一线班组长述职报告

很多人对于写报告感到头疼，不了解报告的内容与格式，该怎么写出格式正确、内容合理的报告呢？今天小编给大家找来了《一线班组长述职报告》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：一线班组长述职报告

一线班组长培训心得

一线班组长技能提高培训心得

通过这次的培训学习，由讲师的生动讲解结合亲身经历的故事，鲜明的阐述了作为一个优秀的班组长应具备的能力，以及如何能成为合格的一线管理者。

我认为作为一个优秀的班组长，首先要以身作责，对下属的要求自己必须带头做好，不能违反，要深入了解下属的人品，能力，脾气等，要懂得关心员工，要真诚。在员工犯错误的时候，除了批评要多加引导，鼓励及信任，让员工从内心服从自己，在员工面前树立应有的威信和诚信。

班组长应具有一定的执行力，如果决策再好，但是执行力不够，决策也很难落到实处，影响企业目标的最终实现。所以班组长是承上启下的桥梁，是员工联系的纽带。因此班组长要善于学习，不断学习，掌握业务技术本领，并要不断培养提升自己的组织能力，只有激发每位班组成员的积极性，班组才能齐心协力完成目标。班组长还要具有一定的创新精神和工作责任感。

所以，在今后的工作中我要做到以身作则，辛先垂范。树立正确的世界观，人生观，价值观，德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。道德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。

第二篇：一线班组长技能培训总结报告

培训时间：2017年7月27日至2017年7月29日

培训地点：裕达国际酒店四楼会议室

培训主讲人：周亚军

培训主题：一线班组长技能训练

不少班组长之前仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。而大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。这次培训就是经过系统的理论培训来提高我们的管理水平。

三天的一线班组长技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线班组长应达到的要求，有了一些系统和全面的认识。

1.一线班组长的职责和角色. 1.1一线班组长的角色

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。所以班组长的特殊地位决定他对三个不同阶层的人员要采取不同的立场：

面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话; 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

一线班组长是舵手，要把握正确的方向;一线班组长是教练，要耐心指导工作;一线班组长是指挥，要掌控全局发号施令。

一线班组长不是保姆，不能什么事情都管;一线班组长不是警察，不能什么事情都抓;一线班组长也不是消防队长，不能总是救火。

1.2班组长的主要职责–制造产品、培育人才

a、劳务管理

人员的调配，严格考勤，员工情绪管理，新员工的技术培训以及安全操作，生产现场卫生，班组的建设等。

b、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等。

C、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

1.3摘录

这里摘录教材中的一些句子，这些理念、思路还有一些要求，没有比它更好的文字能诠释。

“做小事、育人才，育人才、做大事。”

“用人之长，避人之短。”

“公正胜于合理。”

“当人参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中合理的一面;当人没有参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中不合理的一面。”

“当你在承担责任的时候，就是在争取权利;当你在推卸责任的时候，就是在放弃权利。”

“格局决定结局。”

2.TWI工作指导(JI)

T(Training) W(Within)I(Industry)即企业内部培训分为四大模块：

JI (Job instruction ):工作指导

JR(Job relations)：工作关系

JM(job method)：工作改善

JS (Job safety) ：工作安全

由于时间原因，本次课程只对TWI中的JI(工作指导)进行相关的培训。现场通过“打灯头接”这个实际案例，演示了如何“做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”。

现场我们又通过“安装加热片”的实例，套用“如何做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”的模式，成功的完成了标准化的工作指导流程。

之后，每个人都将事先准备的作业套用工作指导的模式进行分组演练，通过实战演练，我们找到了平时在指导工作中的不足，同时也学习到了正确且标准的指导模式。

制作“训练预定计划表”，利用“作业分解自问法”做出“作业分解表”，然后准备所需物品，整顿工作场所，再利用“工作指导4阶段法”一个标准的工作指导就完成了。

学习完整套内容，我们从内心喊出了这个口号“员工没有掌握，是指导者没有教好”。

3.总结

本次培训我重新认识了班组长的职责与角色;学到了班组一些管理技巧。更加明确了自己在班组的角色定位，掌握了怎样与下属及上级沟通的技巧。寻到了差距，找到了目标;明确了职责。在各方面都收获很大。

通过案例及老师讲解学习到工作指导经验和标准方法。工作指导的标准化可以有效减少员工因对工作不理解、不会操作而造成的频繁出错现象，是今后工作中要实践的一项重要内容。

第三篇：一线班组长测试题答案

一线班组长培训课程测试题

部门：姓名：得分：

一、选择题(16X3分)

1.您认为班组长的管理应概括为哪些职能活动?c

a.计划、组织b.组织、领导、控制c.计划、组织、领导、控制

2.您认为班组长的具体工作应包括：e

a.正常情况下的日常管理b.周期性管理c.异常情况的管理;

d.员工训练;e.以上全部管理工作

3.杰出的班组长应该具备哪些能力?e

a.扎实的专业知识基础和丰富的现场管理经验;b.正确的作业管理方法和良好的交流沟通技巧; c.健康的用人育人理念和卓越的组织协调能力;d.敏锐的再学习再提高的意识和能力; e.以上全部能力。

4.作为班组长，您需要跳出三个管理的陷阱，这三个陷阱是:a

a.你不能说“不知道”;你必须处处维护你的员工;你必须以身作则，事必躬亲;

b.你不能说“不知道”;不能及时淘汰表现差的员工;对员工考核过于频繁;

5.当您让某人去做某事而他没有做时，您以更强硬的语气再说一次。a

a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。

6.当您与员工沟通时，“沟通的80/20原则，80%留给员工，20%留给自己”是意思是:c

a.80%的时间让员工说，20%的时间自己说;b.80%的时间自己说，20%的时间让员工说; c. 80%的时间让员工说，在自己说的20%的时间里面，80%的时间还要用来提问

7.当您在指导和培训员工时，您会:d

a.说给他听、做给他看;b.说给他听、让他做做看;c.做给他看、让他做做看;

d.说给他听、做给他看、让他做做看、看他做得怎么样。

8.当您发出指示或解释一个复杂的问题时，您会将它们进行编号。e

a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。

9.只要有人的地方，就会产生冲突，您对冲突的处理一般对策是:e

a.回避或建立联络小组;b.树立超级目标;c.采取强制办法;

d.解决问题;e.针对不同的冲突，采取以上不同的方法。

10.当您犯错时，您情愿承认自己做错了事，而非试图掩盖以免被别人发现或试图推卸。e

a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。

11.在您需要批评别人时，“三明治”的批评方式是：

a.批评——批评——再批评;b.批评——赞美——批评;c

c.赞美——赞美——批评——赞美;d.赞美——批评——赞美。

12.您希望与您同等职位的同事在与工作有关的活动中竞争。e

a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。

13.您认为成功团队的物质有：d

a.目标清晰;b.协调合作;c.士气高昂;d.以上全有。

14.当被上司错怪时，您会：b

a.当面与他争吵;b.保全上司的面子。

15.当下属有成绩时，您会：a

a.把他推到前台;b.将其成绩据为已有。

16.您一般利用时间的方法是：e

a.做好工作计划;b.巧用方法;c.将工作交给他人;

d.利用会议求效率;e.以上方法都会用到。

二、简答题(4X8分)

1. 何谓5G管理?





：发生问题的环境、背景、要素

原理(Genri)：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则 ：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。

2. 现场管理应管理哪六大要素?

通过对生产现场六大要素5M1E人、机、料、法、环、测的管理

3.如何理解5S管理?

整理: 根据使用周期和频率，正确区分现场内必要品和不必要品，果断去除不必要品的活动(要与不要,一留一弃)

整顿: 将物品放置标准化(三定三易)，每个人都容易了解和找到所需物品，进行用眼看的管理活动(科学布局,取用快)

清扫: 把作业现场的地面、设备、备品、工具等各个角落扫干净，搞好作业环境的劳动,发现问题,解决问题(清除垃圾,美化环境)

清洁: 反复整理、整顿、清扫，始终维持干净的管理状态(形成制度,贯彻到底)

素养: 通过教育，遵守已决定的规则，改变习惯，改变体制，造成有纪律的现场(坚持执行,养成习惯)

4.杰出班组长应实现哪些管理目标?

实现工厂的六大目标P产量效率、Q品质、C成本、D时间(交期与前置期)、S安全、M员工士气。

三、分析题(2X10分)

1.现场管理有哪些浪费，如何减少或消除这些浪费?

八大浪费:

•

•

•

•

•

•

•

• 生产过剩 在现场等候的时间 不必要的运输 过度处理或不正确的处理 存货过剩 不必要的移动搬运(动作) 不合格品 未被使用的员工创造力

2.通过本次培训后，您准备在哪方面作一些改进，如何改进?

3.创建合格班组的意义：

1是发动职工群众参与企业安全管理的好形势，是加强安全生产、减少事故发生的有效手段 2 是科学技术发展对安全生产提出的必然要求

3是班组安全建设的一种有效形式，也是迅速改变目前班组事故多发状况的需要

4是新形势下不断提高班组和职工自我保护意识与行为能力的有效措施

第四篇：一线班组管理经验

以创新改善为支点 创建学习型班组

——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班

东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施QCD改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级QCD改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。

勤奋学习提高素质

制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。

一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加QCD的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。

二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式 ，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容;培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。

坚持现场改善 提高经济效益

掌握QCD改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级QCD部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用QCD改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。

我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。

创建改善示范点提高现场管理水平

示范点建设是导入日产生产方式(NPW)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40KG进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.

制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题;班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破;把群众性经济技术创新活动和QCD改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2008年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益50万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。

制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由2006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2009年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872000件，2009年与2008年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2008年

2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。

学习无止境，改善是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要务实的态度和科学的方法，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型班组工作深入、持久、健康地开展下去。

第五篇：如何有效开展一线班组长培训

一、班组长培训的现状

班组长是班组工作的领导者和指挥者，其综合素质的高低，将决定影响班组管理的成败。班组长不仅需要具备良好的沟通能力、强大的执行能力、优秀的领导能力等，还要掌握足够的专业技能知识、待人处事的人事技能。同时，班组长应清楚自身定位，明白工作的主要职责，准确了解上级领导对自己的期望及班组员工对自己的期望。

现在随着电网的发展，企业对班组长的要求也在不断的提高。所以必须提高班组长综合素质，使其适应企业发展需要，班组长培训的全面展开势在必行。现在各个层级的班组长培训都在如火如荼的展开，都取得了不俗的效果，在肯定成绩的同时，我们也要看到现在班组长培训也面临着不少问题，具体体现在以下几个方面：

一、培训次数过少。由于班组长都是各个岗位中的精英骨干，关系到各项生产工作能否顺利安全进行，因此上级领导可能会出于安全生产的角度考虑，不安排或者尽量少安排班组长外出培训，培训时间被大大压缩，培训成果自然打了折扣。

二、培训的内容不够全面。目前班组长培训的课程更加侧重于技能方面，管理方面的培训力度就显得比较薄弱。在进行管理知识的培训时，培训内容也过于抽象、过于理论化，使得班组长在培训结束后很难将培训内容与日常工作相结合，将培训内容运用在各项工作的管理中更是无从下手。

三、培训针对性不强。对新提拔的班组长的培训中，对于这些新提拔的班组长，应该考虑到他们刚刚经历岗位变动，在面临着岗位转型的压力， 又没有相

应岗位的工作经验，难免会有无所适从的感觉，培训中并没有增加专门的内容来解决这个问题。

四、培训的硬件建设需要不断完善。如今班组长对培训的要求在逐步提高。由于培训对象的学历水平普遍较高，迫切需要宽领域、全方位的培训内容，这也进一步对培训的硬件条件做出了更高的要求。

二.班组长的岗位需求

赵建国董事长在《中国南方电网公司2012年工作会议暨一届五次职工代表大会上的讲话》中明确指出班组长是兵头将尾，是一线的直接指挥者和管理者，要加强培训，努力提高班组长的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能和协调能力，使他们懂技术、会管理、善于带班。在所处岗位，班组长对自身职责娴熟，能够知道班组人员的各项情况并能够向及时的向上级反馈工作情况，并且合理的提供建议，帮助上级正确判断，是开展各项工作中必须具备的能力，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

另外班组长应该具有主动心态，所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，主动承担应该担当的责任。当任何一项工作布置下来，就要积极主动的把事情做好，给上级一个满意的结果。同时在班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当做是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯倚赖资源。运用资源的时候作好过程跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自己能够承担责任——这种叫做“责任能力”。

网、省公司在《一体化工作手册》中明确要求班组长对班组管理工作量要占

80%的比例，生产工作占20%的比例。这就要求班组长的眼光要放开，不能局限在生产技术方面，更多的精力要放在班组的管理与建设方面，作为班组长，要时刻思考如何把班组建设如何做的更好这个问题。班组建设的关键在于保持人员间的良好的沟通协调，减少摩擦、融洽气氛、提高士气，从而增强班组凝聚力。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力。前不久针对“会说、会写、会干、会指挥”四项要求，曾开展班组长“四会”培训，提出了在熟悉相关岗位的业务知识的同时，多项能力的掌握的要求，这也是一个作为大型企业的班组长必须做到的。

三、对于班组长培训的建议：

一、适当增加班组长的培训次数。加强不同地区、甚至不同省份的班组长交流，开展对标活动，相互学习、取长补短、共同进步。开拓视野，参考行业外的班组建设情况，做到跳出班组看班组、跳出专业看专业、跳出企业看企业。

二、对培训举办形式、培训课程设置、培训师资力量进行针对性完善，使其符合基层工作实际需要，符合班组长工作的实际情况，切实保证培训的有效性，提高培训效果。

三、开展有针对性的培训。针对目前班组长知识结构短板，加强管理知识方面的培训。结合日常的实际工作，分专业进行。根据网公司生产班组一体化管理手册的要求，对于班组管理，班组长主要负责三大模块：计划管理、班务管理、绩效管理，因特别针对这三个管理模块加强培训，从而进一步推进一体化工作在基层班组的改革进程。

四、对新的班组长选拔引入管理要素。可以引入责任心测评、增加公务写作

以及申论等内容。在班组长入口关引入管理要求，建立正确的岗位需求导向。并且可以试行在培训期间以老带新的方法，让每个经验丰富的班组长单独与新的班组长交流相关经验，并提出相关工作的改进方法。

五、加强班组长思想教育培训。培养班组长正确的价值导向，转变思想观念，自觉践行公司核心价值观。通过培训，加强思想教育，提高理论水平及政治觉悟，对今后各项工作的效率和水平能起到至关重要的作用。

第六篇：一线班组长的管理技能提升培训

一线班组长的核心管理技能培训

【参加对象】

中层管理者、车间主任及一线班组长等 【培训讲师】何凯华老师：

工学学士、上海交通大学工业工程硕士。

世界500强企业皇冠嘉多宝公司工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位。 【课程背景】

企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，班组长战斗在企业生产管理的第一线，号称“兵头将尾”，时刻盯在生产现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。

企业一线班组长的管理好坏，将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响到企业文化，包括企业员工的稳定性，企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。 但是，目前很多的企业管理者，包括企业的经营者，在长时间的企业管理过程中，并没有重视到企业一线班组长的作用，也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候，企业的经营者可能会有定势思维的方式，仍然认为班组长就是做事的，没有认识到班组长其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员工提拔上来的，很多情况下都是技能上的高手，但在管理上，由于企业的忽视，造成管理跟不上，不会协调、不会沟通、不会激励，不会管理。

1、企业是否在抱怨招工难?如果是，我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人，而一线班组长的管理技能的高低，直接影响到员工的稳定。

2、企业是否在抱怨执行力低?一线班组长恰恰是现场执行的第一人，班组长管理能力的高低，将直接影响企业的执行力。

3、企业是否在抱怨生产效率低?产品质量问题多?等等诸多的问题，一线班组长带领的是一个小团队，效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的，班组长团队管理能力的高低直接决定效率。

我们相信：大多数人绝对不是有意怠工，也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行动。管理能力不是天生就会的，需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。 【课程目的】

1、作为一线班组长，通过培训认清自己的岗位职责是什么?

2、作为一线管理者，通过培训掌握对员工的培训工作技能，认识管理者的核心是什么?

3、作为一线管理者，通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么?

4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。

5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写，会对SOP进行管理和正确的标识、使用。

6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。 一线班组长的必修之课程TWI，依靠四个维度(工作关系篇(JR)，工作教导篇(JI)，工作改善篇(JM)和工作安全篇(JS))，全面提升一线管理干部之管理水平 【课程时间】 两天(12小时) 【课程大纲】

第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突

1、 一线班组长在工作中面临的问题与冲突。

2、 一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。

3、 案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。

4、 有效产出的解决思路与执行方法。 第二部分、一线班组长的角色定位

1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。

2、一线班组长的七项重要职责。

3、一线班组长的作用。

4、一线班组长必备的五种核心能力。

5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整?

6、讨论：上级与下级对一线班组长的期望。

7、一线班组长的类型。

8、一线班组长一天的日常管理工作。

第三部分、一线班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式

1、 班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。

2、 一线班组长的管理对象：人、机、料、法、环。

3、 讨论：一线班组长目前遇到的问题。

4、 冲突图：问题背后的原因分析方法。

5、 现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。

6、 鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。

7、 班组价值流图的分析方法。

8、 未来图：核心冲突的解决思路。

第四部分、一线班组长的技能二：如何进行下属培训管理

1、 为什么需要对下属进行培训?

2、 一线班组长对下属进行培训的作用。

3、 一线班组长都对下属培训什么?

4、 一线班组长如何对下属进行培训?(OJT)

5、 如何编制培训教材——“一点课”的开发?

6、 如何建立系统的培训规划与跟踪体系?

7、 案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。 第五部分、一线班组长的技能三：如何进行现场管理

1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。

2、问题车间现场图景案例分析与改进。

3、标杆车间现场图景学习与分享。

4、车间现场管理核心目标与目的。

5、车间现场管理的5项职能和7大要素。

6、车间现场管理的推进方法与执行方法。

7、车间现场的全面可视化管理实施细节。

8、案例：

8.1、车间定置管理及实施案例 8.

2、车间可视化管理及实施案例 8.3、车间颜色管理及实施案例 8.

4、车间看板管理及实施案例

第五部分、一线班组长的技能四：如何进行每天日常管理

1、班组作业前准备。

1.1、作业准备六大管理要点。 1.

2、作业准备流程步骤。 1.3、如何开好班前会议?

1.4、班前会OPL教育。

1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。 1.

6、物料定量管理要求与现场物料准备。 1.7、工艺准备与文件整理要求。 1.

8、首检三检管理规范

2、班中作业控制

2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、

生产进度过程巡查。

2.2、现场作业中的OPL教育技巧。 2.

3、工程更改与临时作业控制。 2.4、设备保养与设备管理。 2.

5、质量管理与质量控制管理。

3、班后工作交接

3.1、交接班的目的及意义。 3.

2、班后工作交接内容。 3.3、生产日报表记录规范。

3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。 3.

5、勤务统计与信息传递。 3.6、教育训练情况记录与总结。 3.

7、作业异常情况记录与总结。 3.8、5分钟5S活动管理推进。

第六部分、一线班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率

1、突破思维障碍：真效率与假效率?

2、车间设备运行效率的统计与分析方法。

3、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

4、聚集五步骤的产出提升方法。 4.1、发现瓶颈。 4.

2、改善瓶颈。 4.3、挖尽瓶颈。 4.

4、迁就瓶颈。 4.5、持续改善。

5、DBR+BM的计划排产方式。

6、小批量与多品种的订单管理方式。

7、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第七部分、一线班组长的技能六：工作作业改善技能

1、 突破思维障碍：提升产出还是降低成本?效率还是流动性?

2、 车间现场工作改善方法。

2.1、 价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。 2.

2、 什么是工作改善。 2.3、 那些工作可以改善。

2.4、 主管在改善中所发挥的作用。 2.

5、 作改善的四阶段法

第一阶段：作业分解。 第二阶段：作业分析。 第三阶段：创造对策。 第四阶段：制作新方法。

2.6、工作改善的案例分析。

第七部分、一线班组长的技能七：安全管理技能

1、 突破思维障碍：我们工作是为什么?

2、一线班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。

3、一线班组长的安全事故预防。

4、安全检查。

4.1. 安全检查的内容。 4.2. 安全检查的方式。 4.3. 安全检查的处理。

5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。

6、一线班组长的生产安全管理范围。 6.1、人身安全管理。 6.

2、消防安全管理。

6.3、电气、电器安全管理。 6.

4、危险品安全管理。 6.5、设备安全管理。 6.

6、作业安全管理。

7、研讨：企业实际现场案例分析。

第八部分、一线班组长的技能八：沟通与激励技能(打造高绩效团队)

1、突破思维障碍：员工为什么会离职?

2、一线班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。

3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。

4、一线班组长如何与上级主管沟通?

5、一线班组长如何与下属沟通?

6、一线班组长如何与平级之间的沟通?

7、一线班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。

8、案例：如何有效管理“刺头”员工?

9、讨论：如何管理好90后员工?

10、案例讨论：如何减少员工的流失率? 第九部分：二天课程系统回顾与梳理 【授课方式】

讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑 【部分代表客户】

阳光集团，天江药业， 张家港华浦不锈钢，盛德金属，新嘉美服饰，明安复合材料科技(常熟)、无锡国泰精密机件、无锡矽成微电子、中联工程机械有限公司、瑞佳丰阁门业、巨龙塑业、奥力广告材料、洁隆纺织、星火电子、北京贝尼尼家具、北京京师科技、江苏豪乐机械、无锡海虹精工、无锡宏盛换热器、江苏宝缦家纺、上海骏润机械、大连大高阀门股份、湖北迪峰换热器、益海(嘉里)粮油广州工业有限公司等。