班组文化管理创新论文

近几年来，中航工业金城集团积极主动地顺应国内外经济结构调整转型趋势，在中航工业宗旨理念指导下，按照金城自身拥有的核心专长——产品同源、技术同根的“同心圆”发展特点，以此优势向外辐射，延伸到应用领域的产业链，在取得巨大的经济规模和效益的同时，提炼了具有特色的“五位一体”即价值、管理、技术、产业和市场的同心圆文化体系，有力地推动了企业的跨越式发展。下面是小编整理的《班组文化管理创新论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

班组文化管理创新论文 篇1：

“班组俱乐部”建设：文化管理模式的创新与尝试

摘要：随着国有企业改革的深入推进和经济社会的全面发展，对基层班组管理提出了新的要求。如何在新形势下探索出一条激发员工热情的新型管理模式？如何将柔性文化管理引入刚性班组生产，“班组俱乐部”建设就是一个成功的尝试。

关键词：班组俱乐部 文化管理 尝试

班组是企业最基本的生产组织，班组的建设与发展是企业生存与发展的基础与前提。如果说班组的首要职责和任务是完成上级下达的各项指标与任务，那么如何激发一线班组成员的工作热情？如何打造一个充满活力的基层班组？如何寻找行之有效的基层班组管理模式？就是本项目所探索关心解决的问题。江门供电局结合时代特点，主动调整工作思路，积极寻求班组管理的新方法、新途径，借鉴现代科学管理之父泰罗才将管理学现代化的起点放在以班组为核心的理念，吸纳“人文管理”、“文化管理”最新研究成果，创造性提出了“班组俱乐部”管理模式，率先在江门供电局试验研究所开展了以“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”四维建设为具体内容的班组俱乐部建设活动，并取得了显著效果：缓解了员工工作心理压力，增强了员工的归宿感与幸福感；激发了员工工作热情，企业精神与文化得到很好的贯彻与落实；完成了一次文化管理模式的有益摸索，得到了行之有效的基层班组管理经验。

一、“文化管理”：“班组俱乐部”建设的理论依据

所谓“文化管理”是一种“以人为本”的管理模式，这种管理模式依据行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次的理论，将企业管理从重物轻人的科学管理向以满足人、尊重人、发展人的“人本”管理转变，充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为本的管理思想全面地在企业管理中实现，通过人的发展带动企业的发展，其本质是以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”，人的角色塑造是文化管理最核心的价值追求。江门供电局推出的“班组俱乐部”建设项目，就是依据“文化管理”这一理念，并从这一理论出发，将供电班组管理由注重财、物、制度的科学管理向“以人为本”转变，强调以一线员工为企业核心，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足班组员工必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合，江门供电局就是凭借这一理念，提出“班组俱乐部”建设方案，计划将“班组俱乐部”打造成集社交、娱乐、学习于一体的沟通平台。

二、现状调查：文化管理的现实依据

为准确了解班组员工对班组俱乐部的认知认同情况，寻找班组文化建设的依据与路径，我们首先开展了“江门供电局班组俱乐部建设认知情况调查”，发放调查问卷800份，调查内容涉及对过去班组文化活动的认知与评价，对班组激励制度与管理模式的认知与评价，对未来班组文化建设的认知与期望，对班组管理模式的建议等30个问题。调查结果显示，当前班组员工对班组集体的认同感、归属感比较强，对做一名供电局职工具有一定荣誉感、自豪感。同时，班组成员年轻化、知识化的成员结构，和老一代职工相比，青年员工自主意识与自我意识不断增强，对班组管理提出了更高的要求，更追求公平、多样的管理模式和激励机制，对物质、精神都有着更高的追求。

（一）年轻化、知识化的新型班组队伍结构

调查结果显示，江门供电局基层班组员工队伍呈现出年轻化、知识化态势，（具体数据见表一），他们思想活跃、个性突出，传统的班组管理模式难以对有文化、有知识、有思想的年轻人实现有效管理，传统的基层班组的关系已经改变，面向未来的现代企业班组建设与班组管理亟待创新，班组俱乐部的建设正当其时，大有可为。

表一江门供电局三区班组年龄、文化程度结构一览表

18-444-45本科大专高中以下蓬江70%30%72%28%江海86.67%13.33%80%20%新会87.15%10%85.72%14.28%（二）对现有班组文化建设认知态度

1.绝大多数组员具有较强的班组认同感，对班组文化建设抱以极大地关注。调查结果显示，对班组当前的工作氛围、安全管理氛围、学习氛围、工余活动氛围、团队氛围、工作氛围的评价中，超过60%的人打了80分以上，这是开展“班组俱乐部：建设的基础。

2.班组成员积极参与班组工作，67%的经常为企业提供建议，23%表示听从上级安排，只有10%无所谓不关心。换言之，对于班组文化建设措施的推行，90%的人是支持的，可见，大部分的组员对班组文化建设的态度还是比较积极向上的，消极的还是很少部分人。

3.超过80%的被访者表示工作心理压力大，心理负荷太重。这是他们访谈中反复提到工作压力大，负荷重，难快乐。压力来源依次为安全压力，制度管理压力、人际关系压力，值得注意的是成长于改革开放后期的80后，对规范化制度管理感觉压力特别大，他们大多认为像整洁有序、规范操作等细节性要求难以适应，这是工作压力的主要来源。

4.当被问及你对现有班组文化建设的看法时，超过一半的人认为目前的精神文化生活关注不够。数据显示，50%的人认为上级对员工的文化生活、精神满足关心程度一般，15%认为不够，也就是65%的班组成员对此种状况感到不满意。

5.调查显示，74%的人认为当前部门的激励形式不够，现有的管理手法不合理，管理手段少，会议多，形式多，重复多，惩罚多，几乎没有奖励，这一现状直接导致员工工作积极性和效率的下降。

6.对未来班组文化建设的期许较高。超过60%的人希望物质待遇得到更多的关心，近80%的人希望在班组安全管理氛围建设方面提供支持。超过半数的人希望“以展示安全事件实际物品的方式让人知道事件的来龙去脉”，“以寓教于乐的方式进行安全的培训和分享”。更值得一提的是，在对“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”的重要性对比调查中，82%的员工把“乐安全”放在首要位置。

三、“班组俱乐部”：文化管理的创新与探索

“班组俱乐部”是江门供电局2013年7月试行推出的管理创新计划。是由江门供电局试验研究所组织，班组会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加的沟通交流平台，也是一个包含着组织、团结、激励、带动等多重意义的管理平台。其目的是通过“班组俱乐部”建设活动，全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工幸福指数，使班组朝着学习型、技能型、创新型、高效型、和谐型方向良性发展，形成富有班组特点的班组文化。这个计划包括建设管理奖励制度的软平台，互动分享、康体娱乐、QC工作、阅览学习功能在内的硬平台，积分奖励的积分制三个部分，通过这个平台实现四项功能：一是社交功能。二是娱乐功能。三是心理功能。四是力量功能。

四、“四维建设”：“班组俱乐部”的建设

（一）打造“安全光荣榜”，试点开展班组“乐安全”文化建设。

所谓“乐安全”就是以丰富多样的形式，将居高临下的安全教育、惩罚教育变成快乐多样的奖励教育，在赢取奖励的过程体会安全的意义与价值。具体活动包括：“安全光荣榜”、“安全之星”、“安全微电影”、“员工家庭开放日”、“青工跨专业巡线”、“我的安全我做主”等。

以“安全光荣榜”为例：光荣榜上设有“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”等项目，每月评选“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”，让员工们在安全工作和驾驶中找到快乐；举办“行车乐安全，守规零违章”交通安全承诺活动、“温馨家园，我要安全”员工家庭开放日、青工跨专业巡线体验，让员工对工作岗位安全责任意识得到提升；成功策划“江电欢乐行、安全在心中”演出、寻找“安全之星”活动，高试一班原创安全文化“微电影”，讲述一个班组人员由新员工到老员工的成长故事，其实也是一部班组人员安全意识由弱到强的真实写照。

让安全教育更加贴近员工、贴近实际，让快乐的安全体验成为员工“我要安全、我会安全”的内在动力，正向激励。通过各项举措提升了班组安全自主管理意识和技能，截止到2013年11月26日，部门实现了连续安全天数3533天，“两票”、作业表单的合格率达100%，安全行车零违章率达100%。带动了部门“我要安全”氛围的整体提升。

（二）打造“体感式培训”平台，分享“乐工作”乐趣。针对调查中普遍表达的“以个人体验的方式来认知安全措施的必要性”的意愿，开设了以“体感式培训”为核心的一系列培训活动。这项工作包括“跨专业巡线体验”、试点开展安全帽、安全带、剩余电荷等项目在内的“体感式培训”、人人都是观察员的“分享互助”活动，说出不安全行为，乐人自乐“三不一鼓励”活动，“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”的过程管理活动。通过这些富有特色的分享式活动，不仅挖掘和放大了员工好的安全行为，传递了正能量，在快乐中学习，在快乐中成长。访谈会上，许多刚入职的新员工都表示，通过“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”活动，自己成熟了，长大了，也引导自己思考“企业和我”、“现状与未来”深层次问题，实现了优秀转正、快速成长，达到岗位要求。

（三）开展班组QC工作室活动，鼓励班组改进生产工艺、技能，积极参与QC活动，大力推进QC成果转化应用；开展将“台账+计划+表单”进行到底活动，提升会员们“台账+计划+表单”工作流程应用意识；开展我是5S能手活动，让会员们养成“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的意识，通过这些活动，实现减负、高效，进而达到快乐工作的目标。

（四）开展“技能竞赛我最棒”活动。鼓励会员们积极参与各类技能竞赛，拓宽成长通道；开展我是“设备健康诊断师”活动，鼓励和引导会员做好职业生涯规划，争取技术、技能职称晋升；开展欢乐课堂“我会说”，鼓励员工站在讲台说出来，以讲促学，进一步提升自己和听众；开展书香bar，心灵spa，让会员们能够读书、思考、进步，打造出“书香班组”氛围。

（五）建设“QC课题项目库”。为了提高工作效率，降低生产成本，降低安全风险，鼓励员工开展实用性、可行性、效益强的小创造、小发明，“班组俱乐部”专门开辟QC工作室，建立“QC课题项目库”，设立从申请、到攻关实施再到分享推广的“跨班协作组”绿色通道，根据课题难度、所需资源，由工作室组织跨班组技术力量，共同立项攻关。在小组课题攻关过程中，如需要其他班组的帮助，工作室也可以协调充分利用各方资源，促进活动的正常开展，俱乐部按季度进行统计管理。

（六）搭建“温馨家庭工作站”，打通学习与生活界限，将“乐学习：融入“乐生活”。一个好的工作氛围能够带动整个班级的工作，提高工作效率和质量。让个人自主选择参与感兴趣的工作项目、采用工作竞赛和赛后分享的方式不断提升工作能力、建立体现个人和班级额外工作贡献的制度、建立班组成员间工作互助的制度成为未来班组建设的方向。在班组俱乐部建设中，设立“温馨家庭工作站”、“试验设备历史博物馆”，开辟“我的建议我来说”、“我来讲，你来学”、“欢乐课堂，我会说”、“精彩瞬间”等板块，在班组内部营造出一种“人人都是老师”的氛围，让每一位会员都有机会走上讲台，在这里关键是体现一个“乐”字，让班组自主组织活动，自主确定讲课主题，自主选择听众，把自己日常工作中接触到的针对某一个技能细节、一些工作效率改善提高的方法等等在讲台上讲出来，通过这种以讲促学形式，在快乐中提高自己。同时鼓励职工把自己的合理化建议随时分享出来，把自己学到的知识“纸上上课”、把自己工作、学习和生活中的温馨、精彩时刻分享出来，通过这些分享活动，展示自我、舒缓自我、发展自我，让班组俱乐部这一硬件平台“软”起来，把这一本来不具备生命力的物体“活”起来。

“班组俱乐部”建设过程中，摈弃了之前的只罚不奖的方式，通过正向激励让员工在自主管理中获得精神和物质奖励。创新了管理模式，构建了一个融工作、学习、生活于一体的沟通平台，班组更加快乐和谐。创建了跨组联合工作机制，增强了团队合作意识，提升了组员工作效能，取得丰硕成果。“班组俱乐部”建设非常准确的诠释了文化管理的内涵，即将有形的管理与制度，融于文化的浸染与培养过程中，寻找的一种中性的管理理念，通过文化理念的植入，将制度内化为自觉的人格行为，改变了班组在企业中面对的各种关系，改变了班组及班组成员的角色，员工在班组中的地位上升，班组的自主性、独立性在逐渐增强，改变了班组在企业中的运行方式，组织结构扁平化的结果是企业管理重心下移，由传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势，改变了对班组绩效的评定方式，给班组带来全新的管理方式与面貌。

作者：黄凯荣

班组文化管理创新论文 篇2：

同心圆文化推动企业跨越发展

近几年来，中航工业金城集团积极主动地顺应国内外经济结构调整转型趋势，在中航工业宗旨理念指导下，按照金城自身拥有的核心专长——产品同源、技术同根的“同心圆”发展特点，以此优势向外辐射，延伸到应用领域的产业链，在取得巨大的经济规模和效益的同时，提炼了具有特色的“五位一体”即价值、管理、技术、产业和市场的同心圆文化体系，有力地推动了企业的跨越式发展。

精心构建同心圆文化体系

金城集团同心圆文化体系内涵由价值、管理、技术、产业和市场五个方面的理念要素所构成，并且不断地在创造财富的经营实践中丰富和发展。

构建价值同心圆。多年来，金城集团结合多专业、传统产业和新兴产业多元化发展的特点，在确立和奋力实现一个个阶段性预期目标的过程中，传承和发扬优秀文化，不断丰富和实践以战略观、策略观、运营观所构成的价值观同心圆文化理念体系，为努力实现国际化卓越强企指出目标和方向。进入“十二五”，金城集团在引领和构建管理同心圆、技术同心圆、产业同心圆和市场同心圆过程中，进一步将其内容细化延伸到创新文化、精益文化、型号文化、品牌文化、安全文化、保密文化、廉洁文化、一流环境文化等子文化建设中，形成具有特色的价值观同心圆文化理念支撑系统。

构建管理同心圆。首先，在干部员工中坚持培育责、权、利对称、管理适宜性理念，坚持效率优先、制度至上的原则。梳理、完善和提升管理体系，形成互动有效的管理模式。启动实施了“管理提升与创新工程”，以平衡计分卡为核心，综合运用TPM、6S、6σ、绩效考核评价等先进管理工具，全面提升基础管理水平。其次，制定实施规章制度管理规定、制度和流程管理细则，先后梳理完善了各类规章和制度、员工岗位职责等50多项。坚持抓实成本文化、班组文化管理，开展了六型班组、劳动竞赛和“两高一底”改进改善活动，478个班组实行了“班前会”制度，TPM活动层层深化推进。再次，搭建互动交流平台，通过内部与外部客户之间、总部与产业之间，产业与产业之间管理推进会、现场交流调研等形式，研究和转化管理提升与创新工程成果应用，逐步提升整体管理能力。

打造技术同心圆。就是坚持自主创新、支撑发展、重点跨越和引领未来的技术创新原则，提升系统集成能力，倍增航空机电液压技术领先优势。近几年来，取得了500多项非航空民品技术专利创新成果，完成了40多种机型的军品交付任务，获得70多项科技成果。2013年，移动式矿用救生舱106小时人体试验取得成功；研发出世界先进的混合动力电动车；两项国防科工局军工技术推广专项“符合EPAⅢ的环保型通用汽油机的研究开发与产业化”和“赛车级大功率水冷摩托车关键技术和工艺开发”通过了国防科工局的评审验收。

打造产业同心圆。坚持军民融合发展方针，推进专业化与多元化相结合，垂直整合优质、完整的产业链，促进军民用航空、专用车、摩托车、国际贸易和生产服务业等相关多元化发展，以产业链优势参与市场竞争。通过强化科研、生产、管理三大能力建设，筑牢基础，做强做优做大产业。成立非航空产业发展委员会，对非航空产业重大项目和涉及中长期发展的重大举措的研究、协调和决策提供支持。智能装备项目取得重大进展；摩托车产业实施“走出去、引进来”战略，广州基地获得生产资质；中航科技城开发稳步推进，生产服务业态得到较大调整。外贸转型与新市场开拓并举，业务实现新增长。

打造市场同心圆。按照“主动为客户着想，发挥比较优势，与客户共赢”的理念，合理调配军、民品两个市场客户资源，努力实现品牌价值与国内外销售同步增长。一是完善市场体系建设，在各产业开展“围绕市场、服务客户”主题活动，加强营销策划，挖掘市场需求，创新产品设计。2012年，金城集团通过中航工业市场管理体系建设达标验收。二是完善航空军品市场服务能力，开展质量走访、慰问部队用户活动，积极开展军企联合互动活动，进一步增强了服务部队用户的意识和能力。三是加强非航空民品市场开拓，抽调精兵强将，开展了“服务回报市场大行动”；为争取专用车更多订单，在多个城市进行巡展营销；创新国际合作转口贸易、贸易融资、融资租赁等新业务。

积极探索同心圆文化管理新模式

金城集团在同心圆文化建设中，以开展富有特色的活动，努力汇聚文化正能量，激发出跨越发展的强大动力。

丰富内容，聚力塑魂。

一是创新发展观，汇聚正能量。先后实施了“创新驱动，深化改革，提高运行品质”“改革创新展作为，转型跨越超百亿”“稳中求升，升中促好，要关注经济总量的提升，更要关注运行品质的改善”“搏击市场创佳绩，品质深化立新功”等系列主题实践活动。

二是以“为民、务实、清廉”为主旨，以“三争一创”为动力，创新党建工作。集团各级领导干部把基层联系点作为落实“走基层、转作风、推典型、促发展”的重要载体，为实现经营目标保驾护航。开展“做清正廉洁、求真务实带头人”主题教育活动，表彰“四强”“四优”和“创先争优特色课题”先进典型。坚持在科研生产经营的不同重点时期，为基层员工送医送药，开展员工心理咨询，坚持定期体检制度，建立便民服务队，持续帮助困难弱势职工，逐步增加员工收入和福利待遇；每年安排了大量资金发放员工住房货币化补贴，为职工办理保险理赔和缴纳社会保险费用。

三是创新“星级评定”平台，强化了学习阵地建设。开设了基层党组织读书角、金城网络商学院、道德讲堂、女子周末学校等学习阵地，在干部员工中形成勤于学习、联系实际、崇尚实干的良好氛围。涌现出了一批七星级、五星级基层学习型党组织。金城学习型党组织“星级评定”活动作为典型优秀案例，受到中航工业集团公司的表彰。注重“三研”课题研究和成果应用转化，26项课题获中航工业和省、市级成果奖。

四是开展形势教育，凝聚发展合力。通过党委中心组领导干部学习会、战略研讨会、经济分析会、各级职代会、组织互访、合作洽谈、民主生活会、交流座谈会、谈心活动等形式，主动沟通，取长补短，包容理解，进一步明确了形势任务，增强了员工责任感和归属感。组织十八大精神学习活动，开展“品质攻坚创佳绩，献礼党的十八大”主题宣传，开展弘扬井冈山革命精神，“为品质添彩，为党旗增辉”夺标竞赛；开展“学习罗文，没有借口”领导干部演讲比赛。2013年，组织了以铸“魂”为主题——横跨两个月、310余名领导干部及38名青年人才参加的领导力、意志力、执行力“三力”军训，使干部员工进一步增强了工作的主动性。

五是以创优为载体，促进员工行为与核心价值观的统一。以制度体系建设为支撑，构建了创先争优长效机制。深入推进TPM、干部制度改革，产业及人才转型和治庸提升领导力、治懒提升执行力、治浊提升意志力的“三治三力”整风活动，开展基层党组织“登高计划”，实施“四项工程”系列活动，组织创先争优亮点榜、党员工程评先等，推广基层经验；以廉洁风险源头防控为平台，营造了廉洁文化氛围。

聚焦价值，迸发激情。

一是对接愿景，深耕同心动力。注重发挥员工的主体作用，正确处理文化建设中管理者倡导与员工参与的关系。各级领导干部在描绘好发展愿景和预期目标的同时，组织员工规划个人职业愿景（格言），组织征集员工个人愿景和岗位格言故事活动。从而把统一的集团愿景、宗旨理念、发展战略、创新文化观等扩散、融入到单位、班组及职工的思想和行动上，使多元文化、管理精英和骨干队伍加以凝聚，进一步增强了文化软实力。

二是以奋斗者为本，打造一流队伍。近两年来，金城集团在推进品质攻坚、品质深化的发展举措的同时，集团董事长焦裕松提出要培育“以奋斗者为本”的人本观，积极创新人才培养模式，打造专家、技能人才团队，发挥他们的聪明才智和示范引领带头作用；创建“劳模创新工作室”和“专家技师工作室”，帮助各单位解决工作中的专业技术、加工制造等难题，保障科研生产各项任务的顺利完成；搭建平台，充分发挥高技能领军人才在带徒传技、技能攻关、技艺传承、技能推广等方面的重要作用。

积极培育先进文化，把先进典型引导放在“两个融入”中，即融入科研生产，融入经营管理中，评选和重奖突出贡献者、规模效益团队、科技创新团队、管理创新团队，市场开拓团队；创新典型宣传平台，广泛宣传基层典型事迹，讴歌身边的先进模范，树立一批雷锋式的好集体、好员工，进一步发挥先进典型在核心理念建设中的引领示范作用。

三是“上好一堂文化课”，发挥文化主导作用。组织领导干部参加同心圆文化建设“大课堂”，发布《同心圆文化理念手册》《员工行为规范手册》《同心圆文化建设纲要》等；组织文化建设骨干“走出去”学习央企、外企文化建设经验；开展内部现场交流“小课堂”，加大基层示范点单位推进力度，形成以点带面的格局。集团主要领导定期宣讲集团文化和同心圆文化内容；聘请内外部集团文化专家为基层领导干部和文化骨干讲解文化知识，宣讲“六统一”和同心圆文化体系内容，编制了金城版中航工业司歌MTV，组织全员唱司歌和送文化到基层活动；文化素养督导检查、着装飞行检查已经形成常态化；鼓励各单位开展独具特色的文化创新活动，设计“文化长廊”园地和固定的精益文化展板、TPM管理看板、创先争优亮点榜、班组文化展板、职工文艺活动图片展等，营造了浓厚的文化氛围。

四是搭建班组文化平台，树立优秀班组标杆。组织开展“提高工作效率、提高工作质量、降低运行成本”的“两高一低”改进改善主题活动，对改进改善项目分类进行积分考核，给予“优秀班组”奖励，为推进“品质攻坚年”打好基础。以“三创六小”为中心，引导全体员工从“小”做起，厉行节约，动脑筋、想办法，推动技术进步、提高生产效率。开展“任务进班组，竞赛进班组、创先争优进班组”“三进”活动，树立优秀班组标杆。继摩托发动机分厂装配二线获得“中央红旗班组”、中心电源传动部科研二室获得“全国质量信得过班组”之后，航空机电中心空中加油系统研究室、12分厂一工段1班和金城三国完成课班组先后被评为“江苏省工人先锋号”。

五是以文体活动为载体，激发职工活力。从异彩纷呈的艺术节到气势磅礴的运动会，从“航空杯”女排赛到“摩托杯”羽毛球赛，从女职工“周末学校”到各类文化、安全管理方面的论坛讲座，已形成了“组织管理规范、场地设施完善、内容丰富多彩、活动坚持不懈、参与人数广泛”的职工文体工作新格局，先后成立了金城艺术团、体育协会及相应的分会组织，同时，逐步完善包括羽毛球场、足球场、篮球场、排球场、网球场等各种设施。坚持每两年举行一次职工艺术节、每两年举办一次大型体育运动会，一“文”一“武”交替进行，唱响主旋律，激发了职工对事业发展的热爱之情，为构建“和谐金城、活力金城”发挥了强劲的助推作用。

多元融通，推广品牌。

坚持走丰富多元的品牌成长之路。按照金城集团愿景，近几年来，着重从五个方面开展品牌推广：一是通过连续组织参加国际顶尖摩托车赛事，打造“达喀尔·金城”国际化品牌；二是抓品牌文化管理，通过有效的市场营销推广、维护和管理，积累品牌价值；三是依托重大经营项目活动塑品牌，强化品牌的美誉度；四是抓国内外会展传播品牌，塑造良好形象；五是抓履行企业社会责任树品牌。

达喀尔·金城冲击世界品牌之旅。先后以“中国梦想，金城力量”“金城·影响世界的力量”“智引赛车文化的未来”为参赛主题，策划实施了中国金城车队参加第33届、34届、35届达喀尔拉力赛和中国首届越野拉力赛，把金城品牌与人文文化特色完美结合，受到国内外广泛好评，彰显出以赛车文化为基点的品牌发展方向。金城车队在国际赛场上与世界顶尖车手同场竞技，不仅使中国车手的意志得到极大历练，而且使金城赛车与世界品牌展开较量，展现了中国自主品牌的力量与雄心，充分验证了金城摩托的品质，全面彰显了金城品牌的实力，提振了干部员工的精气神。

密切配合经营活动塑造品牌。组织策划了一系列重大经营活动项目仪式，联合国内外媒体，进行现场报道。先后筹划了C919三大项目签约仪式，中航工业与山西煤销集团、山西兰田集团三方联合打造新能源特种装备及车辆科技产业基地以及中航国际汽车博览中心揭牌仪式；组织新产品参加国内外航空产品和其他多种产品展览。

展国企风范，提升品牌美誉度。将承担社会责任作为塑造品牌形象的一项重要内容，出资、出力、出智帮助振兴农村教育及新农村建设；广大员工为“蓝天骄子”爱心基金捐助，向贫困地区儿童捐赠冬装。向淮安市淮阴区西宋集镇金城小学捐赠课桌、讲台和航空知识图书。组织青年志愿者在市区开展“金城青年学雷锋，为民服务社区行”志愿服务活动。汶川、雅安地震后，先后紧急调运200辆价值一百多万元摩托车及时送到了灾区人民手中。干部员工还为灾区人民捐款532 778.30元，金城还向中国志愿服务基金会捐款5万元。

在新的起点上，中航工业金城坚持以集团文化为指导，以营造以奋斗者为本的同心圆文化环境建设为支撑，聚焦品牌价值创造，深化推进支撑和牵引转型跨越发展战略的“同心圆文化”理念体系，为实现发展愿景奋勇前行。

（责任编辑：罗志荣）

作者：张宏庆

班组文化管理创新论文 篇3：

蚂蚁币积分兑换管理法在榆家梁煤矿班组建设中应用

摘 要：积分兑换机制是目前比较火的一种积分制管理法，受到各类经营者的推崇，比如大家熟知的淘宝币、Q币等积分兑换机制，为他们的经营管理解决了不少瓶颈问题，目前以支付宝的运营最为成熟，而很少有人想到应用与企业管理中来，那么本文我将为您讲述一种创新型班组文化管理的积分兑换机制“蚂蚁币积分兑换管理法”在煤矿企业中的成功应用，希望给大家做参考。

关键词：蚂蚁币；积分兑换；班组建设

一、积分管理背景

我们今天所讲的积分制管理，是指把积分制度用于对员工的管理。在一个企业，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

当一个企业建立了积分制管理体系以后，克服了传统管理方法的许多弊端，解决了金钱不能解决的大量问题，增加了一个全新的激励资源。企业有了“积分”这根线，可以牵动员工的方方面面，从而最大限度的调动员工主观能动性。

二、积分管理优点

（一）增加了制度的执行力

实行积分制管理以后，员工的各种违规行为都会被扣分，由于不是扣钱，员工感觉更人性，同时又能接收到处罚的信号且各种违规行为都可以处理，大大增加了制度的执行力。

（二）满足了员工的精神需求

员工上班不仅仅只是为了工资、奖金，还有更高的精神追求。实行积分制管理以后，员工的积分越高，说明他们对公司的贡献越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越强，员工的精神需求得到了满足。

（三）解决了分配上的平均主义弊端

利益分配的平均主义是中小企业的一大弊端，各种福利平均分配，虽然皆大欢喜，但起不到真正的激励作用。实行积分制管理以后，员工的积分名次排位清清楚楚，相当于天天都在评先进，各种福利向高分人群倾斜。

（四）有利于留住人才

中小企业留不住人才，是因为没有留住人才的筹码。有了积分制管理，解决了留人才的筹码问题，员工的积分越高，得到的好处就会越多，积分越高的人就越不愿意离开公司，从而解决了高工资、高奖金留不住人才的老大难问题。

（五）有利于健康企业文化的快速形成

企业文化就是企业的习惯，企业的习惯就是员工习惯的整合。积分制管理用奖分培养员工的好习惯，用扣分约束员工的坏习惯，员工的习惯从一点一滴的行为抓起。通过不断地奖分、扣分，带来员工的行为和习惯的改变，健康的企业文化就会快速形成。

（六）有利于节省管理成本

为什么说积分制管理节省成本？因为积分不需要花钱购买，不需要审批手续，它是阿拉伯数字，取之不尽，用之不竭；同时，积分不直接与金钱挂钩，什么都讲名次（排名），待遇向高分人群倾斜，公司始终把钱花在刀刃上，节省了大量的激励成本。

（七）不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有规范的生产流程。实行积分制管理后，这些都不需要改变，只需要把奖分、扣分的标准融入到现有的规章制度和流程中，就可以进入考核运行。

（八）人性化，更易于接受

积分制管理的核心就是让优秀的员工不吃亏，各种福利待遇向高分人群倾斜，员工的表现通过积分被认可，因此更人性化；将过去的扣钱变为扣分，扣分比扣钱更人性，员工易于接受；不需要对员工做过多的思想工作，通过奖分、扣分给员工信号，员工乐于接受。

（九）公司规模大小都可以使用

积分制管理这一方法不受企业规模大小的限制，因为三个人以上的公司可以通过积分排出名次，幾千人、上万人的公司也可以分部门、分车间进行考核。小公司用这套方法把公司做大，大公司用这套方法不断完善内部管理，把企业做强。

（十）行业不同不受影响

积分制管理方法各行各业都可以使用，因为管理上有90%是相通的，例如每个企业都希望员工主动工作、有创造性地工作，对员工的期望和要求是一样的。这套方法已经延伸到生产业、制造业、广告、印刷、美容美发、酒店、足疗等服务业、房地产业、医院、超市、商场、药厂、药店等各行各业。

（十一）不受管理者文化水平的影响

企业管理者的文化水平差异非常大，而这套方法原理简单，没有高深的理论，只有加法减法，既好理解，又容易操作，不受管理者水平高低的制约。

（十二）容易实施落地

管理培训非常之多，许多管理方法理论性极强，听起来热血沸腾，回到公司却很难操作实施，没法落地。而积分制管理这套方法非常容易实施，并且时间越长，员工的积分越高，效果会越好。

三、蚂蚁币积分管理法特点

蚂蚁币积分管理办法就是神华神东榆家梁煤矿综采二队蚁族文化引领下的新型积分管理，等同于淘宝币、Q币等，将员工日常工作或反映员工综合素质或能力的各种指标以蚂蚁币的方式进行量化进行考核，然后根据不同的分值设置不同的对员工吸引力的目标，日常进行严格考核，建立员工个人蚂蚁币积分台账，采取考核累计积分机制，员工的蚂蚁币积分达到一定币值后，就可以给兑现不同的福利。一方面向员工提供正向化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动力，从而建立良好的绩效管理文化氛围。

蚂蚁币管理法包含基准币制度、蚂蚁币收入与蚂蚁币兑换。

（一）基准币制度

根据员工学历、职称、技能等级和工龄情况制定了员工蚂蚁基准币，基准币=工龄+学历+职称+技能等级，基准币每年只积一次。基准币对应值如表1所示。

（二）蚂蚁币日常收入

为发挥蚂蚁币管理法的激励作用，实施蚂蚁币收入管理，设定了蚂蚁币收入标准，如表2所示，根据员工每天的工作表现，持续动态考核统计。

（三）蚂蚁币动态兑换

当员工蚂蚁币达到兑换标准，可享受蚂蚁币兑换服务。如表3所示。

四、蚂蚁币积分兑换情况

蚂蚁币积分兑换在综采二队开展以来总共兑换奖品10件，总价值达1万元左右，兑换带薪休假16人次，抵消罚款3人次。下面是新华网的一篇关于蚂蚁币积分兑换的报道：

在新华网陕西频道报道了这样一篇文章：《和谐榆家梁：一个基层煤矿的“班组建设经”》，大概内容是：47岁的矿工党大伟拿着刚刚兑换的名牌手表，冲着队长张智嘿嘿一笑，“以后我一定更加好好干”。

换这块950元的手表，党大伟花掉了50个蚂蚁币。而同为综采二队的张欢庆，则用40个蚂蚁币换了一天的带薪休假日。不过，挣到这些蚂蚁币，老党和老张一分钱都没花，靠的是自己的工龄、劳动业绩等累计起来的积分。

作为神东煤炭集团榆家梁煤矿班组建设的一项“亮点工程”，也是榆家梁煤矿推行的“八型班组”建设的缩影，蚂蚁币管理制度和其他班组建设制度一道，在这个远离城市的矿井里生了根、发了芽，温暖了人心、推动了生产。

这是蚂蚁币管理制度在班组建设中蚁族文化的成功应用，综采二队队长张智说，蚂蚁是最能够打洞的动物，和采矿工作有相通之处，蚂蚁币管理制度显示了班组建设中“标准型”的模式。这种模式将生产与班组建设融合起来，也更加符合煤炭企业的实际情况，促进了企业发展和个人发展的良性循环。

参考文献：

[1]《和谐榆家梁：一个基层煤矿的“班组建设经”》.

作者：张智