信托公司金融业务分类的框架建构
摘要：本文从金融的方面出发，明确当前信托公司实施的和金融相关的信托业务内容，有效构建信托公司金融业务分类可行框架，为业界理清业务模式和监督管理提供相关参考，使得监管文件资料内容和实际情况更加贴合。
关键词：信托公司;金融业务;分类;框架
一、当前信托公司金融业务分类
信托公司是金融机构，其所从事的金融业务分类的时候并没有比较准确的标准内容能够支持，监管机构和信托公司及社會中介机构等具有不同的标准。传统分类方式是在投资人个数差异的基础上实施单一化处理或者集合分类处理，在委托人交付信托财产的时候，其中包含着资金信托及财产权信托等内容，在信托财产投资应用领域基础上可以将其分为房地产信托及基础设施信托等，这些分类方法能够直观有效地反映出信托财产具体的来源及应用情况，使得信托公司的金融业务可以得到更好的理解和认识，不同类型的信托业务能够服从和满足市场的需要，信托投资公司在这一过程中也承担着重要任务。
二、当前信托公司金融业务分类问题
(一)无法准确描述信托计划的收益风险特征
由于受托人在信托计划实践的时候需要扮演的角色差异明显，信托资金性质也具有不同，投资人员需要在自身标准基础上加强分类处理，在信托计划风险分类判断的时候，也就需要使得信托计划风险及发行信托计划的公司信用结合后考虑得到的。
(二)不利于信托业务模式及时总结归纳
信托产品结构和监管方式及业务模式等方面存在着不够标准的现象，业务也就无法形成规模化，这就需要容易造成信托业务在发展的时候受到阻碍，在这一情况下就要能够充分设计具备本质性和针对性等特点的框架。
三、信托公司金融业务的分类框架
(一)信托公司金融业务分类的方法论
信托公司金融业务分类方法是从信托公司为金融机构从事业务的特征出发所具体实施的，在有效实施信托公司业务开展的时候，其本身在金融服务产业链中所处的位置及代理关系作为相关依据，按照当前金融机构的利益取向差异等实施信托业务划分处理。如果行业分类能够更加完善，规范和统一，将会对信托公司在金融服务领域活动方面的判断，乃至整个行业的业务发展起到有利的推动作用，使得信托公司金融业务分类受到关注和重视，能够根据实际情况加以分类，首先在社会生产和金融机构服务链分析的过程中，需要明确其中包含没有消费的可投资资产，链条的右端在充分吸收社会资金的实体经济各个类型的金融机构主要是处于这一链条中某一个点和段中，可以在这一情况下提供更多的金融服务。即使是在提供一站式服务的金融控股集团具体操作的时候，其也需要能够在不同分公司运用的过程中具备不同的规则要求.从而掌握也不同金融产品，从而对自身的金融业务有效完成。服务链的左半部分的人员属于财富所有者的代理人员，服务链的右半部分为资金使用方的代理人，这些人员在工作的时候，主要目标是能够充分为融资方设计金融产品，出售这些金融产品的时候所得到的资金在链条中会加强竞争能力，逐渐提高市场效率的中间人衍生服务，这些角色取向也能够在符合不同准人资格和风险控制实施的基础上具体实践。
(二)信托公司金融业务分类框架和信托公司职能分析
1.根据业务实践和思考总结分类
首先，财富/资产管理类信托，财富/资产管理类信托指在资金(或资产)盈余方的财富管理需求逐渐满足的情况下有效加强信托计划设计，其设计的目标是促使信托财产得以保值或增值，对信托资金管理方式有效实践，资金信托多数情况下使得金融产品也就能够充分成为必要的投资标的，在分散化投资和资产配置管理等实施的情况下，有效推动财富/资产管理类信托采取集约化经营模式收取信托报酬。
其次，公司/项目融资类信托，公司/项目融资类信托主要是在资金需求的情况下，资金需求这一方实施融资的时候设计得出的信托计划，信托公司在有效募集信托资金的过程中，其所具备的资金投向通常情况下是指在信托成立的时候可以事先确定特定的公司或项目管理的方式。
最后，中间信托，中间信托指非以财富增值为主要目标的情况下并不确定特定的资金需求一方，主要是使信托制度平台优势在信托计划实施的时候可以得到有效发挥出来，以信托公司作为中间人的情况下，充分提供更加纯粹的事务管理服务业务模式。
2.根据信托投资公司在各类业务中承担的角色不同
金融服务领域专业分工不断精细化，业务外包比较普遍，在这一情况下各个类型的专业金融机构需要对自身比较优势可以更加突出，使得专业化的金融机构在发展的时候更加顺畅，从而在竞争激烈的市场中有效生存发展。信托投资公司作为非银行金融机构无法对全部的工作更好地完成，在与社会外部金融服务资源相融合的情况下推动信托投资公司在各类业务中所扮演的角色差异得到清晰分类。
首先一类为受托人十投资管理人/日常运营管理人，这一方式是主动实施管理的模式，另外则主要是纯粹受托人属于被动管理模式，最后是受托人十其他角色，这一分类方法是对当前我国经济发展所具有的特定历史背景加以明确.信托投资公司具备的直接投融资功能的优势有利于从根本上明确信托业务实质。
从当前信托产品特征分析的基础上出发，信托公司需要在整个金融服务链起到重要作用，在信托计划确定的时候，需要能够将资金所有者和资金使用者融合在一起加以考虑，多数信托计划都是以资金需求方是自身业务的起点，信托计划在实施的时候，其相关设计内容为融资方设计相关的融资方案，在信托计划设计后直接私募出售，本质上也要构建基础性的金融资产，也就是信托计划作为必要的承销机构加以处理。从利益取向方面出发的情况下，信托公司也是融资方的利益代表，其本身所从事的事物属于企业金融和投资银行所必要的业务，监管机构在这一阶段中其本身属于保护资金所有方利益的代理人，在严厉的监管措施具体实践的过程中需要对信托公司的发展产生必要影响，能够推动信托产品在投资者和融资者能够更加平衡。
因此信托公司业务情况实施分类的时候，主要是根据其自身所承担角色不同有效分类处理，并且构建包含防火墙在内的利益平衡机制，在信托公司业务实践的情况下，其中在有效实施财富管理类信托计划和公司融资类信托计划分类的时候，也需要逐渐细化，使得这些计划能够适用不同的决策程序及相关风险措施。
四、结束语
信托公司金融业务分类的框架建构对信托公司业务的开展实施能够提供相关参照物，且在这一过程中根据不同的业务内容进行策略确定，使得信托业务在具体实施的时候具备更加有效的平台及相关法律支撑等，在具体分类的时候，对信托产品的标准化发展和信托公司的集约化发展也存在着重要推动作用，能够充分节约信托公司的业务开发成本，推动信托公司在激烈的市场竞争中稳固自身和不断进步，规避业务处理过程中所可能会面临的风险，从而得到更好的发展。
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作者简介：
申琳，英大国际信托有限责任公司，北京。
作者：申琳
栏目主编王圆圆: 尽管从泰罗开始,我们就一直在提倡“科学管理”,但是“经验管理”从来没有让位给这种新的管理主义。究其原因,还在于“经验管理”很顺手、很简单、很符合逻辑,它所关注的“成本”更直观、更现实,而“科学管理”关注的“绩效”更模糊、更遥远。以员工管理为例,我们一般将员工按照高层、中层和底层,男性和女性,核心和非核心,技术类和非技术类等常规标准进行分类管理。但是,这些大家都习以为常的分类方法科学吗?有没有更好的分类方法可以借鉴?
企业与企业的惟一区别就在于人力资源,人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此,当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候,一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”?要打造出优秀的人才,需要对员工进行科学的分类和管理。
常规分类方法
◎ 职能分类法
职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序,先横后纵地归入不同的等级,以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点在于以“事”为中心,因此被大多数企业采用。
职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工,其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。
◎ 品位分类法
品位分类法是将品(官阶,等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素,以员工所具有的资格条件为主要依据,以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中,比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类,具有严格的等级特征;而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门,这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业,可以根据市场执行情况,分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法,最终还是无法得到企业界普遍采用。因为,“事”作为企业有序运营的根本,是无法严格地划分出等级的。
◎ 混合分类法
总体来说,职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法,也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中,更多的是将职能和品位分类方法结合使用,前提是以职能分类法为主。这种混合分类法,在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。
市场价值导向的分类方法
◎ 基于人力资本视角的分类法
D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发,认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准,可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工:高价值-高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能,而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关,能够为企业战略目标做出卓越贡献,比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工:低价值-高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能,因此相对紧缺,其价值贡献是至关重要的,但不与企业核心能力直接相关,比如企业的法律顾问等。
通用员工:高价值-低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值,与企业核心能力相关,但是在劳动力市场却很容易获得,比如会计、营销人员等。
辅助员工:低价值-低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能,极易在劳动力市场获得,对于企业来讲,他们主要从事操作性工作,其贡献价值与企业核心能力间接相关。
对于这四类员工的管理,应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺,为了使他们的贡献最大化,企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外,可以考虑因人设岗、量身定制,根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单,主要是建立长期合作的伙伴关系,注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理,要以职位为核心,关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能,注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此,在招聘环节,要建立合理的工作分析,明确任职资格,执行严格的招聘流程;在培训开发环节,要让员工在短期内熟悉业务,尽快上岗;在考核环节,必须围绕近期绩效,建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后,对于辅助员工,可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理,投入较少。
◎ 基于波士顿矩阵的分类法
波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具,有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1,横轴是“员工对企业的贡献”,纵轴是“企业对员工的控制力”,可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。
明星类员工:贡献大-控制力强,包括研发人员和市场开发人员等。
问号类员工:贡献大-控制力弱,主要来自于战略部门的员工。
金牛类员工:贡献小-控制力强,包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。
瘦狗类员工:贡献小-控制力弱,包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。
对于明星类员工,要进行整体管理(holistic management),即为他们提供富有挑战性的工作,创造良好的工作环境,建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度,能够提升他们的工作满意度并赢得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺,就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求,使他们产生“主人翁意识”;对于问号类员工,要更多地关注他们的工作环境,在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友,给予更多的信任,甚至在必要的情况下提供更多的服务,比如为他们提供培训机会,提供沟通、交流的平台等;对于金牛类员工,要在人力资源管理中引入营销观念,把他们视为内部顾客,研究并满足他们的需求,最终赢得他们的满意;对于瘦狗类员工,实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成,对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。
上述两种分类方法及其管理有些相似,但是不得不承认,这两种员工分类管理方法是管理者必须重视的。因为员工忙碌并不等于创造了价值,即便创造了价值,这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢?科学确立分辨各类员工的标准,是实施这两种员工分类管理方法的关键。
人本管理导向的分类方法
以人性为中心、按人性的基本特征进行管理,就是“人本管理”。这种管理方式能够实现员工与企业的双赢,因此也是最有可能成功的管理方式。
◎ 基于企业和员工价值观匹配的分类法
马云始终强调“对于阿里巴巴来讲,有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富” 。研究证明,员工价值观在所工作的企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高,就会对企业与员工产生积极促进作用,反之则不然。按照这一标准,可以将员工划分为三大类:一类是与组织价值观匹配的员工;第二类是与组织价值观不匹配的员工;第三类是与企业价值观弱相关的员工。
与企业价值观匹配的员工,他们的价值观与组织目标、经营理念相一致,希望在实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标,他们能够与组织同甘共苦,拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。对于这类员工,要给予充分的信任,建立授权机制。
第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标,不惜违反企业制度,甚至是损害企业利益的员工,必须将这类员工清理出企业。2002年,马云在创业初期,给自己的公司立下了这样一个规定:所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。几个月后,公司的销售冠军公然违反这项规定。尽管他的年销售额占到整个公司年销售额的70%以上,马云仍然毫不犹豫地开除了他,理由是:“价值观不相同的员工,我们一律不留!”
第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同,但不会造成冲突的员工,大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。对于管理者来讲,他们是游离的,需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透,尽量使他们的价值观与企业价值观相一致,成为第一类员工的后备梯队。
◎ 基于员工特性的分类法
基于大五人格理论,员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性,做事有条理、有计划,并能持之以恒。外倾程度高的人在团队里经常是领导者,渴求刺激,喜欢明亮的颜色和喧闹的环境,很容易结交朋友,能熟练地应付社会环境,积极参加团体活动。神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。基于大五人格理论,可将员工按照这五个维度划分为五类,分别管理。
第一类:尽责程度较低的员工,主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。对于前者,一般都是毫不犹豫地辞退,因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感,影响企业氛围,危及整个企业的利益。对于后者,必须使他们认识到,他们勉强留在企业,既耽误企业业务进度,也耽误个人发展。因此,要么设法提高他们的胜任能力,要么劝退他们。
第二类:外倾程度较低的员工。必须引入竞争机制,在规范竞争中激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务,因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。
第三类:神经质程度高的爱抱怨员工。员工抱怨有两种类型,一种是对企业的不合理现象向上级反映,这是正常的抱怨;另一种是在同事中传播不良情绪,影响企业氛围。对于第一种抱怨,管理者要进行认真调查并予以及时答复,加强沟通以消除误解,进行改进以消除不合理现象。这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂,是企业发展的动力而不是阻力,因此,管理者一定要保持开放宽容的态度。对于第二种抱怨,则要与抱怨者沟通,了解抱怨者的真实想法,化解误解并动之以情、晓之以理,让他向第一种抱怨者转化。必要时要对第二种抱怨者进行劝诫,防止不良情绪蔓延。
第四类:开放程度较高的具有领袖气质的员工,要设法发掘他们的领袖能力,培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工管理一个完整的团队的方式来实现。例如,柳传志培养出的杨元庆(联想集团)、郭为(神州数码)、朱立南(联想投资)、陈国栋(融科智地)、赵令欢(弘毅投资),已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。
第五类:宜人程度较高,工作认真负责,任劳任怨,但不善言辞的勤恳型员工。对于此类员工,管理者要在企业规章制度范围之内,维护他们的合法权益,建立公平公正的团队文化。管理者必须认识到,这一类型的员工是企业的中坚力量,他们勤恳地执行任务,优化企业氛围,即使他们不具备领袖能力,但对于企业的稳定具有重大作用,必须高度重视。
特殊意图的分类法
上面的分类方法,都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。但是,在企业管理过程中,对于核心员工、中高层人员的管理日益重要。随着社会分工越来越明细,企业越来越注重培养在某一领域的核心竞争力,与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重视与关注。基于这一实践背景,本文着重搜集并整理了一些优秀企业的具备特殊意图的员工分类管理方法。
◎ Google的离职意愿程度分类法
据2009年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道,为防止优秀人才流失而影响竞争力,搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人力评估演算公式,测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数,并按照指数大小实施分类管理。
2009年,人才流失问题已成为Google的一大隐忧。跳槽的员工包括广告业务主管阿姆斯壮(Tim Armstrong)、显示器业务主管罗森布拉特(David Rosenblatt)等高层主管,几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook与Twitter。其中,还包括Google中国区总裁李开复的离开。
据此,Google执行了这套名为“留才A计划”的演算公式,以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。通过搜集所有员工的访谈、升迁与薪资资料、问卷调查,以及同事间的互动报告,输入电脑后运用独门的演算公式,推算出每位员工可能的离职机率。并对离职指数较高的员工依次开展员工培训、协助评估人才的主管会议,以及正式员工沟通。
◎ 微软以获取优秀员工为目的的分类法
一般情况下,微软的员工粗分为3类。第一类是非正式员工(vendor employee)。这一类员工存在两种情况,一是员工的条件和资质已经达到要求甚至超出要求,但是企业或部门今年没有正式员工(full-time employee)的指标和预算,只能暂时提供非正式员工职位;二是员工本身的条件和资质还不能达到要求,但企业认为在未来的3～6个月,经过一定的培训和熟悉业务可以达到要求,那么在这段时间会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务、临时性项目的员工(subcontract employee)。
对于非正式员工,企业以V-的前缀作为标识,其电子邮件别名(E-mail Alias)即V-打头,可以访问企业大部分的网络资源,但在待遇和福利方面会有所差别。要想成为微软的正式员工,首先要进行至少两轮以技术为主的面试,以决定你的技术背景、项目经验和编程水平。如果通过,则进行一至两轮以商业为主的面试。如果通过,则再进行一轮由部门主管举行的面试。通过之后,由部门和集团主管进行最后一轮面试。通过如此严格的筛选之后, 正式员工将得到微软“无微不至的关怀”。至于第三类员工,一般是企业的外包项目的合作伙伴,这一类员工随着项目终结而消失,对他们的管理主要是按照严格的劳动协议进行。
作者：张培利
Characteristics and Architectures of Intelligent Optical Network Services
摘要：在光网络上直接提供宽带、优质、动态、灵活、可控的新型传送业务是智能光网络未来发展的重要方向之一。依托智能化的控制平台、综合化的管理系统，能够充分挖掘光网络的带宽潜力，直接由光域生成各类新型业务，满足多样化、个性化的用户需求。有两类业务提供构架：基于管理的业务提供方案和基于扩展业务平面的业务提供方案。基于业务平面的业务提供方案是智能光网络的重要发展方向之一。
关键词：智能光网络；业务特征；业务提供；业务构架
Key words: intelligent optical network; service characteristic; service provision; service architecture
基金项目：国家自然科学基金(60302026)
业务对于运营商的发展至关重要，在电信网由技术驱动向业务驱动演进的今天，能否以新颖的业务满足客户需求已经成为市场竞争成败的关键。
长期以来，光网络一直扮演底层传输的角色，承载着话音、数据等各种类型的业务。随着用户需求内容的扩大和网络智能手段的发展，传送网也成为业务网的一部分，在光层直接提供宽带(波长以上)、优质(业务分级)、动态(按需带宽)、灵活(自动交换)、可控(协议智能)的新型业务成为目前光网络发展的必然趋势。本文从多个角度归纳总结了智能光网络的业务特征，并阐述业务提供构架的不同解决方案。
1 智能光网络的业务特征
1.1 典型的业务分类
智能光网络的出现对于传送网发展有着深远的影响，而自动交换光网络(ASON)技术是智能光网络的主要代表。ASON网络大大缩短了业务的响应时间，显著提高了资源的利用效率，提供业务的种类更加丰富、功能也更加强大。目前智能光网络的典型业务特征如图1所示[1]。
1.2 新的业务模式及特点
光网络的最大优势是能够直接在光层提供端到端的、波长粒度的宽带业务，ASON的智能性使得光网络的上述优势得到最大程度的发挥。在智能光交换环境下，丰富的控制功能显著增强了业务的生成、管理与维护能力，促使光网络形成特色鲜明、功能新颖的各种新业务，很好地适应了未来的发展趋势。主要的新业务模式包括：
(1)带宽贸易
视波长为可交易的带宽资源，首先由运营商将其出租给经营商，再以同步数字体系(SDH)或者包交换形式把带宽分销给客户/零售商的新业务类型。表现为带宽批发、带宽出租等多种形式。
(2)带宽按需分配
带宽按需分配(BoD)是一种可根据用户要求直接对所分配的连接带宽容量进行实时、动态无损调整的新业务类型。该业务适合于具有高突发性和不确定性的应用需求。具体分为按呼叫提供带宽、按时间表提供带宽和按客户流量变化自动分配带宽3类情形。
(3)光虚拟专用网
光虚拟专用网(OVPN)是一种运行于多个被管理的公共波长之上、可动态组织传送资源构成层一虚拟化专用网络(L1VPN)的新业务类型。它是传统虚拟专用网(VPN)技术向光域延伸的结果。同时，为众多新型应用的开展提供优良的光带宽网络环境。
(4)增强专线服务
增强专线服务(PBS)是一种符合光层服务等级约定(O-SLA)的多等级、增强型专线服务。运营商根据双方的O-SLA要求向用户提供区分服务可用率、误码率、时延等指标的端到端专线连接，并相应向用户收取不同费用。
针对这些丰富多样的光网络新业务，可以从带宽可变度、连接建立的自动化程度、用户感知/控制度等多个方面进一步理解其服务特征[2]。如图2所示，带宽可变度反映了下一代光网络多粒度的特征，自由可变的带宽提供方式可节省用户的资金；连接建立的自动化程度反映了下一代光网络动态的特征，自动化带来了快速的业务提供；用户感知/控制自由度反映了下一代光网络面向用户的特征，针对用户提出的差异化、个性化要求，下一代光网络在提供给用户网络监视能力的同时，还给予用户一定的管理控制能力。总之，正是多种维度的变化，刺激了新业务的产生。
1.3 业务功能的组合
未来光网络所承载的应用类型复杂多样、特性迥异，如网格应用、流媒体通信等。它们对传送资源的需求各不相同，并且每类业务又可能包含一系列的子业务，都要求光网络给出相应的解决方案。由于业务功能及层次的复杂性，有些业务的实现需要调用其他业务或者由其他业务构成。为了更明晰地表达业务之间的关系，我们可以将业务分为低阶业务和高阶业务。低阶业务是一些可重复利用的功能模块，代表基本的业务属性；高阶业务可以映射为低阶业务的逻辑组合。
结合业务平面概念，图3表示出一种智能光网络业务功能的组合方案。部分业务的定义参考了全球网格论坛的网格高性能网络研究组相关草案[3]。其中，网络连接业务包括检验远端网元是否可达的可达性业务以及连接建立业务；网络监测业务负责故障和性能监测，它又包括网络监测进度业务、网络监测协商业务以及网络监测预测业务等；网络信息业务相应网络监测结果或者历史数据的查询；网络费用估算业务依据查询的要求估算两个或多个网络节点之间的通信质量。
2 智能光网络的业务构架
拥有先进的网络控制和增强的管理手段，是智能光网络得天独厚的优势，也是其开展新业务应用的基础条件。只有依托智能化的控制平台、综合化的管理系统，才能够充分挖掘光网络的带宽潜力，直接由光域生成各类新型业务，满足多样化、个性化的用户需求。下面分别从基于管理和扩展业务平面功能的两个角度进行分析。
2.1 基于管理的业务提供方案
目前，集中式的网络管理结构已经成为运营商的主要管理结构。从网络运营的角度来看，同样需要建立一个集中式的业务管理平台，主要针对各类新业务提供业务生成、策略服务和权限管理。在未来光网络中，面向网络与面向业务的两个集中管理平台，给出了3种新业务管理的实现方案[2]，它们的区别就在于上述业务管理平台和网络管理平台的连接关系不同。
(1)业务和网络管理平台的分离方案
业务管理平台和网络管理平台的功能完全独立。前者负责提供对新业务的策略服务，后者负责光网络基本连接类型的管理。客户网管系统(CNM)向光网络的业务管理平台提出新业务申请，业务平台执行对该申请的解释功能并将其转化为一组基本连接业务的请求，由客户设备接口直接或者以业务管理平台作为用户网络接口-客户侧(UNI-C)代理，向光网络提出连接服务申请。该方案支持交换式连接(SC)方式。与新业务管理相关的功能都集中在业务管理平台，网络管理平台只是负责连接配置与维护等。
(2)业务和网络管理平台的互通方案
业务管理平台和网络管理平台之间提供接口互通。和前一方案的区别在于，新业务的生成策略及对基本连接的功能需求可以直接由业务管理平台传达给网络管理平台，由后者以永久连接(PC)或者软永久连接(SPC)的方式提供连接给客户。这样降低了对客户端设备的功能要求。
(3)业务和网络管理平台的集成方案
业务管理平台和网络管理平台实现功能的集成。在集成方案下形成统一的业务/网络管理平台，既负责新业务管理又负责基本连接业务管理，与新业务相关的管理信息可以迅速在业务平台和网管平台之间交互，并可支持PC、SC和SPC等多种方式的应用。
2.2 基于业务平面的业务提供方案
基于业务平面的业务提供方案能够灵活处理更为复杂的业务逻辑，实现快速的业务提供能力，是智能光网络的重要发展方向之一[4-5]。ASON框架本身缺少业务扩展的功能，引入新业务往往意味着需要增加新的设备或者提出新的解决方案，必然会对网络的整体规划与维护管理带来许多不便的影响。
如图4所示，参照ITU-T在Q.1200系列建议中描述的智能网概念模型(INCM)，本文扩展了基于G.8080的ASON网络构架，增加了业务平面及相应接口。通过业务平面，可以实现业务交换与业务控制相分离和业务生成独立于业务运行环境。业务交换与业务控制相分离改变了由交换系统提供不同新增业务的传统方式，交换系统将只负责交换和接入功能，不会为新业务的引入做任何改动，从而实现了业务由业务平面统一提供。业务生成独立于智能光网络的业务运行环境使得业务的提供不依赖于业务平面相关设备的供应商，独立的业务运行环境为业务的快速提供奠定了基础。具体增加的接口功能包括：用户业务接口(USI)，USI是用户网络和业务平面的接口；业务网络接口(SNI)，SNI是业务平面与网络的接口；网管X接口，X接口提供管理平面对业务平面的管理功能。
3 结束语
业务问题以及围绕业务提供的各种解决方案，是研究未来智能光网络发展的主要课题。本论文从多个角度分析了智能光网络的业务特征，提出和比较了基于管理和基于扩展业务平面功能的两类业务构架实现方案。基于业务平面的业务提供方案能够灵活处理更为复杂的业务逻辑，实现快速的业务提供能力。
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收稿日期：2006-09-24
作者简介
张杰，北京邮电大学教授，博士生导师。先后主持和参加国家“863”计划、国家自然科学基金、教育部重点项目10余项，授权发明专利7项，完成ITU-T标准提案10篇、专著6部、SCI/EI论文40余篇，获省部级科技奖2项、教学奖1项、荣誉称号2项，入选教育部新世纪优秀人才支持计划和北京市科技新星计划。目前主要研究领域为自适应光网络、分组传送光网络。
贾鹏，北京邮电大学电信工程学院在读博士研究生，研究方向为自适应光网络、光组播技术，已发表论文8篇。
作者：张 杰 贾 鹏
第一章 总则
第一条 为进一步规范会计核算管理，加强内外账务核对，防范操作风险，完善对账业务，确保公司和客户资金安全，根据《中华人民共和国会计法》、《人民币银行结算账户管理办法》等有关规定，制定本办法。
第二条 本办法所称对账是指公司(以下简称“本公司”)与客户之间、本公司内部之间、本公司与其他金融机构之间核对账务的工作。
第三条 本办法主要规范本公司与单位及个人客户、会计账务与业务台账、本公司与其他金融机构之间的对账。
第四条 对账业务实行“岗位独立，内部制衡，重点账户重点监察”的原则。
(一)岗位独立指执行对账业务的对账人员与资金复核岗、资金管理岗岗位设置相互独立;
(二)内部制衡指通过对岗位的独立设置达到对操作风险的有效控制与制衡。
(三)重点账户重点监察是指对余额较大、业务发生频繁、易发风险的特殊账户加强对账管理力度。
第五条 对账应根据账户性质和活跃程度确定对账频率，并依照本办法规定办理定期或不定期对账。
第二章 组织分工
第六条 对账工作的组织实施由对账工作领导小组负责。对账工作领导小组由本公司总裁任组长，分管会计业务的领导任副组长，理财中心、计划财务部、贷款财务部、贷款业务一部、贷款业务二部、贷款业务三部、贷款业务四部、投资运营部、合规风控部-合同审核部、审计部等负责人为成员，负责组织、协调和指导全公司对账工作，解决对账工作中存在的问题。
第七条 理财中心指定专人具体负责柜台业务的日常对账工作。职责如下：
(一)柜台经办员负责：
1、资金贷款的发行、兑付、转让、挂失、受益权质押等柜台业务操作;内部股、基金代理业务;日终结账;结息。上述相关账簿的核对工作。
2、及时、准确、快捷地为客户办理柜台业务。
3、业务自查，实现风险自控。
(二)柜台复核员负责：
1、资金贷款的发行、兑付、转让、挂失、受益权质押等柜台业务的复核工作。日终结账、结息。复核上述相关账簿。
2、业务自查，实现风险自控。
(三)柜台清算员负责：
1、在柜台业务系统中作贷款计划的开立，并配合系统员调试系统。柜面业务的日终清算。现金调拨。代理行数据核对及系统导入。制作代理行数据及报盘数据分配。到期转账。同业合作业务的账务清算工作。结息。
2、及时统计柜台资金贷款业务发行、分配、兑付数据。定期完成客户结构统计，提供临时数据为公司开发及维护客户提供依据。
3、业务自查，实现风险自控。
4、整理、装订柜台业务原始单据。
(四)柜台事中监督员负责：
1、领取贷款合同、准备业务单据。及时审核贷款产品认购、转让、挂失、分配、兑付等相关业务的合规性和准确性，并及时向计划财务部报送相关凭证，做到日清月结。同业合作业务的账务核对工作。结息。
2、对资金贷款发行兑付工作进行事中风险监控。如发现风险点及时汇报。
3、及时整理、上交柜台业务的相关原始资料;留存各项合同文书及重要资料的复印件作为部门档案，以备查询。
第八条 计划财务部指定专人具体负责固有业务的日常对账工作。职责如下：
(一)固有业务资金管理员负责：固有资金银行账户存款余额、重要空白凭证以及现金的核对。
(二)固有业务核算员负责：固有业务与柜台业务的核对、固定资产核对以及与其他相关业务部门的核对。
(三)固有业务复核员负责：复核所有核对行为。 第九条 贷款财务部指定专人具体负责贷款业务的日常对账工作。 职责如下：
(一)贷款业务复核岗负责：
1、拟订对账工作管理办法及操作规程，组织和协调贷款业务的对账工作，并对对账结果进行稽核;
2、揭示对账过程中发现的贷款业务风险，提出加强经营管理的建议;
3、定期检查对账工作情况，提高风险防范水平。
(二)贷款业务核算岗负责：
1、日常账务核对工作;
2、整理对账资料，并作为重要会计档案资料保管。
(三)贷款业务资金管理岗负责：
1、归集对账资料;
2、日常账务核对工作。
第十条 贷款业务一部、贷款业务二部、贷款业务三部、贷款业务四部由贷款经理负责编制各类贷款类、融资类、投资类等业务的台账，定期与财务部和客户进行账务核对。
第十一条 投资运营部由投资运营经理分别编制贷款类业务、投资类业务和委托贷款类业务的台账，并定期与财务部和客户进行账务核对。
第十二条 合规风控部-合同审核部负责对账工作的评估检查。 第十三条 审计部负责对账工作的专项审计。
第三章 对账方式和基本要求
第十四条 对账方式包括纸式对账、电子对账、计算机系统对账三种。
(一)纸式对账指通过银行打印的银企对账单进行的账务发生额及余额的核对;
(二)电子对账指通过网上银行、电话银行等方式进行的账务发生额及余额的核对。
(三)计算机系统对账是指对本公司相关系统的核对。主要适用于本公司内部财务部门、审计部和业务部门进行数据及基本信息的核对。 第十五条 各类业务账户必须定期坚持对账，剔除长期不动户，对账率应达到100%。
第十六条 对账人员按季(月)归集对账资料，及时将银行对账单、银行存款余额调节表等对账资料进行整理、装订，并作为会计档案资料保管，保管年限按会计档案管理的有关规定执行。以网上银行方式打印的对账单需相关经办人员签章确认后作为会计档案资料进行保管。
第四章 柜台业务的对账
第十七条 理财中心柜台内部对账
(一)每日业务终了，复核员需核对库存现金实际金额并登记现金日记账，以保证账实相符。
(二)每日营业结束时，银行上门收款人员清点每日柜台所缴现金，并与柜台复核员共同登记专用交接登记簿，确保准确交接每日资金款项。
(三)复核员每日根据实际业务发生做好款项的收付记录，填制记账传票与各种账薄，保证入账资金安全、准确。
(四)复核员与事中监督员做好每日的记账传票、各种日报表以及已销户理财卡、股东卡的交接，保证账账相符。
第十八条 贷款到期/分配收益时的对账
(一)理财中心内部核对：代理银行分配收益或到期清退前，柜台清算员根据原始凭证制作分配明细，提供给代理银行进行主要信息核对，在核对无误后交事中监督员复核分配明细。
(二)柜台核对后交合规风控部-合同审核部事后监督员进行复核。
(三)系统操作：柜台清算员及事中监督员按照《资金贷款分配/兑付项目通知单》在业务系统中进行实际分配。
(四)在代理银行分配结束后，柜台事中监督员还需将银行入账明细与公司分配明细进行核对，保证账账相符。
第十九条 理财中心与个人理财客户之间的凭证交接业务受理后，将客户留存联返还客户自行留存处理;受益人本人可向理财中心柜台处提出业务查询，须受益人本人持有效证件原件及理财卡提出申请。 第二十条 理财中心和财务部之间的凭证交接
一、贷款财务部
(一)每日营业终了，将当日POS刷卡票、《现金缴款单》及当日记账传票交贷款财部核对。
(二)每日营业终了，将金证系统打印相关报表一并交贷款财务部核对。
二、计划财务部
(一)发生收费业务时，每日营业终了，经办员及时将当日收费及《收费凭证》交计划财务部核对。
(二)每日营业终了，将内部股系统打印相关报表一并交计划财务部核对。 第二十一条 理财中心和合规风控部-合同审核部之间的凭证交接
(一)次日将当日发生所有原始凭证一并交合规风控部-合同审核部事后监督员进行原始凭证核对。
(二)次日将当日营业终了所打印的报表一并交合规风控部-合同审核部事后监督员进行核对。
第五章 固有业务对账
第二十二条 银企对账
(一)发生银行业务时，资金管理员及时到银行领取相关单据;
(二)每月月初资金管理员领取银行对账单进行银企对账，如发现有余额不符的情况应及时查找原因并编制银行存款余额调节表;
(三)每季度收到银行对账单据时，资金管理员应及时与公司银行存款相应账户余额进行核对，并在规定期限内向银行发出对账回执或确认信息;
(四)对于使用频繁或开通网上银行的银行账户，实时对账。
(五)财务复核员每月定期及日常不定期核对银企对账，监督银企对账无差错。
第二十三条 重要空白凭证对账
(一)重要空白凭证包括：转账支票、现金支票、电汇凭证、收据、发票以及其他应列入重要空白凭证管理的单据;
(二)建立重要空白凭证管理登记簿，对重空库存及使用情况严格管理，逐笔登记。按凭证种类建册立户，指定专人按购入、使用等情况进行登记、管理。每日清点，根据发生及结余情况，进行账实核对，确保账实相符;
(三)财务复核员每月定期及日常不定期盘点重要空白凭证，保证账实相符，并对清点结果做详细记录。
第二十四条 库存现金余额与现金日记账进行核对
(一)原则上规定财务部门每日的现金库存额为2万元，理财中心柜台的现金不留余额，在每日下午16:30点以前及时送存公司开户银行，以保证现金管理安全;
(二)现金日记账要逐日逐笔及时准确地进行记账，及时结出余额;
(三)现金管理日清月结，资金管理员每日清点账实情况，如有不符，立即查明原因并报公司;
(四)财务复核员每周定期、每月不定期清点库存现金，保证账实相符，并对清点结果做详细记录;
(五)合规风控部-合同审核部事后监督员定期或不定期清点库存资金及柜台现金，及时与财务账核对，并对清点结果做详细记录。
第二十五条 与柜台业务对账
(一)核算员与复核员每日审核柜台业务发生单据及报表;
(二)复核员每日核对柜台电脑账与财务账，发现问题需及时查明原因并依据公司相关规定处理。
第二十六条 固定资产账实核对
(一)办公室行政、信息技术部人员分别负责固定资产的购建、调拨、领退、维修、清理等综合管理工作。由办公室、信息技术部、计划财务部分别建立《固定资产登记簿》和《固定资产卡片》，做到一物一卡，以准确反映公司各种固定资产的具体明细情况;
(二)计划财务部会同有关部门对公司的固定资产每年至少进行一次盘点、清查，做到账、卡、物三者相符。对发生的盘盈、盘亏、毁损、有偿转让、清理、报废等产生的净收益或净损失，提交报告，公司相关领导小组审核同意后，进行相应处理，计入营业外收入或营业外支出。稽核部门对固定资产的账实情况进行定期或不定期的稽核。在财产清查中盘盈的固定资产，作为前期会计差错处理。 第二十七条 计划财务部与贷款财务部数据核对
(一)计划财务部与贷款财务部对佣金收入、应收佣金和垫付贷款费用每周定期及日常不定期进行核对，保证账务相符。
(二)季度、年度佣金分配较频繁时需增加核对次数。 第二十八条 计划财务部与贷款业务部门数据核对
每月末，计划财务部与贷款业务部门对咨询业务收入、资金贷款手续费收入发生额及余额进行核对。
第二十九条 计划财务部与投资运营部数据核对
(一)证券投资经理卖出基金或股票，及时打印交割单，返回财务部进行账务处理，财务部每月与证券投资经理核对投资收益情况;
(二)证券投资经理定期打印证券户对账单并及时返回计划财务部，财务部定期核对财务账和证券户对账单;
(三)计划财务部每月与投资运营部投资运营经理核对贷款余额及应收利息和实收利息情况，保证数据一致;
(四)计划财务部每月与投资运营部核对长期股权投资余额与投资收益金额，保证对控股参股公司核算数据的准确。
第三十条 与企业对账
(一)与公司有业务往来的企业，根据需要定期对账;
(二)有需要询证的业务，核对账面情况后，进行确认。 第三十一条 投资运营部与客户数据核对
投资运营部按照不同业务类型编制业务台账。定期与客户进行相关数据的核对，保证各数据的一致性。具体包括：
(一)投资运营部投资运营经理编制贷款业务台账，与客户定期核对贷款本金、贷款余额、期限、利率、应收利息、实收利息和担保物价值的变化情况等数据。
(二)投资运营部投资运营经理编制证券投资和股权投资业务台账。根据证券投资业务台账，定期与客户核对交割单上的内容。包括持股股数、资金余额、交易费用等数据;根据股权投资业务台账，与客户定期核对投资收益、应收股息及红利等数据。
(三)投资运营部投资运营经理编制委托贷款业务台账，与借款方每月/每季核对贷款本金、贷款余额、期限、利率、应收利息和实收利息等数据;与委托方定期核对手续费和收益等数据。
第六章 贷款业务的对账
第三十二条 账户管理业务对账
账户管理业务对账频次分为实时、按日、按周、按月份、按季度五个频次。
(一)银行结算账户当日有大额款项划转的实行实时对账;
(二)证券资金账户实行按日对账;
(三)每周末及月末结账前，对全部银行结算账户、证券资金账户进行余额核对;
(四)每季度，根据银行打印的银企对账单进行银行结算账户的核对，并对未达账项编制银行存款余额调节表;
对业务发生频繁的银行结算账户进行重点监控，从对账方式和频率上加强对账力度，主动防范风险。
第三十三条 资金贷款业务对账
一、资金贷款业务对账是指贷款财务部针对资金贷款推介、成立、分配与兑付等业务的核对。
二、贷款财务部与理财中心进行资金贷款业务对账根据业务类型可分为：
(一)资金贷款推介业务的核对。贷款财务部每日核对以下信息：
1、公司推介资金贷款业务，每日核对理财中心提供的《品种资金贷款业务凭证整理单》与贷款发行情况表内容是否一致，其列示的现金总存入、刷卡总存入、转账总存入与贷款财务部财务系统当日发生额是否一致;
2、代理行推介资金贷款业务，每日核对代理行提供的发行明细表、《品种资金贷款业务凭证整理单》与贷款发行情况表内容是否一致，并与贷款财务部财务系统当日发生额是否一致进行核对。
(二)资金贷款成立业务的核对。贷款财务部每日核对理财中心提供的《贷款成立情况表》中贷款名称、份额、募集资金额等是否与贷款财务部财务系统中发生额一致。
(三)资金贷款分配、兑付业务的核对。贷款财务部每日核对以下信息：
1、理财中心提供的《公司推介期收益分配表》与贷款业务部门下达的推介期收益金额是否一致;
2、理财中心提供的《收益分配清单》与贷款业务部门下达的受益人收益金额是否一致;
3、理财中心提供的《贷款清退单》与贷款业务部门下达的清退贷款本金金额是否一致;
(四)代保管业务核对。贷款财务部每日核对理财中心提供《代理贷款保证金日结表》中存入项(包含现金存入、支票存入、清退转入、收益分配转入、代保管收益)与财务系统待清退资金的贷方发生额是否一致;支取项(包含现金取出、支票取出、扣手续费、银行代理支付转出)与财务系统待清退资金的借方发生额是否一致。
第三十四条 重要空白凭证对账
(一)重要空白凭证对账指对贷款财务部保管的重要空白凭证的按时核对。
(二)重要空白凭证盘点的范围： 1.现金、转账支票、电汇凭证; 2.收据、发票; 3.理财卡;
4.《资金贷款合同》(套印); 5.《资金贷款确认书》(套印); 6.《资金贷款受益权证明函》;
7.其他应列入重要空白凭证管理的凭证。
(三)重要空白凭证实行按月盘点、按月核对。对于出现重要空白凭证管理人员变更、重要空白凭证销毁、内部及外部审计等业务情况需进行重要空白凭证的实时盘点并对账。
第三十五条 贷款财务部与计划财务部数据核对
(一)贷款财务部与计划财务部对贷款佣金收入和垫付贷款费用每日进行核对，保证账务相符。
(二)每月末结账前对贷款佣金收入和垫付贷款费用进行总体核对，保证账务相符，季度、年度佣金分配较频繁时需增加核对次数。
第三十六条 贷款财务部与贷款业务部门数据核对
贷款业务部门贷款经理于贷款资金运用本金发放、收益收回、本金收回等业务发生时提交业务系统，贷款财务部每日在系统中对业务发生情况进行复核。
业务发生次日，贷款财务部将前一日各科目余额及发生情况提交审计部，审计部对业务余额及发生情况与业务系统进行核对。
第三十七条 贷款业务部门与交易对手数据核对
贷款业务部门按照不同业务类型编制业务台账。定期与交易对手进行相关数据的核对，保证各数据的一致性。具体包括：
(一)贷款业务部门贷款经理编制融资类业务台账(包括但不限于贷款、特定资产权益/应收账款权益融资、信贷资产转让、票据资产转让、受让上市公司股票收益权等业务)，与运用客户定期核对融资本金、融资余额、期限、利率、应收利息、实收利息以及担保物价值的变化情况等数据;与保管行定期核对保管账户的资金回收情况、贷款费用及受益人收益等数据。
(二)贷款业务部门贷款经理编制投资类业务台账(包括但不限于股权投资、权益投资等业务)。定期与运用客户核对投资收益、应收股息及红利等数据;与保管行定期核对保管账户的资金回收情况、贷款费用及受益人收益等数据。
(三)贷款业务部门贷款经理编制证券投资类业务台账。定期与贷款财务部核对投资指令数、发出委托、成交金额、单位净值、费用支付、追加资金、取回资金等数据。由贷款财务部与券商和保管行核对贷款项目净值上的内容，包括股数、资金余额、交易费用、贷款费用、受益人收益等数据。
第七章 重点账户、高风险账户的管理
第三十八条 对风险高的账户要进行重点监控，从对账方式和频率上加强对账力度，主动防范风险。
第三十九条 对于值得高度关注的账户、异动、可疑、高风险账户，要加大核对频次，核对发生额和余额情况;出现特殊异常情况或有理由认为涉及案件风险的账户，要采取临时性对账措施，对有关账户的发生额和余额进行全面对账。
第四十条 下列账户应是在各项日常经营、管理活动中发现存疑，且必须被密切关注或监视的，包括但不限于以下账户：
1.连续两个对账周期对账失败的账户;
2.多次不积极配合对账、对账过程中出现可疑情况的账户;
3.其他迹象表明值得密切、立即关注的账户或监管部门要求即时、上门对账的账户。
第八章 监督管理
第四十一条 本公司审计部应将对账工作作为内控制度执行情况的重点事项进行检查，发现未按照规定进行对账或对账中发现问题未及时核对的，要立即督促整改并追究有关人员责任。
第四十二条 本公司审计部应至少每年组织一次对公司对账制度执行情况的现场检查，重点关注高风险可疑账户。经办对账工作的人员不得参与审计部的对账工作检查;被查部门人员不得参与审计部对本部门的对账工作检查。
第四十三条 本公司应将对账工作列入会计检查必查项目，定期或不定期开展专项检查。
第四十四条 对通过对账工作发现重大风险隐患或堵截案件、挽回或减少本公司损失的有关人员，应给予适当的物质和精神奖励。
第四十五条 对违反对账制度规定，违规操作、弄虚作假的有关责任人员，应严格按照本公司规章制度中的有关规定进行处理。
第九章 附则
第四十六条 本办法由理财中心、计划财务部、贷款财务部、合规风控部-合同审核部和相关业务部门共同组织编写并进行修订。
第四十七条 本办法自公布之日起施行。
做业务也好几年了，时常也问自己业务人员需要什么精神，也时常问别人业务人员需要什么精神，什么样的业务员才能称之为优秀业务员，什么样的业务员才能够格称之为顶尖的业务员，有一天向一行业前辈请教，前辈问了许多问题，其中有一个就是你自认为到目前为止最难忘的一次业务攻关是哪个，我想了下，觉得应该跟进是昆明这个客户了。今天把这个案例拿出来跟大家分享一下：
昆明这个客户是从11年6月份开始跟进的，基本情况是：20多岁，女性，客户信息来源是电话，客户得知项目的信息来源是他朋友投资了苏州张家港店，没做过生意，有投资计划，老公生意在四川，性格文静但又有点好强。
每一阶段：开始这客户谈得还不错，发了资料，客户说要来看公司，后基本上谈拢了，签了意向合同，位置联系的昆明金鹰，正式合同客户说不来公司也可以签，但又有点拖延，为了迅速签约我就建议客户到公司来看看，争取现场签约，客户说安排好时间就过广州。
第二阶段：时间拉到9月份广州家居展期间，我本人在家居展现场，没时间接待客户，只有请求同事帮忙，同事帮忙看了又一城店和丽影店后，很失望就当天回了昆明，我下班后没见上，晚上打电话跟客户沟通，客户说你们的直营店跟你说在电话里说的及传的资料有天壤之别，很失望，不想做了。在等客户平静后，我觉得客户应该还是不甘心的，所以我建议客户去上海苏州看看，那里的产品较全较新，市场做得不错，因为9月份广州还很热，还在卖夏品。最后我跟苏州客户打了电话，让其帮我说服下客户。客户去苏州上海回来后，我即时跟进，得知客户还是有意向做a3，立即出差昆明，帮其落实商场。
第三阶段：时间到了11月初，出差到昆明，实地考察昆明金鹰后，实事求是的告知这个场要养一段时间，也有可能亏本，做好心理准备，但现在没有合适的场，建议以这个场为样板和跳板来洽谈其它场，并举了上海市场的操作例子，也问及如果这个店生意失败，对其生活的是否有影响，最后由客户决定是否投资。客户在考虑了一晚上后决定投资，现场签约。 前辈说这个案例也还是体现出一个业务员应有的一些特点：
1.耐得烦：这个客户从开始跟进到最后成交，跨度将近半年，期间客户反复，又要释疑，前前前后后仅电话就打了几十个。
2.盯得住，业务员一定要有钉子精神，成交越近盯得要越紧，前松后紧，发现客户有成交苗头要盯得紧，比如客户第一阶段有拖延表现时邀请其来公司，用公司的力量来现场签约;客户去苏州考察后，成交意向出现转机后，要立刻出差去当地，争取现场签约。市场千变万化，客户意向也起伏不定的，在客户意向最强时要立即敲定。
3.借势:业务员要善于借助公司和同事及加盟商的力量，一个人的力量是有限的，团队的合力更能有效的提高成交率。在客户看了直营店，很失望后，从其基本信息中捕捉到其朋友投资了张家港店，用苏州及张家港店的市场来打动客户。更大的借势是借机下蛋，我们需要客户，商场需要品牌，商场手中也掌握了大量的客户，让商场帮我们介绍客户，市场拓展起来就轻松。
4.帮助客户：业务员还是要本着帮助客户为出发点，在客户与公司之间做好平衡，如要问清楚客户投资金额的来源：是自己创业得来的还是父母给的，还是老公支持的，如生意失败对生活影响大不大，在选址方面要多实地跑，多做盈亏预算，实在不能做要告知客户，这样客户即使做亏了也不会太怪业务员，还有就是客户能实在的感知到业务员在为他着想，在以后的沟通下会比较信任业务员的话，为沟通的顺畅打好基础。现在这个客户已开了四家店。 顶尖的业务员需要什么精神?听前辈说能熟练运用80/20原则的业务员就能摸到顶尖的尖尖，兄弟们，你摸到了吗?
服饰事业部
近年来，互联网的兴起和繁荣正在逐渐改变传统的经营模式，保险业也不例外。根据瑞士再保险公司一份名为《电子商务对保险业的影响：适应的压力和革新的机遇》的研究报告预测：到2005年，在个人险种方面，网络保险将在美国市场上获得5％－10％的市场份额，在欧洲市场上占据3％－5％的份额。而美国独立保险人协会则预测：未来10年内商业保险交易的31％和个人险种的37％将通过互联网进行。可见，网络对保险电子商务化的影响已越来越大。
1、提高了保险业的效率
网络保险大大降低了保险企业的经营成本，这是因为网站的后期维护成本较低，相对于开设营业点的销售成本和广告成本都大大减少。同时，在网上开展保险业务可以精简业务环节，提高企业的运营效率与效益。根据瑞士再保险公司的估计，从长期看，在美国经营个人险种的保险商通过网络展业所节省的销售、管理、理赔方面的开支可达150亿美元，约占全部开支的12％；而在企业保险方面，可节省的费用约为110亿美元，占全部开支的9％。
2、拓宽了保险业务的时间和空间
金融保险行业是天生具有规模效应的行业，建立在大数原则基础上的保险经营要求将风险尽可能分散到更为广泛的范围，以避免大灾损失。互联网的特点使得保险业务可以延伸至全球任何地区的任何一台上网电脑，在不设有分支机构的国家和地区也能提供保险服务，实现全天候24小时服务，使保险业务的发展突破时间和空间限制，在全球范围内有效分散风险，获得规模效应。
3、加剧了保险市场的竞争
网络保险业的发展，使得这个行业的新进入者不必花费巨资和时间进行传统销售方式下的营业网络建设和代理人培训管理。此外，其余行业的企业也更容易进入保险市场。这些企业大多数为其余金融服务企业以及互联网企业，例如银行、网上证券商、互联网服务提供商等，这些企业可以方便地在现有网络提供的产品中添加保险产品。例如，在欧美国家，银行和保险公司都可以向客户销售寿险单，银行保险业的发展已使保险公司面临日益激烈的竞争。可以预见，随着网络技术的发展，这些外行业的企业将很容易地进行标准化保单的网上销售，对传统保险商构成前所未有的挑战。
4、促使传统保险商角色的转换
正如前面所提到的，网络保险业的发展使得保险产品，尤其是标准化产品的信息成本大大降低，传统保险商正在面临着产品结构和功能的转换。越来越多的银行、证券商或商业网站能够提供有竞争力的标准化保险产品，如定期寿险、机动车保险等；而传统保险商则在提供风险评估、防灾防损咨询、资金投资管理等方面显示出其优势，因为这类产品需要专业的风险管理专家来提供，并且由于产品本身是按照客户要求量身定做的，难以单纯地通过价格比较其竞争力。因此，在网络保险业日益发达的今天，专业保险商只有充分发挥其在风险管理方面的优势，加快投资型年金产品、企业保险产品，以及正在快速增长的综合风险管理等产品的开发，才能在未来的竞争中立于不败之地。（据《国际金融报》）
个人金融部业务发展亮点
今年以来，延边分行早行动，早部署，积极采取有效措施，创新营销模式，加大考核力度，较好地完成了储蓄存款、基金、传世之宝实物黄金、国债等各项中间业务。截止至12月30日，延边分行存款10亿4千万，完成率全省第一，同比第一;基金 2个亿，销售量占全省的1/4，全省排名第一;销售实物黄金38961克，手续费收入44.98万元，完成计划任务的173%;柜台国债业务收入77.86万元，完成计划任务的181.07%，全省排名第一。一是及早动员，迅速抢占市场份额。为强化各项中间业务的营销，延边分行在年初就制订了发展计划，研究细分客户群体，制定了重点营销、差别营销、联动营销等多种营销策略，确保了营销成功率。延边分行还坚持“早动员，早部署，早落实，早发展”的工作思路，结合省行相关文件精神，在全行掀起了营销中间业务各项产品的热潮。
二是积极宣传，让客户了解农行产品。年初开始，延边分行在延边晨报等报刊上刊登农行中间业务各项产品的宣传广告，在延广交通文艺台中宣传农行的各项中间业务产品，让客户了解和掌握农行各项产品的特性，满足客户的多种需求。
三是优惠促销，按购买数量给予价格优惠。延边分行按照省行相关优惠政策，对客户一次性购买黄金产品达到相关数量后，
给予每克1至3元不等的优惠，让客户充分享受到农行的价格优惠。
四是全员营销，掀起各项产品营销热潮。延边分行从全员营销、强化激励着手，制定了各项产品的营销考核激励办法，把分行所有部门纳入统一考核，并进一步加大考核奖励力度，强化激励效果，深层次挖掘员工营销潜能。为了快速发展中间业务，延边分行还多次组织各支行开展了各项业务的培训，让各支行相关业务人员掌握实物黄金的产品特点，鼓励各行抓住实物黄金产品的卖点进行营销，提高员工的营销意识和营销技巧。
延边分行
业务流程
1、业务签定流程
(1)业务员联系、洽谈客户。
(2)业务员将意向客户向业务副经理汇报，并拟定合同内容。
(3)合同内容经公司与客户同时确认后，业务经理及媒介部经理审定后，方可与客户签定合同。
(4)合同原件由财务部存档，媒介部、业务部各执一份合同复印件。
2、业务发布流程
(1)正常业务发布流程A、正常业务是指按公司规定价格签定，并提前付款的业务。B、业务员根据合同如实填写合同会签单，经业务经理、媒介部经理签字后，由财务部审核加盖媒介投放专用章，由媒介部负责发布。
(2)非正常业务发布流程A、非正常业务是指赠播(公司明确规定的赠播业务除外)，合同价格低于公词规定价格或需要公司垫款的业务。B、此类业务，业务人员在填写好合同会签单.经业务经理、媒介经理审核签字，交总经理审批后，财务部加盖媒介投放专 用
章，由媒介部负责发布。需要公司垫款播的，业务员还要 填写垫款播出{申请单，由财务部审核，总经理签字后。财务部在媒体投放单上加盖媒介投放专用章，由媒介部负责发布。
3、业务执行流程
(1)业务执行过程中，如发生错播或漏播问题.由媒介部负责核实并及时与电视台协调进行补播或协调给予客户、其他形式的赔偿。
(2)垫款播出的业务，由媒介部经理和业务部经理根据合同及垫款播出申请单的具体要求，责成业务员及时、足额催款，财务部负责监督缴款情况。如客户不能及时付款，则由媒介部填写停播通知单。业务部经理、媒介部经理、财务部经理审核后.由财务部加盖媒介投放专用章.交由媒介部去电视台办理停播手续。
(3)如因媒介部的工作失误造成错、漏播，进而影响到客户的继续合作的，则相关损失由媒介部负责。
(4)如错、漏播的发生是由于媒体造成的，媒介部需向公司出示媒体开具的关于出错情况的报告，否则视为媒介部的责仟。
(5)如媒体的播出时问调整.而媒介未能及时获知，或虽然获知，但未能及时通知业务部。导致我公司和
相关业务人员的信誉受到影响，则该责任由媒介部承担。
一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。
一、业务经理具备的品性
1、耐性
耐性作为业务经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个业务经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有来自经销商的问题、有来自自己属下的事情，也有来自市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员管理等方面的压力，而这些事情和压力对于业务经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。
2、悟性
对市场具备敏感的洞察力并能采取有效的方法进行解决这是业务经理的能力体现，但是这个能力的形成并不是每一个人都能够具有的，这也就是为什么很多业务人员在营销生涯中长时间难以成功的一个主要原因，究其原因不是这个营销人员的技巧和方法的问题，也不是其所学的知识不够，而是因为缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力，而这种悟性的形成一方面需要在实践中去做，同时需要在做的过程中多去想几个为什么?
3、自律性
作为一个业务经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，业务经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲业务经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。
4、积极的心态
心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为业务经理市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。
5、自信和勇气
自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素;勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙;一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。
6、责任
责任是一种压力也是一种负担，只有具备责任才能够将身上的压力转为动力，只有具备了责任才能在市场工作中遵循实事求是的原则对市场的长期规划和投入，才能将市场做深做透，才能使企业和经销商实现双赢。
二、业务经理应具备的的几种能力
1、协调能力
2、资源组合能力
3、市场规划能力 一是渠道的规划 ，二是产品的规划能力。
4、市场宏观预测能力
5、经销商把控能力
6、市场洞察分析能力
7、沟通能力
8、适应能力
9、管理能力
10、计划能力
11、良好的心理素质
12、指导力
13、激励的能力
14 、用权的能力
三、如何管理团队
很多业务经理在大会小会上经常张口闭口就是打造一流业务团队，可是什么样的业务团队才是一流团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
本人对于一流业务团队的理解：
一、 团队所有人员业务技能过硬木桶理论。
二、团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。(众人划桨开大船)
三、纪律严明，勤奋敬业。有执行力
四、只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。(不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫)
对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!
由上可见若要打造一流的业务团队，作为业务经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”，建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。保持业务员工作的动力——心态调整
指引业务员努力的方向——职业规划
营造业务员成长的环境——学习氛围
培养优秀业务员的关键——能力技巧
塑造优秀业务员的特质——创意思考
提升业务员工作执行力——勤奋敬业
协助业务员积累的资本——渠道客情
打造优秀业务员的根本——业绩管理
成为优秀业务员的体现——职业素养
二、业务经理作为管理者如何管理好globrand.com团队，并提升团队执行力呢?
1、业务团队执行力不强的原因: (
1、职责不明确，得过就且过。(无明确岗位职责)
(
2、分工不明确，三个和尚没水喝。(粗放式管理，吃大锅饭惹的祸)
(
3、奖罚不分明，可做可不做。(老好人作风)
(
4、目标不清晰，工作无动力。(激励不到位)
(
5、心事重重，心思没有放到工作上。(对员工关心不够)
(
6、能力达不到，想做不会做。(培训不到位)
(
7、安排不合理，想做没法做。(沟通不畅，闭门造车)
……。
做管理的都知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝!也就是什么样的领导带什么样的兵。
三、打造出一流的业务团队需要什么样的业务经理?
1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬——胜任市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。
2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。
3、 关心员工生活，善于激励士气。
4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。
5、肚大能容，不拘一格用人才。
6、适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。
业务经理如何才能带出一流的业务团队呢?
1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。
2、 科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。
3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。
4、把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。
5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。
6、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。
7、打造独特的团队文化，拥有统一的口号。例如本人管理的营销团队口号如下：
脚步丈量市场、汗水灌溉终端 实干获取信赖、执行不打折扣 沟通创造和谐、团结就是力量
策划占领终端、谈判降低成本
管理提高效率、团队书写辉煌
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