基于业务流程再造的高职院校教学管理流程设计路径研究
【摘 要】本文阐述基于业务流程再造的高职院校教学管理研究的重要意义，针对高职院校教学管理中出现的二级教学管理职权不清、教学管理信息化手段落后及教学管理流程层级繁多等问题，提出高职院校教学管理流程设计路径：创新二级教学管理模式，重组和优化教学管理流程，建立“一网通办”教学管理系统。以此促进高职院校教学管理水平的提升，助推高等职业教育高质量发展。
【关键词】高职院校 教学管理流程 一网通办
教学管理是管理者依据一定的教学思想，遵循教学规律和管理规律，对教学过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以实现教育目标的过程。教学管理流程是否规范和优化，直接影响到高职院校教学管理水平的高低。中国职业教育已进入“提质培优”实施阶段，给教学管理带来了前所未有的挑战。因此，如何借助业务流程再造理论，重组和优化高职院校教学管理流程，对提高高职院校的教学管理水平，有着重要的现实意义。
一、基于业务流程再造的高职院校教学管理研究的重要意义
业务流程再造，也叫企业流程再造，是以客户的需求为中心对业务流程进行重新设计以达到提高效率和质量的目的。它的核心是“以关心客户的需求和满意度为目标”，是一种现代管理理论。将业务流程再造理论融入教学管理中，对教学管理的流程进行重组和优化，是提高高职院校教学管理水平的需要，是实施职业教育“提质培优”行动计划的需要，是推进高等职业教育高质量发展的需要。
(一)提高高职院校师生满意度和教学管理水平
2019年，《国家职业教育改革实施方案》(简称“职教20条”)中明确提出要提升职业院校的教学管理能力，可见教学管理水平对高职院校而言有着至关重要的作用。教学管理水平直接影响着高职院校的日常教学秩序。将管理学的业务流程再造理论融入教学管理中，是根据师生的需求，以师生为服务对象对整个高职院校的教学管理流程进行设计与重组，对提高师生满意度和教学管理水平有着重要的现实意义。
(二)推动职业教育“提质培优”行动计划实施
国家职业教育已进入“提质培优”、增值赋能的高质量发展阶段。2021年，正是“提质培优”行动计划的实施阶段。国家实施“提质培优”计划的主要目的是完善职业教育体系，同时也是为了让职业教育的制度更加完善，评价更加科学。根据职业教育发展需要和把师生的需求融入教学管理中，提升教学管理水平，对职业教育实施“提质培优”行动计划有着重要的推动作用。
(三)推进职业教育高质量发展
国家对职业教育高度重视，在高职院校先后开展国家和省级中国特色高水平高职学校和专业建设计划(以下简称“双高计划”)。2019年，国家分批次遴选了本科层次职业教育试点院校。进入“十四五”规划以来，国家职业教育更是进入了高质量发展阶段。将业务流程再造理论融入教学管理流程设计中，对教学管理体制的改革和推进职业教育高质量发展具有现实意义。
二、高职院校教学管理存在的问题
随着高职院校的逐年扩招，学生不断增多，学校办学规模日益扩大，很多高职院校与中职学校联合共同培养高职生，导致高职院校的教学管理出现了一些问题。
(一)二级教学管理职权不清
在高职院校现行的教学管理模式中，基本已实施二级管理模式。在二级教学管理模式中，教务处作为一级管理部门，各二级教学系部作为二级部门，教务处主要起统筹管理和监督服务等作用。在实际运行中，很多高职院校的教务处与二级教学系部出现职权不清的情况。以学生“专升本”工作为例，包括学生成绩排名、对外联系升本的接收学校，绝大部分的工作均由教务处承担。这么做的弊端是教务处因为业务繁重而无法从宏观上对学校的教学进行管理，这明显不利于提高高职院校的教学管理水平。
(二)教学管理信息化手段落后
在日常教学管理过程中，一部分管理人员管理理念固守陈规，不习惯用信息化手段来辅助管理，根据所谓的“经验”来完成工作，导致教学管理工作效率低下。高职院校利用信息化系统辅助完成相应的教学管理工作，但因为一些管理人员的管理理念陈旧，不利于提高教学管理工作效率。以教师调(停)课申请为例，教师如果直接在教学信息管理系统上完成调(停)课申请，一方面有助于对教师的过程跟踪管理，另一方面有助于在教学信息管理系统上直接计算教师的教学工作量。而一部分管理人员没有坚持在系统上完成调(停)课申请，直接接收教师的纸质申请，导致教学信息管理系统无法计算准确的课时工作量，给后期工作量统计的管理人员核算教师教学课时带来了很大的困扰。
(三)教学管理流程层级繁多
在“互联网+”时代，高职院校为了提高教学管理效率和教学管理水平，利用教学信息管理系统辅助开展管理与服务。利用信息化系统辅助教学管理的前提是必须厘清有关教学管理文件的流程，并将文件的管理流程纳入信息系统。但在实际运行中，却出现了教学管理文件中的流程过于繁多，导致教学信息管理系统难以执行。仍以教師调(停)课申请为例，教学管理文件中要求教师调(停)课必须提交教研室主任和二级教学系部主任审批后再报教务处批准。而在教学信息管理系统中，教师递交申请，经教研室主任审批后，还要经系部主任和教务处审批，经过层级流程繁多，往往导致很多教师两三天办不完调(停)课申请流程。一般需要调(停)课的教师均是因为遇到了突发的情况，而现行的管理流程过于繁多，明显不适用于教学信息管理系统，大大降低了教学管理效率。
三、基于业务流程再造的高职院校教学管理流程设计路径
在教学管理中融入业务流程再造理论，即以师生的需求为中心，以提高教学管理效率和管理质量为目标。修订教学管理相关制度，创新二级教学管理模式，建立学习型教学管理队伍。对教学管理流程进行再造设计，将信息化手段融入高职院校的教学管理全过程。
(一)创新二级教学管理模式
1.创新管理制度，明确教务处和二级教学部门的职权
将业务流程管理理论融入二级教学管理模式中，创新管理模式。在教学管理文件中，对学籍管理、成绩管理、课程安排、教材选定等均进行明确的院系二级教学管理职权和流程的划定，而不再是僵硬的管理模式。
2.創新管理理念，明确二级教学部门的主体地位
教务处要把职权下放，重心下移，提高二级教学部门的积极性和教学管理的主动作为。二级教学部门要发挥在日常教学运行管理中的主人翁作用，结合自身的发展情况，对专业建设、课程建设、师资建设等相关的教学管理进行全盘思考，由被动响应转向主动作为，避免出现过度依赖教务处的现象。
3.创新服务理念，加强对二级教学部门的监督管理和服务
教务处负责对全校教育教学的统筹，侧重在宏观上进行管理和服务。教务处要与时俱进创新管理模式和更新管理理念，加强对教学过程管理和结果评价的监督，将国家对职业教育发展的要求融入教学日常管理中。
4.创新学习理念，建立学习型教学管理队伍
在教学管理队伍中充分发挥管理队伍可持续性的学习能力，营造主动学习的组织氛围，达成提高教学管理效率和管理水平。首先，教学管理人员要养成主动学习的习惯，掌握相应的信息化技术，借助信息化手段，提高教学管理水平。其次，形成教学管理人员的培训系统。对进入教学管理队伍的人员进行上岗培训，在教学管理过程中组织不定期培训和学习，提高教学管理队伍对学校管理制度及国家职业教育相关文件政策的解读能力，从而促进教学管理能力的提升。
(二)重组和优化教学管理流程
1.重组教学管理组织结构
传统的教学管理流程多呈“金字塔”的直式结构，体现在流程办理时需一层层往上走。随着高职院校办学规模的扩大，按照“金字塔”模式办理流程，效率明显低下。而扁平化的流程结构，则能够缩减管理层级，避免上下级不畅通现象，有效提高管理效率。因此，教学管理应以流程管理为指导，根据教学管理需要，减少冗余层级，将“金字塔”结构向“扁平型”结构转换，对组织结构进行重组，提高教学管理效率。
2.组建流程重组团队
教务处一般设有教学运行、学籍管理、教材与实训等科室，并借助第三方开发的信息系统进行教学管理。在对教学管理流程再造时，应成立由教务处处长担任组长，各科室有专人及第三方系统开发人员组成的流程重组团队。团队成员主要负责对教学管理相关流程进行重构和设计，并对第三方开发人员提出信息系统的流程开发需求，最终形成满足师生需求，促进学校教学发展的教学管理流程。
3.重组教学管理流程
这是教学管理流程再造的关键内容。进行流程再造时，分别从学生、教师和管理人员的角度进行全方位的思考，对流程进行整合，形成办事流程指南。从学生的角度，对包含学生注册、选课、考试、成绩等学生管理流程进行重组。从教师角度，对包含教师授课资格申请、教学计划制订、调(停)课办理、成绩录入、教学评价等在内的教师管理流程进行重组。从管理人员的角度，对包含学籍注册、学生补考重修申请、教师教学计划审批、教师授课任务落实、教师教学任务变更等流程进行重组。在重组流程过程中，对多层管理、业务繁杂的流程进行缩减和精简，对不适用于教学管理需要的流程进行清除，对环节过多的流程进行整合。
4.优化教学管理流程
重组流程，其实就是将流程进行再造。在设计和重组流程过程中，要坚持“设计流程—重组流程—再设计流程—再重组流程”的原则，始终坚持以师生需求为中心，不断调整优化适用于教学发展需要的管理流程，以提高师生满意度和教学管理效率。以教师调(停)课为例，将业务流程再造理论融入管理中，对原有流程进行优化，优化后的流程大大减少了冗余层级，提高了教师的办事效率，见图1。
(三)建立“一网通办”教学管理系统
1.教学管理与信息技术密不可分
要提高教学管理效率，最快捷、有效的方法是采用信息化技术辅助。2021年3月，教育部印发《关于加强新时代教育管理信息化工作的通知》，提出要“提高教育数据管理水平，促进管理服务流程再造”。采用教学信息管理系统辅助教学管理工作，实现学校大数据的整合，避免信息孤岛，实现资源共享。借助信息系统，教师办理补课时仅需在系统上选定时间，空余教室便能自动跳出。可见，教学管理离不开信息技术，借助信息系统，方可实现教学管理流程最优化。
2.建立“一网通办”教学管理系统
国家在“提质培优”行动计划中提到要推进“互联网+”“智能+”教育新形态，要求把信息技术融入教学管理全过程，借助信息技术，实现教学管理从“单向管理向协同治理转变”，在教学管理信息系统建立“一网通办”的教学管理系统(见图2)。对教学管理流程进行重新设计和优化后，在教学信息管理系统中体现“以师生需求为中心”的理念，将管理流程进入教学信息管理系统中，实现流程管理信息化。系统中分别设置学生、教师和管理员角色。角色下包含学生成绩管理、教学安排、工作量计算等相关的功能模块，每个功能模块融入管理流程化设计。在教学信息管理系统中融入教学管理流程，自动生成大数据，有利于实现教学管理服务“一网通办”，有利于过程跟踪管理，有利于提高教学管理效率，有利于提高高职院校教学管理科学化水平。
从高职院校百万扩招、“双高计划”启动、本科层次职业教育试点到职业教育“提质培优”行动计划，出台的一系列政策表明职业教育进入了高质量发展阶段。笔者尝试将业务流程再造的管理理论融入高职院校的教学管理中，提出教学管理流程的重组和优化路径，旨在提高高职院校教育教学管理水平，促进国家职业教育高质量发展。
【参考文献】
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[2]徐宏凯，谢洁，吴能表.基于业务流程再造的高校教务系统建设的路径探新[J].中国大学教学，2020(2).
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[4]何荣，原容莲.广西高职院校二级教学管理现状调查及对策探讨[J].广西教育，2020(12).
[5]朱忠军，黎炜.基于信息化的高职院校教学管理流程再造研究与实践[J].中国职业技术教育，2014(19).
注：2019年度广西高校中青年教师科研基础能力提升项目“高职院校教学院系二级管理实践与研究”(2019KY1387)
【作者简介】原容莲(1982— )，女，广西桂平人，硕士，广西农业职业技术大学讲师，研究方向为行政管理。
作者：原容莲
走出BPR的误区
随着社会信息化、全球一体化的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝， 企业越来越难以适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。企业流程再造(Business Process Reengineering—BPR)是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。
由于BPR是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对BPR新观念 的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致BPR项目的最终失败。
实施BPR的种种误区有：混淆持续改进(Continuous Improvement)与再造(Reengineering)的关系，建立庞大而松散的项目团队组织，忽略有效经营远景(vision)与正确目标的制定，忽略作业流程对战略目标的影响，缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识，忽略人的因素。
要保证BPR项目的顺利实施，就要分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR 之间的关系以及注重人的因素。
严煜，邱禄瑞、薛恒新
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
流程管理部门的角色转变
没有流程的执行、优化或者规范，流程管理的效果是无法体现的。原因有二：重组/优化后的流程需要业务实践来检验其合理性;由流程管理部门发现流程的问题，与业务部门共同解决。因此需要设立流程管理责任部门保证流程持续优化。
如何保证一个企业的流程管理工作持续开展?建立一个成型的体系是不错的做法。流程管理部门在流程管理工作有巨大的作用。在流程管理的不同阶段，流程管理部门、业务部门流程管理部门的工作内容跟职责都不相同。
除流程管理部门之外，还有一部分人在流程变革中发挥着重要的作用：高层领导在流程管理工作中的起着推动作用;具体运作层面，需要业务部门的一把手来推进;业务部门流程参与人员是实际流程操作的直接关系人。
流程管理部门人员须满足三方面要求：内部的要求，他们需要对公司的运营有比较深刻的了解;顾问的要求，他们需要具有顾问的素质，有团队合作精神，有结构化思考能力及良好沟通能力;流程的要求，他们需要对流程概念有深入的理解。
可见，流程管理部门在流程管理工作中起到积极的引导作用，它保证了流程管理工作的延续性以及持续性。
郑佳梅
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
从优化业务流程谈信息化管理
业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源(产品或服务)。
任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求，同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标。要不断通过创新来优化业务流程以适应环境变化的需求;而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。
为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。实现信息集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是：信息必须规范，信息的流程必须规范。
实现信息集成是为了信息共享，当信息成为一种“财富”或“权力”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。优化业务流程必须进行信息化管理，信息化管理的宗旨是以人为本。
陈启申
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
创造创新流程的流程
21世纪，“知识创新”正在成为产品竞争的关键因素。企业管理关注的焦点正逐渐由传统的成本、质量发展到知识管理和创新。从产品设计周期来看，早期的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。要实现产品研发创新，应该沿着产品生命周期逐步前移。步骤如下：
Step1：评估目前的创新机制。要分析公司目前的创新机制如何，需要通过一系列的问题来判断：我们什么时候创新?怎么进行创新?我们在创新方面的优势和劣势是什么?
Step2：建立产生思想萌芽的机制。创新机制的现状评估之后，就需要对现状进行改进，改进措施可以从组织上、流程上、绩效上三方面入手。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础。
Step3：创新萌芽的筛选。企业需要建立一种筛选机制让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
Step4：设计一个具体可操作的流程。为了让创新活动持之以恒，还必须建立符合公司实际的具体可执行的流程。
Step5：持续改进。建立完具体可操作的流程并不是一劳永逸，必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整，不断优化，以提高其中可以应用于实际的数量。
廉奇志
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年12月刊
跨企业流程管理，重塑竞争优势
以前考核经理人的第一条是“是否敬业”，现在是“是否会整合资源”，这时候流程管理还有用吗?
从整合内部资源到整合整个价值链资源，从流程管理的视角，两者的目标都是通过协同提升竞争能力。那么跨企业的流程管理该怎么做呢?跨企业流程管理与企业内部流程管理的最大差别在于流程管控。外包流程的管理核心在于服务的稳定性，它来源于外包流程本身的稳定和明确以及外包流程的有效执行。
为什么要谈外包流程的稳定和明确呢?这源于企业内部流程与外包流程的差异：外包流程没有拥有者，出现争议时找不到能够仲裁的人或者组织，沟通也不如企业内部顺畅。所以存在天生的不稳定性和不明确性。
流程落地执行的问题无法避免，企业内部流程由于不同的考核指标会产生流程落地问题。外包流程中也存在不同的价值导向问题。跨企业业务流程外包的管理需要打破公司壁垒，创建一个稳定的管理体系。这要求外包流程服务管理体系从最终客户需求出发，明确各个流程环节的产出，以及相关衡量标准。
国内的业务流程外包还在摸索中。建立协同理念，打破公司壁垒，构建跨企业流程的服务水平管理体系仅仅是跨企业流程管理的开始。
彭辉
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
业务流程重组过程中要体现内部控制制度
在业务流程重组过程中，我们应该对内部控制制度有一定的意识和感觉，特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意，因为绝大多数是通过内部控制制度来实现的，而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的，是通过业务流程来反映的。
提出流程重组的解决方案，可能要更多的关注流程以外的东西，比如：技术手段或处理的方式等，要在系统外去寻找系统的解决方案。好的业务流程不仅仅是增值作业的先后顺序，同时也是业务操作的控制过程。将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。
造成这种情况的主要原因有二点，一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识，二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的，但往往可能是流程效率提高的瓶颈，也就往往成为业务流程重组中的牺牲品。
在业务流程重组过程中，必须要对内部控制制度加以考虑，一定要先对流程中关键控制点先加以识别，再来对一些非增值环节加以删减，这样才能既达到提高业务流程的效率，同时也可以达到业务流程重组的效果。
童少波
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
“我五次感觉到流程管理的价值”
企事业单位的客户(下文称“C企业”)说：“方法论中的流程管理价值，看懂了没感觉，在项目中我们却五次感觉到流程管理的价值”。
“第一次，当我们知道单位有多少流程、看到现状流程总图、未来流程总图时，有种俯视一览众山小的感觉，很有收获。”(从“流程的客户”视角来看企业，C企业还是第一遭。梳理出了流程清单、理清楚了现状和未来流程总图)。
“第二次，当可以站到讲台对流程发表自己想法的时候，我们觉得流程工作很有价值”(C企业各业务和各管理的流程负责人亲自讲流程，老总在下面听。平时的很多想法和思路没有了畅所欲言和展示管理才干的机会)。
“第三次，当得到《流程管理规范》的时候，觉得长期改革有了着落”(《流程管理规范》使得长期持续改进能够“有法可依”)。
“第四次，当排出流程改进时间计划表的时候，我们感觉效益不远了”(现在，C企业要实现某个流程改进的设想，老总有部署、人力资源和IT等各种配合部门参与，企业管理回归到“踏踏实实做事见效益”。)
“而第五次，”客户说，“当发现流程里的经验可以提取、固化下来的时候，感觉搞管理是件精耕细作的活儿”(C企业现在不仅是画流程图，而是要研究“流程”和“知识经验”是如何结合的，把最佳实践提炼固化。)
王玉荣
本文原载于AMT《前沿论丛》2005年2月刊
你的流程有几种思维?
M公司是国内有名的制造业企业，但一到旺季老是跟不上市场的节拍。营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：价格高不上去;成本低不下来;新产品利润低、不同产品利润没差别;产能冲突、市场反应慢。
在M公司的邀请下，咨询公司的顾问开始针对问题开展调研分析，他们发现了几个有趣的现象：
“流程是多了还是少了”?运营管理部一直强调“我们公司的流程而太多了。”但企划、研发和销售的观点是“M企业的流程太少，存在大量的模糊地带。”
“流程没有问题，是其他部门的执行出了问题”。讨论问题的时候，运营管理部和研发、生产及销售等部门都认为造成新产品开发不成功的是因为其他部门没有很好地执行流程。每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，但是新产品却不成功。问题在哪里呢?对于新产品，各个部门定义的成功标准是不一样的，更关键的是公司领导谈到的新产品的成功也只是一个泛泛概念。
另一奇怪的现象是：新产品成功的考核仅仅只考核销售部门。进一步看，新产品衡量标准的不清晰还来自于新产品开发策略的不明确。这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失。
可见，即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程运作，流程还是必须要有统一的指导思想，并且设立在流程的指导思想下的考核指标。
彭辉
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
遵循五大设计原则，是保障企业IT流程设计的关键
IT流程的设计是为了使它能够在跨业务部门的IT业务操作过程中，是完整的，可见的，能考核的并且是可管理的。遵循以下五个流程设计的原则，是保障企业IT流程设计的关键。
剔除无价值环节，流程设计的目标是要创造价值的，针对流程中的环节设计，也必须遵循20/80原则，哪些流程是属于辅助流程，哪些流程是属于关键流程;哪些环节是属于次要环节，哪些环节是属于关键控制环节;对于流程电子化之后的流程执行周期的界定具有重要意义，所以必须剔除所有无价值的环节。
重点关注高价值流程，高价值流程通常以 ERP 或财务应用软件为中心，随行业或业务功能而异，而且内嵌在企业应用软件当中，客制化成本通常很高，只有重点关注这些流程，才能集中企业有限的管理资源产生最大的回报。
持续的改进，企业经历信息化建设和流程规划之后，只是迈出了变革的第一步，企业流程的不断完善依赖于长期的流程改进能力。
明确责任人，每个流程都要明确该流程的责任部门，每个流程中的环节都要明确到具体的责任人和责任岗位。只有明确到责任人，才能保障流程每个环节的顺畅流转。
量化衡量流程操作，只有量化的衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。
王玉荣 王镇
本文原载于AMT《前沿论丛》2006年12月刊
打造电信企业公司级卓越服务链
AMT-东莞移动卓越服务链项目组
随着电信行业的重组和政府对电信行业的监管逐渐加强，如何在新的竞争格局和环境下保持持续稳定的增长与发展，获得新的竞争优势，成为当前各电信企业面临的新课题。
AMT咨询和行业专家认为，在全业务运营模式下，电信企业为了提升组织竞争能力，应首先从加强内部管理入手，建立卓越的内部服务链，提高内部各流程之间、各环节之间的服务质量，增加员工的满意度，提高员工的生产率，从而增强组织对外部客户的服务能力与质量。
如何在电信企业内部建立卓越服务链?首先卓越服务始于诊断，通过一套科学的分析诊断制定出合理的准进变革计划是电信企业内部变革成功的前提。其次，要切实提升内部服务质量短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面。
另外，内部服务提升的基础是内部服务质量评估和监控，而可量化的服务承诺体系是衡量和评估服务是否达标的核心。再次，良好的酬金管理是电信企业提高代理网点忠诚度和掌控移动通信终端的强有力的手段之一。最后，有效提高企业对客户需求的响应速度基于电信运营商的运营现状对区域分公司职能进行重新设计并适当增加区域分公司的管理职能和权限。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年9月刊
跨部门的流程优化
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队，针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。
跨部门流程优化需要高效运作的团队。首先要确定流程的所有者，他就是流程优化团队的领导。团队不要超过十人。要防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。可以设立高层指导委员会来制衡，两人即可，不要太多。跨部门流程优化还需要遵循规则(做事的程序和态度)，并且在优化过程中加以监控。
跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的流程优化能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的全局角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。
万涛
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年10月刊
华中科技大学同济医学院附属协和医院采用信息系统在药品的采购、库存、发药，以及临床用药监控等方面进行全方位精细化管理取得了良好的效果。特别是临床用药监控方面的管理更是通过信息系统的支持，把握住了管理的每一个环节和细节。
华中科技大学同济医学院附属协和医院(以下简称“武汉协和医院”)创建于1866年，系卫生计生委直属大型综合性医院，内设华中科技大学同济医学院第一临床学院、亚洲紧急救援中心、湖北省急救中心，湖北省远程医学中心。武汉协和医院的医院信息化建设开展多年，已经逐步建成了以电子病历系统为核心的医院信息化系统，以及华中地区规模最大的院级医疗影像系统，并且建立了移动查房、移动护理和快捷的病理信息系统。武汉协和医院在数字化医院的建设过程中也非常重视药品管理和监控的信息化建设。医院的自动化药品管理系统在药品的物流环节中发挥了重要作用。药品管理系统的基础是药品的基本信息、药品编码、药品属性、使用限制，以及它的存储条件、包装类别、价格等等，其主要功能有药品的盘点、入库、出库、综合查询等功能，实现了医院用药物流的全流程管理。在临床用药的监控与管理方面，医院成立了专门的合理用药信息化管理平台，并配备专职药师，多角度、多层次、全方位地实现了对全院医生及患者的临床药学服务工作，取得了非常好的效果。武汉协和医院药学部主任陈东生教授在规划管理思路时，“最大程度地减少人员参与，转变为用信息技术科学管理”的指导思想成为了一切工作的出发点。
解决库存管理难题
武汉协和医院在药品管理方面的良好效果体现在了对医院整体用药的管理和干预。药学部主任陈东生教授表示，医院对每一个品种都设置了最低储存线和最高存储量，即每个药品必须至少够医院使用5天的量;而最高是半个月的储存量。通过信息系统对每一个药品品种设置的存储量进行预警设置。一旦到了低储线系统就会自动列出采购计划，以阿司匹林为例，全院所有存库量只够5天使用时，自动化采购计划就出来了。“以前这些工作都是人工完成的，库房把给库存定期给到药学部。我们医院门诊部有三个药房，住院部有四个药房，肿瘤中心有一个药房，西院区还有两个药房。这么多药房，管理起来确实有一定难度，用人工来计算药品的进出数量非常耗时耗力。一般来讲，对于那些能够经常接触到或者在明显位置摆放的药品的管理相对好做一些，而那些不常用的药品，库管员很难做到了如指掌。这就难以保证药品采购的及时，甚至影响到全院的医疗用药。没有的药品哪个药房都找不到，而多采购的药品出现不同程度的积压，这是药品管理中最令人头疼的问题之一。医院利用了信息系统之后，不用库管员一盒一盒地数药，也不用为了一种药品到底还有多少库存而到处打电话询问、统计，利用信息系统的进出库管理功能调出相关数据，所有进出项目一目了然。如果出现库存不足的情况，系统自动生成采购订单，进入采购流程。可以说用信息系统管理之后，医院的药品供应管理走上了精细化管理的道路。”陈东生教授对于信息系统改变药品库存和采购管理模式所起到的作用极为认可。
用条码管理供应商
武汉协和医院每个月的药品采购将近2亿元人民币，如何做好药品保质保量的采购工作成为了摆在药学部面前的一大难题。陈东生教授在医院西区的药房中使用了药品条码信息系统管理药品，“信息管理系统为每个药厂、种类、药品、规格都生成了药品唯一信息条码。条码管理好处是采购计划编制出来以后，不用像原来一样，要给每个医药公司供货商打电话，叫他们来取计划，或者是在电话中告诉供应商相关计划。不用信息系统管理这么庞大纷繁的数据是难以想象的，光靠人工打电话订货需要多少人才能完成这项工作，而清查到底应该采购哪些药品、采购量是多少这样的工作量就可想而知是多么难以完成。医院发展到现在，规模越来越大，此类问题从原来的可以解决到了要么寻找新的办法解决，要么听之任之无法解决。但不解决肯定是不行的，医院发展了，药学部的管理一定要跟上才能起到推动作用。信息化的管理手段是必然的方式，是现实的迫切要求，利用信息系统管理以后，我们医院的药品采购只有一个人来负责，而且还井井有条。”与此同时，陈东生教授还强调，药品一旦出现问题就是大问题，如何在药品管理上把握好对供药厂商的管理非常关键。医院的药品采购量非常大，如果有有意贴牌的药品进入后果不堪设想，利用条码系统管理之后，有效杜绝了此类问题的发生，对供应商的管理做到了严谨、严格、全面。
与此同时，陈东生教授正在规划的医院“智慧药房”正在一步步的推进当中，目前已经有半自动发药机应用在了药房当中，未来还将引入全自动发药机，这一系列新技术的尝试和探索都需要药品管理的信息化作为支撑。
为临床用药站好最后一班岗
对于医务工作者而言，合理用药并非是一个新名词了，在我国合理用药的监测工作已经开展多年，早在2009年卫生部就发布了《关于加强全国合理用药监测工作的通知》。要实现合理用药就必须从用药的四个环节：诊断、处方、调剂、执行入手，再加上后期的一个对数据的统计分析和反馈，从而才能实现最终的长效管理。但是在这个过程中，尤其是处方的环节，医务工作者面临着信息庞大、多学科交叉，以及患者多时间紧张等诸多的问题，因此必须要借信息化手段管理。为此武汉协和医院建立了合理用药监测信息平台，并特意引入了在管理和行政干预方面功能突出的HYGEA系统与已有的HIS管理信息系统对接，在经过了初期的基础数据配对以及维护之后，监测平台在门诊部分科室试运行，并经过一段时间逐步覆盖了全院各个科室。在此过程中平台专职药师对系统的功能做了很多的改进及维护，在后台可针对不合理用药的危害等级，采取提示、干预和拦截等不同的监控措施。普通情况仅作提示，严重危害直接拦截，需权衡利弊的进行干预，特殊情况开通特殊通道、后台备案。另外，药学部定期对系统中统计到的问题医嘱进行分析总结，并针对这些问题在每周例会上对医生进行培训。
谈到通过信息化手段对合理用药进行管理时，陈东生教授说：“我们的合理用药管理是全方位的，信息系统发挥了重要作用。为了实现临床用药的事前管理，我们自主研发了创新的事前‘干预’提示框，若系统判为不合理用药，则医生需要根据实际情况填写用药理由才能通过。另外，通过功能强大的HYGEA系统对筛选的重点管制内容直接进行拦截。该系统还可实现医生、科室用药限制及抗菌药物使用情况的统计分析。同时，我们并没有完全依赖系统审查，而是安排三名专职药师负责相关工作，不仅能够有效弥补系统‘审方’的不足，及时解决医生对审方结果的疑惑，还能根据系统的统计分析功能对单个医生的用药习惯和问题进行掌握，以便为临床科室提供专业的指导。软件公司开发的系统是普适性的，对特定的医院肯定有其不适用的地方，因此不能简单地‘拿来’。系统初期运行过程中，我们针对本院的实际需求对系统的提供商提出了个性化开发要求。目前监测平台的每一个管理环节都充分体现了医院的整体管理思路，不仅为医生及患者提供更全面更快捷的药学服务，也让药师的专业性和重要性得到了最大化的体现。对于我的工作而言，我可以实时看到各科室的用药情况，还可以按照想法自由设定条件生成需要的统计表单，快速和直观地掌握全院的用药情况，为医院的决策提供科学、可靠、全面、详实的数据。特别值得一提的是，通过这个系统药师与医生之间建立起了友好的互动机制，利用信息系统这一桥梁提高了双方的工作效率和质量。”
武汉协和医院药学部安全合理用药监控中心的主管药师华小黎对信息系统在工作中的应用效果深有感触，她表示：“我们使用信息系统管理合理用药和用药监测，目的就是使药品供应更及时、更准确，药品使用更合理、更安全。就像陈东生主任在日常工作中经常对我们提到的，要改变药学人员以往在医院当中的定位，由纯粹药品供应型向药品技术服务型转变。信息系统的使用还起到了提高药学人员话语权的作用，提高了药学人员的地位。利用信息技术手段，我们可以对医生不合理用药、不规范用药行为进行干预和拦截，而不是像原来那种简单的工作模式，医生开什么单子，你就要发什么药，根本没有商量的余地，导致审方岗位功能的实际缺失。合理用药信息平台上线后，如果医生开药不合理，系统进行干预、拦截也没有商量的余地。从药学部人员自身和本专业角度来说，不仅履行了审方人员的职责，同时也提高了药学人员的地位。当然我们的角色不是‘警察’，工作的重点是提供技术服务。医生的用药为什么不合理，药学部的药师们会通过信息系统的设置给医生提出理由，并且发挥专业优势建议医生用什么药更合理，最终达到为患者提供更安全、有效、方便、快捷的服务的目的。”
杜豪简历博士、高级工程师，国际项目管理协会IPVP C级认证讲师国际人力资源专业资格认证(IMHR)讲师现任(2003年起)：
全国政府绩效管理研究会副秘书长、执行主任清华大学电子政务工程中心电子党务研究室副主任特聘专家清华大学经管学院高绩效实验室执行主任中国人民大学高绩效管理实验室执行主任英国NIMBUS公司总裁曾任1986至1992空军第一研究所少校/工程师1992至2002国家外国专家局先后任下列职务国家国外A4-资源总库主任国家金智工程CTO及常务副总指挥国务院展望办公室副主任中国国际人才市场总经理主要研究领域绩效管理、项目管理、流程管理及计算机软件工程。译著《采纳》、《领导者之剑》。流程管理是当前国际上管理发展的一个趋势，理解流程管理是理解和实现精益管理、GRC、绩效管理等多种企业管理举措的基础。但是，在实践中流程管理的基本理念却没有被正确介绍，或者被正确理解和应用：因而产'--k了很多误区。本文拟从流程管理的定义出发，介绍通过国际实践总结的几个基本理念，以期对流程管理的研究和实践有所帮助。流程管理定义;流程管理基本理念端到端层级式：客户导向：流程管理生命周期(RML)：流程绩效指标(PPf)：中央流程库(CPR)
近年来，我一直在对大型企业、银行和政府机构进行流程管理的培训、咨询和研究;同时，也在国际上不断参加相关的项目、研讨和学习。通过学习、实践、研究和对比，发现国内大多数企业和组织对流程管理存在着种种误区，现略举几个如下：
1 流程管理就是先梳理然后写出流程管理手册，对其进行固化然后再优化：
2 流程管理就是将流程可视化然后lT化：
3 将流程与工作流混为一谈，在语言和方法上没有清晰区别：
4 认为流程管理就是标准化和固化：
5 流程管理是流程管理者(运营管理部和外部顾问)的事：
6 流程管理一定要有一个外部标杆，以便拷贝和学习：
7 流程管理可有可无，等我们将来管理改进和提升了再做也不迟。相信这些问题和认识，在很多单位和企业是司空见惯的，我以为如果企业要提升流程管理水平，首先要对流程管理的一些基本理念和认识进行澄清。以下我将以Garter对BPM定义的解释为基础，谈谈自己对流程管理基本理念的认识，以资参考。
Gartner是一个全球知名的研究和咨询机构，根据其2007发布的BPM最新定义资料，要求对BPM定义的理解要包括如下四个方面：
1 BPM(Buslness Process M&n&gement业务流程管理)是一门管理学科，它要求组织转向以流程为中心的思维方式，并减少对传统区域化和职能式管理模式的依赖。
2 BPM要求并使组织能管理从设计、监控到优化的完整流程方面改进生命周期，并根据环境的不断变化来调整业务流程。
3 BPM技术的发展正使得业务经理能从基础的应用和组织模式中提炼出流程的逻辑关系和原则，并直接对其进行调整。
4 BPM既不是一门技术，也不是业务流程重组(BDR)的升级版本。它是一种由IT驱动的管理学科。它代表了业务变革和相关流程运作方式根本改变。
这四条看起来很简单，但是笔者根据数年来对国内外流程案例的参与和研究，其实它涵盖了一些深刻的理念，而这些理念的建立对于一个组织来讲，需要相当的时间和认真的变革才可以实现。以下列举十个对理解BPM定义非常有帮助的理念进行简要说明：
1 组织要建立以流程为中心的思考方式。
在QABTNER的第一个解释中，要求组织转向以流程为中心的思维方式，这里我们必须要充分关注的是组织，而不是部分人，所以，以流程为中心的思考方式建立流程驱动型组织(Process Driw Organization)是重點。
组织以流程中心进行思考，需要一个艰苦学习和变革过程。其要求和特征至少需要体现在如下几个方面：
战略：战略决定流程，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理，战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标(PPI)。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
组织：有相关流程管理组织机构，如精益流程管理办公室、卓越流程管理中心(Proce3ExcelIence Center)，并经过公司法定程序指定相关岗位职责及管理制度，如：公司流程管理组织架构及相关岗位职责。流程管理纳入组织正常管理内容，如有公司高层参加的流程管理评审会等。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍的培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好地推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
2 建立中央流程库是组织以流程为中心思考的重要体现
从顶层流程来看，企业的价值链与顶层核心流程是一体的。自此向下展开的流程体系，及以此流程体系为中心形成的运营和管理系统支持了企业战略的实现。这样一个流程体系是企业运营的DNA，必须通过中央流程库进行集中管理和改进。建立中央流程库既是组织以流程为中心思考的体现，也是组织流程管理和改进的必须。
否则，很可能回到以职能部门为导向的流程管理。也即，以职能管理的思想来做流程管理，回到相互分割的由职能部门和区域中心(分公司)负责的流程管理局面。这样，看起来是在做流程管理，其实还是职能管理。只是在形式上看起来是流程管理，其实在思想上没有任何改进。
所以，有没有企业级的建立中央流程库及相关管理机制和方法，在很大程度上可以判断一个组织是不是在以流程为中心进行思考。
3 从流程绩效指标PPI设计开始，设计和实现流程绩效管理
流程管理的价值和效果必须体现在流程绩效上，而流程绩效的设计和实现要从流程绩效指标开始。通过流程绩效指标设计和改进，进行而建立流程绩效管理循环，并通过流程绩效管理促使流
程的优化和改进。
如果企业做了流程管理，但是企业的绩效管理还是以部门为导向的职能管理方式的绩效管理，侧重结果的衡量，而非流程的改进，那么可以说，还没有将思想升级到以流程为中心进行思考。也就是说，流程管理可以通过绩效管理制度和方式的改进来体现。
在设计PPI时主要从流程的时间、成本、质量、效率、容量等方面进行考虑。
4 流程管理要对全生命周期管理(PML)
定义要求要实现流程从设计、监控到优化的全生命周期管理，是另一个很重要的基础概念。首先说明流程管理不能是静止的，要不断改进，同时说明流程管理要按照一定逻辑和方法建立起一个管理循环;这个方法论可以是PDOA、六西格玛、或精益。国际上目前指导建立流程管理生命周期方式，有将精益和西格玛结合，形成所谓精益西格玛(Le&n/sigma)的趋势。不管采用PDCA还是Lean/sigrn&都可以达到目的，但无论如何都要建立起一个管理循环。不能进行开环管理，只做梳理或改进一次就停止了。流程只能在不断的改进中实现优化，所以有一个进行有效管理的流程生命周期管理是很重要的。
5 变化是流程管理的核心
世界上唯一不变的就是变化。竞争环境的变化是永恒的，流程管理就是要帮助组织在周边环境变化时使运营和管理能尽快地赶上这种变化。环境的变化必须带来运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化必然要反映到流程上，所以说，流程管理不是固化而且是实现有管理的变化。
变化才是流程管理的核心和优势如果将流程管理理解成显性化固化、优化，至少说是不完全的，甚至是错误的。而如果将流程管理理解成组织依据周边环境的变化，对运营和管理的快速调整则更好地体现了现代流程管理核心思想。
所以说，组织要“根据环境的不断变化来调整业务流程”才是正确的，流程管理的核心思想之一是：组织依要据环境变化快速变化流程，并将流程的变化快速推广到整个组织，并使组织快速接受，以形成新的竞争力。
很多企业之所以将流程管理理解成显性化和固化，至少是因为：a)咨询公司急于交付咨询成果，引导客户接受显性化和固化;b)没有管理和推广手段;c)没有管理流程变化的方法论。
6 流程管理要实现标准化与多样性的统一和平衡。
从基础业务运营模式和组织架构提炼出组织的流程逻辑(流程活动之间流程和分解的关系)，并能将其推广到整个组织相关机构，必然要解决一个标准化和多样性的统一和平衡问题。
要对此进行全面理解，需要举例说明：某大型跨国企业成立了流程管理部，从下面的：-7和SUB对人员从招聘、培训和任命、留用及解聘的流程进行了端到端的分析，形成了企业级的入力资源管理标准流程，并要把这个流程进行推广，但是因为工厂和SUB是国际化的，不同地区和国度的管理存在差别，如何既保持流程的标准和统一，同时又兼顾不同工厂和$BU的多样性(在同一流程逻辑下的多语言应用，及根据不同单位情况对流程进行授权和调整)?他们通过control2007软件，在中央流程库中对不同流程情景的授权和其中的多语言应用解决了这个问题。
7 流程管理要以人为本，形成日常机制，依靠流程的主人进行改进
现代化的流程管理必须要解决的问题是：流程要以人为本，以快速落实战略和提高绩效管理为目标，而不是以实现自动化的工作流为目标;所以，必须将流程的管理权力下放给流程的主人。让业务经理和相关流程负责人能自己组织改进流程。
只有将流程改进的工作下放给流程的主人，并建立起相关的制度和文化，流程管理才能真正实现。
任何依靠外部力量的想法都是不切实际的。无论一个咨询公司或专家多么利害，都只能做性辅助工作和提供参考意見，自己的员工、且只有自己的员工，才是解决流程问题的关键力量。
组织所能做的是建立机制，提供工具和方法，营造文化，放手让员工自己来解决流程改进问题，才能形成快速改进机制，将流程管理变成日常工作，以解决不断出现的、成千上万的流程问题。
8 流程管理是变革管理的基础和方法之一
变革管理涉及人(组织、文化、能力等)、流程及IT系统，当企业将流程作为核心并将相关的管理举措(质量管理、GBO、精益、绩效、HR、IT等)围绕流程展开时，组织变革方式就发生了与以往职能管理不同的根本性变化，这个根本变化特点主要是体现在：当我们通过流程管理平台对流程体系及与其相关的管理举措，依据环境进行改进，并快速授权给流程的所有者时，组织的变革就在进行并完成了。
变革速度提升是显而易见的，除此之外，系统地进行改进而非局部进行改进是更本质的表现。而只有系统地改进才能真正提高组织的快速反映能力和竞争力。
所以说，BPM其实是组织变革的一个根本性的管理方法。
9 持续改进是流程管理的一个根本特性。
只要企业还存在，流程就存在;只要环境还在变化，流程就不能不改进。所以，流程管理是一个长期的管理工作，就象财务管理、人力资源管理一样，流程管理要与组织发展相适应。组织能力的发展是通过持续改进来实现的，组织能力与流程能力彼此适应、相互依存，一方面流程是组织能力提升的基础之一，一方面流程的改进必然促使组织能力的改进;组织的流程体系是一个复杂的多维系统，其演进和管理只能通过与组织能力相适应的持续改进来实现，所以，持续改进是流程管理的一个根本特性。
改善、改善、改善，不断改善，与精益管理的核心一样，这就是流程管理的一个根本特性。
10 BPM需要由IT技术支持，但不是为了实现流程自动化
一提起流程管理，有相当一部分人一下子就想到工系统;或者想到工作流和自动化。其实，BPM根本就不是为了实现数据化、或自动化，BPM的目的是持续不断地提升组织的竞争力。
如上所述，BPM的核心是流程的变化和改进，而不是固化到信息系统中去实现自动化，相反，有相当多的企业正在走与信息化相反的道路，那就是人性化和简化——这才是管理的目标。
更不用说，其实在一个企业中，绝大多数流程是不能也不需要自动化的。通过流程管理真正要实现的是企业系统的动态的最优化，而不是局部流程效率的提高。局部流程效率的提高可能带来的是系统化的浪费，而不是高绩效。
以上是根据BPM的定义，对流程管理基本理念的浅释，期望有所帮助。因为BPM是一个复杂管理体系和专业领域，这篇短短的文章难免挂一漏万。其中不完善和不系统之处也在所难免，希望借此抛砖引玉，听到大家更多的批评意见。
作者：杜 豪
摘要：基于CMMI的软件项目风险管理框架，以流程中心管理平台为例，对项目的全生命周期进行风险管理，通过确定风险源和类别，定义风险参数，建立风险管理计划并维护;运用头脑风暴法和风险检查表法对风险因素进行识别，建立项目风险列表;运用概率及影响矩阵法进行评价、分类，采取决策树分析法进行排序;根据风险分析结果提出风险应对计划并监控。通过对风险管理过程进行研究与实践使之更加完善，为高校信息化项目风险管理提供参考。
关键词：风险管理;全生命周期;CMMI;高校;信息化项目
1背景
信息化项目的风险管理存在于项目管理生命周期的各个阶段，且一直是信息化项目管理中的重点和难点，是一个经常被忽略的项目管理领域，却往往对项目成功起关键作用。因此对信息化项目的风险管理研究对于项目来说具有重大的意义。信息系统具有目标不明确、需求变化快、智力密集型、项目团队大、人员专业化、软硬件结合、项目周期短、复杂程度高、采用大量新技术等特点，决定了信息系统项目具有高风险性，同时高校本身存在的经费来源多样、需求多变、人员信息化素养低等特性，导致了项目延期、质量低劣、成本失控、范围蔓延等问题，所以高校的信息化项目风险管理需要从信息系统本身的特点出发，再结合高校信息化项目风险的复杂性、不确定性等特征，对全生命周期中可能涉及的风险进行识别、分析，编制风险管理计划，采用定性、定量方法进行风险评估，制定风险应对計划并进行监控，确保高校信息化项目风险管理有效实施。从而降低或规避信息化项目风险的危害性，提高质量。
本文是基于CMMI的软件项目风险管理框架，对信息化项目风险管理理论进行进一步的研究和扩展，在CMMI中风险管理作为一个独立的过程域，是软件工程管理的一个重要方面，体现了風险管理的过程特点，使得在过程中进行风险管理的原则得以真正体现。基于CMMI的软件项目风险管理的研究，推动了风险管理理论与以软件过程改进为主导的软件工程实践的融合，使软件项目风险管理朝着有规律、可预测、可量化的方向发展，项目风险管理过程如下图所示：
2编制风险管理计划
信息化项目风险管理需要详细的风险管理计划，风险管理计划作为风险管理的重要环节是识别风险、分析风险、监控风险的主要依据，也是缓解风险的重要依据。在项目的每个阶段都需要确认风险源、类别、概率、后果、阈值对风险进行预测与规划，形成风险分析清单，编制出风险管理计划。
编制风险管理计划最常用方法有头脑风暴和德尔菲法，考虑到高校项目涉及的干系人众多，采取会议的形式来制定风险管理计划。参加会议的人员包括：项目技术总监、项目经理、信息中心主任、信息化建设科科长、业务单位处长、业务科室科长等。在这个过程中对项目的章程、建设目标、项目范围、项目进度以及项目面临的风险和缓解措施进行充分的讨论，同时重点讨论主要技术类风险、主要管理类风险、风险减轻的可交付物、怎样减轻风险、谁负责实施风险管理计划、风险管理的里程碑、风险缓解需要的资源等。根据讨论的结果并结合本项目计划制订风险管理计划，该计划主要描述了如何组织和执行风险管理，作为风险管理实施的行动指南，同时要把风险管理的费用一并纳入预算。
3识别与分析风险
3.1风险识别
流程中心管理平台风险涉及项目全生命周期的多个阶段多个方面，其风险识别主要是对项目可能存在的风险、发生概率、损失、风险陛质进行分析，并确定处理措施。由于流程中心管理平台涉及的项目干系人众多，关系复杂，往往导致各方需求的矛盾性、局限性、隐蔽性及不确定性，这些项目干系人信息化素养差异很大，对项目范围、成本、进度、质量的认识及要求有较大差别，甚至矛盾冲突。
风险识别的方法主要有：德尔菲法、查阅历史资料法、因果图法、访谈、SWOT分析法、头脑风暴法、决策树法等。根据本项目的特点采取头脑风暴法，依照已制订的风险管理计划，召开由专家、项目组成员参加的专题会议。探讨在项目实施过程中，可能会发生的风险、引发的因素、可能造成的影响等，经过风险识别我们发现流程中心管理平台的风险可以分为需求风险、资金风险、技术风险、人员风险、管理组织风险和外部风险。需求风险是指由于需求不断变化、用户参与度不够、定义含糊等造成的信息系统不能满足用户需求的问题，本项目的需求风险如表1所示;资金风险主要是指项目所需资金超出预算，由于资金估算不足或者现金流中断从而导致项目停滞，高校信息化项目应注意资金来源、项目筹资方案等存在的风险，本项目的资金风险如表2所示;技术风险是指信息化项目涉及的硬件环境、操作系统、数据库、应用服务器、软件架构等相关技术存在的风险，本项目的技术风险如表3所示;人员风险主要是指信息化项目小组内关键岗位成员离职、其他岗位成员离职、新成员加入对项目造成的影响，此外，还包括对软件工具和环境的适应、项目组成员之间的沟通困难等，流程中心管理平台项目组成员主要包括信息中心领导、信息中心开发部、业务部门领导、业务部门科长、业务部门信息员、软件公司领导、项目经理、开发人员、相关领域的专家等。这些人员所带来的风险如表4所示;管理组织风险包括缺乏必要的规范导致工作失误或重复工作、与供应商的合作风险、资金及设备采购在内的各项资源协调不力、内部低效的项目组结构、缺乏激励措施、对于项目出现的变更未有效控制等，高校一般缺乏有效的项目组织管理办法，其风险如表5所示;外部风险是指流程中心管理平台的外部环境引起的风险，主要包括自然灾害、战争、双方合作关系发生变化以及信息安全等外部因素造成的风险，其风险如表6所示。
3.2定性风险分析
信息化项目风险评估的内容包括项目全生命周期中每项风险发生时间、发生概率、影响程度、可能造成损失等，其主要是对项目风险发生概率及影响程度进行评估。风险分析分为定性分析和定量分析，定性风险分析主要的工具和技术有：概率及影响矩阵、风险紧急度评估、风险数据质量评估等，本项目采用概率及影响矩阵的方法，专家组对风险发生概率及影响程度进行打分，然后对得到的值相乘即得到风险影响系数，而后对其进行排序，在矩阵中设置概率P(0-1)、影响I(0-1)，综合考虑风险发生的概率及对项目的影响，同时将风险等级划分为很高(81%-100%)、高(61%-80%)、中(41%-60%)、较低(21%～40%)、低(0%-20%)5个级别。
3.3定量风险分析
定量风险分析的目的是量化评估项目的各种风险，关注最应该关注的风险，主要的工具和技术有：决策树分析、灵敏度分析、期望货币价值分析、建模和仿真等。本项目采用决策树分析的方法，即通过分析某一具体决策路径的概率及其影响，以计算出哪种决策具有最好的收益。决策树分析充分考虑了每种结果的可能性，适用于各种不同的风险分析。
4缓解风险
4.1制定风险应对计划
风险应对可采用规避、减轻、转移、接受等方法。对于各种主次要风险应根据其自身特点并结合实际情况，采取相应的应对措施。应对需求风险前期需要进行充分的需求调研，全面分析需求信息，经常跟业务部门沟通，含混不清的概念要及时解决，确保系统满足用户需求。在软件开发之前须进行uI设计并提供系统原型，在系统迭代的各个阶段加强与业务部门的沟通，并进行风险分析及评估。强化合同管理，严格控制变更，在项目实施前，双方需要明确变更流程，制作变更表格，在项目实施过程中确实需要进行功能修改时，双方就变更是否会扩大范围、延缓进度、增加成本、降低质量等进行评估，在评估与沟通的基础上填写变更表格并签字确认，不允许任何一方私自改动。本项目的需求风险应对计划如表1所示。
应对资金风险需要信息中心、财资处、业务部门共同参与信息化项目的预算会议，正确核算项目成本，明确经费来源。本项目的资金风险应对计划如表2所示。
应对技术风险项目经理要根据信息化项目的特点，采用行业通用、项目团队熟悉、且有类似成功案例可借鉴的技术，也要充分考虑到技术的发展趋势，使系统具备一定的先进性。对于新技术应分析其对系统的影响程度及占有比例，对新技术进行开发时可以通过招聘人员、购买新技术、组织团队人员学习掌握等方式进行实现。应提供足够带宽及稳定的网络、保证数据传输的及时陛、采用通用软硬件、加强系统兼容性、增强数据备份功能、做好系统的质量保证和质量控制、设置专职质量保证人员、加强评审、强化测试，本项目的技术风险应对计划如表3所示。
高效的團队是信息化项目顺利实施的基础，考虑到高校信息化项目的特殊性，采用Y理论，对每个成员充分信任和鼓励，提供相对宽松和谐的工作环境;加强绩效考评，做到“领先奖励、落后鼓励”，从主观上转变“要我干”为“我要干”;加强内部沟通与交流，做好冲突管理，避免重复劳动。本项目的人员风险应对计划如表4所示。
项目经理应制定严谨的项目管理计划，包括成本计划、范围计划、进度计划及质量计划等。将需求转化为范围说明书，明确项目范围，创建wBS，并进一步细化为活动单元，通过对活动单元的定义、排序、制作活动网络图，找出关键路径，进行活动资源估算及历时估算，建立进度计划，设置监控点及项目里程碑，根据里程碑的定义，在实施的过程中加强检测，在项目各阶段末期进行验收及评价，保证项目质量与各基线符合，本项目的管理组织应对计划如表5所示。
外部风险可以通过购买保险转移风险，减少损失，同时要加强异地容灾，安全防护，等级保护等工作，本项目的外部风险应对计划如表6所示。
4.2风险监控
在信息化项目实施的过程中应有效地进行风险跟踪和监控，定期检查已识别风险并及时发现潜在风险，更新风险监控列表，实施风险应对计划，评估风险缓解效果。由于风险是动态的，新旧风险可能存在关联，现有风险也可能发生变化，因此，监控现有风险及其特征的同时也要检查新的风险，当风险到达阈值启用风险缓解措施，风险缓解失败且变为问题时启动风险应急措施。风险监控技术主要有风险审计、风险评估、技术指标分析、差异和趋势分析、预留管理等。
根据本项目的特点选择差异和趋势分析法，通过对项目绩效数据的分析，掌握当前实施效果及风险管理情况，并判断项目发展趋势，把握风险缓解实施效果，一旦发现较大偏差，立即分析原因并采取相应的纠偏措施，确保项目实施处于可控范围。
5结束语
信息化项目的风险是客观存在的，想要完全避開或消除是不可能的，在流程中心管理平台建设过程中需要充分考虑其风险存在的复杂性、不确定性，在进行风险管理时，以CMMI全生命周期的风险管理作为基础，增加了风险跟踪过程，并将风险识别和风险分析作为两个主要步骤，使软件项目风险管理更加完善。本文详细描述了信息化项目风险管理过程，从制定风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，根据流程中心管理平台的特点，提出了具体适用的方法，建立一套有效的风险管理办法，降低了风险管理的难度和成本，为学校今后的信息化项目风险管理提供参考。
作者：林超 陈旭辉 王幼玉 叶瑞哲 郑银环
[摘 要]从信息管理系统与企业流程重组入手，分析知识管理与企业流程管理之间关系;引入协同概念，阐述协同概念分别与知识管理以及企业流程管理的关系。
[关键词]知识管理;企业流程管理;企业流程重组;协同
在知识管理日益被研究学者和企业管理者所重视的今天，人们不仅对知识管理理论给予了足够的关注，也越来越多地关注知识管理在企业发展中能够带来的真实效益。尽管目前还没有规范的评测标准或体系来评测知识管理为企业创造的价值，但是企业管理者对知识管理能够给企业带来价值深信不疑。深圳蓝凌公司《2005中国知识管理调查报告》中显示，被调查企业中“从来没有开展知识管理活动”的企业比例只有5%，并且有53%的企业表示“对知识管理关注和投入”在增加。报告同时指出，未来的知识管理建设将呈现一个明显的发展趋势：知识管理将越来越和企业流程管理相结合。
这里需要区分企业流程管理与企业流程重组的概念。企业流程管理(Business Process Management，BPM)是由于企业的业务流程流转需要资源的支持(如：人、财、时间等)，因此需要对其进行管理以控制成本、提高收益。BPM包含业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组3个层面。规范是对现有的流程进行协调和梳理;改善是通过对现有流程的评估分析，对流程中某些环节进行重新设计;而企业流程重组(Business Process Reengi—neefing.BPR)则是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底重建。
那么，知识管理如何跟企业流程管理结合将是企业管理者未来需要关注的问题。
1 信息管理系统与企业流程重组
在谈到知识管理与企业流程管理的融合之前，我们首先要了解，信息管理系统与企业流程重组间的作用关系。
企业实施流程重组的一个重要依据是信息流的方向，根据信息流的方向控制流程重组的各个决策点。因此，要将之前互不相关的业务流程通过信息流整合成可以相互关联促进的业务流程，就需要信息管理系统发挥作用。而信息管理系统发展到企业资源计划(Enterprise Resource Planning.ERP)，不仅可以理顺业务流程，而且可以优化业务流程，而此时它还只是作为一个IT手段发挥作用。通过ERP进行信息共享，将重组后的业务流程的各个决策点加以固定，才能有效保证业务的正常进行。因此，ERP是BPR的重要工具和手段，ERP的应用实现了企业管理者对企业流程重组的计划，但对企业流程所包括的业务管理没能带来深刻的影响。此，需要借助一种能够从内到外对企业流程进行管理的方法和手段。
2 知识管理的含义
@BRINT知识库的创建人和知识总监Yogesh Malbotra博士认为，知识管理是企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性以及生存和竞争能力等重要方面采取的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。企业的适应性、生存和竞争能力通常通过企业的组织、文化、战略、流程、技术等手段，也即知识管理的相关因素来加以体现的。综合运用企业的这些资源，使资源价值最大化，从而提高企业的适应和创造能力，实现企业知识管理的目的。
知识管理发展到现在，似乎有两条发展趋势：其一，知识管理的发展是一种以质的运动为推动方向的发展。知识管理的诸多因素越来越深入影响到实践和组织管理程序中。这种质的运动为企业贡献了超值的收益和一套可行的企业文化或观念。其二，知识管理与企业流程重组相联系。当知识管理出现，并在企业中开始实行时，它很快被拖入一种不成熟的应用状态中，这种不成熟的利用使知识管理丧失了其可以长久存在的价值，成为一个早熟产品而最终沦为笑柄。
因此，知识管理与信息管理系统不同，它不是一个单纯的IT技术手段，它是一个包括企业的组织、文化、战略、流程、技术等的多元系统。
3 知识管理与企业流程重组
典型的企业流程重组是在很少关注知识管理的情况下进行的。只要遵照企业流程重组的基本原则，综合考虑资金成本、时间成本等问题，逐渐将企业既成的组织环境进行颠覆性再造，就形成了一个新环境下的新的企业流程。
典型的知识管理则是始于一个已经存在的企业流程，从而建立一个与之相适应的知识管理系统，用以支撑这个企业流程的进行，并实现“确定知识是否在这个流程中被聚集、被更新、被贡献以及被使用”的目的。
因此，可以说，企业流程重组先于知识管理系统的建立，或者是知识管理伴随着企业流程重组的进行而进行，因为知识管理系统的作用就在于辅助企业流程的顺利运行，并且优化和理顺企业流程，甚至在此基础上进行新的企业流程重组。也就是说，企业流程管理过程中，知识管理同样起到辅助、梳理和规范的作用，在企业流程管理中综合运用人、财、物等资源，实现资源的协调共享。
4 企业流程管理与协同
协同泛指组织中多人共同完成同一事务的行为方式和过程。它的基本特征体现在3个层面：一是基于通信技术的人与人之间的协同;二是基于工作流技术的组织与组织之间的协同;三是基于企业信息集成技术的系统与系统之间的协同。以上3个层面的协同，完全体现在企业流程管理过程中。协同是知识管理的一种表现形式，是知识管理的一部分。它应用于企业流程管理中，并且作为知识管理的一种方式影响企业流程管理。
微软协同愿景的核心就是使协同能力随处可见——无论是通过即时通讯工具、电子邮件、在线会议、文档，还是其他形式的办公环境、商业流程或者搜索功能。因此，基于知识管理的协同软件应运而生，基于知识管理的协同办公系统(KOA)更加注重知识管理的实际应用。
5 协同软件的知识管理应用
协同软件(Collaboration Software)的四大特点：其一，采用创新的管理理念。以知识管理为核心，通过全面的知识生命周期管理方法和手段，提升员工的素质和协同能力。其二，以员工为中心的门户设置。可以灵活地设置企业门户、部门门户和个人门户，使员工根据工作特点、个人喜好、操作习惯，灵活地定义操作界面、功能布局等。其三，完善的安全控制机制。通过技术手段，实现对文档、数据的安全控制，进行分级管理。其四，具有强大的流程配置与数据处理能力。
协同软件只有与知识管理相融合，才能有效发挥协同软件设计之初的作用，而知识管理现阶段通过协同软件来辅助实现，也将发挥事半功倍的效果。协同软件与知识管理融合的精髓就在于，它意味着企业流程管理从传统的信息化模式转变为知识化模式，这也正符合了知识管理”以人为本”的基本原则。
事实上，在企业日常工作中，即时通讯工具的使用、检索应用等都包含在协同应用的范围内，但这种沟通和应用又过于个体化，缺乏组织和系统性，不能系统地发挥作用。而企业中逐渐泛滥的各类软件，如销售控制系统、财务管理系统、人力资源管理系统等在组织企业管理，为企业流程管理带来绩效的同时，也造成数据重复、系统壁垒等问题。另外，企业的发展无论是向横向发展(即企业管理中不仅涵盖产品研发、采购、生产、营销、服务等各个内部环节，还将延伸到如供应商、合作伙伴、客户、渠道等外部环节)，还是向纵深发展(即信息在企业内部流转迅速，在内部环节时滞短，降低企业成本)，都要求企业内部的部门、项目、系统、人员之间能够进行有效沟通，并且能够进行资源共享。上述问题的解决都蕴含在知识管理的范畴内，而他们目前的解决方式就是“协同”在知识管理中的应用。
6 结论
在知识管理与企业流程管理进行融合的过程中，首先，要明确知识管理晚于企业流程管理，或者说知识管理在企业流程管理过程中同步进行，因而知识管理只是对企业流程进行梳理和优化，不同于信息管理系统要求企业流程重组加以配合。其次，协同伴随企业沆程管理的整个过程，它是作为一个工具存在于企业流程管理中，而知识管理是应用“协同”的一种管理理念，协同软件是实现协同概念和知识管理的有效措施。协同，不仅仅是企业中个人的协同，它还包含企业组织、项目、管理系统之间的协同。因此，协同将作为目前实现企业知识管理的有效手段。最后，控制企业的核心还是工作流，企业大部分的管理和业务工作都可以通过工作流加以规范化。因此，企业流程管理与知识管理的融合是实施知识管理的企业一个必须首先加以认识、面对和关注的问题。
作者：赵 谦 张 德 李 虹
企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。 生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险， 找出各种潜在的风险因素。 流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。 如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。
一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。 (1) 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去， 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。(2) 消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存， 导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。 (3)消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。 平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是， 在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。 实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。 在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、 利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。 制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。 “制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、 科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。 《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方
面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。
二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。 ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。 随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。
1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、 该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。 生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。
2、 生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、 物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。 2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量;二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。 装配计划编制好后，还需进行物料需求(MPR)计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。 零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。 2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时， 车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。 装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。 在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。 2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。 所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。 由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。 2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，
只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。 流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。
3、 生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。 3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单-采购订单-采购收货单-采购质检单-入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单-采购收货情况;采购订单-采购质检情况;采购订单-入库情况。 3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好;DB
2、SYBASE、 ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB
2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。 3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。 在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。 通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模
一、 生产战略与生产系统设计管理
1、 企业经营决策管理流程
2、 企业战略管理流程
3、 企业生产战略制定流程
4、 生产系统规划设计管理流程
二、 产品研发管理
1、 产品研发项目管理流程
2、 产品研发立项审批流程
3、 产品研发过程管理流程
4、 产品试制鉴定管理流程
5、 产品研发验收管理流程
三、 生产计划管理
1、 企业经营计划管理流程
2、 生产计划管理流程
3、 年度生产计划编制流程
4、 生产产能负荷分析流程
5、 生产产量计划管理流程
6、 生产订单审查处理流程
7、 紧急订单分析处理流程
8、 企业生产计划安排流程
9、 批量生产日程安排流程
10、 订单生产日程安排流程
11、 企业生产计划变更流程
四、 生产工艺技术管理
1、 生产工艺管理流程
2、 生产技术设计流程
3、 技术方案评价流程
4、 技术工艺标准制定流程
5、 生产工艺准备流
6、 工艺文件管理流程
7、 工艺装备设计流程
8、 技术引进管理流程
五、 生产设备管理
1、 生产设备管理流程
2、 生产设备购置管理流程
3、 生产设备配置管理流程
4、 生产设备使用管理流程
5、 生产设备点检管理流程
6、 生产设备维护管理流程
7、 生产设备维修管理流程
8、 生产设备报废处理流程
9、 生产设备评估管理流程
10、 生产设备使用培训管理流程
11、 生产设备更新改造管理流程
12、 企业生产动力系统管理流程
六、 生产物资控制管理
1、 物资采购管理流程
2、 供小于求的物资采购流程
3、 物资消耗定额管理流程
4、 物资供应计划管理流程
5、 物资需求计划编制流程
6、 定量订货方式订货流程
7、 定期订货方式订货流程
8、 生产物资仓储管理流程
9、 生产物资入库管理流程
10、 生产物资出库管理流程
11、 库存物资盘点管理流程
12、 呆滞物资分析处理流程
13、 过期物资处理管理流程
14、 物资库存量控制管理流程
七、 生产质量管理
1、 生产质量管理流程
2、 质量委员会组织管理流程
3、 质量方针确立管理流程
4、 质量标准制定管理流程
5、 质量体系认证管理流程
6、 采购物资检验管理流程
7、 库存物资定期检验流程
8、 生产过程质量检验流程
9、 制程三检作业实施流程
10、 产成品质量检验管理流程
11、 不合格品处理管理流程
12、 企业产品报废管理流程
13、 质量信息统计管理流程
14、 产品质量改进管理流程
15、 生产计量器具管理流程
八、 生产过程控制管理
1、 生产目标管理流程
2、 生产过程管理流程
3、 生产调度管理流程
4、 生产调度会组织管理流程
5、 生产任务安排管理流程
6、 生产作业进度管理流程
7、 生产工时测定管理流程
8、 生产成本控制管理流程
9、 生产节约活动实施流程
10、 生产问题处理管理流程
11、 生产情况检查管理流程
12、 企业生产评估管理流程
13、 企业生产总结管理流程
14、 生产作业系统运营管理流程
15、 生产作业系统改进管理流程
九、 生产安全管理
1、 生产安全管理流程
2、 安全委员会组织管理流程
3、 生产安全培训管理流程
4、 生产安全设施购置管理流程
5、 生产安全应急预案编制流程
6、 生产安全全面检查实施流程
7、 重大安全事故处理流程
8、 一般安全事故处理管理流程
十、 生产作业环境管理
1、 作业环境管理流程
2、 环境保护管理流程
3、 环境管理体系建立流程
4、 初始环境评审流程
5、 企业环保设备购置管理流程
6、 员工职业病防范管理流程
7、 重大环保事故处理管理流程
8、 一般环保事故处理管理流程 十
一、 外协生产管理
1、 外协计划管理流程
2、 外协厂商选择流程
3、 外协质量管理流程
4、 外协厂商考核流程
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