集团销售控制分析论文

北京同仁堂连锁药店是著名的老字号——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司旗下的药品零售连锁经营企业，也是同仁堂面向国内外市场的窗口。从2001年成立至今，它有百余家连锁店，在多个城市设有配送中心。企业规模不断扩大，门店增多，连锁结构也变得越来越复杂，这样一来，同仁堂连锁药店在管理和经营上都出现了问题。下面小编整理了一些《集团销售控制分析论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

集团销售控制分析论文 篇1：

农产品供应链核心企业质量安全管理探讨

摘要：基于农产品供应链核心企业的视角来探讨实现农产品供应链质量安全的模式。从农产品供应链四个主要环节来分析现阶段其供应链质量安全存在的问题，针对所存在的问题，从供应链核心企业出发，提出了与存在问题所相对应的生产、加工、流通、销售控制型质量安全管理模式。最后立足于供应链核心企业，对实现其质量安全管理提出三点建议。

关键词：农产品;供应链;核心企业;质量安全

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.27.022

1引言

公众的生活水平日益提高，农产品的质量安全问题也更受关注。但是随着毒奶粉、苏丹红鸭蛋、瘦肉精猪肉、毒大米等一系列事件接二连三地被媒体曝出，这也显示了该问题的严峻性。在农产品供应链中，不同的环节有不同责任主体，必须确保每一个环节上的质量安全，尽量控制甚至杜绝安全问题的发生。因此农产品的质量安全管理涵盖了生产、销售、加工、批发、零售等多个环节，建立高效安全的农产品供应链是十分必要的。作为一条经过生产的田地到饭店餐桌的漫长供应链，农产品在流通过程中涉及生产者、加工者、流通者、消费者等，监管难度之大，需克服的困难之多显而易见。农产品供应链核心企业，就是指在整条链中能够决定其运行节拍和效率，在物流、信息流以及工作流方面承担农产品的组织协调工作的企业，在本文中的农产品核心企业可以是生产、流通等各种类型的企业。由于历史原因以及现实的生产力发展，我国的农产品生产情况距离发达国家机械化产业化水平还有一定差距，如果仅仅将其质量安全问题交由政府，这显然远远不够。应该加大农产品供应链核心企业的质量安全责任，根据生产流通模式的不同，形成不同的质量安全控制模式，进而确保其质量安全。

针对农产品供应链质量安全这一问题，很多学者都对此提出了各自的见解。有学者认为可以构建基于物联网的安全监管;也有一些学者从我国农产品组织模式的视角来探讨农产品的安全问题;还有一些学者通过探讨该类型的供应链形成机理来为其食品安全问题提出建议与对策。学者们基于不同视角来看待该问题，本文拟从农产品供应链核心企业的功能定位出发，以供应链中四个主要环节为坐标，分析现阶段该问题的症结所在，并且针对性地提出四种不同的安全管理模式，最后概括性地为实现质量安全管理提出三点建议。

2现阶段农产品供应链质量安全存在的问题

农产品的质量安全是对质量和安全两方面提出要求，质量要求指的是满足或达到消费者的需求，安全即是对摄入农产品的人们无任何危害或副作用。对质量安全产生影响的因素有很多，从供应链的视角来看位于不同的环节，例如：环境、生产者的行为、流通环节等等。

在生产种植环节，环境因素是影响农产品质量安全较为重要的客观因素。河流、土壤、大气污染等都会使得质量安全得不到保证。人为的污染以及自然环境的恶化，加上对农作物产量的追求和化肥农药的过度使用都给农产品的质量安全带来了极大的隐患。同时我国的农业生产主体存在小而分散的局面，在生产环节的产业化程度较低，落后的生产方式和生产的随意性也无法保证农产品的质量安全。

在加工环节，加工技术的落后和食品添加剂的滥用，使得农产品的质量安全无法得到保障。同时我国农产品的加工环节缺乏相应的检测评价体系以及质量评价体系，因而需进一步提高标准化程度。负责食品安全的有关部门也存在各自为政、权责不对等的现象，出现有关食品质量安全的事故相互推诿，政府对于农产品质量安全的财政支出不能够完全发挥价值。

在流通环节，物流技术的落后导致农产品在流通过程中出现二次污染，包装分拣技术不达标以及落后的流通模式致使相当一部分未加工的农产品进入市场销售。同时传统的市场准入规则不健全以及缺乏相应的检测手段，因而无法保证出售的农产品质量。

3农产品供应链核心企业质量安全管理的模式

基于在农产品供应链中各企业角色的差异，其核心企业质量安全管理应由不同企业来承担。同样针对核心企业在供应链中环节的不同，该核心企业对于农产品的质量安全管理模式也应有所不同，这其中的差异和共性并存。具有资金技术等绝对优势的农产品供应链核心企业，不仅需要促进上下游企业进行沟通交流，更有义务在多主体监督下承担起保证整条供应链质量安全的责任。针对上文中所提及的现阶段农产品供应链质量安全所存在的问题，通过对农产品供应链核心企业的管理来构建质量安全管理模式，根据农产品供应链的不同环节，形成生产控制型、加工控制型、流通控制型、销售控制型四种基于核心企业的质量安全管理模式。

3.1生产控制型

生产企业是保证农产品质量安全的第一道门槛，如果生产企业不能够把农产品的质量安全落实，那么后面的企业做出的努力都是徒劳，生产企业应该在推进我国农产品生产产业化和规模化方面做出贡献。生产控制型是指农产品龙头企业在大规模生产时，确保农产品要符合国家安全质量的标准，严格控制食品添加剂和农药化肥的使用量，保证生产地的环境尽量远离污染源，同时该企业能够参与或者构建农产品质量安全体系。温氏集团将家庭农场模式与农业企业模式相结合，引入现代要素提高生产力，采用现代生物科技创新养殖模式。同时以信息化管理嫁接工业标准化生产模式，在促进传统生产方式向现代农业生产方式转变中居于领先地位。

3.2加工控制型

农产品的加工可以细分为初、精两种加工方式。在加工过程中，食品添加剂以及食品加工环境都有可能会影响到食品的质量安全。加工控制型是指供应链中的核心企业承担着包装、分拣、流通等主要任务，它们连接着生产企业批发销售主体。北京旗舰食品公司就是一家典型的农产品深加工企业。旗舰集团馒头主食加工已获得北京市质量技术监督局颁发的QS质量安全生产许可证书，是北京市为数不多的获得该证书的馒头生产企业之一。本着对食品质量认真负责的态度，公司上层领导亲自严抓安全质量工作，力求打造安全卫生的旗舰主食品牌。

3.3流通控制型

流通控制型企业指的是在整条供应链中，批发流通企业处于整条供应链的核心地位，它们是质量安全的责任主体，具有调节供需、流通集散的功能。该类型的企业在面对供应商时，应该对供应商进行严格的质量监管，在面对批发销售企业时，既要保证农产品的质量又要确保销售厂家的环境卫生符合质量标准。作为比较典型的流通控制型企业，南粤食品水产有限公司利用自己供应链核心企业的身份，通过自己的管理保障澳门鲜活农产品批发市场的整洁、有序、卫生。作为唯一一家经营广东输澳门活畜禽和蔬果鲜活农产品批发业务的企业，数十年来一直都保持着良好的安全记录。

3.4销售控制型

销售控制型企业主要指农产品在流向消费者的过程中对其质量安全进行控制。这其中包括三种类型的销售控制，首先是大型的连锁零售超市，其次是大型的连锁餐厅以及农产品的电子商务平台。大型的连锁超市拥有先进的管理理念和可靠的单品管理系统，在客观上可以保证农产品的质量安全。就连锁餐厅而言，可以加大对供应商的质量监管，构建完善的考核监管机制。就大型的农产品电子商务平台而言，B2C新型农产品供应模式日益成熟，这些大型农产品电子商务平台可以与生产、加工、流通等企业结成战略联盟，运用多种营销手段和物流配送的优势，使得农产品的价值最大化。属于销售控制型比较典型的企业有百佳、华润等大型连锁超市，它们利用现场设备对瓜果蔬菜、加工食材等进行现场快速抽查，并且对农产品供应商进行复查与抽检，快速解决顾客投诉，并且配合有关部门进行食品质量检测工作。

4农产品供应链核心企业质量安全管理的实现路径

(1)首先农产品供应链核心企业应自觉主动遵守相关的法律法规。其次，利用媒体宣传平台使农产品供应链核心企业认识到作为农产品质量安全监管第一责任人应尽的义务，充分发挥报纸、网络、电视等媒体的监管约束作用。通过构建农产品质量安全信用系统，使各方主体都能够参与或监督农产品的质量安全。在此系统中，供应链核心企业可以更为便捷地指导监督上下游企业，消费者可以通过系统来监督农产品的质量安全等等。

(2)借助现代化物联网技术来实现农产品的质量安全，在农产品供应链各个环节的安全信息输入过程中，引入射频识别技术、激光扫描技术、红外感应技术等，实现快速准确的安全信息输入，以便于出现安全问题能够追根溯源，寻找责任源头。高度的信息共享不仅有利于使责任主体化，更能实现农产品在流通过程中物流、信息流的公开，从而使得农产品的质量安全工作有的放矢，事半功倍。通过对运输车辆的严格监管，对流通节点位置的合理化设置以及内部构造现代化设施的引入，对物流网信息平台的不断完善等等，从而实现农产品物流信息中对质量安全信息的基本涵盖，以安全信息的畅通来保证其质量安全。

(3)想要保证农产品的质量安全，就必须加快我国农业的产业化发展。对于一些规模较小但是信誉较好的农产品企业，可以通过政府的政策支持，引导、帮助、鼓励其发展。利用政府的资金支持或税收优惠等引导完善其自身的农产品供应链组织模式，使其在能够保证原本良好质量的基础上，逐步规模化。与此同时，逐步建立起将农户纳入质量安全的监管体系，这也将推进我国农业的产业化发展。在农产品供应链中，构建由供应链核心企业主导主要环节的社会责任体系，并使其承担主要的经济、环境、公益责任，从而尽到核心企业应有的促进农业产业持续发展和维护食品安全的义务。

参考文献

[1]陈秉恒，钟涨宝.基于物联网的农产品供应链安全监管问题研究[J].华中农业大学学报(社会科学版)，2013，(4)：4955.

[2]汪普庆，周德翼，吕志轩.农产品供应链的组织模式与食品安全[J].农业经济问题，2009，(3)：812.

[3]张敏.农产品供应链组织模式与农产品质量安全[J].农村经济，2010，(8)：101105.

[4]孙剑，李崇光，李艳军等.我国农产品供应链形成机理与管理实践的影响因素[J].宏观管理，2008，(6)：5052.

[5]李存芳.中国可耗竭资源型企业转移区位选择行为的实证研究[M].北京：科学出版社，2015.

作者：张晓旭　李存芳

集团销售控制分析论文 篇2：

同仁堂连锁店，老字号新选择

北京同仁堂连锁药店是著名的老字号——中国北京同仁堂(集团)有限责任公司旗下的药品零售连锁经营企业，也是同仁堂面向国内外市场的窗口。从2001年成立至今，它有百余家连锁店，在多个城市设有配送中心。

企业规模不断扩大，门店增多，连锁结构也变得越来越复杂，这样一来，同仁堂连锁药店在管理和经营上都出现了问题。

同仁堂连锁店的管理困惑

北京同仁堂连锁药店拥有门店46家，建有快捷、高效的现代化配送中心。现有库房面积4000m2，其中，阴凉库650m2，冷库20m2。经营近万种商品，经营范围包括：中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等。2002年全年销售额达1.87亿元。

随着同仁堂连锁药店规模的扩大，门店的增多，连锁结构越来越复杂，同时也产生了许许多多亟待解决的管理问题。如：如何全面实施GSP管理?如何强化采购管理?如何提高配送中心的运营效率?……解决这些管理难题，依靠传统的管理手段已是困难重重，而管理信息化就是同仁堂连锁药店解决管理难题，实现管理创新的一条捷径。

2001年3月，连锁药店与北京佳软信息技术有限公司合作，开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统，目前，该系统已在总部、配送中心和40多个门店成功投入使用，其中GSP管理功能的设置已得到了相关药品监督管理部门的认可。

五方面见成效

通过系统的实施，同仁堂连锁药店效益有了迅速提高，主要产生了五方面的作用：

规范管理流程。表现在辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理等方面。

迅速降低了运营成本。首先，引进货位管理;其次，优化了存量控制;第三，推进效期管理。

帮助规避经营风险。体现在统一销售控制和降低财务风险两方面。

提高管理效率。增进总部内部、总部与门店之间的信息沟通，强化了门店控制，提供了决策支持。

经济效益突出。实施单品比价采购，2002年使整体采购成本下降了2%，约合300万元;强化效期管理，优化库存结构，2002年新增2000余个品种，淘汰900余个品种，办理退货611万元，降低了不良资产的形成;商品进销存计算机管理，按每人每年2万元计算，门店减少50个人员设置，每年可节省100万元;总部和配送中心引入APN技术，采用ADSL的通信方式，每年可节省通讯费用约20万元。

专家点评

医药行业实行物流信息化，最主要的特点之一是必须全面地执行GSP管理，这是国家对药品在流通过程中保证其安全的一种强制性管理要求，这种要求反映在信息系统中就是无处不在的“控制”。北京佳软公司凭借在医药物流行业多年推行物流信息化的经验，在“同仁堂连锁管理信息化系统”建设中，根据规范化的管理要求，设立了包括药品采购、入库、盘点和出库等各作业环节的强制控制点，使GSP的管理要求自然地融于业务操作过程中。系统的应用对医药连锁企业的一些核心业务问题，如价格、库存、供应商、配送等均带来了明显的益处。

GSP系统采用分布式的信息管理模式，物理上——总部、门店、批发和配送有各自的设备和信息处理模块，其益处在于系统运行的效率较高和成本低。同时，在逻辑上，把这些信息处理模块(如运输、仓储、配送、结算，以及门店、货物跟踪、经营分析等)按供应链最优的方案进行统筹设计。

GSP系统的另一个特点体现在技术开发模式上，一种多层内核模块、近似自然语言的外部界面描述和逐级构造的开发体系使得重构系统极为快速，重构的系统也相当稳定，是物流行业向“管理信息系统生产”的可喜尝试。

作者：阿　仑

集团销售控制分析论文 篇3：

基于集团管控模式的子公司关健绩效考核指标设计

摘要：当前，我国经济转入中高速增长阶段，经济社会的快速发展以及深化改革对集团企业管理提出了更高的要求。而为了保证企业实现稳定发展，集团公司应加强对绩效管理的重视，寻找提高企业绩效的途径。本文主要从子公司的角度出发，分析在集团管控模式下子公司关键绩效考核指标的设计问题，并通过对问题的进一步分析来探究集团企业优化子公司绩效考核指标管理的策略，以加强绩效考核在集团企业管理中的科学性和实效性。

关键词：集团管控;子公司;绩效考核;指标设计

一、优化子公司关键绩效考核指标的重要性

(一)有利于集团战略目标的实现

绩效考核的本质是过程管理，企业通过绩效考核目标来对各经济活动开展实施管控。企业所制定的考核指标其实是将企业中长期的战略指标分解为年度、季度以及月度指标，并以此为依据考核各部门、各人员的工作效率。对于集团企业而言，子公司的发展要契合集团总体发展规划，即子公司绩效考核指标的制定要和集团整体战略目标相向。因此，优化子公司关键绩效指标有利于集团战略目标的实现。

(二)加强母公司和子公司之间的信息沟通

子公司关键绩效指标的调整除了基于子公司发展环境外，还要考虑母公司的发展情况以及发展规划，在优化过程中，集团企业母公司和子公司之间的联系更加紧密。而且，通过考核结果分析，集团可以对所制定的子公司发展决策进行优化，既保证集团整体利益，又最大限度地保护子公司利益。

(三)提高集团管理水平

子公司绩效考核目标的优化是基于企业现有发展形势而做出的改变，更加符合企业发展需求，集团企业可以通过新考核指标来进一步约束和激励员工，促进其工作效率的提升。而人员综合能力的提升在一定程度上也使得集团各制度编制、实施等更加高效，进而提高了集团企业的管理水平。

二、集团管控模式下的子公司关键绩效考核指标设计导向

根据集团企业战略目标对业务进行进一步分析和定位后，可以将子公司分为三种类型，不同类型的子公司关键绩效考核指标设计的侧重点不同。

(一)财务管控模式

在财务管控模式下，集团母公司财务部门直接负责审查子公司的财务情况，并根据子公司发展分配资源，在关键绩效指标设定上主要考察净资产保值增值率、总资产周转率以及资产负债率等相关指标。

(二)战略管控模式

在战略管控模式下，集团重点关注母公司和子公司业务的战略优化与协同，通过战略调整来管控子公司发展，主要控制手段集中于财务控制、战略规划控制以及人力资源控制，在关键绩效指标设定上主要考察净利润、投资回报率、战略协同情况以及团队建设等相关指标。

(三)业务管控模式

在业务管控模式下，由集团母公司业务管理部门对于公司日常经营管理进行管控，主要控制手段集中于财务控制、销售控制、成本控制以及技术控制等方面，在关键绩效指标设定上主要考察营业额、成本、资金使用情况、产品研发和市场份额以及组织管理情况等相关指标。

三、集团子公司绩效考核中存在的问题

(一)子公司和总公司经营战略不相符

战略目标是集团企业用来优化和指导自身经营的方针计划，旨在为集团企业创造收益。但就实际来看，受经济环境以及经营环境等的影响，集团管理者更加重视业务创新以及规模拓展等，并未过多重视子公司的绩效管理工作，子公司在绩效考核指标制定时多以自身历史经验数据为主要参考依据，受子公司发展目标和集团整体战略目标差异的影响，子公司所编制的绩效考核指标也和集团发展实际需求发展偏差。

(二)考核单一，且所制定指标和子公司经营情况不切合

集团企业所制定的绩效考核指标也应全方位考量集团发展。但从实际来看，子公司所制定的绩效考核指标中财务类指标占比较重，考核过于片面，且并未充分考虑到子公司经营情况，无法准确反映子公司经营中存在的问题。另外，由于财务指标的短期效应也容易造成财务失真的情况出现，也增加了企业经营受损的风险，比如部分子公司为完成绩效指标而采取不正当的手段，导致子公司长期利益受损。

四、优化方案

通过对上述表述的进一步分析，子公司可以以集团整体战略为基础构建子公司绩效管理体系，具体如下。

(一)以平衡记分卡为依据设计公司层面的绩效考核体系

1.原理

平衡記分卡的原理是通过财务、客户、经营流程以及学习成长四个维度来考量企业绩效，兼顾财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标的平衡。集团企业从学习成长的角度出发，推动人员学习能力水平的提升，优化经营流程，并持续满足客户需求，最终促使集团企业目标的实现。

2.明确公司战略

按照平衡记分卡原理，子公司应关注企业战略目标，再从四个维度出发构建考核目标。财务维度应关注费用、收入、回报率等指标;客户维度应设置客户满意度指标、社会满意度指标等;经营流程维度应设置员工满意度指标、目标达成率指标等;学习成长维度应从团队素质、员工素质、适应能力等方面设置指标。

3.建立平衡记分卡运行流程

首先，将企业制定的四个维度方面指标传递到各部门、各岗位人员，并成立统筹管理小组负责整体实施工作。其次，由统筹管理小组分析、评价，初步筛选出关键绩效考核指标。再结合专业人员意见在管理小组内部就疑问进行探讨，直至形成最后统一的答案，即确定出关键绩效考核指标，再给各指标配以相应的权重，形成最终的绩效考核模型。一般地，财务维度指标应占45%的比重，以突出并体现财务类指标的重要性。客户维度指标应在考虑社会效益的基础上进行划分，若企业发展重社会效益，可以将指标比重设置在20%～25%之间。经营流程维度和学习成长维度平分剩下的比重。

某集团子公司某锑业股份有限公司依据平衡记分卡原理进行企业绩效管理，取得了良好的效果。

(二)以KPI设计部门及岗位绩效考核指标

在绩效考核指标的细化上，企业应结合各部门权责来进行优化，通过寻找各部门、各岗位目标实现的关键因素，设计出部门KPI和个人KPI。在设计过程中，除了和集團战略目标保持一致性外，企业还应考虑岗位层级，比如重点岗位管理人员的绩效指标更侧重于结果性;非管理人员的工作内容一般有较为严格的行为规范要求，在指标设计时更侧重于过程性。具体实施过程大体如下。首先，设立绩效评价小组，由企业管理者、人力资源管理人员以及绩效考核人员组成。其次，由评价小组依据经营发展情况填写评价权值判断表，合理打出分值。最后，对评价结果进行折算，得出最后的权重。另外，为确保指标的合理性，管理层应结合经营环境以及集团战略指标对其进行复核。

(三)提高绩效考核指标的应用效率与效果

绩效考核体系的完善还需要其他方面措施的配合，具体可以概括为以下几个方面。

1.思想认识方面。企业管理层应从战略高度充分认识绩效考核体系的重大意义，将所制定的绩效考核指标在内部大力进行宣贯，明确指标应用的重要性，促进企业经营目标的实现。

2.制度方面。企业在经营过程中应对和绩效管理相关的规章制度进行完善，制定统一的管理程序，并在结合公司内外部经营情况的基础上，编制科学合理的绩效考核制度，为企业绩效考核提供制度保障，同时也促进绩效考核指标的贯彻落实。

3.应用效果方面。众所周知，绩效考核仅仅是改善组织和个人激励方式、提升激励效果，最终提高企业绩效的工具和手段。因此企业管理层应积极挖掘和分析绩效考核指标的作用和价值，以此创新企业的激励机制，提升组织和员工工作绩效。

五、结束语

在集团管控模式下，子公司关键绩效考核指标的设计还加强在以平衡记分卡为依据设计公司层面的绩效考核体系、以KPI设计部门及岗位绩效考核指标以及提高绩效考核指标的应用效率与效果等方面的建设，从而促进集团企业的稳健发展。

参考文献：

[1]梁恩桃.浅议控股集团母公司对于公司财务管控指标体系的构建研究[J].财会学习，2017(16)：39.

[2]古佳丽.D集团对于公司绩效考核体系设计与改进实证研究[J].纳税，2017(27)：130.

作者简介：

徐永强，深圳杰夫实业集团有限公司，广东深圳。

作者：徐永强