制结合起来，加大激励力度，采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。
五、结束语
“以客户为中心”是一种方向上的变化，要把这种方向上的新思想变成现实，还需要文化、经营、制度（含组织结构）、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。
银行要实现“以客户为中心”经营战略，不仅要“管理到位”、“产品到位”、“支持到位”、“服务到位”，而且还要“考核到位”。在客户关系管理方面，在银行的各个层面都要形成系统化的考核体系，把客户关系管理的各项规定和措施落实到部门、落实到岗、落实到每一人。
作者简介：苏家怡（1978-），女，广东广州人，资深咨询师，大学本科，研究方向：绩效考核。
作者：苏家怡
【摘 要】围绕客户经理的绩效考核管理实际工作，客观分析并总结绩效考核工作中存在的问题，着重从细节入手分析问题产生的原因，最后探索性地提出一些如何提升绩效考核管理水平的优化改进措施，将其运用在实际工作中，真正使绩效考核发挥应有的作用。
【关键词】存在问题;原因分析;改进措施
一、客户经理绩效考核中所存在的问题
(一)绩效考核指标设计不合理
从考核指标来看，某些绩效指标过于粗略，各指标所占权重不合理，除因岗位性质特点有明确指标外，其他考核指标过于空泛;并且着重偏向销售指标的量化，如考核客户经理的销售量、上柜率、市场占有率等指标，从而忽略基础管理和日常服务工作的考核指标，导致客户经理将工作目标的完成出现销售任务最大化、日常工作薄弱化的现象。
(二)绩效考核实际效果不理想
部门管理人员抱有“老好人”思想态度，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性流于形式。同时，在考核中大多以扣分为主，容易出现“做得多、错得多、扣得多”和“少做事、少出错”的非正常情况，使客户经理出现思想偏差，甚至打击工作尽心尽职的客户经理工作积极性。考核激励作用不能有效发挥，考核效果不理想。
(三)绩效考核的反馈沟通不通畅
在考核结束后公司仅仅对在考核中所查出的问题是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全，落实整改情况不清楚。导致单位领导不知道客户经理在想什么、客户经理不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，考核执行力大打折扣。
(四)绩效考核周期设置不周全
在考核周期上没有依据实际工作需要来设置考核周期，致使出现频率过高或频率过低的现象。考核频率过高使客户经理产生心理上的压力，降低客户经理的工作效率;考核频率过低使客户经理产生心理上的惰性，认为干和不干一样，干好干坏一样，任务完成不完成都无所谓，考核只是走走过程、装装样子。不利于营销指标的顺利完成，不能有效地提升销售业绩。
二、客户经理绩效考核问题产生的原因分析
(一)考核过程主观性大
在目前考核中采用上级考核下级的形式，其中管理人员主观因素很大，任凭以往工作经验和个人偏好来评定影响客户经理的绩效考核结果。在工作目标的制定中，工作目标一般由营销部门负责来人决策制定，缺乏与一线客户经理的充分沟通。在考核过程中，基本是领导说了算，客户经理没有参与进来。由此种种导致考核出现误差影响考核结果的公正性，其考核结果令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。
(二)绩效考核定位不清
考核首先没有对考核过程进行控制，没有深入了解客户经理的绩效标准及任务的总目标，管理人员更没有引导客户经理清楚自己在销售卷烟、服务客户中存在的问题及薄弱环节。而现在所运行的考核，仅仅把考核定位于确定利益的分配上，为了考核而考核，为了惩罚而考核，导致销售人员将行为重点放在不犯错，难免造成客户经理心理上的负担。于此同时在考核上仅仅考核销售量、上柜率，以取得的销售数量来衡量工作业绩，导致客户经理为了自己的销售量最大而忽略基础工作及日常服务客户质量。
(三)客户经理个人因素
客户经理日复一日地在固定区域内与固定的零售户接触，机械性重复工作很容易使其产生厌烦情绪，失去对工作的热情，就是会造成客户经理消极怠工、自由散漫的工作作风。如果部门负责人不能及时发现问题，长期以来会使不良的工作作风蔓延。直接影响到对零售客户服务质量的下降，销售任务不按时完成。再者由于不同的客户经理在理解力、观察力、判断力及个人倾向等方面存在着一定的差异，在考核中所出现的问题，每个客户经理的处理方式不同而导致考核出现问题。
(四)未进行相关的培训
绩效效果不理想，是因为与没有进行系统的培训和动员有相当的关系。首先，如果不开展培训，那么客户经理不会明确绩效考核的宗旨和目的以及绩效考核对客户经理个人发展的作用;其次，如果不进行相关的培训，那么会导致考核人对考核中的相关内容不清楚而造成考核的误差。同样是“优、良、中、差”的指标，考核人对这些标准的理解会有偏差，过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别。
三、客户经理绩效考核管理改进措施
(一)完善績效考核指标
在设置绩效考核指标时我们应从各层级多个方面来考虑。应尽量把绩效考核指标量化。如果有的指标在衡量是无法判断时，如多加考虑将客户经理在服务客户时的服务态度、服务是否有效等。对于这类指标，应尽可能描述清楚，通过对客户回访进行验证。另外，在考核中除了考虑本岗位工作标准外，还应突出常规考核指标(纪律性、客户投诉、突发事件等)。
(二)适时调整考核标准
每个考核指标及标准都不会是一成不变的，它会随着你所处不同的经济环境、季节变化、市场区域的变化等来重新设定，例如当遇到卷烟销售淡季时，我们会对销售量指标的占重进行调低，将纪律、工作规范等考核指标占比调高;当管理区域内因为拆迁而减少零售户数量应同时对客户经理各项销售指标进行相应减少，以调整考核标准来提高客户经理工作积极性。
(三)合理选择考核周期
考核的目的主要是完成工作任务及分配绩效奖金，那么自然地将考核周期与奖金周期保持一致。从考核指标来看，不同的绩效考核指导需要不同的周期。对于销售任务来说，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样考核者对于工作任务好统计，对工作中所出现的问题可以很清晰地记录，有利于及时整改工作，避免时间过长而遗忘。对于客户服务的考核周期应当使用长期目标，采用循序渐进的方法，促进服务质量慢慢有所提升，达到最终最优的绩效目标。
(四)加强绩效考核培训
实施考核前，必须对管理人员及客户经理进行绩效考核业务培训工作。对管理人员着重培训考核的方法及技巧，如何正确运用考核指导，如何设置考核权重，以及明确绩效考核对企业成长的重要性;对客户经理来说，着重培训使他们明白考核到底考什么?考核流程是怎样的?考核结果是如何运用的?使客户经理明白考核不仅仅是分配奖金、更重要的是它对个人工作业绩及个人成长起到积极作用。
(五)强化考核面谈机制
绩效考核作为激励客户经理的一种手段，其中绩效面谈是不可缺少的环节。首先要改变目前只反馈考核结果的现状，扩大结果反馈内容。其中包括：完成的任务是否达到績效目标的要求，下一步如何改进及进一步提高绩效，个人能力是否得到提高及需要提高哪些方面的能力。其次，增加面对面沟通环节，不管是周考核、月度考核、季度考核、还是年度考核，考核者与每个被考核者在考核期间单独面谈，面谈内容不仅仅是考核结果的反馈，而进一步深度沟通对考核的改进，以达到相互理解和信任，使双方之间达成共识，促进绩效考核工作顺利开展。
四、结束语
总而言之，通过优化客户经理绩效考核管理，可以使企业真正地将绩效考核落到实处，使企业管理人员在考核体系设计与组织实施过程中，深刻认识客户经理绩效考核存在的问题，对绩效考核起到一个全面认识的作用。
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作者：艾妍
[作者简介]陈国全(1968-)，男，福建大田人，中国工商银行三明市分行电子银行业务部经理、经济师，研究方向为金融经济学、数量经济学。
[摘要]随着中国市场经济体制建设的不断深入和完善，金融市场开放度和透明度也在不断增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。当前，国内商业银行面临严峻的挑战，必须改变经营理念，大力推行客户经理制银行市场营销，才能在市场竞争中立于不败之地。
[关键词]客户经理;银行;市场营销
[
随着中国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。
一、客户经理制的内涵
客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说，客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能，在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行，其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性，同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发，为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户;银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化;为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任;银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求;银行内部为此要加强合作，形成团队精神。具体而言，客户经理制所包括的基本内容是：总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。
二、实施客户经理制的现实意义
1.有利于提高商业银行适应市场和客户需求变化的能力。经过20多年的改革开放，商业银行已经进入了买方市场;商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务，迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。
2.有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力。中国加入WTO以后，国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。
3.有利于提高商业银行信贷资产质量。客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证商业银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，实行贷款的跟踪监测，及时解决，以确保商业银行资金的安全。
4.有利于提高商业银行经营管理水平。加入WTO后，中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法，实行客户经理制后，客户经理将一人多岗，身兼数职，从事商业银行许多业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系，这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整，也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提高，从而进一步提高商业银行的工作水平。
三、推行客户经理制过程中存在的问题
目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，还存在着很多问题。
1.管理层认识的不到位。中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣;另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。
2.客户经理的素质普遍较低。中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成—个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。
3.对客户经理的培养教育不得法。客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程，这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料—发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销。这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。
4.商业银行激励机制不完善。商业银行激励机制的不完善、经营指标设定的不合理及考核目标的短期性，也是造成客户经理素质提高不快的原因。许多商业银行基层行对客户经理的考核，只看重存款业务指标，而对于其为客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾
较少;上级行对基层行的考核，也只顾业务指标，而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够;在考核期限上，也只是一年度为标准。
三、完善客户经理制的对策
虽然各家银行客户经理制度的设计思路具体内容各不相同，但常规内容却是一致的，至少包括：客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励、收入、培训和等级变化、客户经理的业绩评价及考核等方面的内容。
1.加强商业银行管理层的理论学习，提高认识。要在商业银行全面推行真正意义上的客户经理制，提高客户经理的综合素质，必须加强对商业银行管理层的理论学习，提高他们的客户经理制理论水平，增强对建立客户经理制必要性的认识。同时还要掌握客户经理的基本概念、主要理念，明确客户经理的主要职责，准备设置客户经理岗位，合理确定客户经理的选择标准。
2.建立健全客户经理的组织体系和管理体制。客户经理制强调确立以市场竞争和客户经营为核心的组织机构、管理体制。各级经营行要建立客户经理部，经营行的基层营业网点不再设立重复机构，可配置客户经理若干名，隶属于经营行的客户经理部门。同时，应组建市场开发部门，为商业银行全面实行商业化改革、加强市场开发与营销工作，并发挥其在客户管理中的策划、指导和协调作用。
3.健全和完善客户经理考核体系和激励机制。设计考核和激励机制是实施客户经理制度中最为关键和最为困难的一步。首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后勤部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持，使银行的所有员工都积极地为客户提供最优质的客户，最终建立起一张为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。其次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位，实施客户经理制度后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统和计算机系统，以便能够及进准确的提供各种考核所需的数据。
4.确定合理的客户经理来源，强化客户经理培训。实施客户经理制度，就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效的集中，专门成立负担银行所有产品营销职能的营销部门。根据银行目前人力资源的状况，客户经理应主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员，没有业务经验的员工，即使拥有客户资源，也不宜聘任为客户经理。此外，应从具有在大学以上学历的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选。对于拟聘任为客户经理的员工，必须加以全方位的培训，培训内容包括银行所有的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过一年左右的培训和工作实践，才能基本具备做客户经理的素质和技能。
5.加强对客户的宣传和解释工作，让客户理解和支持商业银行在营销方面的改革。银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用包括软件性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素，也是提高客户经理素质和能力提供外部环境的保障。
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责任编辑：学诗
作者：陈国全
摘 要：自我管理不仅可以让员工提升工作能力，同时可以提升企业核心竞争力，它能让企业和员工实现双赢。目前公司客户经理人员素质参差不齐，除了加强监督管理外，员工自我管理越来越得到管理层的认可，员工自我管理技能将成为每位员工的必修课。
关键词：自我管理;提升;加强
自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。
1 客户经理自我管理的价值与目的
在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生;有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能;勇于面对挫折和挑战;正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能;正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。
2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会
处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢?我认为可以通过以下两点来实现。
2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。
2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情;另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。
3 有效的目标管理
客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体;工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀;无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。
3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。
3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。
3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。
4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会
适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。
4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。
4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。
5 结束语
国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求， 以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。
参考文献：
[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.
[2]周三多，等.管理学——原理与方法(第四版)[M].上海：复旦大学出版社，2003.
作者简介：姚迅，33岁，在职研究生，本科读的计算机科学与技术专业，研究生就读于湖南农业大学，专读种植(烟草方向)。2006/07-2007/07在湖南省湘西州电脑技术学校任教，2007年12月来到湖南省湘西州永顺县烟草专卖局工作，至今任客户经理一职。
作者：姚迅
客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性,如何做好客户经理的绩效考核工作,使考核工作不流于形式,笔者认为应把握好以下几个方面:
1.明确绩效考核目的。绩效考核的目的在于通过客户经理的业绩改进和发展分析,及时完善客户经理的行为,提高客户经理的工作绩效,进而提高全行的整体绩效。不能仅仅把绩效考核的目的理解为就是为了发奖金或者是理解为简单地评判好坏结果,那样考核就会失去意义。
2.不断完善合理绩效考核办法。制订绩效目标的依据为本行发展规划和当期目标、客户的需求变化以及客户经理的职责定位等等。负债业务、资产业务、中间业务、定性等绩效指标应该明确、具体、量化,并且各指标权重设置应合理,体现各项业务发展的努力方向。在实施过程中应不断摸索、纠正,使其更加贴近工作实际,具有较强的可操作性。
3.要考虑到基础的差异。各网点经营基础、金融环境等各不相同,对客户经理的绩效考核目标设置,不能“一刀切”。要更多地考核绩效进步情况,看进步与否、进步的程度,而不能把眼光盯在绝对额的大小上。
4.考核部门需及时跟踪反馈绩效考核情况。考核部门必须随时全面地记录客户经理们的绩效进展情况,并及时公布,及时向客户经理进行反馈,这样绩效考核才显得有理、有据,有说服力。作为考核部门,还要在客户经理完成绩效目标的过程中对其进行沟通、辅导,让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进,帮助他们不断改进工作方法和技能,从而最终圆满实现预定的绩效目标。
(作者单位:农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500)
(责编:若佳)
作者：王正革
一、填空题(请将正确答案填入相应的括号内，共20分，每空1分)
1、借款合同的内容包括借款种类、币种、(
)、(
)、(
)、期限、还款方式和违约责任等条款。
2、撤销权自债权人知道或者应当知道撤销事由之日起()内行使。自债务人的行为发生之日起()内没有行使撤销权的，该撤销权消灭。
3、商业银行贷款，应当实行()、()的制度。
4、中华人民共和国银行业监督管理法自()起执行
5、抵债资产变现后，不足偿还贷款本息的，必须坚持()、()的原则。
6、借款人的还款能力是一个综合概念，包括借款人()、()、影响还款能力的()等。
7、对贷款按风险分类法分类时，要以评估借款人的()为核心，把借款人的正常营业收入作为贷款的()还款来源，贷款的担保作为()还款来源。
8、小额自然人其他贷款参照()一般贷款，采取()分类方式进行批量初分;大额自然人其他贷款和()万元以下的微型企业贷款信用等级为一般或未评级的，贷款本金或利息逾期()天以内的，五级分类初分结果为关注类。
二、单项选择题(请将正确答案的序号填入括号内，共10分，每题1分)
1、同一债权既有保证又有物的担保的，保证人()。
A 同物的担保一同承担同样的责任B 对物的担保以外的债权承担责任。 C 不承担责任D 承担的责任以物的保证责任为限
2、委托书授权不明的，被代理人应当向第三人承担民事责任，代理人()。 A 不负责任B 独自承担责任C 负连带责任 D 没有责任
3、向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为()年，法律另有规定的除外。 A 一B 二C 三D 四
4、申请人在人民法院采取保全措施后(
)日内不起诉的，人民法院应当解除财产保全。
A 十B 十五C 三十D 六十
5、按贷款风险分类法借款人的还款能力出现明显问题，完全依靠其正常营业收入无法足额偿还贷款本息，即使执行担保，也可能会造成一定损失的贷款应归为()。 A正常B 关注C 次级D 可疑
6、人民银行货币政策目标是保持()的稳定，并以此促进经济增长。 A 货币币值B 社会秩序C金融机构D金融秩序
7、合伙企业的债务，由各合伙人承担()
A 连带责任B 以合伙协议为限的责任 C 以合伙出资为限的责任D 以合伙企业的资产为限的责任
8、抵债资产的转让处置应采取()为主的形式进行。 A 领导决定B 拍卖C 职工民主协商D 借款人定价
9、企业流动资金贷款最长不得超过()。
A、6个月B、10个月C、12个月D、18个月
10、一般保证的保证人与债权人未约定保证期间的，保证期间为主债务履行期届满之日起()。 A、半年C、二年B、一年D、三年
三、多项选择题(请将正确答案的序号填入括号内，每题2分，共10分，多选、少选均不得分)
1、办理抵押物登记，应当向登记部门提供下列哪些文件或者其复印件() A 主合同B 抵押合同
C 抵押物的所有权或者使用权证书D 抵押权人的身份证明
2、商业银行贷款，应当对借款人的()等情况进行严格审查。 A借款用途B 偿还能力C 还款方式D还款时间
3、商业银行法所称关系人是指() A商业银行的董事B 商业银行的监事
C 商业银行的管理人员D商业银行的信贷业务人员及其近亲属;
E 信贷人员投资或者担任高级管理职务的公司、企业和其他经济组织。
4、商业银行的工作人员应当遵守法律、行政法规和其他各项业务管理的规定，下面哪些行为违反了商业银行法() A 利用职务上的便利，索取、收受贿赂或者违反国家规定收受各种名义的回扣、手续费; B 利用职务上的便利，贪污、挪用、侵占本行或者客户的资金; C 违反规定徇私向亲属、朋友发放贷款或者提供担保; D 在其他经济组织兼职;
E 违反法律、行政法规和业务管理规定的行为。
5、下列哪些人不得担任公司的董事、监事、经理() A 无民事行为能力或者限制民事行为能力的;
B 因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年的;
C 担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年的;
D 担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年的; E 个人所负数额较大的债务到期未清偿的。
四、判断题(共10分，每题1分)
1、贷款人要按借款合同规定按期发放贷款，贷款人不按合同约定按期发放贷款的，应偿付违约金。()
2、贷款人对合并(兼并)的借款人，应当要求其在合并(兼并)前清偿贷款债务或提供相应的担保。()
3、企业法人的分支机构、职能部门不得为保证人。企业法人的分支机构有法人书面授权的，可以在授权范围内提供保证。()
4、当事人对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照一般责任保证承担保证责任。()
5、贷款人未按照约定的日期、数额提供借款，造成借款人损失的，应当赔偿损失。()
6、借款人未按照约定的借款用途使用借款的，贷款人可以停止发放借款、提前收回借款或者解除合同。()
7、对随意改变贷款用途、出租、出借和转让贷款证的农户，应立即取消其小额信用贷款资格。()
8、按贷款风险分类法进行分类时，需要重组的贷款应至少归为关注类。()
9、按贷款风险分类法进行五级分类时，违反国家有关法律和法规发放的贷款应至少归为次级类。()
10、抵债资产收回和处置权由省、市联社审批，信贷管理部门具体负责，县级联社、乡镇信用社无权收回和处置抵债资产。()
五、问答题(共20分)
1、贷款四级分类与五级分类的本质区别是什么?(5分)
2、贷款五级分类的分析工具有哪些?(3分)
3、自然人客户(含个体工商户)申请办理信贷业务需提供哪些资料?(12分)
六、论述题
你如果被聘为客户经理，请正确评价你现有的工作能力和水平?针对不足应怎样完善和提高?当前我区信贷管理工作还存在哪些问题，应如何解决?
信贷客户经理笔试题答案(初级)
一、填空题
1、用途、数额(金额)、利率
2、一年、五年
3、审贷分离、分级审批
4、2004年2月1日
5、先收贷款本金、后收贷款利息
6、现金流量、财务状况、非财务因素
7、还款能力、主要、次要
8、农户、矩阵、100、91
二、单项选择题
1、B
2、C
3、B
4、B
5、C
6、A
7、A
8、B
9、C
10、A
三、多项选择题
1、ABC
2、ABC
3、ABCDE
4、ABCDE
5、ABCDE
四、判断题
1、√
2、√
3、√
4、×
5、√
6、√
7、√
8、×
9、×
10、√
五、问答题
1、贷款四级分类以贷款是否逾期和逾期时间长短来分析判断贷款质量，在一定程度上忽视了借款人的财务状况与还款能力，很容易在信贷管理上产生一些误区。 贷款五级分类是以了解、分析和确定贷款的风险含量为基本步骤和根本核心，从而将贷款质量进行等级划分，并以此来揭示贷款真实价值。
2、贷款五级分类的分析工具有：财务分析、现金流量分析、担保分析和非财务分析。
3、A、借款人书面借款申请书;
B、借款人(或担保人)有效身份证明;
C、借款人(或担保人)个人及家庭收入、资产证明; D、助学贷款还需提供《学生证》或《入学通知书》;
E、出国劳务贷款还需提供对外劳务合作部门出具的出国务工有效证明;
F、担保贷款还需提供书面担保材料，如抵押物清单和同意抵押证明;质押存单及预防挂失通知书或个人结算账户质押协议书; G、个体户工商营业执照复印件; H、在信用社所入股金证明的复印件; I、信用证复印件;
J、前期的贷款结欠情况及存款开户资金复印件或情况说明; K、信用社需要提供的其他资料。
六、论述题
风险与防范
客户经理在受理房地产企业的贷款申请时，要注意以下的风险问题： 项目合格规风险。房地产项目受国家政策高度管制，开发商必须取得“四证”，即国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和建设工程施工许可证。
资金不足风险。房地产企业是资金密集型企业，资金不落实将会导致项目失败。
项目建设风险。主要风险是完工风险，如与施工企业或设备供应商发生纠纷导致停工等。 项目销售风险。这种风险是指房地产项目是否能按预定价格、进度实现销售。 挪用资金风险。房地产贷款的直接还款来源是项目销售款。开发商有多个项目时，有时会将项目的销售款挪用于其它项目，由此影响正常还款。 项目抵押
要求借款人将项目的土地使用权办理抵押，并随工程进度将在建工程办理抵押。办理抵押的重要目的在于：开发商在销售房产时，只有获得典当行的同意并释放被销售房产的抵押权后，方可办理产权过户手续，否则客户购买的房产不能获得产权证。由此，典当行可以有效的监控开发商的销售款，避免资金被挪用。
业务简介
汽车销售融资是指典当行为汽车生产商和汽车经销商提供融资服务，解决经销商资金短缺和融资难的问题，促使汽车的销售得以顺利进行。
经销商已经取得厂家正式代理销售授权证书，且为当地区域的一级代理商，按照厂家标准建立了4S专营店并经厂家验收合格投产;
经销商管理层或股东有过汽车经销及售后服务的成功管理经验，有完善的销售渠道，能够比较专业化地经营与管理专营店，有长期经营专营店的经营计划;
经销商销售业绩良好，具备较强的售后服务及维修能力; 经销商整车库存总量不超过正常几个月的销售量;
经销商是民营企业，原则上要由其法人或最大自然人股东提供连带责任担保;
经销商既往履约记录良好，经人民典当行征信系统查询无不良贷款余额。 客户经理还应做好以下几方面的管理，从而保证贷款的正常发放与风险防范： 要做好对经销商经营情况的管理
重点检查经销商销售、售后服务和盈利状况，是否有主业以外的投资和经营活动，财务状况是否正常等，发现异常情况要立即采取有关防范措施。 要做好对汽车合格证得管理
规范合格证的接受、保管和发放。汽车合格证应由汽车生产商直接交付给典当行。典当行内部应有专人保管合格证，并建立台账登记。 要做好对销售回款的管理 要做好对库存车辆的管理
定期对经销商库存车辆进行双人核查，确保所保留存的汽车合格证与经销商库存车辆一一对应
注意事项
典当行自身要能够监管汽车合格证，一般不采取交由第三方监管汽车合格证的模式。
合格证失控风险
合格证就是典当行控制汽车的牛鼻子。如果合格证从汽车生产商处直接落到经销商的手里，那典当行就难以控制汽车的销售和汇款了。因此，对于汽车合格证原件管理过程中，应严禁经营商以证换证的做法，防止假证风险。 抵押的房产应符合以下条件
抵押物必须产权明晰，能做抵押登记;抵押人必须将抵押物价值用于贷款抵押。
以新建房屋为抵押物的，必须“五证”齐全。
以其他现房抵押，抵押物应已取得房屋所有权证，具有完全处置权利，可以合法上市交易，容易变现，并且不存在以下情形：危旧房屋、非法建筑或已经列入拆迁范围;产权有争议;已经设置抵押;已经出租给他人并且房屋产权人未依规定通知承租人，损害承租人利益;被查封或依法被以其他形式限制转让;等等。
借款人对设定抵押的财产负有维修、保养、保证完好无损的责任，并随时接受典当行的监督检查。 开发商风险
(1) (2) (3) (4) (5) 资金补足风险。 “五证”不齐风险。 不按期完工风险。 项目纠纷风险。 楼盘销售风险。
调查抵押的风险
客户经理在与客户洽谈抵押贷款时，应该一式带抵押物可能存在的一下风险，因为，要弄清情况，小心对待。
1.不允许用于抵押的风险
国家《担保法》规定，以下财产是不可以用于抵押的：
土地所有权;
耕地、宅基地、自留地、自留山等集体所有的土地使用权外;
学校、幼儿园、医院等以公益为目的的事业单位、社会团体的教育设施 医疗卫生设施和其他社会公益设施;
所有权、使用权不明或者有争议的财产; 依法被查封、扣押、监管的财产。
很明显，一国家明令禁止的财产用于抵押，将是无法抵押，而无效抵押自然是典当行的风险。另外，对于一些长拳不明晰，已发生诉讼纠纷的财产，也不可作为抵押，以为会使典当行卷入法律纠纷。
2.所有权权属不明的风险
事前调查时，必须勤问细了解，发现并排出今后可能出现的不利因素，取得一个干净的抵押物。 3.抵押物价值高估的风险
处理抵押物时，发现处理后所得款项无法抵补借款人所欠典当行的贷款本息。主要会出现的情况是：(1)抵押物田间太差，拍卖处理时根本没人要;(2)虽有人要，但拍卖所得借款很低，不足收回的预计的资金。为防范这些损失的发生，典当行通常都要将各种动产或不动产的抵押利率表加以规定，要求各部门对照对照客户的抵押申请。
一般而言，不动产抵押价值的高低，是与其所处地理位置的好坏，今后升值潜力的高低，变现的难易程度等因素有关的。而动产抵押价值的高低， 是与财产的新旧程度、通用性、变现性有关。
落实抵押的注意事项
典当行可接受抵押的财产：土地使用权，具有较强变现能力的商品住宅、写字楼、商业用房等。
典当行原则上不得接受以下财产抵押：
1.缺乏变现能力的各种房屋及其他地上定着物;国有企业、行政事业单位职工住房、食堂等公益用房;行政事业单位办公楼。
2.难易变现或价格波动大的生产设备、原辅材料、产品或商品。
3.学校、幼儿园、议员团等以公益为目的的事业单位、社会团体的教育、医疗卫生设施和其他社会公益设施。
4.所有权不明确或者争议的财产
5.依法被查封、扣押或由海关及其他机关监管的财产。
6.以想其他债务人设定足值抵押的财产;部分产权已抵押给其他债权人，剩余部分产权不能分割、办理分项产权证的财产。
7.未经共有人同意抵押的同有财产。 8.依法不得抵押的其他财产。
重视借款人违约的风险苗头
借款人不能按时偿还贷款，现逾期和垫款，这是最直接和明显的风险，不能等这时候才去查找原因，必须提前随时关注借款人平时的情况。以下信息时，必须意识到是违约的风险苗头。
1.市场风险苗头
国家宏观调整政策已对或将对借款人的产生经营活动产生重大不利影响;
借款人被国家权威部门或行业协会等曝光为信誉不良用户;
利率和汇款的变化不利于企业发展;
行业整体衰退或新兴行业在发展中变化较大;
行业竞争激烈程度提高，客户在行业竞争中处于不利地位;
遇到雪灾、洪灾、台风、火灾等其他严重自然灾害。
2.司法风险苗头
借款人被发现采取欺诈手段诈骗贷款，或套取贷款;
借款人的典当行账户或资产被司法机关查封、冻结;
借款人将贷款资金挪用作非法用途，且经营中出现违法行为;
借款人被吊销(或停止使用)贷款证、法人营业执照、专营权、主导产品生产许可证，甚至被勒令停产整顿;
借款人出现法律纠纷，可能会影响典当行贷款本息的按期足额归还; 借款人受到税务、工商、环保、质检等管理部门处罚。
3.经营风险苗头
企业产品市场价格竞争力明显下降，销售市场占有率明显下降;
企业具有重要影响的供应商和销售商与其终止合作关系，或大幅减少合作量;
企业出现重大的投资失误对经营造成较大影响;
企业经营不熟悉的业务或在不熟悉的地区开展业务;
借款人的股东结构发生重大不利的变化或兼并重组;
借款人主要关联企业或母子公司等发生了较大的不利变化;
借款人借改制(如分立、租赁、承包、合资等)之机逃避典当行债务;
借款人因较为严重的不良行为被新闻媒体披露;
借款人组织机构不合理，管理水平低，发生了较大安全事故，或内部案件增多。
4. 高管人员风险苗头
高级管理层或董事会成员变动频繁;
高级管理层出现严重分歧或分裂;
高管人员卷入刑事案件或被双规，或突然失踪、意外死亡;
高管人员因不良行为被媒体披露。 5. 典当行风险苗头
借款人从典当行融资能力明显下降，向其他典当行的信贷申请被拒绝;
借款人从典当行借款数额大幅变化且原因不明;
借款人出现拖欠典当行本息情况;
借款人在其他典当行的借款已经发生重组(包括展期、借新还旧等)
借款人在人民典当行征信系统中出现一逾两呆或五级分类次级(含)以下情况;
借款人对典当行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，约见其领导人困难;
借款人拒绝典当行与其注册会计师等相关人员接触;
借款人频繁更换开户典当行和结算账户;
借款人未经典当行同意，擅自处理抵押物;
典当行接到许多其他典当行对债务人的资信咨询调查;
典当行发现信贷合同等文件存在法律性方面的问题;
典当行发现抵押或质押手续不完备，或接受了无效的质押凭证; 6. 担保风险苗头
保证人经营管理不善，出现财务状况恶化导致保证能力下降;
保证人股东结构发生变化而未能及时出具新股东担保决议;
保证人涉及法律诉讼等不利于典当行追索担保责任现象发生;
抵押和质押物品保管不善，实际价值和变现能力下降;
抵押和质押物品所有权发生争议，可能发生对典当行不利的法律纠纷。 7. 财务风险苗头
财务制度不健全或管理混乱，报表不真实或对外提供多套报表;
不能及时或拒绝提供财务报表和其他报表资料;
会计师事务所审计其财务报表不合格;
未按期在工商管理部门办理年检手续。
贷款回收有三种情况 从实际中看，对于贷款的回收可以分为“正常贷款回收”、“风险贷款催收”和“不良贷款清收”三种情况。
正常贷款回收是指，借款人贷款本息到期可以按期结清，典当行只要按正常程序回收贷款本息即可。
风险贷款催收是指，按合同而言尚未到期，在五级分类中仍属正常类或关注类，但已出现风险苗头和预警信号的贷款，典当行必须采取行动，提前催收。
不良贷款清收是指，贷款已处于五级分类中的不良类，典当行由专门的资格保全部门加以清收。
要分析发生不良贷款的原因
贷款发生逾期、不良甚至损失，不能简单地核销了事，必须总结经验，吸取教训。只有做到亡羊补牢，才能避免重蹈覆辙。
对于不良贷款的发生，分析有以下原因，必须在贷款的各个阶段加以注意。
1、贷前调查阶段
只有业绩思想，没有风险观念，以放款为重，以收款为轻，放出的贷款必然质量不高。
对大客户不顾条件地强力推销，认为大就是强，放宽条件，不再深入调查，留下隐患。
对小客户不坚持原则，受朋友义气影响，受理不符条件的贷款申请。
未调查出借款人和担保人的资信不足，没有运用贷款的经验和能力。
未调查出借款的真正用途，不符合国家政策和典当行规定的贷款可能失败。
贷款条件不符借款人实际情况和需求，造成日后不能顺利还款的问题。
担保条件不完全真实，导致日后不能顺利处置担保物。
2、贷款审查阶段
3、贷款审批阶段
4、贷款发放阶段
5、贷后管理阶段
6、贷款回收阶段
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