企业制度建设

制度是反映和把握规律的重要形式，制度是机制的外在形式,机制是制度的核心内涵。今天小编为大家精心挑选了关于《企业制度建设》，希望对大家有所帮助。

第一篇：企业制度建设

企业制度对企业建设的意义

企业制度建设对企业发展的意义

经营管理制度与企业文化

企业文化不能只写在本上，贴在墙上，叫在嘴上，而更要实实在在地落在企业的生产、经营、管理活动中，才最有生命力。只有将企业精神、价值观和理念融入到经营管理制度中，才能固化下来，才能引导企业的经营管理行为，才能防止出现软文化与硬制度相互脱离现象。

员工行为制度与企业文化

企业文化不能无为而治，因为职工不会主动感化，主动表现出优秀企业文化所期望的行为。我们必须通过制定与精神文化要素保持高度一致并充分反映精神文化的行为制度，使职工行为成为精神文化的动态体现。我们的企业文化中有“以客户为中心，以质量为根本，以责任为基石，以诚信为原则”的经营理念，但并不是提出了这条理念就能让员工在行为中自觉体现出一个优秀质量企业的形象。这需要我们仔细地梳理员工在生产中可能发生事故的每一个监控点，用制度来指导和约束职工在这些监控点到底应该如何规范操作，从而体现出优秀的英海公司质量形象。

因此，企业文化的建设，绝不只是企业文化部门的事，所有经营管理部门都要成为企业文化的倡导者、传播者、践行者，用制度来撑起企业文化体系。

我们知道，企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它不以人的意志为转移、客观地溶入了企业管理的方方面面，但是由于企业文化具有抽象性，所以在日常生活中往往不被人们所认识与重视。其实，它就像空气一样无时无刻不环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以，建设企业文化对于企业的长远发展来讲具有极其重要的现实意义。

一、企业管理制度实施的需要

企业规章制度管理是带有钢性的行为控制，而企业文化是企业行为柔性规范。这就像是在企业中的左膀右臂，企业文化便是那只“看不见的手”，它对该企业全体成员的行为构成无形的群体压力，在一定程度上它可以通过舆论压力、理智压力和情感压力来实现管理目标的。一方面，企业价值观能使企业成员个人价值观逐渐内化，使规章制度内化为员工自我控制的行为标准，借助企业文化的微妙作用操纵着企业的经营管理活动，规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面，企业成员受到企业文化的影响和熏陶后，对企业所承担的社会责任和企业目标有着与以往不同的认识，通过这种透彻的领悟与深刻的理解，从而自觉地约束个人行为，通过“看不见的手”来完成“看得见的手”的工作。

二、员工实现自我价值的需要

现代企业里的员工，已不仅仅想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可并有一种个人的成就感和归属感，这是追求自我价值的表现，是人的本

性。人们在追求自我价值过程中获得精神满足，体验到自己生存的价值，从而在内心产生一种巨大的驱动力。在企业中，员工自我价值要通过企业发展来实现，而企业文化是企业发展的关键，因此员工的自我价值的实现要以优秀的企业文化为前提条件。

良好的企业文化能在企业内部营造一个公平、信任、互助、关爱的工作氛围，在这种环境下工作，员工会表现出他们的热情和奉献精神，相互间的有效沟通有助于工作效率的提高。优秀的企业文化不仅可以创造并维持适合员工发展的、使员工备受鼓舞的企业内部环境，同时员工在和谐互动自我完善的文化氛围中，能充分实现自身的价值，使企业和自身始终保持顽强的生命力和不竭的创造力。

企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式并渐渐将其演变成一种习以为常的规则，而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性。也正是因为拥有了这样的企业文化，员工的自我价值才能够得以实现，企业才会形成强大的凝聚力与竞争优势，在商潮中立于不败之地。

三、建立高绩效团队的需要

员工的前途系于企业的前途，员工的利益来自于企业的发展和获利，有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展，没有团队精神的企业不可能高效益发展，更不会有企业员工自我价值的实现。所以企业要建立共同的价值体系，使员工产生强烈的集体意识和团队精神。

企业文化有助于员工树立团队精神。当员工了解并认同企业的价值观、使命后，其内在思想与外在行为将逐渐与企业文化相一致，这种一致性会使团队前进的方向感更加明确，排除了不必要的内耗。优秀的企业文化可以培养上下级、同级间的相互信任，可以通过有效的沟通避免内外部的冲突矛盾，可以鼓励团队成员的信心与主动性并激发人的创造力，还可以形成团队成员的优势互补。员工在工作中可以进一步形成对企业文化的认同感和依附感，愿意走出被束缚了的认知模式，并积极地与企业行为、组织意志、团体价值观联系在一起，所以说企业文化培养和孕育了高度认同的空间，激发了人们的集体意识。

四、企业市场竞争的需要

健康、良好的企业文化有助于铸造企业品牌信誉和塑造企业形象，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除了生产成本有形值外，还包括品牌价值，品牌价值主要体现品牌的信誉。品牌信誉是集文化管理、文化营销为一体的企业文化导向，引导企业从品牌文化到品牌信誉的转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤，让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信誉。在这个过程中，企业的管理风格、经营状况及积极的精神风貌都将展示在社会面前，因此良好的企业形象是以赢得社会的承认和信赖为前提的，这是企业的一笔无形资产，是企业具有无形的竞争优势。

当年，美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》的书带到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“这唯一的遗产”。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实;开除他是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能获得成功。现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢?

一、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。

二、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。

三、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。

四、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：

一、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。

二、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。

三、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。

四、加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。

总之，人是企业文化的创造者，又是企业文化的传播者和承载者。

第二篇：企业制度建设推动企业文化形成

一、企业文化与企业制度的关系。在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

2、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来;后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

4、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的;实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

二、如何保持制度制定与文化理念的一致性。

1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：

(1)公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。(2)依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。(3)以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。(4)通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。(5)通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。

2、保持制度制定与文化理念一致性的方法。(1)让员工了解他们在制度制定中的角色要求。员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：1)正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。2)制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。管理者、监督者通过

与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。3)如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。

(2)制度的方向定位。作为企业文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将企业所有成员引向新的文化，因此，员工们应该了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。不管企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。支持新文化的观点和理论说明。对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。“说出事情的真相”——鼓励员工就制度问题与企业的高层管理者进行直接接触。对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。(3)持续性的信息交流和发布。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用?实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，并从深度上加以说明。(4)对文化理念带动的制度变迁的控制。企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。

三、企业制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则。企业在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：

1、合乎法理性原则。这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。研究一些企业的员工行为规范，常常可以看到个别条款或要求显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的要求。

2、一致性原则。一致性是指：(1)员工行为规范必须与企业理念要素保持高度一致并充分反映企业理念，成为企业理念的有机载体;(2)行为规范要与企业已有的各项规章制度充分保持一致，对员工行为的具体要求不得与企业制度相抵触;(3)行为规范自身的各项要求应该和谐一致，不可出现自相矛盾之处。坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的根本体现，在这一原则指导下制定的规范性要求容易被员工认同和自觉遵守，有利于形成企业文化的合力。

3、针对性原则。这是指员工行为规范的各项内容及其要求的程度，必须从企业实际、特别是员工的行为实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。

4、普遍性原则。上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是企业的员工。因此，员工行为规范的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。设计员工行为规范时，坚持这一原则主要体现在两个方面：(1)规范中最好不要有只针对少数员工的条款;(2)规范要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，如果管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽量避免写入;或者在同一条款中用并列句“管理人员应„„，普遍员工应„„”来体现各自相应的具体要求。

5、可操作性原则。行为规范要便于全体员工遵守和对照执行，其规定应力求详细具体，这就是所谓的可操作性原则。

如果不注意坚持这一原则，规范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个规范的严肃性，最终导致整个规范成为一纸空文。

6、简洁性原则。尽管对员工行为习惯的要求很多，可以列入规范的内容也很多，但每一个企业在制定员工行为规范时都不应该面面俱到，而要选择最主要的、最有针对性的内容，做到整个规范特点鲜明、文字简洁，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具使用价值。同时，在拟定文字的时候，也要用尽可能简短的语句来表达。

四、案例

1、元宝山发电厂的文化管理与制度建设。

元宝山发电厂是国电东北直管最大的火力发电企业，坐落在内蒙古赤峰市元宝山区境内。“元电”从建厂到今天已经历经了27个春秋。面对新世纪的到来，随着电力体制改革的不断深入，元电人面临着诸多严峻的挑战。

经过考察、研究和探索，在国家电力公司、国电东北公司统一领导下，“元电”确立了绿色价值倍增战略：以提升企业自我生长能力和核心竞争能力为标志，以实施学习型组织战略、成本领先战略、差别化战略、形象创新战略为重要支撑，全面构筑发电生产与多种产业既相互呼应又彼此独立的多元化发展平台，最终把“元电”建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国际一流企业。

在此基础上，元电人确立了企业文化建设中的核心文化：即“元电”理念和价值观体系。如“动力报国，精彩世界”的元电理念，抒发了元电人立志电力报国、奉献社会的伟大抱负，激励着全体员工为创建国际一流企业而努力奋斗;“与时俱进，不断超越”的元电精神，这种精神指引着元电人与时代同步前进，在自我否定中不断创新;“诚心为本，以德铸魂”的企业道德等等。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“元电”文化的灵魂，是形成制度层文化和物质层文化的基础和动因。

元电的领导班子为了实现企业文化建设的目标，采取了一系列制度建设以促进文化形成。如在企业中开展“大学习、大讨论”活动，以改善心智模式，促进理念创新。全方位、多层次开展培训教育，加大人力资源开发力度。一般职工根据不同工种每月组织一次技能培训，每季度进行一次考试;一般管理人员侧重于微机应用和管理业务知识的培训，参加季度考评;中层以上干部坚持实施“走出去”和“请进来”相结合的培训原则，每年脱产轮训一次。

企业以建立学习型组织为核心，通过切实有效的工作，营造“学习工作化、工作学习化”的氛围和机制，提升员工的思维层次，形成团队精神和系统思维。一是创建学习型领导班子，开展每年读5本书活动;二是创建学习型干部队伍，提出“8+1行动计划”;三是创建学习型团队，开展“达标创一流”、“有学习力单位和个人”评选表彰活动。

在规范管理方面，企业编制了《企业法典》，包括基本制度、150多项规章制度、机组运行规程、机组检修工艺规程和工作标准，坚持目标管理和过程管理的统一。企业还引入了末位管理机制，通过《差距悬殊末位离岗学习制度》、《中层干部ABCD动态考核方法》和《三相线管理制度》，真正形成了竞争上岗的氛围。

通过一系列的制度建设，元电人在制度的硬约束中不断渗进文化的软管理，逐步培育企业文化，使文化管理成为“元电”发展的深层推动力。

2、“三维立体”的“黄电”文化。黄台电厂位于济南东郊，始建于1958年。经过六期扩建，总装机容量达到92.5万千瓦，年发电量近60亿千瓦时，是山东电网的主力电厂之一，为国家大型一类企业。

伴随着企业的改革和发展，黄电积极探索企业文化建设规律，努力在方式、方法、机制、手段等方面进行创新，提出了建设“黄电”管理文化的总体工作目标，总结提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”黄电文化体系构架。

企业在文化建设过程中，一体为主，两翼为辅，重点突出，同时又注重相互融合、互促共进。在厂区文化建设这个重点环节中，企业通过征集、公布、讨论、提炼、论证等多层次、多环节的锤炼，利用闭路电视、广播、厂报、新闻网站、板报等媒体，配以老职工回忆录、青年职工演讲比赛等多种形式进行宣传教育，使重建后的企业文化理念真正实现了从群众中来，到群众中去。这样企业文化理念就易于为员工所遵循和信奉，有效地避免了就企业文化论企业文化的弊端。

在企业核心管理内容——用人和分配机制上，本着“公开、公平、公正”的“三公原则”，探索形成了管理岗位的“双考竞聘”、中层干部的“动态管理”以及工时计奖、年薪制改革等更趋合理的管理办法，为企业的改革和发展注入了生机和活力。

企业在制度建设上，运用现代企业的管理思路和方法，对厂务公开、职工培训、系列文明创建等工作进行了有机整合，并融入了企业文化建设体系。形成了民主管理、教育培训、考核激励、监督约束等系统规范的管理机制。黄台电厂还十分注重建立健全民主管理制度。企业制定了《厂务公开实施细则》和《厂务公开监督检查考核方法》，进一步明确了三级公开的内容、形式、范围、时间和责任部门，使职工关心的热点、难点、焦点问题和重大事项都能及时地通过各种渠道向职工公开。黄台电厂还不断创新教育培训体制，形成岗位培训、学历教育等形式多样的教育方式以及复合型管理人才、专业技术人员、技能操作人员等“三条线”培训架构。

厂区文化建设的深入进行，既为开展社区文化和家庭文化建设积累了丰富的管理经验，也使企业文化的人文功能不断向两翼渗透和辐射，带动社区文化和家庭文化建设不断向纵深发展。例如开展文明楼、文明单元竞赛评比活动;开设“110”物业服务热线;完成“科学文化进家庭”，推进家庭“学习创新美”等等。

通过厂区文化、社区文化、家庭文化一起建设，保证了企业持续、健康、快速发展的长久动力，取得了企业发展与社会稳定的双重效益。

3、青岛发电厂：制度建设与企业文化的互动。青岛发电厂是山东电力集团公司所属国有大型供电企业，管辖青岛地区35千伏及以上变电站67座，主变总容量560.05万千伏安，35千伏及以上输电线路共2008.6公里，用电客户84万户，地区最高用电负荷196万千瓦，各项经济技术指标在全省乃至全国同行业中名列前茅。

1993年，青岛发电厂成立企业文化协会，开始探索企业文化建设，青岛发电厂的决策层深深体会到：只有构建一种全新的文化体系，才能适应国际化竞争的新要求，促进企业的持续健康发展。在认真总结的基础上，该厂经过调查、分析、提炼和整合，形成了以“创新”为灵魂的文化战略，其核心内容是与时俱进，创新发展。

文化的创新，转变了员工的思想观念，同时也为企业实施文化管理开辟了新的途径，青岛公司从战略到管理，再到各项机制，都围绕着“创新”进行了改革。

(1)战略创新：追求企业与社会双赢。由于青岛市建设国际化生态城市步伐的加快，企业面临的环保、人员安置和持续发展的压力越来越大。面对困境，该厂及时调整自身战略，根据青岛市的发展要求和企业实际，适时提出了“热点联产，二元推进”的企业发展战略和“环保与效益并举”的企业经营战略，两大战略同步推进，不以企业的短期利益损害社会利益和市民的居住环境，努力追求企业与社会的双赢。例如，企业利用亚行贷款近2亿元，分别于1999和2001年新上了两台容量为1.2万千瓦的背压式供热机组，实现了热电联产，既解决了污染严重的问题，又培育了新的利润增长点。近几年来，该厂累计对外供汽量超过150万吨，年增加产值近5000万元，使200多名员工解除了下岗待业的后顾之忧。与此同时，该厂还通过不同渠道致力于环境改善。自筹资金200万元，引进了具有世界先进水平的干灰分选设备，投入市场后供不应求。2000年又融资1600万元建成了年产10万立方米的加气混凝土砌块生产线，产品填补了青岛市建材行业的空白。

(2)管理创新：追求企业国际一流。该厂从2000年下半年开始，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的认证，从而将企业的各项管理纳入了法制化轨道，建立了良好的运行机制，进一步提高了企业参与国际化竞争的能力。该厂还

将设施规范化延伸为安全设施标准化。他们对所有检修项目进行了统计，逐条制定工作措施，对所有可能涉及到的工作保障措施进行提炼整合，形成了1381项标准工作措施，并据此开发出了具有自主知识产权的检索系统。由该厂创新形成的《发电企业安全措施标准》和《人员安全性评价》两项科研成果已通过专家鉴定，填补了国内安全生产管理的空白。

管理创新为企业带了前所未有的新局面，该厂2号机组在全国火电大机组竞赛中脱颖而出，连续两年获得惟一的特等奖。

(3)机制创新：追求员工队伍。本着“以人为本，育人为先”的哲学观，该厂在全厂员工中大力实施“素质工程”，采取学习、培训、考试、考核、考评相结合，政治理论学习与岗位技能提高相结合，考核成绩与评选先进相结合的方法，把素质工程渗透到每一项工作中去，建立了绩效评价体系，大大激发了广大员工的学习热情，逐步形成了“岗位竞争靠能力，收入高低看贡献”的岗位动态管理机制，促进了人才的成长与选拔。

近年来该厂共投入教育资金近千万元，以培养复合型人才为目的，倡导并实践“企业要成为学习创新型的企业，部门要成为学习创新型的部门，每一个人都要成为终身学习的人。”培训员工达7000人次，促进了职工整体素质的提升。

(4)科技创新：追求企业经济利益。突出“紧抓四条线，做好一结合”：四条线即：“信息化管理线;设备状态检修线;新技术推广应用线;合理化建议线”。一结合即：“自我攻关与校企联姻相结合。”通过这四条线一结合，该厂创造了巨大经济效益。例如，仅推广新技术一项，综合效益近200万元。

(5)政工创新：追求新的发展动力。该厂在实际工作中，结合电力企业的生产经营特点，构建起了“党委统一领导，政工部门组织协调，党政工团齐抓共管”的大政工格局。

近年来，该厂在创新思想政治工作的过程中，不断探索以新的方法和途径解决新的问题，实现思想政治工作的现代化，建立了企业政工网站，覆盖面广，操作方便，双向交流，资源共享，方便了职工的学习。可以说，创新为青岛发电厂增添了无尽的活力，无限的动力。在这里，制度与文化已经相互交融，有力地促进了企业的持续健康发展。

4、重庆市电力公司：行为规范让企业文化落到实处。在由计划经济向市场经济转变的过程中，重庆供电公司在其企业文化建设中积极倡导坚持客户利益至上，为客户提供精彩服务的以客户为中心的文化理念，从而使供电服务由积极主动型向零距离、无障碍、个性化方向转变，通过自觉强化服务意识，改变电业垄断时期留给人们的不良印象，为此该公司制定了详细的员工文明规范，例如：

(1)工作时间精神饱满，注意力集中，无疲劳状、忧郁状和不满状。(2)站姿要正直，两肩相平，两臂和手在身体两侧自然下垂或双手交叠自然下垂，眼平视前方，胸部稍挺，小腹收拢，两脚间的距离以不超过一脚为宜，站立时切忌无精打采东倒西歪，在正式场合，不宜将手插在裤袋里或交叉在胸前，更不要下意识地做小动作。(3)避免在客人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避。(4)避免在客人面前使用手机。(5)保持口腔清洁，工作前忌食具有刺激性气味的食品。(6)保持电话畅通，电话铃响3声内接听(超过3声的应首先道歉)，应答时要首先问候(你好!)，然后报出部门名称和自己姓名。做到谈吐文雅、语气谦和、语言流畅、简明准确。用普通话与对方交谈。(7)接听电话时，应耐心听对方讲述，听明白对方意图后细致地答复。不能当即答复的问题，应先致歉，并留下联系电话，研究或请示领导后，尽快答复。(8)接听电话过程中，应根据实际情况随时说“是”、“对”等，以示在专心聆听，重要内容要注意重复、确认。(9)通话完毕，须等对方先挂断电话后再挂电话，通话过程中不可强行挂断电话。(10)如果打错电话应向对方道歉，当对方打错电话时，应礼貌地作出说明。

以上仅为重庆市电力公司行为规范的一部分内容，但是通过这些我们不难发现只要员工能从细微处做起，就能逐步树立和实践企业的文化理念。

第三篇：现代企业制度与企业文化建设

一、建立现代企业制度需要企业文化建设

第一，企业文化对现代企业发展具有导向、凝聚、激励、规范、协调、辐射等各种功能和作用。建立现代企业制度，目的是为了将企业尽快建成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的经济实体。现代企业建立制度要在理清产权关系、劳动关系的同时，还必须建立起一套科学的现代管理体系和建设一支与之相适应的员工队伍。这是新形势下加强思想政治工作的范畴，也是企业文化建设的内涵。

第二，领导文化的先导作用在建立现代企业制度中将显得更为重要。企业领导文化是企业的决策文化，随着现代企业制度的建立，要求每一个企业领导者应当成为既是懂得当代科学技术的硬专家，又是懂得当代社会和人的软专家。如果企业领导群体，由一批文化综合型的优秀企业家所组成，那么这个企业一定能塑造出优秀的企业文化，而优秀的企业文化一定在现代企业制度建设中发挥出重要的作用。

二、当前企业文化建设中存在的问题

第一，注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。

中国企业文化建设中最突出的就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。

第二，将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。

有学者指出，企业文化是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有道理的，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中。

第三，将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辩，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。随着市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。

第四，忽视了企业文化的创新和个性化。

综观许多企业的企业文化，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色。企业文化的形式可以标准化，但侧重点和价值内涵各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、在建立现代企业制度中，如何推进企业文化建设

第一，企业文化理论必须联系实际、解决问题，确立新型的观念文化，才有生命力。

建立现代企业制度，不断提高经济运行的质量和企业的经济效益。首要的问题是教育引导全体员工转变观念，确立起适应现代企业制度的观念文化。企业文化理论必须切合企业的生产经营实际，研究企业文化理论，应着眼于树立良好价值取向，培育奋发向上的企业精神，全面提高企业素质，培育追求合理利润的经营思想，建设和谐向上的内部环境。

第二，进一步普及企业文化知识。

许多企业都热心企业文化建设，然而，把企业文化作为管理科学运用的只有少数企业。冷静分析，我国企业文化建设还没有真正形成强烈浓厚的氛围，企业文化建设是一个转变观念和作风，以达到领导与职工上下共识，形成群众意识和行为的过程。使职工弄清什么是企业文化，从而使企业文化成为职工的内在需求和自觉行为。

第三，制定规则，循序渐进，积累经验，稳步推进企业文化建设。

企业要树立整体价值观，确定企业经营方针、经营目标及发展战略。制定企业文化规划不仅能为企业文化的实践提供科学的依据和正确的指导，而且也能为企业文化建设树立行为准则和检验尺度，它是稳步推进企业文化建设的第一道工序。制定规划要严肃认真，坚持实事求是和群众路线，从上到下，从下到上，反复论证。注重指导思想，建设目标，实施重点，发展阶段，建设网络等内容。

第四，把握重点，全面推进企业文化建设。

当前企业文化建设的重点，要放在培育具有个性特色的企业精神，企业价值观和塑造企业形象三个环节上。企业精神和价值观反映企业的整体素质和精神面貌，塑造企业形象是企业文化建设的重要手段，良好的企业形象，巩固企业在用户心中的地位，夺取市场竞争的胜利，已成为建立现代企业制度中的一个极其重要的方面。

(作者单位：中交上海航道局有限公司)

第四篇：现代企业制度下的企业文化建设

企业是一个经营实体，企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则，以及由此导致的行为模式。随着各级企业各项制度改革和机制创新工作的不断深入、深化，如何让企业和员工适应改革与竞争的形势，加强企业文化建设，培育职工的崇高价值观念和富于开拓的精神气质，形成企业独特的经营理念和文化建设是当前管理者要做的重要工作之一，企业领导应该是企业文化的设计者、倡导者和管理者。企业文化作为企业再生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化，反映着企业物质经济活动。它通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想;通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。

企业文化建设是现代企业制度下，企业生生不息的物质和精神支柱。他就像人的追求一样，具有自己的性格、风格、风度、阶层等。一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他，因此，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。

我们曾对中国华为、中兴、海尔三家公司的企业文化进行考察，虽然华为、中兴、海尔公司性质不同，华为是私营企业，中兴、海尔是国家控股企业。纵观这三家公司的发展历史，不难看出，虽然企业性质不同，但三家公司企业文化建设有着共同的特点：生生不息，与时俱进。

三家公司的企业文化像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。共同的利益和目标被大家深化，通过建立共同的价值体系，形成了统一的思想和行为，每一个员工的思想行为被规范在一个模块内，使公司的员工从中协调行动，自我控制。企业兴衰，关系到每个人的收入和饭碗。企业文化建设形成了共同的语言，创造出了和谐的工作环境，企业文化建设已经构成了社会文化的一部分，生生不息的企业文化建设使这三家公司跻身于世界现代企业之林。通过学习，笔者认为有不少可值得借鉴的经验：

1、员工的工作环境整洁、优美、舒适，企业地位高、形象好。

2、企业目标明确，包括当前目标、未来的目标，员工将要做什么?华为提出瞄准世界领先企业，海尔提出创世界名牌，进入世界500强。目标决定了华为、海尔企业文化建设的风格，也为员工的成长和发展提供了目标。

3、企业的评价体系实用。在华为公司，对于员工的评价标准是对企业贡献的大小、付出的多少。另外，公司能把企业的价值观融为个人的价值观，并落实到个人行动中去。要体现个人价值观，就必须先被企业认可，并能按照企业的规范工作。

4、企业追求高，敢于在产品上争当世界一流。华为提出要用先进的技术、可靠的设备、优质的服务，实现客户心中理想，创世界一流企业。这充分体现了公司宏伟的气魄、超人的胆识和不畏困难的决心。

5、团队意识强。在华为、中兴公司，他们充分利用集体活动、工作仪式、文化礼仪，培养员工的群体意识。使每个员工明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。

6、员工的思维方式、行为准则、精神境界、作风、待人接物、舆论、风格、习惯被模块化，员工一旦进入企业就必须按照这一模块化的程序进行工作、学习、生活。表面上看，似乎教条、僵化，但仔细想一想，它有一定的道理，它可以使人少走些弯路，少犯些错误，因为它是成功者经验的总结。

7、企业的精神面貌好。中兴公司体现诚信、日事日毕、、快速反应、立即行动、团队协作、沟通、创新精神;而海尔公司体现的是敬业报国、追求卓越。从他们的精神当中体现了企业的宗旨、观念、目标和行为。

8、最高管理者的个人风格融入到了企业当中，形成了企业文化的一部分。华为公司总裁具有稳重谨慎，求实认真，诚实可信的个人风格，从华为公司的作风当中得以体现。华为公司的作风是责任、创新、敬业、合作、实事求是、民主决策、权威管理，从小事做起，从基层做起。

通过考察学习，笔者认为现代企业文化建设应立足于企业实际，确定企业的服务理念，加强对创建企业文化活动的组织领导，全面提升企业文化创建水平，努力适应现代企业建设的需要。

一、企业文化的内含

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化主要包括以人为中心所形成的团队精神和命运共同体，是企业员工所共有的观念、价值取向等外在的表现形式;以企业员工共同的企业追求为目标，企业管理作风、管理观念、管理制度和管理程序等为内容的组织管理氛围;以企业基本价值标准、行为准则、思维方式、人际关系、道德规范和员工责任感、荣誉感等为核心的企业基本理念。企业文化建设的本质要求是挖掘和激发员工积极性、智慧和潜能，形成强大凝聚力和原动力，把企业的价值取向、价值观、风貌、行为规范发展成一个与众不同的个性文化。

企业文化载体是企业文化的表层现象。是企业文化的精神反映。在企业中企业文化载体目前主要有企业员工文化室、俱乐部、图书室、健身房、各种协会、文化活动、文艺晚会、企业刊物、企业服装、企业标志、计算机网络、公司年庆活动、做广播操、表彰会等。优秀的企业文化必须有很好的企业文化载体，有了好的企业文化载体，才能增强企业的凝聚力和战斗力。

二、创建企业文化的出发点

当前建立企业价值观、企业宗旨、企业精神、行为规范等是企业发展的需求。要发挥员工主人翁作用，构建企业文化主题。无论是企业宗旨、制度建设，还是生产过程中劳动者的行为准则都要确定人的中心地位，最大限度地发挥人的主观能动性。

企业文化的规划和模式应根植于一个企业的创办之初。要塑造企业文化，就要考虑企业自身的性质、行业的特点和文化背景等因素，把这些因素反映在企业文化中。必须牢牢把握价值观这一企业文化的核心，使员工对企业利润、服务、国家利益、社会责任、员工地位、价值体系能明确分辨和接受，并在实际行动中自觉地加以贯彻。企业文化要既有企业表现自己决心、观念、目标、宗旨、志向以及行动的企业精神，又有广大员工的群体心理。企业作为社会主义的企业，企业精神就应主要体现为爱国主义精神、集体主义精神、主人翁精神、奉献精神、科学精神、创业精神、创新精神、竞争精神、民主精神、服务精神等。根据当前所处环境，形势及自身特点，要有侧重的体现本行业的企业精神，并使广大员工认同并为之奋斗。

首先，要有明确的定位，国有大型企业，必须要有一个对公司所有员工的思想和行为都产生重要影响的企业文化;二要做好文化载体的建设，突出企业的特点，不断创新，不断进步;三要坚持高起点，提高员工素质和企业整体素质，要让员工认同并自觉遵守企业的各项管理制度、行为规范和工作守则，形成良好的企业形象，使企业保持持续的发展动力。

三、企业文化建设实施步骤

分三阶段进行

第一阶段：制定企业文化建设实施方案

为了实现企业的持续发展，就要实行观念创新、体制创新、组织创新、技术创新、市场创新，而要做到这些创新，首先要进行企业文化的变革，要努力形成有利于公司上下齐心奋斗的文化氛围和文化力，有了这个文化力，全体员工才能自觉地朝着企业总体目标前进。

实施企业文化建设的背景分析：企业内外部形势变化、企业发展到现阶段的需要、实现企业可持续发展的需要、用文化力提升公司业务经营、资产经营、资本经营的能力。

实施企业文化建设的宗旨和目的分析：从“以人为本”出发，调动员工积极性，吸引人才，留住人才。提高管理层对企业文化重要意义的认识，形成有利于整体导入的文化氛围。

建立企业文化工程的支持体系：提高对企业文化重要意义的认识——企业文化是企业的灵魂，人不可以没有灵魂，不可以没有大脑，企业不可以没有先进的文化作为动力，破除事不关己的思想，以问卷调查、辩论会作为切入 点，使每个职工都来关心企业文化建设，聚人气，造氛围。

制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，比如，近期：提高经营效益，提高企业知名度;中期：实施管理型战略，以此增强企业竞争力，提升公司的资产质量、竞争能力;长期：勇于创新并不断创新，创国际品牌，提升企业形象。

此外，还要确立企业文化的推行方针，把实施企业文化和公司各层次思想沟通结合起来;把实施企业文化和提升企业形象、增强企业核心竞争力结合起来。

第二阶段：明确企业文化建设的创建内容

(一)起草企业理念和企业行为手册草案、企业规章制度汇编;

(二)明确企业文化建设的动机和目标，进行渐进式推进;

(三)对市场、社会、企业进行调查研究，根据调研结果，对企业理念的开发提出基本设想;

(四)开发具有识别意义的企业使命;

(五)开发经营哲学;

(六)提出企业口号、企业座右铭的初步方案。用企业理念推进、深化和完善企业制度创新

(七)增强企业的核心竞争力;

(八)以企业理念为动力，实施资源有效配置，促进企业的长期稳定发展。用企业行为规范全体员工，以全新的经营理念、经营思路、经营方式提高公司的管理水平、盈利水平。

(九)实施品牌战略;

(十)开发企业行为系统;设定最高行为准则;设定决策集团行为规范;设定群体行为规范;设定个体行为规范、起草员工守则;设定公司媒介行为规范;

(十一)完成企业理念手册和企业行为手册。

第三阶段：实施和检查实施效果阶段

在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后，就要进行企业文化和企业形象建设的具体实施。

在实施过程中，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、销售收入、形象率、市场占有率、企业竞争力等指标进行比较，肯定成果并找出不足之处、不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充。

第五篇：以和谐企业文化建设促进和谐企业建设

优秀的文化是企业长盛不衰的本源，是和谐发展的动力。企业是树，文化是根。企业文化是和谐企业的重要组成部分，它看似无形，但却能凝人心、聚人力，是增强企业发展的源动力。如何用文化管理企业，用文化凝聚员工，把文化融入到企业生产、经营的全过程，并形成具有自身特色的企业文化，促进企业和谐发展，是现代企业应积极探索的新课题。以人为本的企业文化的核心 一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。同样，成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度 ，是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的烟草市场空间带来的巨大压力与挑战，赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。在企业经营中能否认识到“员工第一”，这不但是一个“位置”的问题，更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来，人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报，如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍，则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时，不把企业文化停留在口号上和文娱活动中，而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去，把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一，充分反映企业发展的核心作用，这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素，企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题，无论是对企业发展还是员工个人，企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作，就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动：既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心;又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求，理解员工的心理，只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工，做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展，将是企业文化成熟发展的生动体现，更是一个企业保持良性发展，持续进步的源泉和灵魂。 以管理文化促企业持续发展 管理文化直接影响到企业的效益，它涵盖了企业文化的诸多因素，如制度文化、经营文化、营销文化、执行力文化等，是企业文化建设的核心竞争力。倡导管理文化，也是企业以人为本谋发展的有效措施，它能够增进广大员工对企业管理文化的理解与认同，增强企业的凝聚力，实现企业、员工双赢目标，促进企业持续和谐发展。其具体体现在以下四个方面。 一是以人为本的管理文化。坚持以人为本，全心全意依靠员工办企业，发挥员工主人翁意识，缩短企业与员工距离，拓宽民主渠道，坚持职工代表大会制度和合理化建议奖励制度;多为员工办实事，积极改善生产、办公环境，努力营造快乐工作、快乐生活、快乐学习的良好氛围，实现企业发展与员工发展相统一。 二是不断进步的技术文化。利用现代化管理手段，畅通信息渠道，开辟企业文化宣传阵地，让最基层的员工能及时获取企业管理信息，掌握企业实施发展战略运转过程和成果，使企业发展远景与员工行动保持一致。 三是健全完善的制度文化。按照企业发展形势需要，不断完善制度，优化流程，精化、细化经营承包合同，促进公司管理精细化;强化凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查的管理理念。这就需要形成一整套的科学、合理的考核体系，在以制度约束人的同时，要注入激励机制，通过科学严格的考核，公开、公平的兑现，让员工在本职工作中实现自身价值。 四是

持续发展的经营文化。要深入细致掌握企业经营全过程的各个关键环节，把经营管理纳入到企业发展战略的目标管理之中，以降本增效增收为目的，积极引导全员参与，促进企业经营管理工作持续改善。 五是建设和谐的制度文化，努力创造一个和谐、高效、稳定的企业环境。建设制度文化是企业文化的重要组成部分，是企业文化的中坚和桥梁。和谐企业应是以人为本的企业，是制度健全的企业，是活力迸发的企业。因此，培育先进的制度文化，必须不断健全企业制度，强调制度面前人人平等，调整职工接受制度的文化心态，缩短贯彻执行制度的差距，发挥制度文化对职工群众的激励和约束力。企业坚持从维护广大职工的根本利益出发，推进企业内部形成对各种制度的文化认同并以民主集中制为核心建立公开透明的重大事件、重大情况的决策制度文化;以贯彻《干部选拔任用条例》为重点建设公开公正平等的干部选拔聘用制度文化;以健全监督约束机制和考核机制为重点的廉政制度文化;建设以“按贡献大小”为原则，体现效益增长收入提高、生活改善为目标的利益合理分配的分配制度文化;以人人都能成才为目标，建立科学的评价、选拔、使用和激励的人才机制文化;不断完善情系职工、关心职工的送温暖制度文化等等，不断强化制度的人性化，体现公平公正，以文化认同促进全体职工执行制度的自觉性，确保企业和谐发展。 以安全文化促企业和谐发展 安全管理是企业发展的基石，是整个安全生产程序中重要的一环。树立安全理念，营造安全氛围，提高员工的安全素质，把被动安全变为主动安全，才能促进安全型企业的和谐发展。 当前，“要我安全”在一部分员工的思想中仍然存在，主要表现为在心态上时时处于被动地位，安全意识相对淡薄，不同程度地存在麻痹心理和侥幸心理;安全规程、安全技能处在一知半解的状况。员工以这样的心态投入工作，极容易酿成事故。因此，提高员工的安全思想素质迫在眉睫，需企业创新安全教育载体，实行全过程、全方位、全员安全教育。在安全教育过程中，教育内容要实实在在，切中时弊，切忌空话连篇，言之无物。要加强调查研究，经常深入到作业一线和员工家庭中，及时掌握员工的心态，对思想上有负担、工作上不专心、安全上不放心的人进行重点帮教，有针对性地进行安全思想教育，同时结合企业实际，采取家庭教育、培训教育、单位教育“三管齐下”的方式。家庭教育主要通过妻子、父母、子女等亲人来做当事人的安全思想工作，以亲情、爱情来唤起员工的安全责任心。培训教育的形式主要可采取举办安全培训班，传授安全知识，讲授安全技能，以提高员工的业务技能和自我防护能力。单位教育要增强知识性、趣味性、实用性。可采取现身说法、召开讨论会、座谈会及安全知识竞赛、安全征文演讲、案例展出分析等形式，引导和启发广大员工从生命价值中体会安全工作的重要性，进一步增强安全宣传教育的亲和力和亲切感，使他们在潜移默化中接受教育，在工作中逐步渗透，在休闲中深思，使安全知识在员工的头脑中扎根，从根本上扭转“要我安全”的心态。 以服务文化树企业品牌形象 优质服务是烟草企业的生命线。积极培育服务文化，能够使员工理解和接受企业目标、发展战略和服务、外部营销活动和企业流程，了解服务内容、服务导向、客户需要，以及自己职责的重要性。企业应注重不断创新服务方式和手段，不断完善服务体系，建立员工与客户以及其他方面的良好外部关系，以客户满意为标准，形成客户与企业的和谐，最终实现企业的发展目标。 和谐，就是进步;和谐，才能发展;和谐，才能创造。无论是企业、员工，还是社会，都需要和谐，一旦有一方的和谐被破坏，就会失衡，就会产生不安定的因素，甚至引发灾难。一些经不住市场风浪的企业，一些被时代抛弃的企业，一些恶性事故不断的企业，从一定意义上说，正是因为不和谐而导致失衡才引发恶果。因此，只要企业中和谐的因素多了，实现企业发展的目标就有了坚实的基础。

第六篇：企业文化与企业制度

企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观.行为方式.行为规范,企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次;企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范,企业的制度化管理是企业管理高效.规范的标志和保障,那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢,企业在经营管理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢?

一.企业文化和企业制度的关系.

1. 企业文化没有强制力,它是软性的,靠员工自觉来运行,企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范,员工行为违反企业文化,会遭到～的谴责;而企业制度具有强制力,它是刚性的,它的正常运行要有强制力来保证,企业制度我们可以把它认为是企业的法律,员工违反制度,就会遭到制度的处罚.

2. 企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系,既有统一,也有对立.统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的,就像社会治理既需要道德规范,但也需要法律一样,而且法律所规定的都基本上符合道德规范的,同时两者都具有一定的稳定性;对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同,一个行为符合企业文化,但不一定符合企业制度.同样符合企业制度但不一定符合企业文化.

3. 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础,而企业制度是企业经营管理稳定.规范.持续.高效的保障.

企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续.

4. 好的企业文化能促进企业制度化建设和管理,反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理;好的.符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化形成,不好的.不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化.

如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化,那么企业的制度化建设和管理就容易进行,如果企业形不成员工遵守企业制度的文化,那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍,甚至使企业制度化建设和管理无法进行;好的.符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范,但是不好的.不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱,对员工形成共同的价值观和行为规范不利,甚至离心离德.

5. 企业文化应指导企业制度化建设和管理,企业制度应去规范企业文化.这就是要保持企业文化和企业制度的一致性.

二.那么企业在企业的经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢?

1. 首先不要把企业文化和企业制度混为一谈,要知道两者之间的区别.

2. 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性,企业文化和企业制度不是那个比那个重要,而是同样重要,要坚持两条腿走路.

3. 企业提出的价值观和口号.目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化,但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来,通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化.

4. 企业要建立相对开放的企业文化,欢迎各种先进文化融入企业文化,但是企业的"根本大法"(对企业的整体制度进行指导和制约的制度)要相对保守.

现在企业不断的从别处引进职业经理人,但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况,这样就出现了这些职业经理人的引进,不仅会给企业带来一些先进的文化,但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响,如果两种文化的冲突上升到企业"根本大法"的高度,就会对企业带来灾难性的影响.所以企业即便是引进职业经理人,企业也可以学习他引进的先进文化,但是必须要求他的行为要受企业"根本大法"的制约,不能让他的行为践踏企业的"根本大法".这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性.

5. 企业文化有好坏之分,所以企业要对自己的文化经常进行检讨.好的文化要发扬,但是坏的文化要抛弃,就像有的企业中的爱岗敬业的文化,那就要发扬,并且用制度的形式固定下来;不好的就像时间观念差,效率低下的文化.企业就要用制度的强制力去扭转,比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核,完不成要如何处理.开会经常迟到,影响会议议程进行的要按照制度去处理.通过制度去扭转不好的文化,使其向好方向发展.

6. 制度也有好坏和合适不合适之分,所以企业也要经常对制度进行检讨.能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬,比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等;但是防碍企业好文化形成的制度要修改.

7. 企业文化有主文化和次文化的分解,企业制度有"根本大法"和部门制度的区别.这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时,要进行相互对应.主文化要与"根本大法"相适应,次文化要与部门制度相适应.这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性,减少许多矛盾.

8. 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理,用先进的制度来促进优秀文化的形成.

9. 企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬.企业制度要为企业文化做好服务.

10. 企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理.企业可以通过企业的报纸.杂志等作为企业文化建设的载体.