总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《项目经理项目总结》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
项目经理与职能经理分工与合作探讨
摘 要：
采用复合型项目管理模式的公司，为了顺利完成公司的目标，需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：
项目管理;项目经理;职能经理;分级管理
F24
文献标识码：A
1 前言
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后，项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目(合同)，在公司内部也成立项目管理部，属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构，每个项目任命一个“项目经理”(见图1)，其职责更像是协调员或联络员，主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决，并将处理意见和解决方案反馈给用户，并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时，许多国内公司大幅调整了管理组织机构，成立独立的项目管理部门，以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式(图2)。可以清楚地看到，项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物，是一种基于科学管理模式，根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，从这个意义上讲，项目经理也是临时的，在项目完成或取消后，项目经理和项目团队就不存在了，团队成员就回到原职能部门，或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的，这就要求比其他例行工作(职能部门)进行更精心的规划。此外，项目可能在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元，即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系，需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性，会使项目在执行过程中存在各种风险，项目经理应该了解各类风险，并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大，采用直接职能的管理模式没有太多问题，各职能和运营经理之间的关系也很清晰，在上一级的领导协调下，按期交货，完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大，供货范围增大，原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞，从而孕育出新的管理职能部门——项目管理部，项目经理对项目的成败负责全责，从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看，将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队，由项目经理带领项目团队成员，在某一固定区域集中办公，不同部门的管理人员坐在一起，按照项目管理的方法和程序工作，各职能和运营部门的人员非常不习惯，经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公，会降低自己对本部门员工的控制和权威，影响本部门的任务完成。
从职责分工上看，职能经理认为项目经理的权利太大了，能够掌握并调动公司的许多资源，可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中，一方面要向项目经理汇报自己的工作，另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作，感觉是多头领导，重复性的汇报。
从工作时间上看，项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目，如何分配自己的有效工作时间，平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性，如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系，是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的，职能经理属于是持续性和重复性的工作，而项目经理是属于另一类工作，具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点：
4.1 在内部管理中，管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标，满足用户的最终标准和要求，很具有挑战性。项目经理在日常工作中，将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中，率领自己的项目团队，不断学习和努力工作，以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划，从各个职能部门抽调人员，来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标：(1)包括提高团队成员的知识和技能。(2)提高团队成员之间的信任和认同感。(3)创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率，促进团队成员之间的交流与合作，促进成员之间的交互培训和辅导，分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下，管理已有的专门业务部门，是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来，项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时，团队成员有可能同时执行几个项目，要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理，职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价，决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而，仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备：项目管理知识，应用项目管理知识的实践能力和个人素质(包括态度、主要是人格特征和领导力等)。简单地说，项目经理必须知道关于本项目的所有信息(面面知道)，参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定(面面略懂)并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识，他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言，而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位，职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域(财务、人力资源或采购)，而运营经理则负责公司内部某个核心业务(如研发、设计、制造、测试和维护等)。公司管理结构中，项目经理不需要向其他部门的职能经理报告，项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司，项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持，是非常重要的，项目经理要确保各职能部门，特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件，如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到：能识别用户的需求;在规划和执行项目时，项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾，从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理，是在公司总的计划下，制定部门计划，不需要直接面对客户，根据项目团队成员反馈的情况，采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司，在公司内部代表用户
在用户面前代表公司，积极维护公司利益。在公司内部代表用户，满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求，项目经理通常会考虑采用提高预算，以增加额外的资源(人力、物力和财力)，从而在较短时间内完成同样的工作量，如无法提高预算，则可能通过降低产品或服务质量，减少供货范围来缩短货期，来达到满足用户的要求。在同种情况下，如预算经理，重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求，不太关心增加的预算是会导致额外的风险，采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了，代表用户利益并从用户的角度来说话，没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了，一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益，只有满足了用户的利益，最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功，项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围，不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行，几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源，会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室，统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致，精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务，实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任，以及评价公司分配给自己部门和任务和责任，定出标准的工作程序，协调各部门之间的关系，完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小，项目经理和职能和运营经理的目标是一致的，就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同，管理范围不同，职责不同，采取的手段和工具不同，但目标必须是相同的。
5.2 统一领导，分级管理;分工负责，协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行，项目经理之间的协调，由项目管理办公室统一领导，职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋，有权提出建议，提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理，是由管理幅度原理来决定的，管理幅度，是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的，不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制，项目经理必须授权给团队成员或助理，发挥项目团队成员的专业优势，及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门，由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等，才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权，就是公司根据项目的大小及项目经理的能力，以及其所实现目标的要求，为保证完成项目的实际需要出发，授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力，去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容，要严格遵循才职相称的原则，要派恰当的人员去担任项目经理。
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z]，2010.
[3]邬义钧.工业经济效益学[M].北京：人民大学出版社，2010.
作者：黄明辉
【摘 要】随着项目管理在各行各业中的广泛应用，图书出版项目管理已经成为我国出版界新的研究热点。文章从项目管理理论出发，结合图书出版实际，阐述了图书项目经理的地位、作用和职责，以及其应具备的意识，并从项目团队建设的必要性、打造项目团队的关键要素、作为团队中心的项目经理应具备的能力三个方面分析了如何以项目经理为中心打造图书项目团队。这为更好地满足图书市场需求，突破传统的出版模式，建立出版社内部管理新模式提供了借鉴。
【关 键 词】项目管理；图书出版；项目经理；图书项目团队
【作者单位】 申永刚，机械工业出版社。
当下，图书出版项目化是出版业的一个大趋势，但由于业内很多人对项目管理的认识过于简单，限制了其在出版行业的应用。实施项目管理，出版社可根据出版项目的需要，配备相应的编辑人员和管理人员。出版工作涉及编辑策划、文字加工、印制装帧、营销销售等多个环节，有效的分工、专业人员的协作会使出版工作事半功倍。在图书出版过程中应用项目管理具有很多优势，一方面项目小组会吸纳各方面专才，组成团队，弥补个体在某些环节上管理经验或业务知识的欠缺，为各类人才提供施展才华的广阔舞台；另一方面，项目管理是一个人人参与、互相学习的过程，项目组成员可以通过互相学习获得成长，积累营销、策划、编辑等实践经验。笔者认为，出版社采取项目管理模式是大势所趋，而如何以项目经理为中心打造图书项目团队更是值得探讨。
一、什么是图书项目经理
一个项目的流程一般包括启动、计划、执行、控制、结束和评估等环节。项目管理的内容则包括成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、质量管理、集成管理、时间管理、采购管理和范围管理等。项目经理对项目负责，不仅要有丰富的知识，而且要有较强的项目管理能力。在出版社的日常经营活动中，图书项目经理往往由优秀的策划编辑担任。
1. 图书项目经理的地位和作用
图书项目经理是图书出版项目组的核心人员，既是图书出版项目的负责人，也是组织者，对出版过程的所有环节负责。图书项目经理一方面代表出版社的利益，要从大局出发，组织实施图书项目，力争给出版社创造更多的经济价值和社会价值；另一方面，其也代表了所在图书出版项目组的利益。图书项目经理受出版社委托对项目整个过程负责，从选题立项开始就被授予充分的权利，在项目通过审批后负责执行，在图书发行后授权结束。在这个过程中，图书项目经理要全程负责组织协调工作，在市场调研的基础上提出图书项目计划，在项目实施过程中对成本、信息、目标、质量等进行专业管理。从整个管理过程看，图书项目经理具有不可取代的作用。
图书项目经理要对出版社、项目组成员和读者三方负责，同时，要培养服务大局观，站在为出版社服务的角度开展项目合作，对项目进行协调、监督和控制。图书项目经理应积极落实国家的出版方针政策，恪守企业内部的各项规章制度；应接受出版社的考核和监督，定期向出版社领导和相关部門汇报工作；应积极上报项目组成员在项目运作过程中遇到的困难、问题，并主动想办法解决；应充分发挥契约精神，按照出版合同规定负责图书出版的全过程，主动搜集各方面的意见，生产高质量的图书产品服务读者。
2. 图书项目经理的职责
图书项目经理的工作要与其岗位相匹配，在其位谋其政，其具体职责包括以下方面。
（1）决策。主要包括财务安排、选题策划、人事任免等决策。财务安排包括分配图书出版项目资金，制定资金的流出和流入计划，购买工具、办公用品，采购生产资料等。选题策划包括选定图书项目策划方向、内容、结构，定位读者，寻找作者等。人事任免包括项目组成员的选择、解聘等。
（2）控制。主要体现在对制度和生产的控制上。项目运转需要相应的制度做支撑，为项目组成员开展工作提供依据。制度控制可从两个层面解析。宏观上，图书项目的实施要符合国家的方针政策，出版活动要依照管理规范开展；微观上，项目组成员不能破坏出版社的规章制度。生产控制有三个原则——事前策划、事中监督、事后检查。图书项目经理一方面可以采取全面的质量管理方法，实施科学控制，有效提高生产质量；另一方面可以通过建立沟通渠道，增加成员之间的沟通交流来保证项目优质、高效地完成。
（3）组织。组织是为了更好地完成工作。项目经理对组织分工做出安排，决定哪些工作可以外包完成，哪些工作可以内部消化。项目经理一方面要最大限度利用组织中的出版资源，实现产出最优化；另一方面要对图书出版过程涉及的各项活动做出合理安排。
（4）协调。主要是协调项目组内部、项目组与出版社之间的关系，如各工序的安排、职能部门之间的分工等。项目经理要合理安排生产周期，有效地分配成本费用，以实现项目效益最大化，并消除各环节之间的矛盾。
（5）制定规章制度，管理项目文档。为了保证项目顺利实施，在项目实施前或实施过程中，项目经理要制定完善的项目管理制度，指导和规范项目组成员的行为，让他们的工作有规章可依。此外，一个项目结束后，项目经理要做好总结工作，整理和保存项目的相关文档，为下次立项提供参考。项目文档包括项目介绍、分解任务、各岗位工作描述、人力资源汇总图等。
3. 图书项目经理应具备的意识
（1）整体意识。图书出版首先要进行市场调研，其次是选题策划、组稿、编辑加工、印制，再次是上市销售，最后是退市核算。这些环节形成一个有机整体。项目经理在市场调研阶段就要考虑市场营销的问题，比如封面、版式设计与图书的内容是否匹配，外包装要精装还是平装，如何定价才能提高销量，怎样打动目标读者，宣传促销的方式等。项目经理要认识到任何一个环节都不是独立存在的，考虑这些环节的解决方案时要考虑项目整体，要在项目的约束条件和目标框架下解决问题。
（2）规划意识。周密的规划是保证项目具有可控性的基础。古语有云，“凡事预则立，不预则废”，一本图书在市场上受到认可，畅销、常销，不是单个环节左右的结果，从选题策划、编辑加工到印刷、宣传，再到铺货，各个环节通力合作、运作顺畅才有可能实现最终目标。因此，项目管理者要有规划意识，周密分析各环节存在的风险，与团队成员一起制订有效的风险解决方案，让项目始终处于可控状态。
（3）成本意识。成本是企业经营所需付出的经济价值，它不但给企业经营带来直接风险，还关系到企业的最终效益。图书出版的各环节会产生很多成本，比如市场调研费用、稿费、排版设计费、纸张费、营销费等。在收益不能完全掌控的情况下，成本控制显得尤为重要。项目经理要对各环节的成本支出进行预测并制订合理的计划，有效实施控制，没有有效的成本管理，就无法获得理想的收益。
（4）质量意识。图书质量包括印刷装订质量、编辑校对质量、图书内容质量等。图书没有好的质量，就难以产生良好的社会效益和经济效益。项目管理者要具备质量意识，要通过打造高质量的产品实现预期的项目目标。
（5）沟通意识。在图书出版项目中，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调、控制和评价。在图书生产和销售的过程中有很多复杂的交互关系，比如项目组和作者、排版人员、校对人员、美术设计人员、印刷厂之间的关系，这些关系都需要协调，因此要求项目经理具有很强的沟通能力，能与各方面进行有效协调，保证项目的顺畅运行。
二、以项目经理为中心打造图书项目团队
出版社不仅需要项目经理，更需要组建以项目经理为中心的项目团队，只有这样，才能有效实施项目管理。
1.组建项目团队的必要性
第一，出版行业激烈竞争的影响。目前，国内图书市场环境复杂，国外出版力量涌入、民营书业崛起、读者需求多样化、新媒体冲击等情况促使出版社优化内部管理模式，管控项目进度，充分开发现有资源，采用节约时间成本的方法，以应对市场不断变化的需求，提高出版效率，进而提升自身竞争力。组建以项目经理为中心的项目团队，可以改变出版社长期以来的事业单位管理模式，打破其内部的沟通壁垒，由项目团队来协调各部门力量，更好地进行成本控制、时间管理和沟通管理，进而生产出符合市场导向和读者需求的高品质图书。
第二，现代出版业发展的必然要求。随着新媒体、互联网产业的发展，现代出版业发生了结构性变化，图书出版不再以单一的纸媒形式出现，图书出版+新媒体的形式成为出版业新的发展趋势。从内容上看，现代出版业不仅开发了图书出版领域的内容资源，还延伸到相关的教育和培训等领域。
在复杂的现代出版环境下，如何运作大型的图书项目，如何以市场为导向有效协调各个工种，实现资源的优化配置？出版社可以组建项目团队。项目经理根据项目的需要从各职能部门选取专门的业务人员，组成图书项目团队，这个团队为了完成共同的目标一起努力。在这个项目团队中，项目经理是总负责人，对项目的进度负责，管理和控制项目周期，合理配置资源，最终带领团队实现项目目标。这种组织结构呈现扁平化特征，其有很多优势，如消除部门之间的矛盾、节约执行成本、使横向各部门之间的沟通更加顺畅、提高资源利用效率等。项目组成员在相同的利益驱动下协同作战，为达成最终目标而努力。
2.打造项目团队的关键要素
打造项目团队的关键要素有以下几点。
第一，转变观念。构建图书项目团队，转变项目组成员的观念非常重要。首先，要增强项目组成员的项目参与意识，增强其责任感。其次，团队应该有一个既定的目标，为团队成员指明工作方向。这个目标还可以具体分解到各个团队成员的身上，促使他们朝这个目标努力奋斗。
第二，协作意识。项目组成员是从各个职能部门抽调的专业人员，在项目经理的领导下，为了完成共同的项目目标而努力。信息时代，商业竞争日益激烈，项目组成员要意识到，孤军作战是没有前途的，团队协作精神才是应对竞争的法宝。因此，项目组成员要学会跨部门合作，掌握有效的沟通技巧，与他人共同成长，树立责任心，做事不推脱，提高工作效率。
第三，专业技能。项目小组成员应练好专业基本功，在专业深度上下功夫，利用专业技能把每一件事做好、做到位，提高自身的競争力。
第四，成为复合型出版人才。项目管理制使得传统的编辑负责制的壁垒被打破，项目组成员之间可以取长补短，相互促进。负责不同工作的人员，可以在这个过程中加强自身对出版全流程的认识，学习和掌握出版各环节所需要的知识和技能，进而成为一个复合型的出版人才。项目组成员应明白出版流程中涉及的选题、编辑、加工、生产、营销等工作只是基础，面对图书市场复杂多变的形势，应该主动学习数字出版方面的知识，以胜任未来多元化的复合型出版工作。
3.作为团队中心的项目经理应具备的能力
第一，项目管理能力是项目经理的必备技能。项目经理是整个图书出版项目的首要负责人，大到编辑加工，小到通读稿件、审查核片，都必须做到头脑清晰、心中有数，才能有效开展各项工作。因此，项目经理要不断学习管理理论，提升管理素养，增强综合能力，比如业务能力、协调能力、沟通能力、执行能力等，才能做好项目团队的掌舵人。
第二，制定和执行项目管理流程的能力。图书出版工作是一项规范性的工作，图书出版项目运行过程中一切活动都是相互联系的，且有一定的先后顺序，后面的环节是在前面环节的基础上进行的，这些活动环环相扣，不可缺少也不能颠倒，它们共同构成一个整体。因此，实施图书出版项目管理必须制定科学规范的项目管理流程，并严格执行，才能有效加强对业务流程的管理和监控。
第三，执行过程的监控能力和执行结果的评估能力。对项目管理执行过程的监控和对执行结果的评估，是提高图书出版项目质量的保障。一方面，监控是对执行过程的检验，评估是对执行结果的反馈，两者相辅相成；只注重执行过程而不重视结果反馈，那么执行方法是否有效无法判断。另一方面，评估可能会给出版社带来新的启发，进而促使其在细分市场中发掘新的图书出版系列。出版项目执行过程的监控效果受前期论证影响很大，没有前期论证树立的明确目标，对项目执行过程的监控将无的放矢，很难取得好的效果。对执行过程进行有效监控，理性分析和评估执行结果，找到项目的成功经验与失败教训，能促使项目经理提高项目管理质量。
第四，项目沟通能力。在项目管理的过程中，项目经理必须高度重视沟通的作用，通过沟通了解项目进程，发现存在的问题，并针对问题采取有效的应对措施。项目经理同时要意识到，与项目组成员的沟通可起到有效的激励作用，让他们认识到自己的主人翁地位，从而全身心地投入项目。在项目的内部，成员与成员之间、部门与部门之间，上下级之间都涉及沟通的问题，只有沟通渠道畅通无阻，项目才能顺利开展。
第五，协调项目管理制度与出版社其他制度的能力。图书出版项目涉及多个环节、多个部门，以及许多系统性的工作。因此，项目经理需要协调项目管理制度与出版社现行其他制度的契合性，一方面将项目管理的方法与出版社现状进行匹配，另一方面建议出版社领导合理升级原有管理制度，为新模式、新方法的实施提供良好的配合机制。
现代出版业涉及多个领域，除了纸质图书的出版，还有数字出版、衍生品开发、影视、教育培训等。由于现代出版业的复杂性和多元化，组建项目团队是大势所趋。以项目经理为中心打造项目团队，可有效整合资源，处理涉及多部门、多线程的任务，生产出符合市场导向和读者需求的高质量产品。这种矩阵型组织结构更加扁平化，相比传统职能型组织结构有很多优点，如消除部门间的矛盾，节约执行成本，使横向各部门之间的沟通更加顺畅，提高资源利用效率等。由各个职能部门成员组成的项目团队，给项目组成员制定了共同的目标，大家在相同的利益驱动下协同作战，合理分配图书出版所需的各种资源，最终达成项目目标。而且在项目运作中，团队成员可以快速成长，获得扎实的业务技能与知识、较强的沟通能力、团队合作和组织策划能力，最终实现出版社人力资源的合理配置。
|参考文献|
[1]陈元. 转企改制背景下科技出版社出版项目管理改革研究[D]. 中国地质大学，2014.
[2]白立华，曲生伟，蔡巍. 基于项目管理理论的出版工作阶段划分研究[J]. 现代经济信息，2013（14）：65-66.
作者：申永刚
摘 要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理
引言
项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理
（一）项目概念
PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。
（二）项目管理概念
项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]
二、非项目驱动型企业及其组织结构
（一）非项目驱动企业的概念
在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。
（二）企业的组织结构
企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒絕执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。
（三）非项目驱动型企业的组织结构形式
在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责
（一）整合者
通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。
作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
（二）控制者
项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或預算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。
四、结论
从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献：
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[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.
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[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法：第十版[M].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.
[5] Jay R.Galbraith.Matrix Organization Designs[J].Business Horizons，1971，（2）.
[责任编辑 王 佳]
作者：夏辉 杨东
项目经理个人工作总结报告
16年通过项目经理认证以来，一年的工作时间里有成功的喜悦也有困难的蹉跎，既有成绩也有不足。一年来，本人在公司领导的正确指导下，单位同事的帮助和支持下，立足本职工作，不断学习和进取，勤奋工作，遵守公司各项规章制度，较好的完成了一年来的各项工作任务。以下是本人的工作总结：
一、树立正确管理心态，严格要求。
作为公司派遣到黑龙江办事处的一名管理者，对每位员工都应该做到公平、公正、客观，在解决团队成员在工作中的分歧时不能参杂个人情感。对团队成员要严格要求，从而帮助员工提高，逼迫他们进步。我给办事处成员开会时说过：“我们大家如果想要更好体现出自己的价值，就要使发展的更好。而只有我们大家共同努力，公司才能发展的更好，公司发展要面对市场经济的潜规则，一个行业逃不过发展期，饱和期，优胜劣汰期，我们现在所处的就是这个行业的优胜劣汰期，逆水行舟不进则退，如果我们没有过硬的工作作风和技术，就会被市场淘汰”。公司好则员工才能好这是我坚信的准绳。
二、建立坚实团队，营造良好工作气氛。
在我的工作重，我积极主张一个理念：“管理者对工作的热忱态度，会像太阳一样给周围的人以活力”。在团队管理重，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每一个团队成员都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。对待犯错误的员工，我主张要先了解实际情况，根据实际情况去判断如何处分员工，以免给员工造成破罐破摔的消极心理，努力帮助每一个员工进度，但我也坚持一个团队要取得胜利就要有铁的纪律，就是龙舟一样，只有每一个桨手步调一致，最后才能到达终点。对于明知故犯或屡犯不限者，应坚决按制度进行处分。因此
第 1 页 共 14 页 我依据公司的管理规则制度又结合黑龙江的本地的实际情况，制定了《黑龙江办事处管理制度》。我在日常工作中积极帮助员工建立正确的职业规划，让员工能看到他们的职业道路，从而让员工从被动工作到自己想去工作，依据公司绩效制度结合办事处实际情况，制定《办事处绩效考核制度》，对于员工的得失、态度，该肯定的就肯定，给予适当的奖励和表扬;该否定的就否定，给予适当的批评和教育。
三、建立组织框架，争取完成公司给予的任务指标。
办事处17年的合同任务是300w，虽然产值不高，但包含了大兴安岭、黑河、鹤岗、双鸭山、哈尔滨五个地市，因为地域市场的分散工作的难度非常大，办事处成立之初，公司只派驻了我一人，其余员工全为本地招募，新招募的员工能力差，针对实际情况我积极组织给新进员工培训，并手把手的带着员工生产，五个地市选取较为优秀的新员工任命为技术骨干，地市工作皆有我进行统管的矩阵式管理结构，经过一年多的发展，部分新员工以逐渐成长起来，地市监理工作也开始逐渐由任命的技术骨干进行牵头管理。任务完成方面合同和进度任务办事处正在按计划准时完成，但开票与回款任务完成情况还不理想
，针对情况办事处正积极寻求所面临问题的突破口，并坚决在第三季度将任务完成情况追上，在年底前坚决完成公司任务。
最后在接下来的日子里，我一定会更加努力，勇于面对各种困难和挑战，在即完成自己本职工作同时也做好客户的关系维系和扩展工作，努力凸显公司的品牌和形象，为公司的发展做出自己的贡献。 第 2 页 共 14 页
项目经理年终工作总结
专业技术工作总结
我自XX年11月任助理工程师职务以来，在工程部先后任技术负责人、项目经理职务。在长期的工作中，我养成了吃苦耐劳的工作习惯，我热爱施工管理工作，工作上积极上进，努力钻研建筑工程施工技术，先后承担了********(框架结构、工程造价：4185万元)，******花苑5#、6#住宅楼(砖混结构、工程造价：539万元)，*******二期工程(工程造价：1468万)，*******单身公寓1#楼(砖混结构、工程造价：996万元)，********单身公寓3#、4#楼(砖混结构、工程造价：1992万元)，******医药中药仓储，(框架结构、工程造价：2100万元)等工程的的施工任务。XX年在公司承建的*****出版大厦工程，该工程属框架结构，地下二层、地上十二层，我担任此工程的项目经理管理工作，在施工过程中，认真检查指导每一项工作，复核每一层轴线、标高、门窗位置，钢筋绑扎、模板支设、砼浇注过程我都跟班作业，尤其是在冬季施工中，手指在冻僵的情况下、只在火炉上烤一烤，往墨斗里加点盐在楼上继续弹线，当时是12月份，冬季最冷的时候，我和几个管理人员在工地上带头推砂浆车，筛砂子，杠模板，按时保证了工期，单位的领导知道工地这种情况后，组织全体业务人员参加劳动，既促进了生产同时也提高了管理人员的素质。
XX年10月*******二期工程是八钢的重点建设项目，该工程结构复杂，工序交插作业多，厂房内部各种平台基础交错布置，互相产生矛盾，我既要负责施工现场的管理、技术，还要负责各方面协调工作，我经常在技术问题上与设计人员反复讨论，确认无误后再安排施工，由于质量得到了保障，该工程在竣工时一次性验收合格，受到了甲方、监理及冶建公司领导的好评。
尤其是XX年10月在**重点项目*******有限公司中药仓储工程中，任该工
第 3 页 共 14 页 程的项目经理，该工程属框架结构、其中地下一层、地上十二层、是**公司指定的创杯工程，工程部年轻工程技术人员少，只委派一名人员，我不仅作为项目经理要负责全面的管理，还要提加工计划以及现场线寸工作，认真做好施工中的每道工序，以保证工程的顺利进行，使该工程XX年7月19日由市建委文明施工现场验评组的专家的在对场容场貌、施工质量、相关资料进行了严格的检查。检查结束，得到了验评组专家的认可和较高的评价，为创自治区文明施工现场和“亚心杯”奠定了基础，为企业赢得了荣誉。
近年在施工管理过程中，我善于总结经验教训，并结合公司的规章制度，对成本、质量、安全、文明施工有了全面的认识。坚持高标准建设，牢固树立“百年大计、质量第一”
的观点，贯穿“质量胜于生命，责任重于泰山”的工作思路，推行质量保证组织体系，推行质量保证组织体系，实行“一级抓一级，层层抓落实，人人有责任”的质量终身责任制。在施工中强化施工安全管理，细化安全措施，分解指标到人，健全安全保障体系，确保工程质量和安全生产。
我除了干好本职工作以外，还利用业余时间不断学习新技术、新规范、掌握专业理论知识来提高自己的业务水平，为企业的发展做出更大的贡献。
专业技术工作总结 第二篇：项目经理工作总结 工作总结 公司领导：
XX在公司各级领导的正确领导下，带领项目部全体员工，认真学习公司的各项规定，继续贯彻执行和落实公司的各项规章制度，思想上、行动上、工作上和公司保持高度一致，紧紧围绕公司的总体部署和任务目标，加强管理，齐
第 4 页 共 14 页 心协力，发扬无私奉献的精神，较好的完成了生产计划，根据项目部的实际工作情况，总结回报如下：
XX年，我们按照公司的工作目标，以安全生产、提高工程质量为重点，强化管理，转变观念，创优质品牌工程，带领项目部全体员工，开拓创新，抓质量、包安全、抢进度、创效益，保证了在建工程的顺利进行。
一、 完成工程项目
1、完成了***建筑工程基坑开挖的施工任务，做好了基础基础主体施工的各项准备工作;
2、****厂房工程建设基本完成;
3****项目基坑工程完成，基础垫层施工完成，准备施工防水工程施工。
二、加强工程质量管理
我们坚持靠质量求生存、向管理要效益的经营理念，强化质量管理，提高工程质量管理水平，在质量管理过程中，严格按照设计要求及各种规范规程施工，实行工程质量责任制，要求各工种
人员加强施工人员的质量仪式教育，做好施工前的技术交底工作，明确质量标准和要求，我们坚持百年大计质量第一的方针，做好质量通病预防工作，制定管理措施，做好每道工序质量的控制，各班组必须做好质量的自(推荐你关注 网)检、互检、交接检工作，项目部做好施工全过程的监督检查工作，在自检合格的基础上组织相关人员进行专检，不断提高工程质量。
三、 强化安全管理
为了认真贯彻执行安全生产规定，实施工程安全技术措施，建立健全安全生产管理机构，坚持管生产必须管安全的原则，安全与生产矛盾时，生产必须服从安全，项目部施工员在安排施工任务时，应同时做好安全技术交底工作，施工现
第 5 页 共 14 页 场服从安全管理，对施工中的各部分各工种都组织有关人员进行检查和验收，建立安全生产教育制度，对新工人和其他人员，必须有针对性、有组织的进行施工基本知识和操作规程教育，正确使用安全防护设施和劳动保护用品，严格落实施工组织设计和施工方案中各种安全技术措施，确保施工安全生产。
四、 施工管理情况
1、 在工程施工管理中，做到有组织、有计划、合理科学安排 施工人员，真正发挥，提高施工效益。
2、 在保证工程质量和安全的情况下，加快施工进度。
3、 施工成本控制，一是严格控制项目部的费用开支;二是做 到增加收入;三是做好工程经济签证工作。
4、 加强成本管理提高经济效益，通过调整施工队伍完善施工 管理，提高施工人员的业务素质等手段，使管理水平进一步深化。
5、 加强材料管理，在施工使用材料过程中，严把材料质量关， 严禁不合格的材料进入工地。
6、 加强施工管理，提高施工施工组织水平。正确的选择施工
方案，合理布置施工现场，搞好现场调度和协调配合，加快施工进度，缩短施工工期，加强技术管理，提高工程质量，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效益，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量和做好各种避免返工的措施。
五、 争创优质品牌工程
牢固树立百年大计质量第一的知道思想，强化项目部全体员工的质量意识，严格执行质量验收标准，强化内部质量管理控制，使工程管理活动秩序化、规范化，确保单位工程一次性验收合格率100%，按照公司质量目标及合同的质量要
第 6 页 共 14 页 求，编制单位工程质量目标计划，抓住事前、事中、事后控制的三个阶段，项目责任人从开工到竣工对工程技术、质量安全等全面负责，合理科学组织施工，努力争取银河华府c-1办公楼项目创优质工程
六、 抓好项目部建设
在项目部的各项工作中，不断增强员工的政治意识，大局意识，责任意识，使整体素质和凝聚力得到显著提高，积极组织员工认
真学习，贯彻落实公司的会议精神，坚持公司的利益高于一切，使全体员工加强责任心，积极参与、配合公司的各项工作。
七、 今后的工作计划安排
1、 按照公司的施工任务目标，加强管理，严格要求，真抓实 干，认真完成公司安排的各项施工任务
2、 在工程质量上加强管理措施，争创国家级优质工程。
3、 在安全文明施工上，争创省级安全文明工地
4、 加强项目部施工管理，加强工作责任心，提高办事效率在XX年里，我们项目部将在公司的领导下，紧紧围绕公司的任务目标，求真务实，真抓实干，努力完成公司交给我们的各项施工任务，为公司的建设和发展做好我们的贡献。
第三篇：项目经理工作总结 年终个人总结
XX年初至8月份在韩家墅担任项目经理，后担任宝武公路项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。
一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、
第 7 页 共 14 页 作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料的整理各个环节，开阔了眼界，增长了见识。 在领导的正确领导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩。现对这一年的工作总结如下：
一、 把握项目本质的措施
项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。
二、 项目计划控制
项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。
三、 公司管理规章制度、行业规范标准的执行
作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。
四、 项目整体控制的应变
第 8 页 共 14 页 项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，
特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的。通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。
XX年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点做出努力、做好工作。
继续抓好宝武公路项目管理工作，宝武公路工程时间紧，任务重。考虑到项目总工期的要求，我将继续抓好施工现场进度控制，积极组织好人力投入，确保工期按照预期要求全部完成，保证宝武公路按照预期的质量目标与工期目标顺利交工。
加强业务知识的学习，继续提高管理水平，随着时代的前进，新技术的应用，必须进行专业技术知识的在教育。所以在新的一年里，我首先加强学习专业知识，尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，做到扬长避短，进一步提高思想认识，开阔视野。 XX年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去才能更好地服务未来。新的一年中，我要进一步终点做好三方面的管理：一是人的管理。认识管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员的密切配合，各负其责，才能做
到施工各个环节的环环相扣，整体工作才能井然有序。二是材料的管理，在
第 9 页 共 14 页 新的一年我将继续做好现场材料与工程预算两进行对比，找出不足，制定对策。三是施工方法的研究与管理，在公司各项预防措施的基础上，结合工程的实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和人工操作。
在即将到来的新一年了，我代表宝武公路所有参建人员承诺：在保证质量与工期目标的前提下，一定给公司交出一份满意的答卷。
总结人：潘君隆 XX年1月1日
第四篇：项目经理工作总结 工作总结
时间一晃而过，来华晖工作已经一年了，在这一年里，我成长了很多。为做好项目经理工作，我认为应该采取一些相应管理措施：
1、把握项目本质的措施
项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商签合同。但是每个工程的特点是不相同的，最主要的就是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。比如阜南路项目的特点就是工期紧，那么在控制上就要交叉作业、流水施工;老子路项目的特点是设计标准高、工程造价低，那么在控制上就要重点把握，节省一些非关键费用开支。
2、项目计划控制
项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，按日计划去落实，只要坚持做日计划，当日不完成不休息，
第 10 页 共 14 页 结果都是能够顺利完成的。成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，提高生产效率，二来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。比如老子路雨污水管道铺设工程，通过筛选比较，选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍，不仅劳务分包单价低于以往类似工程，而且队伍整体施工能力强，自身风险认识管理能力强。材料管理方面采用消耗指标与完成工程量对应的方式进行控制，进场统计根据施工方案统计出项目部需采购材料的品种及数量，按计划提前进场，按日统计，落实有权领料人制度，当日或单个工序进行单独核算，整体控制不得超方，如产生合同外变更增加，则及时统计索赔。机械管理主要是油料的管理和生产效率的提高，按
单机工作耗油量登记加油，记录工作时间，改善操作手的工作条件，延长作业时间，提高单机工作效率。
3、公司管理规章制度、行业规范标准的执行
作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来讲的重要程度。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须也应该百分之百达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现的问题，特别是灰土养生、水稳碎石材料级配方面做的不够，带来的教训也足以使我更加重视质量对企业生存的意义。
4、项目整体控制的应变
项目整体控制的应变是项目经理每天都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质监站、设计、监理、勘察、检测站、建委二级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天就是在考虑、
第 11 页 共 14 页 平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时沟通协调，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的。通过诚实可信、保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场认可，获取效益。但一个人的精力毕竟有限，处理外部关系的时候，忽略了内部的交流沟通，产生了一些误解，本人也将努力改正这些不足。
本人也将不断努力，和华晖共成长。 总结人：严骏 日期:XX年5月20日
第五篇：项目经理年终工作总结 年终工作总结
金蛇狂舞辞旧岁，万马奔腾迎新春，随着时光的流逝，XX已悄然而至，正向我们挥手。在过去的一年里，我们取得了骄人的成绩，但是为了更好地做好新一年的工作，我们需要谦虚谨慎，在肯定成绩的前提下，查找不足,总结经验，理清工作思路，转换工作观念，更合理有效地全面落实和完成公司制定的各项经营指标。现将过去一年的工作总结如下：
回眸XX，那是令人难忘、引以为豪的一年。从我们工程分公司来讲，所承接缆索挂设及配套设施安装项目将近30个，且全部严格按照本公司上级部门、结构设计单位、业主以及甲方的要求进行施工，最后全部安全顺利竣工，满足工程的安全性、美观性和实用性的要求。我作为一名领导者，对工作团队的付出和成就感到无比欣慰;但是作为一名工作(施工)现场的组织者和执行者，却感到自己的担子很重，既有压力又有责任，不过在其位就要谋其政、负其责，所以我别无选择，只能尽心尽力，迎难而上，保证每一次工作(施工)的安全顺利进行。从全局来看，公司核心领导的英明决策，我们工程分公司领导成员的精心策划，以及全体同仁的努力拼搏，是我们较好的完成各个安装项目的主要因素，这几个
第 12 页 共 14 页 方面必不可少，相辅相成。 在过去的XX年里，由于深受领导的信任和委托，我曾负责了安庆长江大桥、丹东中朝鸭绿江大桥、庞村西南水北调特大桥等工程的缆索安装项目。现将平时工作中的工作宗旨细化如下：
1、强化施工队伍管理，统筹施工现场。施工现场的协调与工程进度的控制为工
程建设的重难点部分，对此应做精心部署。在工地开工之前，组织召开 “工前会议”，针对图纸、合同、材料以及现场管理等问题做一个全方位的分析、统筹、规划和安排，划分相应职责，发挥团队力量。在施工期间一直坚持以下几个方面：加强部位控制，落实计划安排;加强施工组织，落实资源到位;加强工程插入度，落实施工工效;加强责任到人，落实分片包打;多与项目部和指挥部领导沟通协调，找到项目部和施工队伍之间的平衡点。
2、严细工程花费，提高工程效益。针对项目成本问题，在施工中必须始终坚持公司效益是项目立足之本，始终坚持在保证工程质量安全的前提下为公司节约节俭，创造效益。作法有两点：一是狠抓项目器材花费成本分析、完善项目细部管理。二是提高项目节俭意识，杜绝不合理开支。
3、严格质量安全管理，争创名牌工程。“质量第一，安全至上”是企业永恒的主题。在多年施工中，自始至终把质量安全放在首位。坚持的措施有：落实质保措施，提高监控到位;重点部位，重点监控;严格规范质量安全，提高作业水平。
4、注重新人培养，造就可用之才。对新人的培养一直是本公司的传统，本人也十分注重人才储备特别是对新人的关怀和培养，紧紧抓住吸引、培养、用好新人三个环节。但作为一家大型企业，我工程分公司人员工作场所不固定，常年奔波在外，因此人员流失比较严重。人才培养细化如下：加大人才培训和继续教育力度;“压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员;以“师徒带教”形式重点培养新进职工;畅通沟通渠道，加强与员工沟沟通交流。
第 13 页 共 14 页 展望XX，历史将展开一幅新的画卷，公司也将迎来全新的机
遇和挑战。公司员工奋发向上，积极拼搏，开发项目形势依然乐观，催人奋进。本人坚决服从公司制定的XX年各项决策方针，巩固成绩不骄不躁，保持和发挥好正能量，以崭新的精神风貌和饱满的工作热情为公司的全面发展鞠躬尽瘁，贡献自己的应有力量，以期在新的一年里取得更加骄人的业绩，感谢公司领导的大力支持以及团队员工的全力配合。
陈建伟 XX年1月3日
结合集
建筑项目经理个人总结例文
1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
第 1 页 共 2 页 建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文
建筑项目经理工作总结【一】
本在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
一、 强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。
光伏发电项目一期(20MW)工程
工 作 总 结
总结人:
日期:2016年12月26日
1
感谢公司领导的信任,让我直接进入光伏发电一期(20MW)项目工程，担任项目经理。经过6个多月的现场工作和学习,发现了自己工作中的不足,同时也积累了一些经验,现汇报给领导,请领导批评指正。
一、 设计专业：
场区设计工作委托给西安特变电工电力设计有限公司，由于签订合同时经验不足，导致图纸进度非常缓慢，甚至图纸出错、名称错误等低级问题，给现场施工带来的困难。
1、 针对设计问题，在签订合同时，书面规定出图时间及质量要求，保证图纸保质保量按时到达现场，不能因为图纸问题延误工程进度;
2、 审图流程一定要全面，各个专业及监理、施工单位要认真审图，对图纸问题要及时提出，并签字确认，避免后期出现设计变更造成损失。
二、 土建专业
土建是基础，一个工程的好坏和耐久度都体现在土建，因此都土建专业的管理是整个项目的关键。光伏发电一期(20MW)工程项目在土建中就存在问题。
1、 桩基础深度不够，按照设计原则桩基础须落在冻土层以下，以保证在冬天气温低的时候，桩基础不因冻土膨胀而产生偏移，保证光伏支架的稳定性。此项目桩基础埋深1800mm，冻土层为2000mm，根据设计人员的经验，大概在3-5个冰冻期后 ，桩基础会产生偏移。
2
2、 电缆沟深度不合理，按照设计原则，地埋电缆应铺设在冻土层以下距离地面不低于600mm的实土层上。此项目电缆埋深800mm，达到了两个条件中的一个，因此不符合设计规则。
3、 箱变、逆变基础未加钢筋，承重能力符合要求，但抗挤压能力明显不足。
因此项目设计时，设计人员必须现场实勘，结合现场的实际气候、环境和当地的一些数据出具实勘报告后再开始设计工作。
三、 电气专业
1、 厂家选择
通过资格预审确定符合公司理念的国内一流设备厂家后再通过招标方式选择符合项目的设备，在此工程中，设备的质量、口碑和售后服务是关键。质量是灵魂、口碑是容貌、售后服务是行动。
2、 设备进场
设备合同签订后，需齐聚各个设备厂家人员进行设备到货时间确定会议，按照工程进度计划表把各个设备进场时间落实到每个设备厂家人员身上，并签字确认，公司备案。以此来保证项目进度不会因设备原因延误，并减少损失。
3、 设备保管和开箱验收
设备按照进度计划进场基本上不会存在室外保管的情况，若出现类似情况，需要求施工单位做好防雨防冻放倒的安全措施，并责任到人。
3
开箱验收必须齐集监理、施工单位、设备厂家人员到场，共同开箱验收，我司人员需视频保留开箱情况。
4、 设备安装及调试
设备安装过程中须严格按照厂家的安装要求进行，不能因人员或设备不到位而采取不符合规定的安装方式。
结合安装单位的进度制定严格的调试计划，设备人员按照进度计划进场调试，从而保证进度的同时节约人员成本。 调度联调须提前沟通，在联调前一天各个厂家人员必须再次检查设备的稳定性，保证一次通过。
四、 进度管理
5、 工程进度
进度计划是整个项目的主轴线，因此合理的进度计划是项目实施的关键所在。项目部必须根据项目现场实际情况结合公司的战略安排制定合理的进度计划。
一级、二级进度计划报公司备案，三级进度计划现场实施。项目部人员必须做到每天检查、总结、纠偏，工程进度保证在可控范围内，若出现重大进度偏差必须第一时间上报公司，同时制定赶工措施。
6、 工程款进度
根据合同规定，在到达工程节点时及时提供工程资料及支付申请，与业主沟通工程款支付事项，避免出现因项目部原因造成进度款无法按时支付。
4
五、 质量管理
工程质量关系着整个项目的成败。项目部人员对质量管理一定要重中之重，做到隐蔽工程、关键节点、分部分项工程必须人员到场旁站，视频备案，责任到人。
六、 安全管理
工程安全涉及到人身安全、工程安全、车辆安全等方方面面，安全无小事，项目经理作为安全第一责任人必须亲手抓。项目部结合公司安全规则制定切合实际的项目安全实施规定，召开安全生产会议，下发项目安全实施规定到各个施工单位及设备厂家。防微杜渐、抓典型，把安全事故扼杀在萌芽之中，做到零安全事故。
七、 合同管理
合同是公司与各个单位之间的桥梁，项目部须认真审阅合同，严格按照合同履行义务，对合同中不合理的条款及时提出，上报公司，避免合同纠纷。
八、 资料管理
资料是项目的记录和成果，良好的资料管理体现出整个项目部的管理水平。
资料管理做到一项一册、一专业一建档的原则。注重过程管理，资料及时整理、归档，坚决杜绝完工后一起做资料的恶习。
九、 手续办理
1、 前期手续
在公司组建项目后第一时间介入前期资料的办理中去，经业
5
主或者开发人员介绍认识各个部门的办事人员和领导，为项目的实施打下良好的基础。
2、 施工手续
施工手续是工程开工的关键，在组建项目后结合业主或者开发人员第一时间办理施工手续，避免手续不全无法开工或者手续不全产生额外的费用。
3、 电网手续
电网手续是并网发电的关键。项目部在得到业主授权或者会同业主一起办理电网手续，必要时可专人办理。各个电网部门找对人、找关键人、找办事人，避免不必要的浪费。 并网验收、生产验收、质检验收等各种电网和政府的验收必须认真对待，及时整改，做到一次性通过，杜绝反复验收的恶劣行为。
电网验收也是项目部的验收，是检验整个项目的成果，也是项目部对业主单位的一个过程验收，一次性通过可减少项目部的不必要的麻烦。
十、 并网发电
1、 并网发电前准备
并网发电前须各个厂家到场进行设备再次检查，项目部人员全程跟进检查，并在检查确认单签字，责任到人，谁设备谁负责、谁检查谁负责、谁施工谁负责，实行连带责任，防止因设备原因并网失败。
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2、 并网发电
全力配合运行人员对各个设备的操作和检查工作，保证并网成功。
3、 并网发电后检查
4、十
一、
1、
2、正常并网发电后，项目人员会同厂家人员和施工人员逐个排查设备及施工质量，发现问题后及时汇报处理，避免出现生产事故，造成损失。 240小时安全运行
并网发电后，不要急于进行240小时安全运行申请，等所有设备稳定运行3天左右后，设备厂家把设备排查后再进行安全运行申请，避免因设备问题反复申请240小时安全运行。
竣工验收
竣工验收
当电站安全运行240小时，整体工程达到合同要求时可向业主申请竣工验收。
在验收过程中仔细记录业主及专家的意见，遇到无法立即解决的问题，汇总到消缺项或者遗留项中，单独出具解决方案和解决完成时间函件，保证一次通过竣工验收。 竣工结算
完成竣工验收后在一周内完成竣工结算。竣工结算务必与市场价格相吻合，避免出现差价过大的设备，给公司造成损失。竣工结算至少经过三级审核：项目专员、项目经理、公司领
导。
3、 工程质保
十二、
1、
2、
3、十
三、 根据合同进入工程质保期，要不定期对客户进行电话回访和现场拜访，增加业主的认可度，积累现场运行经验和缺陷，为后续工程提供经验。
其他事项
突发情况
连续大雨造成工程延误或者工程损坏，因及时汇报公司并制定切实的处置方案，减少工程损失; 阻工情况
出现阻工情况，避免冲突，安抚好施工单位，同时汇报公司和政府，配合政府人员处理好相关事宜; 设备无法到场情况
若设备无法到场严重影响工程进度时，汇报公司并收集同类设备厂家同种设备的价格、供货周期等情况，制定设备替代方案。
汇报总结
以上是我在光伏发电一期(20MW)工程项目中积累的经验，欠缺之处在所难免。我会认真学习相关的工程实例，严格要求自己，争取在今后项目中发挥自己的经验，积累新的经验，为公司的发展做出自己的贡献。
项目管理培训小结
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。这次项目管理的培训，有几点我比较印象深刻。
一、事前控制：“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。在一个项目成立前，我们必须对行业、发展方向以及结果有个宏观的了解，有个大致的轮廓。这样，才能有的放矢，在实际操作中才能控制和纠正。项目成立了，在运行过程中的投入，更要做到良好的预算。将整个项目分解为工作包，明确每一项支出的情况，分配好费用，确实做到可控性。
二、资源的攫取和使用：项目规划完成后，紧接着就要着手开始动工。当然只有了规划，还要配备齐备的设备、人力等资源。作为项目经理首先要根据工作量，选择合适的人员和设备，做好进度计划，对项目过程中进行管理。根据预算，开始组建团队，组员们都有各自的分工及专长，进行施工过程中的安排。项目经理对组员进行必要的培训，明确任务及工作安排，基本具备条件了。
三、沟通：沟通是项目管理的桥梁。每个项目都不是一两个人或者一两个专业的交叠就能简单的完成的，涉及到各行各业，还有各种各样的人。沟通可以让你的团队，更有凝聚力，更有序地进行工作，让项目更加顺畅进行。沟通不仅包括内部沟通，还有外部沟通。内部沟通，可以使大家形成默契配合，利用自己的专长，更好地去解决问
题。外部沟通，可以使项目的推进环境得到改善，创造有利的外部条件，推动项目发展。学会沟通，才能让你的工作游刃有余。
四、过程中控制：要想项目朝着预定的方向进行下去，必须时时进行比较，纠正。在过程中，每个阶段开始及结束，一定要做到比较、参照。出现问题，及时进行纠正，就像高楼层层砌筑，一层歪了好修改，层层歪下去就无法弥补了。过程中监控也是相当重要的。
五、归纳与总结：每个项目都具有它的独特性，做完每个项目要做好归纳总结，把整个历程记录在案。出现的问题，如何解决，怎样有序高效的推进，这都是宝贵的资料。在项目完成时，团队要好好总结、整理，为以后其他的项目提供依据。
通过为期五天的培训，虽然时间很有限、讲授的知识也很有限，不能把项目管理很好地拓展开了，但是这也让我受益匪浅，给自己在项目管理过程中提供理论依据和参考，为以后的工作也给了不好好的建议。我要继续学习和琢磨，好好地将其掌握，能够运用。
半年总结
2011年上半年，青岛新发发制品有限公司车间工程项目部在集团公司的强有力的领导下和相关同事的协助下、得以顺利进行。本人在项目部的工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同事协作共事，一心为公司，较好地完成了2011年上半工作目标。现将有关今年上半年青岛新发发制品有限公司车间工程管理工作汇报如下：
一、工程进度完成情况：
2#车间自今年三月份开始施工以来到七月底已施工到楼地面分部，共计已施工工期为4个月;1#车间自今年四月份开始施工以来到七月底已施工到装饰装修分部，共计已施工工期为三个月;5#、6#、7#车间自今年六月份开始施工以来到七月底已施工到填充墙阶段，共计已施工工期为2个月;所有工程工期全在计划之内，无超期、脱期。
二、项目施工过程控制管理情况
在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。
(一)、项目组织管理情况：
根据青岛新发发制品有限公司车间工程特点，首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制重点;通过每周的集团公司工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定;通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常
施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。
(二)、工程质量控制情况：
质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。。
(三)、工程进度控制情况
1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。
(四)、安全与文明现场管理情况：
1、安全法规、安全技术是安全控制的二大主要措施。
2、根据本工程安全文明项目管理目标，在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。
3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，按安全文明标准化工地标准进行施工。
(五)、工程成本控制情况：
1、根据本工程的实际情况，在5#、6#、7#车间工程的土方开挖和回填中，将7#车间挖出的土方回填于5#车间基础中，将6#车间挖出的土方回填于7#车间基础中，这样就减少了土方的倒运工作，减少了成本。
2、钢筋短料焊接用于不承重的部位。
青岛新发发制品车间工程项目部：赵可华
叫XX，现任XX公司工程项目经理。XX年X月毕业于XX大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。96年被评为高级工程师，99年1月被评为“十五”立功先进个人。在日常工作中，能以党员标准严格要求;能以“三个代表”重要思想指导自已。
我叫XX，现任XX公司工程项目经理。XX年7月毕业于XX大学建筑系，工民建专业，同年参加工作。96年被评为高级工程师，99年1月被评为“十五”立功先进个人。在日常工作中，能以党员标准严格要求;能以“三个代表”重要思想指导自已，遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。参加工作20多年来，我始终奋战在施工第一线，先后参加和主持了十六项工程近20万平方米，优良工程率100%，创市优工程三项，其中XX住宅楼被XX市建筑业协会评为2005“XX杯”工程，局优四项，其余全部达到优良。
经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：
一、 优化组织施工方案，提高科学管理水平。
2005年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程项目管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，
为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，
在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。
在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节省费用1.5万元。
2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，
减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。
在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。
二、严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。2005以来，我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在工程项目经理上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。工程项目经理thldl.org.cn人员要对各自工程创优指标负责，工程项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过工程项目经理在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭工程项目经理上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。
三、合理安排工序，加快施工速度
做为一名工程项目经理上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把
工程项目经理进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。
通过多年来，工程项目经理自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。
四、严细成本管理，提高工程效益
2005年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：
一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。
二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。工程项目经理多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。
通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业发展尽最大努力。
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