整合理论下的财务战略论文

在改革开放30周年这一时点上，翻阅一下畅销书作家吴晓波的《激荡三十年》似乎是一件顺理成章的事情。今天小编给大家找来了《整合理论下的财务战略论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

整合理论下的财务战略论文 篇1：

电子商务行业轻资产模式下的盈利能力分析

摘要：为研究轻资产运营模式下的企业盈利能力，结合轻资产模式下企业流动资产占比高、实物资产占比低、技术资源密集的特征，以焦点科技在2012年至2018年间的财务数据为例。研究表明实行轻资产模式对企业的盈利能力有显著正向影响。提出了实施多元化战略、加大研发投入力度、重视客户资源培育等策略建议，给轻资产模式下的电商企业提升盈利能力提供参考。

关键词：电子商务;轻资产;盈利能力;焦点科技

引言

依托于互联网的电子商务行业在社会运行中扮演着日益重要的角色。据统计，截至2018年12月网络购物用户规模超过6亿，年增长率为14.4%，网络消费继续保持升级态势。高额的投资回报吸引了更多投资者进入电商行业，使得行业内的竞争愈发激烈。因此，分析和评价轻资产公司的盈利能力，探求轻资产模式与盈利能力之间的内在逻辑成为重点关注的问题。

1、电子商务类公司轻资产模式研究背景和意义

1.1 研究背景

诸多学者关于轻资产运营模式的研究，已经取得了丰富的成果：周泽将，李鼎(2019)指出，在轻资产运营模式下企业主要利用品牌技术、客户管理、人力资源等无形资产优势，以较少的资金投入来获取企业竞争力的提升[1]。赵依含(2018)的研究得出轻资产是企业的特殊运营方式，能有效整合客户群体、营销渠道和研发能力等轻资产资源[2]。轻资产模式强调的是高附加值和高排他性，注重资源整合和资本运作。咸兵，武晓岛等(2016)的研究表明轻资产企业一般以提供服务为主要内容，其核心产品往往以虚拟形式出现，并通过服务方式进行价值创造[3]。韩鹏(2018)认为轻资产模式是以知识资产为代表的企业可控制的现时非实体经济资源比重持续上升的一种价值驱动的资本运作模式[4]。依据何瑛、胡月(2016)的观点，企业实行轻资产运营模式有助于整合优化产业链，重点关注高附加值环节，体现出现金储备高、负债占比低、应收账款和存货比率低等特征[5]。通过外包和技术创新等方式提升企业价值是轻资产运营模式的主要战略。戚英华(2017)认为轻资产模式企业采取的主要战略有制造零售环节的外包，注重核心技术的研究和创新[6]。田蓉(2019)的研究也印证了轻资产模式作为目前商业领域较为盛行的运营模式，提倡以较少资本资产获取较高的运营价值。通过专注于公司运营部分，将需要资产比较多的环节外包出去，以帮助组织快速扩张与规模化[7]。

对于轻资产模式与盈利能力的关系探讨主要有两种观点：一是轻资产模式在很大程度上能提升企业的盈利能力。Sohn等(2013)基于实证研究表明在轻资产运营模式下，企业的价值和盈利能力得到提升[8]。郭艳(2017)分析了某企业轻资产运营模式下的财务绩效，提出在轻资产运营模式下该企业盈利能力得到优化的观点[9]。李百吉，李甜甜(2018)通过对房地产企业转型的探析得出轻资产运营模式有利于企业盈利能力的提升，从而更好地应对政策调整和环境变化[10]。竺琦(2018)提出轻资产模式与企业绩效呈现正相关的关系，即轻资产价值越高，企业的财务绩效越好。另一种观点是，在特定情况下轻资产模式使得企业的盈利能力下降[11]。游婷(2016)经过对上市公司的实证研究认为受不同因素的影响，企业盈利能力很有可能有所下降[12]。

1.2 研究意义

作为支撑我国国民经济的重要产业之一，电子商务类公司大多符合轻资产的财务特征。通过深度探析上市公司轻资产运营模式与盈利能力的内在逻辑，不仅有利于丰富电子商务行业的研究内容和财务理论，规范电子商务类公司的发展战略和方向，还为决策者的财务决策提供更多参考依据。

2、焦点科技股份有限公司的概况和特征

2.1 公司概况

焦点科技股份有限公司为上市公司，股票代码为002315。中国制造网作为该公司开发的B2B电子商务平台，其经营规模和行业影响力都非常大。根据东方行业分类，焦点科技所属分类为互联网-互联网商务-电子商务B2B。

公司成立于1996年，是我国第一批电子商务示范城市试点项目单位，商务部电子商务示范企业。2010年，焦点科技收购了中国台湾电子商务类公司文笔國际，整合了大陆和台湾的B2B行业资源，为采购商们更好的沟通和交流奠定基础。2013年，通过在美国设立公司，涉足跨境贸易服务领域。2015年上线中国制造网并收购了美国电子商务平台Doba，此举为更多中小企业走出国门提供便利和基础。

2.2 轻资产财务特征

通过分析财务数据和经营资料，从以下三个方面系统性地阐述公司在轻资产运营模式下的主要财务特征：在资金投入方面，以较少的资金撬动最大的收益，从而实现企业可持续盈利模式。在公司类型方面，轻资产公司所在行业往往注重品牌以及影响力，善于整合内外部资源。在资产结构方面，轻资产运营模式的公司一般拥有较多的现金和无形资产，固定资产占比低，资产周转速度快，研发和销售费用高。因此，以2012年到2018年电子商务类公司焦点科技为样本，利用东方财富Choice金融终端等渠道获取上市公司年报以及数据资料，从财务数据的角度研究和检验财务特征，进而对焦点科技的轻资产运营模式进行剖析和判定。

轻资产模式公司往往投入较多的流动资产以促进公司的“轻”态化发展。根据表1可知，焦点科技流动资产占比在电商行业处于领先水平，其中2012年到2016年期间高达84.67%。由资产负债表进一步分析具体情况发现主要原因在于公司的现金储备多，货币资金占比高。

货币资金占比高表明公司现金流充沛、运营能力强。从表2中可以得出，焦点科技的货币资金占比一直较高，与流动资产占比的变化趋势一致，2012年到2018年期间货币资金占比平均为56.41%，这一特点与轻资产模式的财务特征相契合。

轻资产运营模式下固定资产占比通常控制在较低的水平，这样能够高效整合可利用资源进而提升资本的周转速度。分析表3可知，2012年到2018年期间焦点科技的固定资产占比极小，平均为1.36%，由此可见，这一轻资产战略使得公司营运成本减少，资本支出更加合理化。

存货占比低有助于实现资产轻量化，是轻资产运营模式的显著特征之一。表4中焦点科技2012年到2018年期间的存货占比均不超过0.3%，接近零库存。这不仅降低了焦点科技的管理成本和仓储成本，还为后续的经营活动打下坚实基础以实现快速适应市场需求的目标。

流动负债占总资产的比例在轻资产运营模式的引导下通常较高。表5显示近7年焦点科技的流动负债占比一直很高，平均占比为91.86%，其中2013年和2018年高达95.02%，几乎占据了整个负债比重，这一表现也是企业轻资产模式的主要特征。

销售费用率高意味着公司在产品营销推广和后期宣传方面投入了大量资源。从表6中可以得出，2012年到2018年焦点科技的销售费用率居高不下，始终保持在30%以上，该战略有利于撬动企业利润的增加，是轻资产运营模式难以被模仿的优势。

3、轻资产模式下的盈利能力

3.1 财务评价方法的选择

企业的盈利能力是评价轻资产运营效果的最终标准，可以结合盈利能力指标、成长能力指标来进一步判断。盈利能力指标主要有净资产收益率、总资产报酬率和投入资本回报率。成长能力指标主要有营业收入增长率、营业利润增长率以及资本累积率。文章选取了净资产收益率、总资产报酬率以及资本收益率对焦点科技的盈利能力进行分析和研究。

3.2 财务指标法评价

净资产收益率(ROE)又称股东权益报酬率，该项指标不仅能反映公司的综合盈利能力，还能进行行业之间盈利能力的比较。从表7可以得出，2012到2015年焦点科技的净资产收益率总体呈稳步增长趋势，其中2015年净资产收益率高达8.2%，在很大程度上反映了公司的综合获利能力稳中有升。然而2016年及以后有所下降，说明焦点科技的盈利能力逐渐变弱。

总资产报酬率(ROA)是评价资产运营效率的重要指标，在一定程度上可以反映公司的获利能力以及投入产出状况。由表8中可知，从整体趋势来看，2012年到2015年期间公司的净资产收益率相对稳定且2015年有所上升，达到7.23%。說明此时焦点科技在资产利用效率和资本运营方面的能力都比较强。以2015为结点，之后则呈现下降趋势，表明焦点科技的盈利能力有所下降。

资本收益率(ROIC)又称资本回报率，是衡量投入资金使用效果的关键指标。轻资产模式注重以最低投资撬动最高收益从而驱动企业价值最大化。因此，资本收益率可以反映企业在轻资产模式下的盈利能力。根据表9得出，2012年到2015年期间轻资产运营模式下焦点科技的资本收益率整体上稳步增长，2015年达到近些年最高记录8.2%，2016年以后由5.61%下降至3.05%，说明在此期间焦点科技的盈利能力变弱。

4、结论和建议

焦点科技公司的盈利能力在2013到2015年较为稳定且总体呈现上升态势，进一步证实了轻资产模式与企业盈利能力之间呈现正相关关系。然而，随后几年盈利能力变弱主要有以下原因：从外部宏观环境看，一方面，在全球经济放缓的背景下中美贸易战的负面影响给整体环境造成不确定性和压力。另一方面，综合性跨境电商已经进入成熟期，跨境电商发展多年并成熟的国家不断加大电商税的征收范围。从内部企业管理角度看，其一，较为单一的业务和匮乏的产品知识使得公司的国际贸易综合能力弱。其二，公司的研发支出相对于销售费用较少，客户和人才资源也存在很大程度的匮乏。

针对上述结论和公司内部存在的管理问题，对电子商务类企业在轻资产运营模式下如何提升盈利能力提出三点建议。

第一，实施多元化战略，增强风险抵御能力。企业在经营好主营业务的同时积极拓展其他业务或进行非经常性投资，不断为企业带来新的收益增长点，从而更好地应对外来风险。只有控制好企业在经营过程中的风险，才能为企业盈利的稳定增长提供资源保障。

第二，注重技术开发创新，加大研发投入力度。互联网技术的创新和应用应成为电子商务类企业的发展常态。具体而言，可成立研发机构或者与第三方机构以及研究所深度合作，投入大量资源搭建产业互联互通平台，保证企业产品和服务的核心优势以驱动企业价值，为企业带来更强的可持续盈利能力。

第三，重视客户资源培育，完善人才储备机制。电商企业应着眼于构建软实力，做好客户关系的建立、维护和拓展，了解客户需求并及时做出反馈，进而以更优质和个性化的服务提升用户黏度。此外，作为知识密集型平台，电商企业要重点聚焦知识和管理，加强人才引进和培养机制，打造高端人才聚集区域，从而凭借核心竞争力在内忧外患的经济市场中长久发展。

参考文献：

[1] 周泽将，李鼎.轻资产运营对企业R&D投入的影响研究：以中国上市公司为例[J].管理评论，2019，31(06)：91-101.

[2] 赵依含.轻资产运营下WH 软件公司盈利模式的优化研究[D].沈阳工业大学，2018.

[3] 咸兵，武晓岛，周婧烨.“轻资产”产业形态发展与金融服务创新研究[J].经济体制改革，2016(04)：102-108.

[4] 韩鹏.高新技术企业轻资产运营促进了盈利模式变革吗[J].财经问题研究，2018(6)：41-47.

[5] 何瑛，胡月.戴尔公司基于轻资产盈利模式的价值创造与管理分析[J].财务与会计，2016(06)：37-39.

[6] 戚英华.轻资产运营模式下的企业财务战略——以小米手机为例[J].财会通讯，2017(08)：58-62.

[7] 田蓉.轻资产运营：非营利组织社会企业化路径与反思[J].福建论坛(人文社会科学版)，2019(10)：51-58.

[8] Sohn J， Tang C H， Jang S C. Does the asset-light and fee-oriented strategy create value[J].International Journal of Hospitality Management，2013，32(1)：270-277.

[9] 郭艷.海澜之家轻资产商业模式下的财务绩效研究[D].兰州：兰州财经大学硕士学位论文，2017.

[10] 李百吉，李甜甜.房地产企业转型轻资产运营模式的研究——以万科集团为例[J].广西大学学报(哲学社会科学版)，2018，40(04)：48-54.

[11] 竺琦.轻资产商业模式与企业绩效——基于战略性新兴产业上市公司[J].绿色财会，2018(04)：29-36.

[12] 游婷.轻资产上市公司资本运营对财务绩效影响研究[J].财经界(学术版)，2016(20)：185.

作者简介：

徐洪兰，南京邮电大学管理学院硕士生，主要从事公司财务管理方面的研究;

骆公志，博士，南京邮电大学管理学院教授，硕士生导师，主要从事公司战略与财务管理等方面的研究。

作者：徐洪兰 骆公志

整合理论下的财务战略论文 篇2：

萧条时期的财务策略

在改革开放30周年这一时点上，翻阅一下畅销书作家吴晓波的《激荡三十年》似乎是一件顺理成章的事情。毫无疑问，这是一部聪明、讨巧又充满故事性的书，尤为值得欣赏的是一个作家对商业中的人性描写，就像吴晓波在序言中所写的，“只有通过细节式的历史素描，才可能让时空还原到它应有的错综复杂和莫测之中，让人的智慧光芒和魅力以及他的自私、愚昧和错误被日后的人们认真地记录和阅读。在1978年到2008年的中国商业圈出没着这样的一个族群：他们出身草莽，不无野蛮，性情漂移，坚韧而勇于博取;他们的浅薄使得他们处理任何商业问题都能够用最简捷的办法直指核心;他们的冷酷使得他们能够拨去一切道德的含情脉脉而回到利益关系的基本面;他们的不畏天命使得他们能够百无禁忌地去冲破一切的规则与准绳;他们的贪婪使得他们敢于采用一切的手法和编造最美丽的谎言。”

不过，从《首席财务官》杂志一贯的“剥离现象看本质”的办刊思路来看，30年起起伏伏的本土公司所谓的激荡历史的背后，时常充斥着这样一个死循环：业务暴利下的资本短暂充裕——资本短暂充裕下的毫无节制的横纵向扩张——资金链猛然绷紧后的“休克疗法”。

从上述论断中我们可以判断，在近30年中国宏观经济中屡见不鲜的宏观调控并不是当下本土企业资金链危局的真正元凶，充其量只是一个导火索。而影响足以贯穿多个经济景气周期循环的那些财务及资本策略才是事物的本质。此刻不妨再度重温我们在发刊词中所引用的阿里·德赫斯在畅销书《长寿公司》中的著名论断：“公司的兴衰取决于经营者如何支配它的财力，包括财务、信息与金钱……公司财政是以管理者的身份起作用的，就像火炉上的阀门，它调节燃料的输入从而间接地控制热力的生产。”

而太多的本土公司财政往往伴随着经济景气周期的波动时而熊熊大火，时而又油尽灯枯，在这样的系统下，小说家眼中的所谓企业家伟大品质是无法支持真正伟大的公司的。

为此，《首席财务官》杂志就“萧条时期的财务策略”话题抽样调查了部分上市公司CFO，并将研究结果第一时间呈现给公司财政的主导者们，以为秋风萧瑟中的广大本土企业略尽绵力。而说到底，此次研究的终极结论无非这样八个字——“居安思危，事缓则圆”。

新科诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼在《萧条经济学的回归》一书中曾指出，“即使金融市场平静下来后，危机对经济增长、失业和生活水平等的打击，还会持续下去。”

所以，当下任何判断全球金融风暴已经平息的言论，都是充满危险和短视的，特别是这场金融风暴已经在实体经济领域给本土企业造成了普遍性的打击和困扰之后。

开源还是节流?

11月3日，央视爆出了一条让本土企业大大松了一口气的新闻——“人民银行新闻发言人日前表示：为灵活有效应对正在蔓延的国际金融危机带来的影响，保持中国经济平稳较快增长，央行目前已不再对商业银行信贷规划加以硬约束。”

这意味着，在时隔近一年之后，备受争议的从紧货币政策终于从形式上和实质上都划出了一个勉强的句号。

“现在开始感觉到银根松了，你看我们和银行谈了九个月都没谈下来的4亿元贷款，上个月底不知怎么回事儿就一下子下来了。”一位不愿透露姓名的地产公司CFO向《首席财务官》杂志表示。

建行研究部总经理郭世坤也表示，此次取消信贷控制让各商业银行能根据市场状况提供信贷投放，依据自身资金和风险控制情况适度调节信贷扩张。

然而，在物是人非的整体经济环境下已经不可能出现普降甘霖式的放贷潮了。

著名经济学家何帆认为，在经济下行趋势下，企业往往存在资金饥渴，但银行从自身角度衡量，并没有放贷冲动。面对沿海企业的经营困难，商业银行从风险控制的角度会相应收缩贷款，“如果扩大放贷规模，可能带来商业银行不良贷款的增加”。

那么，在资金链依旧紧张的情形下，本土CFO们的应对策略是怎样的呢?

本次调查显示，CFO们更愿意采取开源与节流并重的方式来缓解企业资金饥渴的局面。值得注意的是，所有受访的CFO都无一例外否定了采用单纯“节流”的方式。这说明CFO们普遍意识到，此次企业现金流饥渴可能存在的时间和强度都将是难以预测的，能够大幅度增加现金流量的运营活动现金流和融资现金流的举措才是当前比压缩成本和费用更为有力的“过冬棉服”。

我们不得不佩服同样深陷本轮从紧漩涡的万科在最近几个月里疯狂打折甩卖楼盘的精明和远见。根据最新公布的第三季度财报，截至2008年9月底，万科总资产为1214.7亿元，公司期末总负债率69.7%，净负债率仅34.8%，比中期末的净负债率37.1%进一步下降。报告期末公司拥有货币资金199.4亿元，比中期末的153.7亿元增加了29.8%，体现了万科一贯重视的“经营稳健性和财务安全性”原则。期末，万科各类短期借款和一年内到期的长期借款合计170.7亿元，低于公司所持有的货币资金。

这一组数字意味着万科目前的财务和资金状况在未来12个月内处于非常安全的境地。换言之，万科拥有了12个月的安全缓冲区间去从容调整自己的资产负债结构，并抱着某种“行至水穷处，坐看云起时”的心态去观察本土地产市场的最新变化。

在本次调查中，本土CFO们对选择“开源”方式的倾向性上依次是：向上游供应商要求更宽松的付款账期(53.33%)、压缩下游销售商的付款账期(46.67%)、发行债券(40%)、扩大银行贷款额度(33.33%)和增发(33.33%)。而风险较大的民间借贷，则普遍受到本土CFO的抵触。尽管挤压上下游已经成为CFO们当下变相融资的主要手段之一，但必须要意识到这将会进一步引发产业链内部的流动性不足，从而形成一连串的不良反应，甚至可能造成局部雪崩效应的出现。

近期频频爆发的极端事件就是一个明显的迹象。

10月15日，广东中谷糖业集团有限公司董事长兼总裁庞贵雄在湛江市住所跳楼身亡。被当地人称为“糖王”的庞贵雄，涉足糖业数十年，在湛江本地和广西玉林拥有六家糖厂，旗下中谷糖业集团总资产13.8亿元。今年剧烈震荡的糖价沉重地打击了中谷糖业集团的正常经营。今年春节过后，白糖市场的期货价格一路飙升到5300元/吨，加上奥运概念和雪灾减产的因素，不少糖企看涨后市价格，纷纷存货待售。但4月过后，糖价行情急转直下，到目前，期货主力905(明年5月份到期)合约价格已缩水一半。而在这一波下跌行情中，中谷糖业集团未看空市场顺价售糖，而是将糖厂抵押给银行，换回资金扩张。暴跌的糖价使得其理论上已经处于破产境地。

而此前我们多次提醒CFO们注意的短债长投问题仍然是造成近期企业破产或陷入危机事件的主要因素。

北京工商大学会计学院教授杨有红在接受本刊采访时表示：“现在有一

个情况值得注意，有的企业上市不行就发行债券，长期债券不行就发行短期的，甚至用短期贷款去用于长期的资产安排，这样的财务风险是很大的。看有的企业报表，期末还、期初借，这很明显是把长期贷款的形式以短期贷款的手段安排，这个安排又是用于长期资产的构建和运作。这是很普遍的做法，可能有的企业认为可以降低利率，但实际上这样的财务风险会再度上升。因此，对于资产负债率已经很高的企业，不要太把重点放在借钱上，更不要以短贷长投的方法来增加已经负债率很高的企业的风险。”

据今年央行温州中心支行针对温州地区所做的一份报告显示，今年一季度短期贷款同比少增98.36亿元，增量占比73.3%，同比下降21.4%。而短期贷款压缩的原因恰恰在于监管机构发现温州短贷长用现象突出，短期贷款占比一向较高。

近来陷入资金链危机的太子奶集团北京总部负责人潘亦日前也承认，“2007年一年投入固定资产12亿元，本以为宏观经济、市场形势乐观，但2008年银行只收不贷收走了5亿元的现金，因此导致太子奶的资金紧张起来。”

而最近刚刚爆出的“蒙牛股权质押事件”，其背后也有短债长投的迹象。根据蒙牛乳业的官方说法，牛根生掌控的老牛基金会的确曾将牛根生所捐献的其中一部分蒙牛股权(此部分股权占蒙牛香港上市公司4.5%)抵押在摩根士丹利。而老牛基金会旗下的老牛投资合伙人翁向伟此前亦透露，之所以抵押蒙牛乳业股权，是由于信贷紧缩所致，而抵押之后换取的现金，也大部分用在了新型农业方面的投资上。不过由于近来瑞银在蒙牛复牌之后逆市增持至达到12.23%，再有摩根大通加上借出在内的所有股权为9.78%，花旗为8.8%，未来资产环球投资(香港)则持有4.54%。这样一来，上述几所机构持股份额已经达到了46%左右，远远超过了蒙牛管理层方面所持股份。而就各大机构而言，一旦摩根士丹利将质押股权拍卖，谁获得这部分4.5%的股权都意义重大。目前坊间传闻，牛根生向柳传志等诸多企业家紧急求援筹款，已经解除了上述4.5%的股权质押，从而化解了一场足以丧失控股权的危机。

当然，在当前“开源”普遍不畅的前提下，“节流”的意义同样不可小觑。杨有红在采访中就反复呼吁，“当下财务重点应从外部融资转移到内部管理。”

在本次调查中，CFO们在“节流”措施的选择中，62.5%的受访者将减少资本性支出作为首选，降低原材料成本(43.75%)和削减市场推广预算(31.25%)紧随其后。而在CFO眼中，目前来说降薪和裁员这种相对猛烈的手段还是暂时不可取的。

事实上，资本性开支的缩减正在变成广泛的现实。比如，中国铝业董事长兼总经理肖亚庆于9月1日在上海召开的中期业绩发布会上就表示，今年会将内地的资本性开支下调20%至30%。肖亚庆给出的解释是——“下半年不确定性因素会增多，煤、电、油等资源性产品价格走势并不好预测，公司面临巨大压力。我们要缩减开支，准备过紧日子。”无独有偶，为了应对压力，中石化调减全年资本性开支约85亿元。中石化董事长苏树林对此慨叹，这一年对中石化来说都很困难，三四季度会更加困难。

不过这种纷纷下调资本性开支的做法，似乎也预示着这个萧条时期可能会比想像的更长。来自日本和美国的经验都表明，大型企业资本性支出的全面下降是一件足以值得整个经济面忧虑的麻烦事。

冬天还要做什么?

任何一项企业战略的制定和实施必然要受到诸多约束条件的影响，其中无法在财务报表上以资源形式出现的时间因素往往被忽略掉。

在本次调查中，有39%的受访CFO认为这一轮“冬天”将持续未来整个一年，有27%的受访CFO甚至认为眼下的萧条将一直绵延到未来的3～5年当中，即便是最乐观的估计也要持续到2009年中(27%)。由于货币政策显而易见的滞后性，所有受访CFO都不相信整个经济形势会在2009年初就会出现很好的转机。

中金公司早前发布的一份报告也充满了浓郁的忧虑情绪：“2009年经济增长将进一步放缓至8%～9%，主要来自于资本形成的大幅放缓：出口放缓将使出口行业产能过剩突出，从而影响出口行业的投资;房地产及相关行业的投资增速将大幅下滑。过去两年房地产开发投资不断加速，反映了地产商在土地收回期限之内加快投资，而这一现象显然不可持续，2009年房地产投资增速将跌至接近个位数。因此，预计明年资本形成对于GDP增速的贡献从4.4个百分点降至3.3。最后，消费增速相对于出口和投资较为稳健，但也会受股市、楼市财富效应下降和收入增速放缓的影响而有所放缓，其对GDP增速的贡献明年将降至4.6个百分点。”

在本次调查中不难看出，受访CFO们大多采取“现金为王，以备过冬”的策略，而新产品研发在CFO的资源投入排序中竟然有较好的位置，实在难能可贵。当然，这和国内普遍做新产品研发的投入相对业务比例显得太小也有关系。新业务和人力资源则明显受到CFO们的冷落，这也验证了上一个调查中对资本性开支的削减。

尽管CFO们把增持现金作为“过冬”措施的首选，但目前来说，在全球范围内尚没有一个足够科学的经济模型，来告诉企业在不同情形下该如何调配现金与资产的搭配比例。

10月15日，全球最大的玩具代工企业东莞合俊玩具厂突然宣布倒闭。由于合俊已经成为全球五大玩具品牌中的三家贴牌供应商，因此其给在金融危机之下中国出口制造加工企业带来极大的恐慌，这一事件也客观上成为诸多救市政策出台的催化剂。

然而，随着不断披露出来的信息，事情越来越不像合俊在公告中所显示的——“生产成本于过去六个月持续上涨。部分春季用品的毛利率较低，此乃由于塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%”——那样单纯和简单。

2006年9月28日，合俊在香港上市。但在香港联交所，合俊集团是少数几家纯劳动密集型制造企业之一，股价一直低迷。2007年10月，合俊集团收购China Mining Corporation Limited20%～49%股权，后者持有天成矿业95%股权，天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。公告显示，这次收购总代价为2.69亿元。但有消息称，因为对方采矿手续不全，不合法，无法正常营业，但2亿多元资金没有追回来。而另有消息透露说，合俊的股东们将2亿多元资金用于炒股，结果巨亏，这才是导致其资金链断裂的主要原因。

当前十分需要反思国内近一段时间来的所谓“从中国制造到中国创造”之类的提法。这一提法的初衷无外乎促使那些所谓低利润的劳动密集型企业向高

利润的高新技术或品牌运营商转型，但其存在的巨大问题是，企业核心能力的形成需要一个相对漫长的过程，并不能一蹴而就。因此，即便没有全球金融海啸，合俊这种赌博式的转型也注定难以成功。

和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出来“核心竞争力”概念的美国著名战略学家普拉哈拉德曾经讲过一个“机翼行走者”的故事。这群在一战后丧失了工作的美国退役空军飞行员，用全部积蓄购买了一架落伍的二手飞机，然后让自己可怜的妻子站在飞行中的机翼上表演行走等惊险动作，以赚取收入。普拉哈拉德转述了“机翼行走者”的两条最重要的原则：第一，在抓到下一个可供移动的受力点之前，绝对不要松开现在手里的这个受力点;第二，要想成功地走下机翼，你还是要放弃现在手里的这个受力点。

这恰恰指出了所谓“转型”的成功路径，即转型者应该学会用增量带动存量，直到增量部分足以带动存量之前，不应该动摇现有存量业务的安全。

我们不妨重温一个对现金储备有着另类认识的著名案例。

在全球第一大汽车厂商——丰田公司逾千亿美元的资产中，超过300亿美元是以现金的形式存在着，这在同行里是最高的。丰田顽固地储备巨额现金的做法在短期内也不会改变，即使丰田的海外投资者对此一直抱怨，认为这些现金应该有更好的用途。但在丰田掌门人张富士夫看来，与福特比一下便可以知道这种做法的好处：2000年夏，福特有260亿美元的现金，它把其中的一半用来股票回购、股利分配以及收购，很快就陷入现金短缺的窘境。

日本经济学家给出了丰田超额现金储备之谜的两个原因：

首先，日本的企业运作不像其他国家的企业那样受到财务方面的束缚。比如，任何有一定现金储备的美国公司都要面临股东的压力，将这些资本用于再投资、并购或者回购股票。所以，当丰田的外国竞争对手，如通用、福特等正在忙于建立全球性汽车联盟时，丰田却在将资金不断地注入萎靡不振的银行，或者投资于身陷困境的工业企业。

两种不同投资战略的结果截然相反。福特斥巨资欲挽救其在英国的汽车业务，但没有多大成效;通用对意大利菲亚特的大笔投资也没有收益。而这时，丰田已经通过那些扭亏为盈的银行和工业企业，积累了足够的现金。

其次，当丰田有了足够的现金储备后，便为其供应商带来更大的回旋余地。因为，有这样一个资金雄厚的客户，供应商们自然不用担心丰田会用赊账的形式采购零部件。这样供应商们就可以将更多资源用于精简业务、开发技术，而丰田又成了最终的受益者。

而且，丰田拥有业界最野心勃勃的产品计划。平均而言，它每月都推出一个新车型。这是一个非常耗钱的工程，必须得有大量的现金储备做支撑。而由于坐拥巨额现金，丰田的资信评级也比竞争对手高出不少。

修养生息，以利再战

在这样一个难以判断前景的萧条时期，除了稳守现金、不轻易转战新领域之外，还有哪些工作是CFO们应该重点强化的?

在本次调查中，成本控制、绩效管理和加强内部运营管理成为75%的受访CFO案头的工作重点;超过半数的受访CFO表示在狠抓“开源”和“节流”之后，仍然会高度关注资金管理;只有12.5%的受访CFO认为当下是“抄底”的好时机，自己会积极寻找兼并收购对象。

杨有红认为当下企业财务管理仍然存在着巨大的内部挖潜空间，“前几天，国务院国资委发布央企预算管理的一些报表编制办法的时候也谈到，因为面临的是成本上升，如原材料价格、工资等，而且融资成本高，所以应该把重点放在成本费用的控制上。我认为国资委这个提法是切中要害的。我国企业的成本控制还不够，还是有很多空间可以挖掘的。有的企业一直把重点放在扩大规模和拓展融资渠道上，在内部的控制和细化上的注意力远远不如放在融资上的。此外，财务要做细，就必须与技术及营销联系更多，三者练成合力。财务越是做细做到基层，就越是和业务及营销深入结合。比如，国内企业财务这几年的预算管理做得不错，但和业务预算与经营预算结合还有很大的发展空间。例如对领导讲的是一个财务目标，对一个工人就应该是原材料的耗费、次品率等等。从这一点上看，现在财务预算和控制与经营预算和控制脱节还是较为严重。”

当然，强化内功、休养生息的本质意义还是在于以更好的姿态迎接新一轮景气周期的来临，因此本土CFO们必须时刻关注内需的快速启动。

同样，目前最重要的一个宏观经济迹象就是内需如何启动以及如何形成有效的传导。

国家发展改革委有关负责人日前在谈到当前扩大内需的重点领域时表示，我国将进一步增加对“三农”的投入，提升农民的收入水平和消费能力，加大对农村水利等基础设施以及铁路、城市轨道交通和环保等设施的投入。我国还将扩大增值税转型范围，鼓励企业增加投资和推进技术进步。同时还表示，要抓紧研究进一步加大投资力度、启动内需的调控政策，为明年的经济增长注入新的动力。

值得注意的是，与这一表态几乎同时出笼的还有一个针对交通运输领域的5万亿元的庞大投资计划。

根据《第一财经日报》日前的相关报道，继上个月国务院批准铁道部的2万亿元铁路投资计划后，这5万亿元规模的投资，包括在建项目、已经规划的项目和追加投资，将涉及公路、水路、港口和码头建设等。

按照原来的《公路、水路交通“十一五”规划》及交通运输行业的中长期规划，国家对公路(含高速公路)建设的投资预计达2.1万亿元。这包括在2010年前，年均投资规模约1400亿元，2010年至2020年之间年均投资约1000亿元。

而现在的5万亿元规划是在保证原来的投资如期，甚至提前完成的基础上，又追加2万亿元以上规模，“除了能够提前完成原有规划，还能够通过追加投资快速地拉动内需，毕竟这些基础建设投资能够起到立竿见影的效果。”

这些迹象表明，拉动内需已经成为近期国内经济政策的主要指向。而这一轮启动内需的着力点不仅仅是要把巨额资金花出去，而且要直接关注对就业和消费的带动，这才是能够真正带动经济循环的“药引子”。

铁道部人士此前就曾表示，铁路投资对经济拉动作用明显，如基建对钢材、水泥的需求，还会带动电子、电器、橡胶和玻璃等行业的发展。而在增加就业方面，仅一条京沪高铁，不包括铁路系统的职工，施工人数就达到10万余人。

一切正如克鲁格曼在10年前所说的那样，“……一个又一个的国家进入衰退，他们都发现传统的政策工具只能使局面更加恶化，而衰退本身至少在短期内已经抵消了过去的经济成长。因此，如何增加需求，以便充分利用经济的生产能力，已经是一个至关重要的问题了。萧条经济学又回来了。”

延伸阅读：“公司不能在没有现金的状态下生存”——专访AlixPartners首席执行官Fred Crawford

《首席财务官》：作为全球出色的战略家和运营重组专家，您曾帮助处于各种境况下的企业选择合理的财务战略。请问在全球金融形势动荡、整体经济增长趋缓的今天，您认为对于CFO，最合理有效的战略思路是怎样的?

Crawford：我想大多数CFO都知道，在经济放缓和不确定时期，资金流动性已变成最重要的指标。公司可以在没有盈利的情况下生存，至少在一段时间但却不能在没有现金的状态下生存。这就是为什么在AlixPartners的重整业务中，我们座右铭一直是“现金为王”。而我相信对于首席财务官们来说，这句格言将会越来越合用，即使对那些最健康的公司亦然。再者，面对信贷市场如当前般紧缩，公司将不得不审视自身的资产负债表和从他们自身的业务中寻找流动性资金。

举个例子来说，我们最近在美国对56个行业的1000家公司进行了一次调查，结果显示，超过5000亿美元，准确地说是5620亿美元的营运资金被困在这些公司中。这不是他们总体的营运资金，而是这56个行业中个别公司营运资金与行业平均水平差额的总和。换言之，这是目前在美国未有被最妥善地运用的营运资金的总量。我们的调查还显示，类似的情况目前在全球大多数地方也都存在。因此，我们现在给予CFO和CEO的建议是：最优化地运用营运资金和节约地使用现金都列在我们战略清单的首位。

《首席财务官》：如今中国多层次的资本市场尚未完整地建立起来，融资渠道不够丰富，因此资金链的日益绷紧使得越来越多的中国企业面对空前的挑战。请问作为企业资金操盘手的CFO，应该采取怎样的财务战略去缓解现金压力?例如，在融资结构、负债管理等方面可以做哪些调整?

Crawford：我称之为“自助融资”的模式可以说是目前在世界各地许多公司惟一能找到的融资方式。与此同时，以我们在AlixPartners的经验而言，一旦公司愿意向这个方向努力，他们往往惊叹于从其自身运营中所释放出来的价值。以Solo Cup Co.为例，这是一家大约有20亿美元的公司，我们仅用了一年时间，就能帮助该公司改进库存达3500万美元，与此同时，降低4.5亿美元负债，提高EBITDA(即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)达8000万美元，并通过持续运营提高毛利率23%。

当然，在世界不同地方仍然有外来资金来源，如中东、主权财富基金等。但是，那些轻易获得外来资金的日子似乎或已消失，或正逐渐消逝，似乎你在世界的哪一个角落。这将使CFO们越来越多要“向内部看”以找寻其筹资战略。

《首席财务官》：在当前形式下，CFO对哪些战略应保持警惕?比如，是否应暂缓尝试进入新的市场或降低资本性开支等等。此外，CFO应如何调整自己的工作重心?比如，是否应注重提高预算的灵活性等等。

Crawford：虽然当前在某些行业的某些公司应该重新考虑其扩张计划，但这并不表示所有的公司都应该这样做。随着时间的推移和在商业周期中，最不确定的时期也就是机会最多的时期，这是不变的真理。我认为当前正是如此。比方说，在中国，我们确实预见若干行业将会出现整合，包括汽车和零售行业。没有盈利的增长从来都不可能是可持续的战略，加上现在增长正在放缓，这更不可能是可持续的状况。但是，与此同时，我们现在正在协助那些有兴趣通过并购将业务扩张到海外的中国企业，对这些企业来说是非常合理的，因为当前许多在西方国家的资产价值遭受打压。所以，说到底要真正了解你本身的竞争优势，真正了解你的成本结构，然后不遗余力地利用这两个方面。

《首席财务官》：AlixPartners是一家全球知名的咨询企业，曾为众多客户解决过各种问题。请问您可否介绍一些贵公司的客户经验或案例给当前形势下的中国企业CFO?

Crawford：我们的工作几乎遍及所有行业，遍及世界各地。当然，我们大多数客户是保密的。不过近期我们的工作获得美国企业重整管理协会(Turnaround Management Association)创纪录的四个奖项，包括100亿美元的加州能源公司Calpine Corp，(我们在项目中出任过渡首席财务官)，总部设在芝加哥并为私募股权持有的、为星巴克和麦当劳提供纸杯的Solo Cup Co以及大型全球汽车供应商——德纳公司(Dana Corp.)和Remy International。这几个案子的共通点是出现运营问题，正好能够通过我们在运营上的资深经验和财务专家，帮助每家公司克服其问题。

至于在中国，我们的工作主要也与运营相关。我们曾为一家具领导地位的中国工业部件制造商改善其全球布局，该企业获得某全球私募股权基金的大额投资：我们还与一家在国内汽车领域的主要经营者合作，该公司未能达到其投资人的财务目标。在跨国公司方面，我们曾参与涉及全球业务合并后的整合项目，这些项目在中国有大规模的业务以及包括精简销售、行政和总务流程的项目等工作。再有就是我前面所提到的，我们也正帮助那些有兴趣通过并购进行海外扩张的中国企业。

如果要从我们在全球的经验中给CFO们上一堂课，我会说，你们的头号敌人是时间。一次又一次，在世界不同的角落，我们看到CFO们、CEO们，当然还有股东们，他们回头看，然后说：“我为什么不早点行动?”不论是维持交易的价值，还是阻止一家公司走下坡路，真的只有这么一点的时间，而这时间往往是惊人的短暂。

《首席财务官》：您对于如今的经济形势和未来形势变化是如何看的?当下的艰难形势大概会持续多久?CFO还应该为将来的形势做好哪些准备?

Cmwford：AlixPartners近期在美国刚完成的一项新的消费者调查中，87%的消费者认为美国已经陷入衰退，46%的人更认为经济下滑会持续至少三年。与此同时，64%的人表示，他们会在12月份圣诞和其他冬季节假日(这是全年最大的消费季节)期间缩减开支。这意味着什么?由于消费开支占美国经济超过2/3(大部分发达国家的经济组成百分比也相似)，我们认为，至少这对于更广泛的经济来说不是一个好兆头。

要为一切可能发生的事情做好准备，我认为CFO们需要考虑在自己的资产负债表中预留更多流动资金，这将使他们在经济震荡期间会有一个缓冲。同时我还认为他们需要记住，在艰难的时刻，现金真的为王。我认为他们应该坚持对任何新的投资保持较短的回收期，并停止任何无利可图的项目。同时我还认为他们必须与客户、供应商和放款者保持良好的沟通。记住“没有惊喜”这条格言。还有，也许是最重要的，我认为他们要记住，时间肯定不是他们的盟友。(章小莹)

作者：田茂永

整合理论下的财务战略论文 篇3：

我国煤炭企业集团财务管控多视角优化探析

◇

摘要：在国内煤炭行业经济下行的大环境下，国内大型国有煤炭企业集团纷纷制定各种策略加强企业管理，确保企业经营效益最大化。集团财务管控是企业管理的重要环节，通过分析煤炭集团财务管控的现状，将现代企业管理理论引入财务管控体系，将有效解决现有财务管控存在的问题，这对降低企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高集团核心竞争力具有重要作用。

关键词：财务管控体系 财务一体化 财务治理 精细化管理

一、煤炭集团财务管控现状及原因

(一)煤炭集团财务管控现状。财务管控是集团管控的核心环节之一，合理有效的财务管控，能够实现资源整合，防范财务风险，极大地发挥企业集团的资本集中效应。集团财务管控关乎集团企业持续经营和健康发展，但由于我国企业集团仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式等方面仍存在一些问题。

1.集团总部控制力较差，缺乏集团整体性和一致性。部分煤炭企业集团实行子公司自主财务管控，过度权力下放，导致总部控制力较差，难以对子公司进行管控，难以站在集团整体的高度制定财务战略和开展相关活动，造成集团整体经营活动目标的分散，在投资、融资上出现因整体资本结构欠佳导致的财务风险增加，降低了战略的统一性、成本管控力度和会计核算的准确性，阻碍了集团内各项资源的优化配置和集团整体实力的发挥，最终严重影响集团的经营效率。

2.财务管控内容体系性较差并缺乏动态性。目前部分煤炭企业集团的财务管控体系不健全，并缺乏动态监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。表现在：财务管控的内容不全面，没有将细化的财务管理内容全面纳入管控体系，导致事前财务预算有效性较差，事中缺乏对财务管理活动的控制，事后缺乏年度投资与融资收益结果的考核。集团管控体系的不健全容易造成下属分子公司对财务决策的制定、选择和执行超出集团总部财务管理与控制的范围，从而降低集团总部对下属分子公司的管控力度。

3.集团战略引导性较差。部分煤炭企业集团尚未建立与企业集团总体战略相一致的财务管理控制制度，缺乏集团统一战略指导下的总部与分子公司协调的管控体系。仍旧执行的传统的财务管控模式存在的财务权力分割不明确的缺陷，使集团企业战略目标被下属公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行为，降低了企业集团的规模效应，使得集团整体优势弱化甚至丧失。

4.信息化建设落后，财务共享平台不完备。部分煤炭企业集团管理者对于信息化在加强集团管控中的重要作用认识不足，财务信息化建设迟滞，财务管控失去信息系统的依托，很难实现高效。表现在：企业集团的信息共享平台不完备，导致企业集团的财务、人事、风险、经营管理等信息无法进行统一划分，资金流与企业信息流不能有机衔接，资金流无法实现最大化的运转，财务信息与工程建设、销售信息很难实现有效的联通和共享，更加无法完成信息的集成，更难以进一步完成数据的挖掘分析以及利用，严重影响决策的科学性。

(二)影响财务管控现状的因素分析。

1.公司治理结构不明晰。我国现有的煤炭企业集团大多是由国企改制形成，由于不是以产权作为企业治理结构的基础，导致集团现代企业制度不完善，公司治理结构有待优化。

2.财务监控和风险防范机制缺乏。由于历史的原因，国有煤炭企业集团财务监控机制往往达不到监管的力度;由于权属和层级的原因，内部审计对管理中发现的问题无法作出公正严明的处理，独立性缺失，而且现有内部审计偏向于财务审计，对对外投资、工程预决算、内部控制等缺少关注，集团管控易出现纰漏和死角。

3.财务管控体系不健全。部分煤炭企业集团在财务管控、内部审计及监督考核机制方面缺乏一整套科学、有效的机制，而现有的社会审计，也只是进行审计报告的鉴定，这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差。

4.预算管理制度不健全。部分煤炭企业集团没有建立健全全面预算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟踪、监管，有的企业集团虽然建立了预算管理制度，但是并没有真正地认识到其重要性，仅仅在形式上执行，没有达到实质性效果;有的预算制度不合理，缺乏科学性，考核办法的可行性也较差。

二、从多视角对煤炭企业集团财务管控优化进行探讨

面临煤炭行业经济下行的现状，随着企业改革的深入和企业间重组力度的不断加大，增强总部对成员企业的财务控制力，既是发挥集团规模效应，实现企业集团理财目标的需要，也是实现集团统一战略，防范集团财务风险的需要。鉴于目前煤炭企业集团财务管控的现状，必须多视角对其财务管控进行优化，具体应从以下几方面入手。

(一)实行财务一体化管理。财务业务一体化管理指在理清业务与财务管理的内控制度的基础上，依靠信息化管理平台将企业运行中的业务、财务、管理三大流程进行融合再造，在此基础上，实现预算、资金结算、财务核算的紧密结合，建立资产管理与合同闭环管理的一体化财务业务管理模式，加强财务与业务的协同，使得财务与业务逐渐地融为一体，进一步发挥财务、业务和管理之间的协同效应。一体化管理的实现路径主要包括：

1.健全内控管理体系，加强制度保障。企业集团依照《企业内部控制基本规范》系统地梳理集团各项现行制度，进一步审核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人员职责，并强化对制度执行能力的考核;执行环节上要注重资金管理、预算管理以及财务核算与资产、风险管理的控制，确保各项制度落地执行，对管理中出现的执行力不到位的情况，要加强整改，并根据实际情况做进一步的完善。

2.建立完善的一体化信息平台，优化流程与资源配置。健全并完善煤炭企业集团的信息管理模块，促进全面预算、财务核算、资金结算以及资产管理相互融合贯通，做到信息共享。以预算管理为起点，通过设置业务与部门的分解，建立与总账管理模块的接口，并通过接口进行预算的分析和考核。依靠信息化平台，通过与预算管理的结合，建立完善的资金结算中心管理制度，并与网上银行系统相互协作，确保在预算与资金一体化的情况下，减少资金成本。

3.实现资产动态管理和合同闭环管理。创新资产管理模式，建设资产管理信息平台，实现实物资产条形码设置，实现科学管理和动态监管。把财务信息化的管理平台同集团合同管理平台以及合同的管理流程相互结合，并覆盖各个管理模块，促进合同动态信息化管理。

(二)构建以财务治理为核心的财务管控体系。正确的公司治理思想回答了如何运用公司治理结构和机制确保企业决策的科学性和有效性。现有煤炭企业集团财务管控体系存在的问题，许多是由于财务治理关系不明晰所导致的，因此将正确的财务治理思想融入财务管控体系中，建立以财务治理为核心的财务管控模式，对有效解决财务管控体系面临的问题至关重要。

1.建立组织控制机制。根据现代企业制度的财务治理原则，建立严密、高效的组织控制机制，股东会是企业的最高权力机构，对企业重大事项进行决策，董事会决定企业经营者，经营者执行董事会的决策，集团公司设立监事会，制衡董事会的决策和经营者的执行，直接对企业的股东会负责。在实际运作中，应强化董事会决策职能与监事会监督职能，加大监事会和董事会参与企业监督和决策的程度，促进集团公司有效开展财务控制，提高控制效率。

将财务控制职能分为财务管理、会计核算和审计监督，设立内部审计委员会，加强审计监督。审计监督是财务控制的重要组成部分，根据集团对财务的实际要求和目标，对财务情况实施全面的审计管理，在审计中应确保审计的独立性和审计建议的可执行性。建立健全财务人员委派制度，分子公司的财务总监和财务经理应由总部进行委派，加强总部财务政策的执行力度，并对委派人员实行定期轮换和监督检查制度。

2.基于财务治理思想，建立预警控制系统。委派专人或企业外聘的管理咨询专家对企业集团的财务预警分析进行科学、长期的监督，同时根据企业集团下属分子公司的实际情况，选择财务预警的模型和方法，加强对信号的敏感性检测，加强对风险分析和决策，并特别关注早期信号和预防措施，一旦发生财务风险，应加强责任的落实和制度的修缮，确保财务预警系统的效率。

(三)建立以集团战略为导向的财务管控体系

随着煤炭经济下行及国家能源引导策略的改变，一些大型煤炭集团制定了新的集团发展战略，这就给煤炭集团财务管控提出了更高的要求，只有建立以加强集团战略为导向的财务管控，才能引导分子公司按照集团战略开展经营管理，才能发挥集团的规模效益和协同效益，提高集团的核心竞争力，实现可持续发展。企业集团的发展应选用怎样的财务管控模式，实行的财务管控模式适合与否，应根据其是否适应集团长远发展战略调整的需要来判定。

业内人士普遍认为，分权的过度实施，将使得管理水平下降并导致内部管控失败，而信息技术平台的建立，为企业集团实施以战略调整为导向的集权管控提供了可行性，也使母公司为实现集团战略目标实行集权管理成为可能。而适度集权也是提高集团管控力的需要，将子公司纳入到集团整体资源的分配大盘中，可以提升子公司对集团长远战略的领悟能力和执行力，提高集团的核心竞争力，因此，以集团战略为导向，以信息平台为依托，建立适度集权的财务管控体系，将对加强集团管控力度，实现集团核心竞争力具有重要促进作用。

(四)对分子公司实施精细化财务管控

1.统一下属分子公司会计核算，规范财务管理。根据分子公司的经营和财务实际，制定统一的会计核算规范，规范分子公司重要财务决策及账务处理流程，提高各分子公司财务数据及报告的可靠性和可比较性。同时，建立财务信息采集平台，及时查询下属分子公司的会计核算、财务管理、内控和审计状况，并定期进行精细化分析，有效地保证分子公司财务运营的合理性和规范性，及时规避财务风险。

2.建立覆盖全部分子公司的全面预算管理体系。在集团内部包括分子公司范围内建立统一全面而又有合理差别的全面预算管理制度，由集团总部将集团整体发展战略根据整体发展规划进行分解，下达到下属分子公司，分子公司根据自身实际情况，制定出本公司的年度预算上交集团公司审批。经过分解与审批之后下达的预算，将对分子公司的全年财务管理活动进行全面约束，总部对预算执行进行动态管理，并根据预算定期或者不定期地对分子公司进行考核，以确保预算的执行。

3.建立快速信息反馈通道。通过信息化平台的实施，建立分子公司信息反馈机制和通道，督促分子公司制定合理的信息反馈机制，确保信息传导的有效性和及时性，消除母子公司信息的不对称和信息孤岛现象，保障集团决策依据的全面、可靠、有效。

三、结束语

企业集团财务管控是加强企业管理的核心所在，通过分析煤炭企业集团财务管控的现状，从财务业务一体化、公司治理、战略导向、分子公司精细化管理等多个视角进行探讨，以期优化国有大型煤炭集团的财务管控体系，从而增强企业集团抵御财务风险的能力，提高集团核心竞争力。J

参考文献：

[1]陈浩.广电传媒集团财务控制策略[J].合作经济与科技，2015，(1) .

[2]郭艳秋.集团财务管控制度研究[J].企业战略，2016，(2).

[3]王东明.论企业集团财务控制体系的建立[J].当代会计，2014，(12).

[4]沈新宝.朱莉.房地产企业集团财务集中管控体系问题研究[J].商业会计，2012，(24).

作者：盛蕾