高绩效组织环境研究论文

摘要：本文从国际化企业的特征研究入手，从理论上建立了高绩效人力资源管理系统、组织公民行为与组织绩效之间的内在联系，并通过对我国经济发达地区国际化企业的186份有效样本的分析，验证了高绩效人力资源管理、组织公民行为和组织绩效之间的相互关系并指出了进一步研究的方向。下面是小编为大家整理的《高绩效组织环境研究论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

高绩效组织环境研究论文 篇1：

代号5.14:高绩效组织的成长规划

托尔斯泰说得不错，不幸的家庭各有各的不幸，而幸福的家庭——或高绩效组织——都是相似的。通过了解这些组织共同具备的特性，所有的企业都有望置身于更加有利的位置，从而获得成功。如果组织能够采取战略性的方法来监督并提高这五方面的能力及其展示的14个特征，则将获得可持续的绩效收益和竞争优势。

当步入一家高绩效组织时，你就会感受到其不同之处。人们对工作不是敷衍了事，而是干劲十足。他们对组织战略和正在发生的变革不是困惑彷徨或听天由命，而是充满信心。他们既了解自己的工作，也清楚自身工作与他人工作的关联。通过查看企业的绩效指标，比如收入与市场份额的可持续增长以及盈利之外的社会影响，你的观察很快就会得到证实。

然而，组织如何才能发展成为高绩效组织?我们都知道，组织能力和人员能力能够推动财务绩效和运营绩效的提升，并使企业得以执行自身的战略，但大多数企业并不清楚如何来衡量这些能力，或应采取哪些举措来提高这些能力。高层管理人员拥有完善的工具来推动财务绩效和运营绩效的提升，但却并不具备增强组织能力和人员能力的工具。

为了填补这一差距，我们从五大方面总结出了14种组织特征和人员特征，有助于实现长期持久的高绩效运作。

领导力

无论是在资深高管大量流失的发达市场，还是在奋力追赶快速增长步伐的发展中市场，领导力都是一种稀缺资源。领导力始于金字塔的顶端，但并不仅仅止步于此。高绩效组织通过三个主要杠杆在各个层级培养领导者。

高绩效的领导团队增加紧迫感并推动发展方向。领导者能够接受复杂性、动荡与变革。当面对困惑时，他们能够调动组织。虽然领导者需要富有远见，但他们不能离群索居或一意孤行；企业领导者的个人英雄时代已经结束。今天的领导者需要与同事携手共进，并认识到通过协作能够产生强大的集体力量。他们越来越需要具备处理与外界关系的能力，包括非政府组织、监管机构以及正在更加积极参与业务的其他各方。

储备和培养有能力满足未来需求的未来领导者。通过使领导者在不同职位和职能部门之间进行轮岗，高绩效组织具备充分的领导力，并为成功做好了准备。这些组织早就确定了潜在的领导者，并培养他们未来所需的技能和能力。(据波士顿咨询公司和世界人事管理协会联合会对5，000多名高层管理人员的调查显示，高绩效企业60％的高层管理职位由内部候选人担任，而这一比例在低绩效企业仅为13％。)

中层管理者接纳并转化战略。中层管理者负责指导广大员工，并将高层领导认可的战略和愿景转化为团队的具体计划。他们还从一线工作中选取关键问题，并提交给高层管理人员。尽管中层管理者扮演了如此重要且艰难的角色，但他们往往在组织重组中被遗忘，并且没有得到高层领导的充分培养、支持和关注。波士顿咨询公司的敬业度调查显示，高层管理人员的敬业度得分一向高于中层管理人员。领先的组织认识到中层管理者的重要性并帮助他们取得成功，同时积极监测和全力加强他们的敬业度及技能。

组织设计

组织设计能够帮助企业提高执行力并实现战略目标。但要做到这一点，企业必须认真协调结构、个人能力、角色和协作等关键要素之间的相互作用，并将它们与企业的战略及竞争优势来源紧密相连。

组织结构和资源配置体现战略上的权衡。妥协和折中是组织设计固有的特质。一个精心设计的结构应着重强调对组织最为重要的事物。在现实世界中，平等顾及所有层面是无法实现的。例如，一家企业专注于在主要市场的未来绩效，那么它可能不是按照渠道而是按照区域来组织业务部门。因此，该企业的高层管理人员需要审慎采取行动，以确保其渠道虽然并非组织的主线，但也能获得适当的支持。同时，组织结构也应当是动态的，以当前和未来的优先任务(而不是历史遗留任务)为导向。当战略、绩效或竞争环境发生变化时，组织结构将可能需要作出调整。

精简组织层级，扩大管控范围。精简的结构使企业得以专注于有意义的工作，而不会过度关注协调工作。无法提供价值的活动被予以摒弃。由于组织层级减少，沟通和决策变得更加迅速，高层领导者能够更好地了解日常运营以及与客户进行交流。由于管控范围扩大，管理者更加愿意施展其领导才能。虽然他们没有时间事无巨细地进行管理，但却能够发挥引领、指导和激励作用。(环境十分重要：研发部门中的宽泛管控范围可能类似于生产车间中的狭窄管控范围。)尽管拥有较低的成本基础，但精简高效的组织在其它方面的效力收益实际上远比财务收益要大得多。

缜密地构建当责、决策权与协作模式。高绩效组织对角色进行明确定义，并将其精心整合成为高效的组织。员工了解自身的任务和决策权。对于共同当责，员工清楚地知道需要在何时与何人进行协作。我们通过角色宪章帮助企业形成清晰的认识，但更为重要的是，企业需要找到方法来实现明确的当责体系、决策权以及对行为的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速决策的模糊性，并提高了现代组织的绩效潜力和员工敬业度。角色宪章有助于组织成员就个人、集体和共同分担的责任进行开诚布公的对话。

角色宪章并不是职务说明。员工参与起草自己的角色章程，其重点在于当责和决策，而非工作细节。角色章程并不是一成不变的；角色章程可以定期更新，以体现不断变化的战略优先级。

个人能力与角色要求相匹配。组织需要为角色配备具有合适技能的合适人员。例如，根据自身的需要，一家企业可能需要一位不仅业绩出色还能激励整支团队的销售主管，或是一位能够实施全新销售管理体系的坚定可靠的经理人。除非更广泛的组织需求清晰明确，否则管理者可以按照自己对“适合”的见解来雇用和提拔人才。

在填补职位空缺时，组织可以考虑一下角色需要的到底是变革促进者、领域专家还是经验丰富的老手。领先的企业能够确保这些能力在其整个组织中实现平衡，并清楚地知道对特定角色的需求将随着时间的推移而改变。当角色的需求发生变化时，企业应重新评估担任该角色的人员是否依然合适。在许多情况下，企业往往缺乏这种务实的精神。

人员

虽然许多企业在招聘、培训或绩效管理方面拥有特定优势，但高绩效组织能够有效地将业务战略转化为强大的人员战略。在这些组织中，人力资源部门作为有力的顾问，帮助业务部门解决运营和战略层面的人员问题。人力资源部门制定短期和长期计划来发现、吸引、培养和留住具备合适能力的合适人员。

雇主品牌是核心资产。高绩效组织拥有一个精心定义的雇主品牌。员工和新进人员都了解其在薪酬之外享有的广泛利益——从晋升、轮岗和声望到灵活度和自主性。这一品牌或员工的价值主张增强了组织的实力和竞争优势。

高绩效组织通过培训以及使员工在不同角色和职责之间轮岗，对员工的发展进行投人。在人员激励和挽留方面，这些

经历比薪酬和其它财务方面的奖励更加有效。高绩效组织还鼓励协作，并减少狭隘的领导行为。当员工跻身高级管理层时，他们对组织有了更全面的认识。

人才管理的另一面是对绩效欠佳者的管理。组织管理低绩效员工的发展或离职的方式向其他员工发送了一个强有力的信号，告诉他们什么行为将得到允许、什么行为将得到表彰。

清楚识别并审慎对待关键角色和重要人才。实际上，人才管理活动范围比大多数组织所意识到的更加广泛。这不仅仅是快速升迁者的特权，还面向那些对企业成功至关重要的人员和角色。例如，金融经纪公司的客户经理和医学实验室的诊断测试者需要被作为重要人才来对待，尽管他们可能永远不会担任领导角色。高绩效组织确定了这些关键的角色和个人，并为他们制定挽留策略和应急计划。这一有关个人和角色的清单应当是动态发展的，并随着企业的战略重点不断变化。

人力资源部门既是战略合作伙伴。又是业务推动者。在领先的组织中，人员战略与业务战略具有同等的重要性。人力资源部门已成功地将业务战略转化为人员目标，并通过人员举措实现业务优先任务。该部门将战略、职能和业务活动明确分开。它高效地完成职能活动和业务活动，并有效地影响战略主题。要扮演这些不同的角色并成为战略合作伙伴，许多企业可能需要调整其人力资源部门的能力，使其能够向直属领导提供分析和建议。变革管理

在当今快节奏的世界中，如果企业能够在两方面发生根本性变化，则将获得可持续的竞争优势。首先，企业需要采取有章可循的方式来推动重点、战略、方向、结构和文化的转变。其次，企业需要有能力来适应瞬息万变的市场发展情况。

变革是一个有章可循的逐层推进过程。尽管变革方案的失败率较高，但一些组织仍然克服了不利条件并取得了成功。这些组织确保领导层在目标和变革手段上达成一致，并有意将这种一致性在整个组织内逐层传递给员工。当重大变革发生时，高层管理人员从能够决定变革命运的组织内部获得反馈，以便跟踪进展情况并进行调整。

我们将这一过程称作逐层推进的变革。通过专注于逐层推进变革中最重要的因素，企业遵循了最低限度原则：所付出的努力足以取得成功，而无需分散重点和精力。

采取这一做法的组织也依靠硬性和软性战略来实现变革。这些组织对个人当责和衡量指标进行定义，并为成功实施提供工具和权限。它们依据重大里程碑来跟踪进展情况，了解何时面临进度落后的风险，并采取纠正措施。它们还与主要利益相关方进行沟通和交流，以便在动荡时期维护信心和承诺。对波士顿咨询公司变革方案数据库的研究表明，采取这一做法的组织能够超额完成其财务目标。

组织在不断发展演变。高绩效组织具有适应性，能够不断发现市场中的变化并进行战略性调整。对于较为笼统的传统战略来说，这种做法只是起到补充作用，而无法完全替代。这些组织使位于传统战略职能之外的边缘部门能够根据对市场发展情况的预期迅速采取行动。

文化和敬业度

文化是组织开展工作的方式，反映了员工的行为及其对待工作的态度。文化是组织的“秘诀”，能够决定战略的走向。文化并非一成不变。培养特定文化既是可能的，也是必要的。而员工敬业度是指员工愿意为组织付出加倍努力，这不仅是出于职责所在或是为了获得薪酬，而且是因为无论从个人还是职业发展角度来说，工作对员工都具有重要的意义。

文化和敬业度与领导力、组织设计、人员以及变革管理有所不同：文化和敬业度是其他12个特征的产物。组织通过致力于打造其他特征来间接完善文化和敬业度。

文化能够加快战略目标的实现。良好的企业文化并非偶然建立。高绩效组织对文化进行设定、管理和监督，以实现战略性目标。一种以风险规避、流程和明确的指令为特色的文化对于一家航空公司来说可能是相当合理的，但对于一家互联网公司来说却是造成绩效不佳的原因。一种文化在特定时间点对于同一家企业可能是有效的，也可能是无效的。随着战略优先级发生变化，文化也应随之改变。

衡量和培养敬业度，激发员工自发努力地工作。在更高的层面上，敬业度通过以下两个同等重要的方式进行构建：个人激励机制(比如成就认可)以及绩效准则(比如绩效管理指标)。高绩效组织能够随时掌握员工的动向，定期测量敬业度水平，并在重组或大规模变革的紧要关头积极管理敬业度。

企业往往为应对外部事件而仓促变更组织和人员要素。高绩效组织采取的工作方式则截然不同。它们知道需要在组织中体现出所有14个特征，并采用协调一致的办法来予以实施。它们还会决定哪些特点对于取得持久的竞争优势最为关键，并通过有章可循的干预行动以及一系列其他活动来积极改善薄弱环节(见左表)。

此外，高绩效组织密切监测和衡量自身贯彻这些特点的程度，其中所采用的强度和技能与对待财务绩效和运营绩效相同。

作者：Vikram Bhalla Jean-Michel Caye Andrew Dyer

高绩效组织环境研究论文 篇2：

国际化企业：组织公民行为和组织绩效的研究

摘要：本文从国际化企业的特征研究入手，从理论上建立了高绩效人力资源管理系统、组织公民行为与组织绩效之间的内在联系，并通过对我国经济发达地区国际化企业的186份有效样本的分析，验证了高绩效人力资源管理、组织公民行为和组织绩效之间的相互关系并指出了进一步研究的方向。

关键词：人力资源管理；组织公民行为；组织绩效

伴随着中国经济的持续发展和中国企业的快速成长，很多著名的本土企业抢先步入了国际化的进程。然而，他们的国际化进程所遇到的不仅仅是资金或者技术的困境，更多的是企业自身管理层面上的问题，尤其是企业人力资源国际化管理的问题。当企业迈入国际化以后，外部环境发生了重大变化，由于跨国文化差异等因素所导致的人力资源管理难题更为明显，特别是对几乎没有多少国际化经验的中国企业而言影响更甚。面对国外文化、经济、政治、法律和市场等的差异，必须建立一个国际化的人力资源管理平台系统，因此全面地对国际化的人力资源管理问题进行研究就有了重要的现实意义。本文即是基于此背景而进行的探索性研究。

一、理论回顾与研究假设

1．高绩效人力资源管理和组织公民行为之间的关系

高绩效人力资源管理，例如有关工作安全的保障条款、广泛的技术培训、广泛的内部提升、基于效果的绩效评估、广泛的职业路径等，都表明了公司组织愿意与员工建立一种长期的交换关系。Schneider和Reichers(1983)提出组织成员之间的互动会导致组织成员对组织环境产生一种共同的愿景。而高绩效人力资源管理就塑造了支持性的组织环境这样一个共同的愿景，这种支持性的组织环境，会不断的激励组织成员的一些非正式的行为，而对组织绩效做出贡献，这类组织成员的行为就是组织行为学上面所讲的组织公民行为(OCB)。作为管理员工关系的一种策略，高绩效人力资源管理，例如工作安全的保障条款、广泛的技术培训、广泛的内部提升、基于效果的绩效评估等等，通过这些具体的事件满足了员工的个人需求和目标，从而牢牢地铸造了一种支持性的工作环境。从社会交换的角度来看，这种支持性的工作环境给员工带来了很多益处，这些益处就使得员工有一种责任感去做出一些对组织有利的行为作为报答。类似地，Leana和Van Buren(1999)认为高绩效人力资源管理的一些雇佣政策在组织和组织成员之间塑造了一种高质量的交换关系，这种高质量的交换关系使得员工更多进入到组织的代理人这样一个角色当中来。据此，本文提出假设1：

假设1：高绩效人力资源管理和组织公民行为之间有正向的相关关系

2．组织公民行为在高绩效人力资源管理和组织绩效之间发挥着中介效应

有关高绩效人力资源管理和组织绩效之间的关系在以前的文献中已经有很多人研究过，一种解释认为高绩效人力资源管理对于员工技能的加强和对员工的激励使得组织绩效有所提高(Applebaum et al.，2000)。高绩效人力资源管理因为给员工带来了好处，所以促使员工对企业做出回报，这种情况就导致了组织和组织员工之间的相互依赖性和目标共同性，从而使得员工把组织的广泛利益和要求当成自己的事情。在这样的情况下，员工就不仅会利用在高绩效人力资源管理中获得的技术来提升自己的工作绩效，而且更多地会帮助组织内的其他成员，从而提升组织绩效。并且，在组织员工帮助其他组织成员的过程中所体现出来的，实际上是知识和信息的分享和传递，而高绩效人力资源管理正好包含了对于组织员工的知识和信息能力的投资。有些学者已经检测了组织公民行为和一些组织绩效指标之间的关系，例如个体绩效、生产的数量和质量、总体运营效率、绩效质量以及顾客满意度等等。Sun，Samuel和Kenneth(2007)已经用中国沿海地区81家酒店的样本证实了组织公民行为在高绩效人力资源管理和组织生产率之间的中介作用，但是只限于酒店产业。在前人研究的基础上，本文想要进一步检测的是在国际化企业中组织公民行为在高绩效人力资源管理和组织绩效之间关系的中介作用，也就是要验证员工在帮助其他组织成员的过程中而产生的知识和信息的分享和传递所导致的组织绩效的提升。据此，本文提出假设2：

假设2：国际化企业的组织公民行为在高绩效人力资源管理和组织绩效之间起中介作用

3．国际化阶段对于组织公民行为和组织生产率之间关系的调节作用

Podsakoff和MacKenzie(1994)提出将来对于检测组织公民行为和组织生产率之间关系的研究，应该可以从检测企业特征对于组织公民行为和组织生产率之间关系的调节作用人手，这些企业特征包括企业战略、企业任务和技术要求等等。本文试图要检测的是企业的国际化战略这个特征对于组织公民行为和组织生产率之间关系的调节作用。对于国际化战略的测量具体体现在对于企业国际化进程阶段性的划分。

对于不同国际化阶段企业特征的研究对于企业国际化发展的组织结构变化和绩效变化是很重要的。企业的不同特征必然影响到企业发展不同阶段的组织有效性，Glenn，Kristensen和Whitney(2001)的研究表明企业在不同的国际化战略阶段下会呈现出不同的阶段性特征，而这些国际化阶段性特征对企业的组织结构和企业组织生产率之间的关系是有一定影响的。

从企业组织结构理论和组织文化和行为理论的角度来说，企业的组织发展过程中既存在显性知识的传播，比如说企业的规章制度，企业对于员工的培训等等。同时，企业在发展过程中同样也存在着隐性知识的传播，而这种隐性知识的传播更多的和企业的组织文化和行为联系在一起。组织文化和行为正是通过对员工行为(包括组织公民行为等)的影响来影响组织内部隐性知识的共享，组织文化的变革从原文化类型转变到目标文化类型，必然对隐性知识的转移形成不同的约束(闫举纲、梁丁谦，2007)。通过组织公民行为的传导所发生的隐性知识的转移和显性知识的传播一起对企业的组织绩效产生影响。企业的组织结构这个企业的内部环境变量发生变化后，组织中的组织文化和行为必然也会发生相应的变化，伴随着的是企业的组织公民行为也发生变化，从而所产生的组织绩效也会发生相应的变化，所以企业的组织特征发生变化比如说国际化战略的不同必然会对组织公民行为与组织绩效之间的关系产生一定的影响。随着企业国际化的发展，企业组织结构中的控制机制也会发生相应的变化，Glenn，Kristensen和Whitney(2001)通过对德国跨国企业的发展历史的分析，发现了德国跨国企业国际化发展的不同阶段，企业内部的非正式控制机制(组织公民行为、隐性知识传播等等)会有所不同，所对应的组织绩效也会发生相应的变化，而且当企业国

际化发展到一定程度之后，企业的非正式组织控制机制(组织公民行为)对组织绩效的影响就会越来越大。本文就是基于这些理论上的支持，想要证明企业国际化战略中的阶段性对于企业组织公民行为和组织绩效之间关系的调节作用。这也是本文在国际化理论和战略人力资源管理理论以及企业组织理论上试图创新之处。据此，本文提出假设3：

假设3：企业的国际化阶段调节着国际化企业中的组织公民行为和组织绩效之间的关系，并且当国际化阶段层次越高，这种关系就越强

二、变量的测量与样本选择

1．组织公民行为的测量

组织公民行为的测量用的是1997年由Farh，Early和Lin所开发的量表。因此量表用20个题项描述了中国社会情境下的组织公民行为的5个维度，则5个维度分别是公司认同、对同事的利他行为、道德良心、人际和谐、保护公司资源。公司认同描述的是公司员工愿意去维护公司信誉和为公司的运作发展提出建议的程度；对同事的利他行为描述的是员工愿意帮助其他员工解决问题和完成工作任务的程度；道德良心涉及到员工愿意超出公司期望的一些行为，例如出勤、遵守规则、认真工作；人际和谐描述的是员工愿意避免追逐个人权力和利益的程度；保护公司资源描述的是员工愿意避免一些消极的，例如滥用公司政策和把公司资源挪为私用等类似行为的程度。使用李克特5级量表，从1到5分别表示非常不同意、有点不同意、不知道、有点同意、相当同意。

2．高绩效人力资源管理实践的测量

高绩效人力资源管理实践的量表采用的是Sun，Aryee和Law(2007)所开发出来的量表。为了和理论上的Bamberger和Meshoulam(2000)的三个主要的人力资源子系统的分析相一致，量表的测量使用的是完整的包含8个因子的量表，因为高绩效人力资源管理实践的衡量更多的是一个整体上的人力资源实践的评价和测量，是战略人力资源管理的理念。量表为李克特5级量表，从1到5分别表示非常不同意、有点不同意、不知道、有点同意、相当同意。由于人力资源实践的测量量表和组织公民行为的测量量表只有英文版，所以我们对此进行了双盲翻译工作，先请南京大学商学院的三名同学首先各自把英文翻译成中文，然后整合三个人的翻译，得到一个中文版本。接着再请南京大学英文系的一名同学把这个中文版本翻译成英文，然后对照原来的英文量表对中文量表做出一些修改。

3．组织绩效的测量

企业的组织绩效可以用企业的组织生产率来衡量(Sun，Samuel，&Kenneth，2007)。企业的组织生产率由每个员工的平均销售额来表示，这一指标不仅反映了企业的整体生产率，而且也从一定层面上反映了企业对员工投资的回报，最重要的是这个指标消除了资本或市场等外界因素给企业的组织生产率所带来的影响。在测量中使用的是企业上一年的销售总额除以企业的员工总数。

4．控制变量和调节变量

第一个控制变量为企业性质，这里的企业性质指的是中国企业还是外国企业(包括中外合资企业)，虽然中国企业(包括国有企业和民营企业)在这几年管理体系发生了深刻的变化，整个管理系统越来越科学化和标准化，但是，不可否认的是与发达国家企业的先进管理水平还是有一些差距的，当然这是从整体上的一个假设，不排除有一些中国企业的管理水平已经完全达到国际先进水平。在这里我们用0表示中国企业(包括国有企业和民营企业)，用1表示外资企业或者是中外合资企业。第二个控制变量是企业的年龄，这个控制变量的存在是很显然的。年龄大的企业在整个管理系统和人力资源实践上有很丰富的经验，他们已经过多年的发展，组织管理水平也可能会由于不断的学习曲线演化而得到很大的提升，年轻的企业却缺乏这些经验，在管理水平和人力资源实践上可能会存在差距。

Cavusgil(1984)把企业国际化划分为三个特征鲜明的阶段：(1)试验I生参与。在这一阶段，企业对国际市场的发展基本上没有承诺，对于国际市场也就是被动性的做出一些反应，当国际市场主动有订单的时候就接受，当没有订单的时候也不主动争取。(2)积极性参与。在这一阶段，企业已经认识到国际市场的发展对于实现企业长期目标的重要性，管理者们开始对企业的出口业务进行长期承诺性的培养；(3)承诺性参与。这是企业国际化进程中的最终阶段，这时候的企业已经把自己看成是一个国际化的公司。企业在全球范围内寻求机会和发展，而不局限在传统的国内市场，国内业务和国际业务的界限也变得模糊。对于企业国际化阶段的划分，我们除了根据以上的要点对企业进行问卷调查外，还通过公司的门户网站以及公司的年报(如果是上市公司)，以及其它的一些信息渠道来获得充分的信息来对企业的国际化阶段做出合理的划分。我们分别用在国外设有代理办事处、在国外设有销售分公司、在国外建有合资公司或工厂来表示企业国际化发展的三个不同阶段，即试验性阶段、参与性阶段和承诺性阶段。而国际化阶段变量的测量分别用1表示在国外设有代理办事处，用2表示在国外设有销售分公司，用3表示国外设有合资公司或者建有工厂。

5．样本的收集与数据的整合

样本通过各种渠道发送给了在北京、上海、南京、南通、苏州、常州和广州的80家企业，基本上覆盖了京津、长三角和珠三角等企业发展比较早、企业国际化发展也比较迅猛的地区。每家公司发给一套问卷，每套问卷包含l份给人力资源主管填写的高绩效人力资源实践问卷和4～6份给一线管理人员填写的组织公民行为问卷，问卷基本上是发给企业的人力资源主管，然后由人力资源主管负责安排问卷的填写。两个多月后共回收了186份问卷，总的回收率为40％，基本达到进行数据分析的要求。

有关组织公民行为的测量是在员工个人的基础上进行测量的，而我们需要测量的组织公民行为变量应该是一个组织层面上的变量(Klein＆Kozlowski，2000)，所以需要把个体层面上组织公民行为数据通过聚集处理成组织层面上的组织公民行为数据。我们检测了每个企业所得到的个体数据的组间一致性指标Rwg，发现32家企业的Rwg指标在0.82至0.99之间变化，完全符合大于0.7的最低要求，所以组间一致性是充分的。所以由个体层面的组织公民行为数据整合成的组织层面的组织公民行为数据是有效和充分的。

三、样本分析与假设检验

表1描述了32个数据样本一些描述性统计数据和变量之间的零阶相关关系。由图表中可以看出高绩效人力资源管理实践和组织公民行为高度相关(γ=0.628，p＜0.05)，高绩效人力资源实践和组织生产率相关(γ=0.326，p＜0．1)，组织公民行为和组织生产率相关(γ=0.372，p＜0.1)。这三者之间的相关或者高度相关关系为接下来的中介作用和调节作用的检验提供了基础。

在表2中模型验证中，国别1和年龄2是回归模

型方程中的两个控制变量，国际化阶段3在不作为自变量的时候就自动成为回归模型中的控制变量。模型1表示的是组织生产率对国际化阶段3的回归方程；模型2表示的是组织生产率对国际化阶段3和国际化企业的高绩效人力资源管理实践4的回归方程；模型3表示的是组织生产率对国际化阶段3和组织公民行为5的回归方程；模型4表示的是组织生产率对国际化阶段3、国际化企业的高绩效人力资源管理实践4和组织公民行为5的回归方程；模型5是在模型4的基础上加入了国际化阶段3组织公民行为5这个乘积项之后的回归方程；模型6表示的是组织公民行为5对国际化企业的高绩效人力资源管理实践4的回归方程。从高绩效人力资源管理实践与组织公民行为的高度相关关系以及表2中高绩效人力资源管理实践对组织公民行为的回归系数(p=0.65，p＜0.05)，β值在0.05水平上显著，从而推导出假设1得到验证。

根据Baron和Kenny(1986)所推荐的中介变量测量步骤进行中介效应的检验，中介变量的回归步骤有三个：步骤一为预测变量与因变量的关系测量，其β值应显著；步骤二为自变量与中介变量关系的测量，其β值也应显著；步骤三则是自变量与中介变量同时列入考虑，测量两者与因变量的关系。此时，自变量与因变量之间的β值较步骤一的β值为低，且不显著者为完全成立，显著者则为部分成立，但中介变量与因变量之间的关系仍显著。从表1中可以知道高绩效人力资源管理实践和组织公民行为高度显著相关，高绩效人力资源管理实践与组织生产率显著相关。从表2中的模型6中我们知道高绩效人力资源管理对组织公民行为的影响是高度显著的(β=0.65，p＜0.05)，而从模型2中我们可以看出高绩效人力资源管理实践对于组织生产率的影响是微弱显著的(β=0.42，p＜0.1)，这种显著的微弱性可能是由样本数量偏小所导致的)，最后，当把高绩效人力资源管理实践和组织公民行为都同时放入到回归方程中的时候，从模型4中可以发现高绩效人力资源管理实践对组织生产率的影响完全消失了(β=0.23，p＜0.453)，而组织公民行为对于组织生产率的影响是微弱显著的。由此，我们可以断定组织公民行为确实在高绩效人力资源管理实践与组织生产率的关系当中充当了中介作用，这样假设2就得到了验证。

从表2的模型3中我们可以看出组织公民行为对组织生产率的影响是显著的(β=0.41，p＜0.1)，而在加入了组织公民行为和国际化阶段这个乘积项的模型5中发现不显著(β=-0.89，p＞0.1)，并且其它相关项也没有显示出显著的影响关系，所以国际化阶段这个变量在组织公民行为对组织生产率的关系中的调节作用不明显，所以我们选择拒绝假设3。

四、结论与展望

假设1的验证得以接受并证明了国际化企业中的高绩效人力资源管理对组织公民行为的显著影响，这是对Sun，Aryee和Law(2007)论文中验证服务性企业中的高绩效人力资源管理对服务性组织公民行为实证研究的进一步发展。Sun，Aryee和Law(2007)选取的样本是中国大陆沿海地区的酒店业中表现比较好的酒店，而这篇文章则选取的是制造性和贸易型企业．可以说对该文产业范围的研究做出了一些扩展。在不同的产业中同样验证了高绩效人力资源管理对组织公民行为的影响。并且，本文的样本因为是正在进行国际化或者已经国际化了的企业，而国际化的企业在高绩效人力资源管理实践的构筑上虚该比sum，Arvee和Law(2007)的研究中选取的酒店更加的具有代表性和典型意义。然而，对于国际化企业而言，现在越来越注重企业战略国际化人力资源管理。相比较管理层面的高绩效人力资源管理实践而言，如何将高绩效人力资源管理实践的有关理论提升到战略人力资源管理的组织层面是未来将面对的一个重要课题，这也将极大地丰富战略国际化人力资源管理的内容。

假设2的验证得以接受可以更进一步地从理论上说明，组织公民行为在构建高绩效人力资源管理实践和高绩效组织生产率的关系中作起的桥梁作用。高绩效人力资源管理因为给员工带来了好处，所以促使员工对企业做出回报，这种情况就导致了组织和组织员工之间的相互依赖性和目标一致，从而使得员工把组织的广泛利益和要求当成自己的事情。在这样的情况下，员工就不仅会利用在高绩效人力资源管理实践中获得的技术来提升自己的工作绩效，而且更多地会帮助组织内的其他成员，从而提升组织的功效。同时本文验证了国际化企业组织公民行为中介作用的显著性，也就为企业国际化理论中的企业组织构造和管理提供了新的分析方法和分析路径。同时组织公民行为在高绩效人力资源管理实践推动企业组织生产率的过程中的巨大作用，也为战略国际化人力资源管理的组织结构(包括正式结构和非正式结构)提供了有意义的研究方向。

假设3没有被接受，这个结果一方面可能与样本量不够大有很一定的关系，但同时也可能由于中国转型经济背景下对于企业国际化的特殊影响有关。企业的国际化阶段的划分本来就是很笼统的概念，每一个国际化阶段的企业实际上是若干个企业特征的综合体，企业有可能具备某个阶段的一两个特征就被划分到这个国际化阶段了，而企业的其它特征可能还没有发展到一定的程度，也就是说企业的国际化特征的发展是不均衡的。因为除了企业的国际化有不同的商业环境以外，企业在不同的国家所面临的地区文化也是很不一样的，文化因素在随着企业国际化发展的过程中必将对企业的人力资源管理以及组织结构产生巨大的影响。而且不同的国际化企业对于组织公民行为的定义和理解可能又不一样，这是本文所没有研究到的，也是将来我们继续研究企业的国际化理论可能需要注意的地方。

责任编校：齐民

作者：张　伟　赵曙明　李乾文

高绩效组织环境研究论文 篇3：

高绩效组织需要深层信念的驱动

通过商业目标和个人目标的互相渗透融合,形成高绩效组织决非偶然,如果你想一次又一次地实现高绩效,而不是“运气好撞上一回”,是要下一番苦功夫的

学校把我教育成了科学家:一名化学家,可是从小到大,我得到的培养却是做农民。我生命中相当大的一段时光都是在宾夕法尼亚的一个农场上度过的,这个经历对于我日后的发展起了至关重要的作用。我学做农民的时候,我们根本没有卡车,更没有轿车,只有马。因此,我有机会了解到了19世纪美国农业的方方面面,无论是室外的水管铺设,还是农村电气化。

如果你在农民中长大,就会对种种不同的自然系统感兴趣。农业里有很多东西与化学有关系,所以对于我来说,化学里的许多东西都很直观,是再自然不过了。我想大家都一样,对那些我们不知不觉就能了解明白的东西,会感兴趣。大学二年级的时候,我选了有机化学课,教课的是一位新教员,在这之前他是麻省理工学院的博士后。他教这门课的时候实在是充满激情,这种激情也打动了我。或许,这是我第一次真正有这样的经历:与完全彻底地热衷于学习的人交往。于是,我转修化学,后来去了印第安纳大学。

我的职业生涯三十年中有二十年是在福特和伟世通公司度过的,都是在做打造高绩效组织的工作——这是我真正感兴趣的事情。我执着于理想和价值,我更通过吸引人们参与,力图把理想和价值付诸实际。这包括了社会和技术两个层面,在社会层面上,力图触及他们的真实情感、价值观和他们的信仰;在技术层面上,力图学习型组织的原则和修炼付诸行动。

高绩效组织显然是无法机械式地创造出来的。这是一个综观全局的整体过程,而且,要想让这个过程产生成果,人们就必须全身心地投入其中;它必须是一种源于内心的、逐渐成形的东西,是靠深层的信念来自发驱动的。

我不想把它描绘得让人听起来觉得过于神秘。但是我认为,还是必须先要有一种投入其中的意愿,愿意与那些比我们自己本身还要更为基本的原则打交道——是那些把我们联系起来的原则。我们中的每一个人都承载了其中的一部分,所以当我们聚在一起的时候,就形成了某种有价值的东西;而在我们分开的时候,所有一切就分崩离析、混乱不堪了。如果你能在一个特定的人群中建立一种节奏,一种相通的感受就会逐渐形成,这是一种非常非常强大的力量。人们理解这种力量,他们感受得到这种力量。那是一种情感上的喜悦和满足。当这一切发生的时候,这个群体就会无惧于创造性张力,而是被创造性张力所吸引,他们能够理解这种张力。他们就是其中的一部分。

通过商业目标和个人目标的互相渗透融合,形成高绩效组织决非偶然;如果你想一次又一次地实现高绩效,而不是“运气好撞上一回”,是要下一番苦功夫的。对于打造高绩效组织,已经有很多实践了,也获得到了证实-——做到询问和相互倾听,深入交谈,以期进入真正意义的深度汇谈。然后,大家最终就能开始谈及真正要紧的事情。我认为,要做到这一点,就一定要谈要紧的事。我知道的唯一的方法,就是提出好的问题。

比如,高伦·卡斯泰德(来自于全球学习型组织学会)有一个好问题,这个问题不常有人会问:“你如何创立一个值得人们全身心投入的组织?”大多数情况下,你必须先从给自己提出好的问题开始。“我这一生究竟想做什么?我看重什么?我真正相信什么?是什么让我和比我生命更重要的真理产生共鸣或者达到一种和谐呢?”从极端的角度想一想:是什么让人们心甘情愿地为推动某种事情而作出巨大牺牲呢?

在Plug Power公司,我想达成一种共同愿景。我带着领导层团队出去了三天,我们通过提出问题,开始考虑公司的事情,比如:“我们现在在哪里?我们要去哪里?我们为什么要去那里?我们如何到达那里?”在这个过程中,通过了解我们的何去何从,就能达到创造性张力的那种境界。

而后,我们就开始考虑更为严肃的话题:“我们该如何化解这种张力呢?”我们就重新审视一下我们的愿景:“我们真正想达到什么目标?”比如说,我们希望Plug Power被称为世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我来说,这就意味着人们必须要讲真话,要归属于一个社区,要有共同的愿景,还要为大家提供一个他们能够学习和成长的环境。

我的期望是,通过良好的沟通、实践和提出好的问题,我的团队成员会开始引导他们自己的团队。这样整个组织就会开始形成一个良好的文化氛围,大家期待一个提供丰富的成长养分的环境,也应当获得这样一个环境,并从中得益。

在寻找和选拔领导者过程中,在保持或超越以往的业绩过程中,一个组织持续自我更新,这很不容易。有那么一阵,事事如意,各个环节各司其职,生机勃勃,就像黄金时期的雅典。然而,随后一切就都消失与无形。从雅典的经历中,希腊和全人类都受益匪浅。

我坚信,即便组织经过了重塑,组织中的个人也有显著变化,整个组织的绩效比从前也有明显提高,但还是可能远远不如高绩效团队的业绩。在多数情况下,绩效是会提高的,这其中自有其原因。正因如此,纽约洋基队和芝加哥公牛队无法每次都登上冠军宝座。或以阿诺尔德·汤因比所说:不同的人类文明各有其繁荣和衰败之时期。事情原本就是这样的。绩效本身就是非常动态的,无法固定下来,一如潮涨潮落。然而,整体看来,人类是在进步的。我认为,我们自己的这些的小小的进步,推动着商业文明的发展。

罗杰·萨朗特

国际学习型组织学会(SoL)的心灵和头脑的人物,曾在福特公司应用组织学习方法,成为公司业绩最好的经理人之一。在20世纪80—90年代的大多数时间里,他被调动于不同的生产基地之间,从北爱尔兰到墨西哥,他成功地把一些最差的工厂转变为最好的生产基地;另外也建设了新工厂,成为制造业历史上无可比拟的最优秀的工厂。其中许多直到今天仍然是福特的顶级生产系统。

相关案例

墨西哥福特工厂

勇于挑战组织文化传统

彼得·圣吉在《第五项修炼》修订版中记载的突出人物之一是萨朗特。在许多年间,萨朗特(Roger Saillant)曾在福特公司应用组织学习方法,成为公司业绩最好的经理人之一。1986年,福特在墨西哥吉娃娃新建了第一个当时最先进的汽车电子配件厂。萨朗特被任命为首任总经理。

萨朗特很快发现,当地的人“非常关心自己的社区,却从没有机会去承担这类生产运营的管理责任”。他还发现,传统的权力运作方式使得这个任务变得非常困难。在他到任一年,离投产日期只剩下两个月的时候,一些高级技术人员要把他们自己的人安插到一个关键岗位上。而萨朗特一直在试图通过合作的方式建立一个开放的升迁体系;这就产生了直接的价值冲突。许多年以来,福特的经理们一直被告知,如果自己想和当地的政界领袖们保持融洽的关系,就必须接受这种事情。

萨朗特却反其道而行之。当那些高级技术人员承认这件事的时候,他要求他们全体辞职。“我不会忘记当时的场景,我站在外面看着他们离去;许多员工也在看着,可能都在想,下面会发生什么事。说真话,我也不知道会发生什么。”他当时还意识到,这会立刻招来我的老板们的一大堆责难;假如让那些老熟人关系网继续下去,那我们的新的人事政策就会成为一堆废纸,没有任何意义。

“大约两个月之后,当我们筹备接待福特公司总部的人来参加工厂开张仪式的时候,我就知道,情况已经发生了转变。天气预报说,在安排参观的前一天晚上会有暴风雨。我躺在床上,凌晨两点时听到下雨的声音;下得很大。我当时想的,就是那尚未完工的厂房顶棚。最后,我起床到工厂里。进了厂房,里面很黑,但能听到雨点渗入落地的声音,这可不是小漏啊。我开始四处寻找漏雨的位置,发现竟有人在里面走动。我到死也不会忘记那一幕,是阿尔菲哥·托雷斯(Alfego Torres)在用为开张典礼准备的大叶植物花盆,对准漏水的地方,接住渗水,我差点哭出声来。他原来是小时工,在旧体制时绝没有可能得到提拔;但在我们的新人事系统里,他得到了提拔。我当时就意识到,这个厂里的人和社区,已经发生了转机,出现了新局面。这个厂现在是他们的了。”

第二天,天气放晴,厂里迎接重要来访,一切运行良好,但福特的高管们在刚看到竣工的工厂时还是很吃惊。厂房漆成了墨西哥人喜欢的蓝色和粉色,这是由团队决定的;另外还有许多其他有当地特点的建筑和装饰。“这可不是福特的工厂”,一位高管对萨朗特抱怨说。“不对,这是吉娃娃的福特工厂。”那位高管补充道。

萨朗特回忆说:“从那以后,老板们很少再找我麻烦了;其中的原因包括:我们提前6星期开了工,后来还坐上世界上这类工厂中的第一把交椅。”

案例整理:索奥中国总裁 张成林

英文原文节选

Creating High-Performing Organizations

My expectation is that the team members will begin to teach their staffs through good communication and practice and good questions. The organization then begins to have a culture where people expect, deserve, and benefit from a very nourishing environment.It’s difficult to build an organization that continues to renew itself as an institution in finding and selecting leaders, in carrying on or exceeding the old performance expectations. For a while, everything comes together, and it’s very alive and fully functioning, like Athens in the golden era. And then it disappears. All of Greece and all of humanity benefited from the Athens experience. My belief is that, even when organizations become re-assimilated and the individuals in the organization have changed substantially, the ambient behavior may be far less than the high performing group’s but still well above the previous performance of the organization.

点 评

让人们能够发挥其本性

罗杰·萨朗特属于富于天赋的实践者那类人——在我看来,他一直是代表了国际学习型组织学会(SoL)的心灵和头脑的人物。首先,从商业结果的角度看,他非常成功。多年来,他总是临危受命,去对付那些难度极大的任务,并因此在福特公司赢得了声誉——比如,挽救一家英国人建造在北爱尔兰的濒临倒闭的工厂,或者在墨西哥其瓦瓦州建设一家新厂。在类似的许多许多其它的例子中,罗杰帮人们建立了高效能组织,其影响在他离任后依然存在。

阿里·德·赫斯(《长寿公司》作者)曾经说过,研究者记录下他们的思想,而实践者则会思考他们的经历。罗杰在这两方面做都得很多。作为一个化学博士,他一生的大多数时间都在考虑海洋和陆地生态系统的化学不平衡问题。如今他成为了生产燃料电池的Plug Power公司的首席执行官,这个职位似乎只适合一位长期潜心研究将氢作为过度性燃料,并致力建立真正的太阳能经济的人。然而,他对研究如何能够使人们真正地共同合作的激情与他对于化学研究的激情完全可以相提并论。

罗杰在2001年学习型组织秋季研讨会上做过讲演。他将自己管理生涯中洞察到的结论简单地总结为,任何组织内都有两个小世界在共同作用:一个充斥着目标、任务和问题的技术世界,另一个是关系、激情和恐惧的情感世界。他画了一个三角来解释前者,说“这是管理的范围”,又画了一个圆圈代表后者,然后他说到,“领导力就是在这里发生作用”。罗杰认为自己管理的精髓在于将二者相互编织成一体。访谈之前我跟他打过招呼,让他举出亲身经历的一些例子来跟大家分享,罗杰知道回忆在全球各地和不同的人们一道工作的事情是会动感情的。所以在开始这次讲演前,他就坦白地说,这个晚上他可能会不好过。那天晚上访谈中有好几次他不得不中断谈话调整情绪,听众也被其真情深深地打动。

在罗杰谈话的一开始,他就说到,他在墨西哥、泰国、爱尔兰、匈牙利、美国或者中国所做的一切事情的实质就是创造条件,让“人们能够发挥其本性”。之后,我们再谈起罗杰的演讲的时候,许多人都觉得,这简单的一句大致已经概括出了我们工作的核心部分,我们已经学到那些东西,那也是我们必须要继续学习的东西。

作者：罗杰.萨朗特