医务人员周边绩效考核研究
【摘 要】医疗卫生事业的大力发展是提高人民健康水平和生活质量的必然要求，而医务人员对医疗事业发展的影响至关重大。当前，我国医务人员总体素质还有待进一步提高，并且与现实的需要不匹配，因此本文将医务人员研究对象，研究其周边绩效，以此来激发他们的周边绩效行为，从而为医疗卫生事业的发展做更大的贡献。
【关键词】医务人员;周边绩效;绩效考核
1 医务人员周边绩效考核概述
1.1 医务人员特点概述
医院的角色特点及功能决定了医务人员具有以下特点：成熟周期长。培养一个成熟的技术骨干周期至少为10年，这是医务人员的较长成长期，后在临床上磨练更长时间才能成熟;持续创新及学习。医学技术日新月异，从医者只能活到老学到老，不学习就跟不上技术的进步，不创新就有被淘汰的可能;承受巨大风险。众所周知，医疗行业属高风险行业，每个医务人员都承受着巨大的精神压力，遇到危重病人时，出了夜以继日的医疗护理，还要面临高危的个人安全;工作时间无规律。无固定休息时间，病人患病时间不确定，据统计一个医生一年中有三分之一的时间在深夜被叫醒;工作强度大。无论是内科医生还是外科医生，脑力劳动与体力劳动强度远远大于其他行业。
1.2 周边绩效理论概述
1.2.1 角色外行为理论。随着经济的快速发展，丰富的角色外行为在组织中表现出来，它是一种向上的，不需要别人去监督和压迫的情景下表现出来的行为。其本质属性包括以下几点：其一，是岗位职责范围之外的一种利己或利他的行为;其二，不能融入到组织正式的奖励体系中去;其三，表现的好与坏不会受到组织的批评与责怪。角色外行为有几种典型的理论：公民组织行为、进谏行为、亲社会组织行为、组织自发性。各种角色外行为的说法尽管有着一定的差异，与人合作、帮助他人、主动的、自愿的行为是不变的主题，对组织的生存和发展都起着积极深远的影响。“周边绩效”概念的出现是基于对以上丰富的角色外行为基础之上的。
1.2.2 周边绩效的涵义。周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。Motowidlo 确定了五类有关的周边绩效行为：主动地执行不属于本职工作的任务;在工作时表现出超常的工作热情;工作时帮助别人并与别人合作工作;坚持严格执行组织的规章制度;履行、支持和维护组织目标。
1.2.3 周边绩效的特点。周边绩效所探讨的行为和职务描述是被传统考核方法遗漏的，这是对传统考核方法的弥补。周边绩效所涉及的行为是被未出现在传统考核里，但却对群体与组织的效能起到促进与催化的作用，没有这些行为，任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。周边绩效存在以下特点：(1)周边绩效是一种工作情境中的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中与一个人单独工作是不一样，对于情景因素的考虑使得绩效考核融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风度、言谈、举止等方面的要求。(2)周边绩效行为能够促进群体与组织的绩效。除了完成工作任务以外，企业员工之间有关利他、助人、合作等行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。(3)周边绩效是一种过程导向与行为导向结合的绩效。周边绩效考评由于其内外环境的复杂性，决定了其更需要突出过程导向性和行为导向性。个体在日常更注重体现的诚实守信、乐于助人、热情周到、正面讯息共享等过程因素将大大决定其考核的软性力量。群体之间的互勉、辅助、进取等协调发展的积极和谐行为将大大增强周边绩效的实际效果。
1.3医务人员周边绩效及其考核的意义
1.3.1 医务人员周边绩效考核的基本含义。当今企事业单位对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面的考核，可以划分为两个方面：任务绩效(“能”与“绩”)与周边绩效(“德”与“勤”)。鉴于医务人员的特点，对医务人员的考核应兼顾任务绩效与周边绩效。
本文认为周边绩效行为可以归纳为四个层面。从个人的角度去分析，包括他们的职业道德、超额工作、自我学习、超时工作、积极主动、临床实战能力等因素;从团体的角度去考虑，这一层面的内容包括有医务人员团队协作能力、人际相处、公平竞争、责任心等因素;以组织的角度作为出发点，包括医务人员参加组织的活动、为组织建言献策、组织的归属感、政治思想觉悟、爱护仪器设备，降低损耗等因素;着眼于社会的角度，具体包括医务人员的公德意识、支持和参加公益活动、服务水平和外在形象等因素。
1.3.2 医务人员周边绩效考核的意义。无论任何公司都不可能把制度制订得很完善，把任务分配的恰到好处，每天总要面临一些新事物、新情况，特别是医院，各种突发病患往往接踵而至。因此，医院必须把医务人员在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效。这样做的具体意义在于以下几个方面：(1)有利于提高医务人员服务自主性，提高病患满意度。单纯的任务绩效考核会使管理导向出现偏差，引导员工只重视自己任务的完成，而漠视他人的工作及利益。医院作为公益经营型组织，虽然有别于以往纯福利性组织，但其存在的首要任务仍然是救人于危难，并不是追求利益的最大化。同时，医院的长期“居民”以病患为主，更需要有一种和谐、友善的整体氛围，单纯的任务绩效考下，会使医务人员之间关系冷漠，也会使医务人员任务外的服务意识淡薄，不利于医院的长期发展。因此，医院应将周边绩效应用于考核中，从而督促医务人员更好的服务病患、更好的相互帮助，提高病患的满意度。(2)周边绩效关注情景行为，有助于医院组织文化建设。这种情景性使得个体的这种行为可以影响到企业的工作气氛与形象。医务人员周边绩效的一些行为，如对医疗工作的投入、严格遵守医院规则及医生职业道德、传播良好的服务医院等都可以认为是医院组织文化的一个部分。医务人员周边绩效行为是在工作中的外显行为，也包括仪表、言行等内容，而医院鼓励的周边绩效行为可以表现医院或者医疗机构的共享价值观与基本精神。建设人人积极主动的企业文化，形成人人自觉奉献的医院组织文化氛围，可以激发医务人员的工作热情与激情，不断提高医疗服务水平，最終实现医院长期发展。(3)有利于医院形成团队学习氛围，提高医院核心竞争力。在动态环境下，医院的战略要重新制定和动态调整，我国医疗卫生管理机构提出了要建立“学习型医院”，此举措的意义重大。医务人员需要不断进行探索和改进，在不断的学习和实践中获得成就感和满足感。此过程的完成是需要医务人员提供良好的周边绩效行为作为基础支撑的。因此，对医务人员周边绩效考核有利于营造“学习型医院”的氛围。
医务人员之间相互支持与配合，在这样的一种组织氛围中去工作，可以在一定程度上减少医院组织内外部之间的矛盾，进而也可以激发他们提供更优秀的周边绩效行为。长此以往，就会在医院中形成一股强大的凝聚力，最终的结果是能极大地提高医院的整体绩效。对医院管理者而言，也是期待看到这样一种和谐的组织氛围，在此基础上采取更加弹性化的激励措施，使医院组织的整体绩效得到进一步的提高，从而使医院的核心竞争力得到增强。
2 医务人员周边绩效考核现状及存在的问题
2.1 醫务人员周边绩效考核的现状
由于目前对医务人员的周边绩效行为的考核还处于一个探索的阶段，没有成熟的经验可以借鉴，因此医院对医务人员的周边绩效考核还是以传统的任务型考核为主，在实际考核过程中经常出现考评者的考评不一致、考评过程不公正、考评冲突、指标体系不科学等问题，具体表现以下几个方面：一是周边绩效考核的出发点是对医务人员过去的周边绩效进行评价，并非周边绩效的改进与提高;二是周边绩效考核指标体系不全面、仅局限于被考核者的某一方面的绩效行为进行考核;三是对考核的整个过程没有提前进行合理的规划，特别的是对周边绩效考核过程中会出现的突发性问题没有提前预测，更无法有效去解决出现的突发问题;四是医院管理者对于周边绩效考核没有给予足够的重视，考核过程肯定会耗费一定的成本，基于成本的考虑，医院管理者不愿提供足够的资金和物质支持。
2.2医务人员周边绩效考核存在的问题
2.2.1过分夸大与完全忽略周边绩效行为的现象并存。过分夸大医务人员周边绩效行为，是目前医院管理中一种不良的管理现象。由于对周边绩效管理没有足够的了解，管理人员会将激发周边绩效行为作为医院发展的最优策略。盲目的投入大量成本来激发医务人员的周边绩效行为，会产生不经济性，不利于医院的健康发展。
完全忽略周边绩效行为，是医院管理中存在的另一种极端现象。由于周边绩效相关的理论及研究成果比较缺乏，没有成熟的理论或经验直接用于周边绩效考核，再加上传统的任务型绩效考核的根深蒂固，医院更倾向于任务型为主的考核，而忽略周边绩效行为。
3 医务人员周边绩效考核存在问题的原因分析
3.1 缺乏有效合理科学的周边绩效考核体系
完整科学的周边绩效考核体系是对医务人员进行科学规范考核的重要前提。由于传统任务型绩效考核的影响，医院管理者普片存在漠视周边绩效行为的现象，因此也无法自发的进行合理的周边绩效考核体系设计与构建。部分医院管理者甚至未能认识到医院不同于其他盈利性企业，医务人员的绩效考核与普通企业员工的绩效考核存在差异性，管理者尚未认识到医务人员周边绩效考核的重要性。加之我国现阶段尚无科学合理的周边绩效考核体系可以借鉴。种种原因导致医务人员的周边绩效考核出现上述的各种问题。各医院应该结合自己的实际情况，不断构建和完善一套符合自身发展的周边绩效考核体系，通过理论体系去指导医院管理者对被考核者的周边绩效行为进行考核，才能激发医务人员提供更加出色的周边绩效行为。
3.2 医务人员周边绩效行为意识不强烈
主动积极服务意识的淡薄，使得医务人员自身也未能真正重视周边绩效行为。医院作为以服务为主的单位，也应重视被服务者的态度。强化服务意识是现代医院管理的重要内容，而无论医务人员自身还是医院的管理方式上都未能对自主服务意识给予足够的重视。这是导致医务人员周边绩效行为缺乏的重要原因之一。
4 医务人员周边绩效考核优化建议
4.1 客服两种极端，兼顾任务绩效与周边绩效
鉴于对医务人员周边绩效考核认识的缺乏，增强对周边绩效行为的认识，是优化医务人员周边绩效考核的重要途径。要让管理者与医务人员都认识到周边绩效行为的重要性，如周边绩效行为中的职业道德、临床实战能力、协作能力、为组织建言献策、对组织的忠诚度、参与社会公益活动等因素，都可能为医院带来预期的收益。医院需要将对医务人员的周边绩效考核提升到战略层面，才能从根本上提高对周边绩效行为的重视。
重视任务绩效与周边绩效的整合。要明确在任务绩效完成较好的情况下，就能表现出良好的周边绩，反之亦然。在医务人员的绩效考核中要兼顾任务型绩效与周边绩效，统筹兼顾，因时、因事制宜，医院需合理调配各种资源，使任务型绩效与周边绩效协调发展。
4.2 加大周边绩效行为的培育力度
组织医务人员参加多元化的培训，以此提高医务人员提供优质周边绩效行为的能力。目前大多数医院缺乏专业正规的多元化医务人员培训，导致医务人员缺少相关的学习与提升能力的机会。因此，建立一套多元化、规范化的医务人员在职培训体系，规范传统的以“传、帮、带”为主的医院学习方式，是有效激励医务人员的周边绩效行为的重要措施。
另外，医院从组织文化、个人价值等方面入手，全面提高医务人员的服务意识，也是提升周边绩效行为表现的重要手段。单个人或者群体只有最大限度的发挥其主观能动性，才能在工作中以高效率的行为去完成所从事的工作，而且最终会获得高质量的结果，因此，医院在帮助医务人员获得完成周边绩效的能力的同时，更需要激发医务人员提供周边绩效的意愿。
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作者：郑波
摘要 当前，我国高等学校在发展过程中，存在管理人员绩效考核标准量化的趋势和管理人员工作特点要求绩效考核差异化的矛盾，同时管理人员角色的二重性造成其绩效考核失真，严重影响组织绩效的最优化;通过二元考核原则科学区分管理人员的职能绩效和专业绩效，是符合当前我国高等学校整体组织目标发展要求的有效方法。
关键词 绩效考核 职能绩效 专业绩效 创新
近几年来，随着我国高等教育普及，高等教育质量成为一个热点问题。然而，现行体制下存在的高等教育与市场接轨的脱节，迫使我们必须重新审视高等教育的管理问题。很多业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门对高等教育质量的关注最终集中在教学质量——教师教学工作绩效的考核上，或多或少甚至忽视了影响高等学校教师教学质量的另一个重要因素——高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子：高等学校管理人员绩效考核体制建设。
当今，国内教育体制改革的一个重要目标就是要奋起追赶国外高水平大学的教育教学水平，需要大批懂教育的人才来管理学校，因此目前国内高等学校当中越来越多的专业教学、科研人员走上行政管理的岗位，出现了承担大量“双肩挑”任务的管理人员，他们的绩效考核面临着一系列问题。在国外，尤其是一流的大学，行政管理人员是不允许额外从事学术工作的，所以在现阶段如何有效地鉴定我国高等学校管理人员的工作绩效，采用什么样的标准区分这类人绩效当中的有效绩效成为一个摆在决策者面前的问题。
高校管理人员绩效考核存在的问题
当前，我国高等学校管理存在着“绩效至上”的盲目倾向。这主要表现在：
高校教学人员和管理人员绩效考核标准通用化。我国高等学校普遍存在对教学、科研和管理人员的考核标准量化：很多学校追求建立一种大而全的绩效标准，即力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员都建立标准的、量化的绩效分值，各项工作均有固定的权重和折算标准。达到这些标准的人就有晋升、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这套所谓大而全的评价体系中，教学、科研及管理人员是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据;然而在制定这些绩效考核标准的过程中，作为被考核对象的教学及科研人员在一定或很大程度上被剥夺了共同决策的权利，同时越来越多的跨部门、跨学科合作使得这类绩效考核的精确性值得怀疑。
高校管理人员自身的工作特点加大了绩效考核难度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人员的很多工作无论是过程还是结果都难定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，这就很难保证考核过程中的客观性;二是工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，而其结果具有滞后性，因此成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度;三是工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员与本职工作相关的临时性、突发性工作任务较多，计划执行的准确性受严重影响，这也将直接影响考核人对管理人员绩效效率及重点的关注;四是工作的跨部门化。高等学校中，行政职能部门往往需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至组织的业绩，而反过来其他职能部门和教学、科研部门的工作也会影响本职能部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会相互涉及多个考核者。管理人员工作的上述特征使得目前我国高等学校管理人员绩效考核准确性难度加大。
高校管理人员绩效考核困难的原因分析
绩效的适用性标准不科学。如前文所述目前我国高等学校发展过程当中不可避免的存在大量“双肩挑”现象：管理者一方面属于所在的行政部门，另一方面又属于所在的学科和学术共同体。参照学者矩阵的基本原则，作为管理者，他们要履行其岗位职责和义务，受制度的约束，在领取薪水的同时通过绩效为学校提供服务;而作为一个专业技术人员，他们更乐于承担相应的学术任务，甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。因此根据管理学原理，正确区分管理者职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系——即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准，就成为考核管理人员绩效的核心所在。
绩效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本内容包括德、能、勤、政几项。这种考核模式存在两个不足：一、职能绩效考核标准的形式化趋势，从而最大限度地降低了对决策者理性的要求，最终使绩效考核流于形式。二、专业绩效就其实质而言，确实与管理者的职能绩效无关，也不存在相互替代的前提条件，然而从整个组织的角度来看，专业绩效的重要程度不言而喻，因此在何种条件下可以同时考察管理人员的职能绩效和专业绩效并作为管理者晋升、提拔的标准，提高管理人员工作的积极性和创造力，也是高等学校发展战略必须考虑的因素。
高等学校现行人事管理体制的不足。高等学校管理人员流动性普遍偏低。高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关体系，一名在职的管理人员只要他自己愿意，即使在绩效一般的情况下通常也会在不低于该级别的不同行政管理岗位上一直呆下去，而很少考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求。即使有些大学采用轮岗或者公开招聘或者竞争上岗，只要没有意外的事件发生，这些人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位，学校缺乏严密、科学的选拔、考核体系来明确行政岗位的知识性要求。而高等学校普遍存在的这种状况势必使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力，影响组织的健康发展。
高等学校管理的行政化。高校管理部门职能性质与政府、企业相似，因此政府及企业的绩效考核方法可以作为一种原则上的借鉴，但高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性，决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性。特别是管理人员多来自教师或科研群体，不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿，而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度，或采取默许的态度，或者象征性地予以限制，极少数明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学，却简单的以一刀切的行政方式来执行，缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。
如何建立科学合理的绩效考核体系
高等学校管理者绩效考核都应坚持客观公正的原则，在此基础上，可以参照政府和企业绩效考核的一些基本原则如：双重角色认可原则、多角度评价原则等。
双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理者既是管理者，又是专业技术人员。管理者的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标，在组织和部门目标给定的情况下绩效考核的重点在其执行目标的效率，对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次，对管理者素质的考评，可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度，也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据，从而实现绩效考核的激励目的。第三，管理者专业绩效不是职能绩效的组成部分，应区别对待，且专业绩效考核在管理者绩效考核中只注重结果而非过程。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平，促进其管理素质的提高，也满足其个人发展需求，利于促进组织目标的实现程度(John Adair行为中心理论)，所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。
多层次考核原则。从组织目标分解的相互关系出发，组织、部门、个体之间在目标、绩效、利益和需求上存在紧密的联系。部门在此扮演着一个承接的角色，按照公共经济学的观点，组织绩效最优并非以组织内各部门以及部门内各个体绩效最优为前提，组织内部的部门专业分工协作更多可能产生的是部门利益让渡为共享利益，即部门绩效的某些方面在一定程度上以其它部门的绩效来表现。因此对职能部门组织整体管理工作评价成为必然，即管理者绩效考核应在管理者个人绩效、部门绩效、相关部门绩效(即部门绩效对相关部门绩效实现的贡献程度)三个层面上连带进行——个人绩效考核要求管理者对个人绩效(含职能绩效和专业绩效)负责，寻求最优方式完成既定任务目标;部门绩效考核有助于决策者对该部门所在组织工作目标完成情况以及为组织成员传递组织整体期望和绩效目标程度进行整体评判;而对相关部门绩效的考核利于对决策者对组织整体目标的实现效率有一个清晰的界定。
部门职权分类考核原则。鉴于管理层的每个成员都有行政或专业职务，因而存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，管理岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说在部门中不同的管理成员，其权力必然不同，对整体绩效的影响作用不同。比如上级管理者善于实干或组织、下级管理者善于构想或策划，这样的组合要比上级善于构想、策划以及协调下级善于实干或组织在绩效创新方面逊色很多，因为在前一种情况中多出一个上级授权的过程，此过程中存在更改或被否定的可能性，从而不利于部门及组织绩效的提高。
作者：范 群
摘 要：科学合理的绩效考核体制是提升高校管理人员综合素质的关键，而高校管理人员作为高校发展重要的人力资源是学校生存和发展的重要保障。本文围绕高校绩效考核的现状，根据其特点进行分析，提出了能够完善绩效考核体制的建议，希望能让绩效考核在高校发展中发挥它百分百的作用。
关键词：高校；管理人员；绩效考核
高校是国家人才培养的重要平台，同时也是国家经济、科技和文化发展的助力器，随着高校的发展以及日趋激烈的竞争，高校管理人员在高校中的作用也显得尤为重要，同时他们管理水平的高低也会直接影响一个学校的发展。绩效考核是高校人力资源开发和管理的一个重要环节，因此科学合理有效的绩效考核是提升管理人员工作能力和效率的关键。
一、 高校管理人员绩效考核的意义
绩效：从管理学的角度来看，它是组织所期望的结果，是组织为实现目标，从不同层面上展开的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面；从管理学说定义来讲，绩效也是个人、团队或组织，在一定的条件、资源和环境下，所完成任务的出色程度，因而它是对目标实现程度和完成效率的衡量及反馈。同时绩效考核也是一种动态管理，它不仅仅局限于结果考核，还存在多因性、多维性以及动态性等特征。绩效考核通常是按照员工所在岗位的绩效标准对其近期或过去一段时间工作质量的评估，通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面着手。所以从绩效考核的两个层面出发：1、员工需要充分了解自己的绩效标准；2、主管部门需要对员工的业绩进行反馈、激励和改进，促进上下级之间的有效沟通。最终达到充分发挥各级管理人员的创造性，挖掘其潜能，提高绩效水平，改善其工作效率以及工作态度，以实现学校和个人发展双赢的目的。
现在一所高校的发展和它的业绩有着越来越密切的关系，同时高校也越来越重视其业绩考核和业绩管理。目前高校管理仍然处在一个比较薄弱的环节，其绩效考核在其中就显得尤其重要，因此建立一套科学、有效、合理的绩效管理系统，对优化管理人才队伍，强化管理人员工作积极性，激发管理人员潜力，提高管理的服务水平和质量，对实现现代化的大学管理目标都有着长远的意义。
二、 高效管理人员绩效考核的现状
高校管理对高校发展在一定程度上起着非常重要的作用，而目前高校对管理人员的管理工作存在着不够重视的现象。从而致使考核体系存在明显的问题和不足，这在某种程度上制约了高校的发展。
（一）管理人员意识问题
1. 对绩效认识不深刻。现如今高校管理人员只是把绩效考核当做一个年终或者聘期考核的目的，以考核标准为导向，其最终目标只是为满足那可以量化的绩效标准；而考核管理部门，在很多时候也只是为应付上级部门的检查来进行一些工作，因为他们认为绩效考核仅仅是用来作为经济分配的一个依据。因此，大多数时候管理人员只是为了达到目标来遵从绩效考核，这在本质上让绩效考核失去了它原本的意义。
2. 缺乏团队意识。目前高校绩效考核大部分都是针对个人来进行，针对部门的考核或者说是把个人的考核和部门的考核结合起来的高校很少。高校的组织结构本来就比较松散，加上领导者在部门构建中忽略团队意识和集体主义精神建设，导致管理人员缺乏集体主义意识。
3. 注重考核结果。现如今大部分的高校都只有年中考核和年终考核，平时的考核大多被忽略。管理部门只是按照流程完成一系列程序，而管理人员也只是根据考核标准来完成一些指定的流程。管路人员最终就只能得到一个考核结果，至于管理人员在此过程中是如何被评价，自己根本没有知情权和参与权。这样的考核失去了它争先创优的激励作用。
（二）绩效考核体系问题
1. 绩效考核定位不明确。目前高校对绩效考核的定位很模糊，不明确绩效考核到底需要解决哪些问题，绩效管理的实质是什么。致使考核只是趋于形式，浪费大量的人力物力，却没有让绩效考核发挥它应有的激励机制。另外，加之国家、政府针对高校管理人员的相关政策较少，因而高效管理的建设缺乏一定的法律依据和相关制度，所以使绩效考核缺乏明确的政策导向作用。
2. 绩效考核缺乏科学性。高校管理不同于企业管理，它的工作存在着不稳定性和复杂性等诸多特点。如今高校管理人员的考核标准并没有根据管理人员的工作岗位特点来制定，忽视了其岗位差异和特性。同时绩效考核标准也很笼统，不能清楚地反应不同岗位的特性，因此导致绩效考核缺乏针对性、合理性以及科学性，这可能也是让高校绩效考核失真的真正原因之一。
3. 缺乏配套的机制。绩效考核中，很多高校都没有将考核结果和绩效津贴挂钩，并且对其通常采取轮坐势的态度。大部分时候对于管理人员的考核结果都会自动被视为合格，而被评定为优秀者也只是仅仅得到了一个考核结果而已。绩效考核的最终目的是以绩效考核为靶标，考核过程为导向，以提高被考核者的工作能力为终极目标。所以设定一个合理的配套奖惩机制，才能更好地提高管理人员的工作积极性，充分发挥他们的工作能力。
三、 高效管理人员绩效考核的主要应对策略
绩效考核是高校管理中一个学习、控制和改进的过程，它的导向、激励、教育培训、沟通以及反馈作用，都是为了提高个人和组织的绩效，最终实现高校发展的目标，所以需要完善一些方法从根本上弥补目前绩效考核中的不足，以达到一个持续发展的状态。
（一）重视高校绩效考核。高校管理是高校三个主要内容之一，高效的办学能力和办事效率在很大程度上依赖于高校管理，所以只有足够重视高校管理人员的队伍建设，把高校管理作为高校发展的一大目标。只有这样管理工作才会不断地被优化、改进、提高，从而实现它真正满足高校发展需求的目的。
（二）改进绩效考核的方法。绩效考核方式的单独使用不会满足高校可持续发展的要求，多数情况下只有以高校自身的情况为依据，综合、客观应用绩效考核方能寻求一个适合自身情况的绩效考核准则。高校管理人员绩效考核可以以360度绩效考核法为主，从不同角度、方位更详尽的对管理人员进行考核。其辅助的考核方式包括：素质考核法，以素质为基础，根据不同的岗位对管理人员进行素质考评；KPI绩效考核法，选取关键的考核指标，对其进行重点考核；量表法和强制分布法，按照一定的标准进行打分评定；目标管理法，以特定目标为据，进行考评等等。这种全方位，系统的考核能很好的克服高校考核中的不足，保证考核的规范性和科学性。
（三）建立沟通反馈机制。绩效考核不是某个人的责任，更不是一个部门的工作，而是各级管理人员及其下属共同的责任。因而绩效管理的整个过程都需要上下级，同级管理人员对工作要求、问题、失误等进行不断地沟通与改进，以达到共同提升的目的。这双向的绩效沟通是管理者和管理人员互动的一个过程，而不单单是管理者下放命令，管理人员实施的一个结果。只有有效的沟通和及时的反馈达到一个平衡，才能及时的发现问题、解决问题。
（四）合理应用绩效考核结果。绩效考核只是一种手段，而不是一种目的。不能只是把考核结果作为空头支票，它应该被考核者和被考核者重视，对其进行详细的研究，找出其不足，查找原因，分析原因，改进方法，同时让奖励机制和绩效结果挂钩，这样才能让绩效考核发挥它正真的作用，建立健全能够充分发挥管理人员工作创造性和潜力的现代大学绩效考核体系，实现高校可持续稳定发展的战略目标。（作者单位：四川大学生命科学学院）
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作者：张洋
摘 要：在当前市场经济发展迅速的今天，企业间的竞争压力越来越大。所以，企业的地发展离不开企业内部财务人员的管理，特别是财务人员的绩效考核。绩效管理是企业运营管理中的重要组成部分，合理有效的绩效考核方式有利于企业财务部门工作效率的提升，有利于提升企业自身的竞争力。当然，企业绩效管理时也有对绩效考核理解错误的地方，了解绩效考核中存在的问题，完善财务人员绩效管理的考核体系。
关键词：绩效管理;财务人员;绩效考核体系
引言
现代企业绩效考核方式的科学运用，将直接关系到企业自身的发展。在对企业绩效管理财务人员的绩效考核时，采取合理的绩效考核方案，保证企业的长期稳定发展。企业绩效管理对财务人员进行绩效考核，也提升了财务人员的积极性，优化了财务人员的工作结构，促进了企业的发展。
1.绩效管理的含义及作用
1.1绩效管理的含义
绩效管理是企业运营管理中不可或缺的组成部分，它是企业管理者实现组织目标对企业各部门以及财务人员订定的绩效措施、绩效辅导、绩效考核等方面形成不断循环，绩效管理的目的就是为了实现各部门、组织以及个人的绩效。
1.2绩效管理的作用
绩效考核作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，从绩效管理中看财务人员绩效考核的作用主要包括以下四个方面。
(1)绩效考核是企业招聘以及员工岗位变动的基础
企业在对财务人员的工作状况进行年度绩效考核，根据考核的结果，决定财务人员的岗位变动。
(2)绩效考核是企业财务人员培训以及进修学习的主要方式
绩效考核可以最大程度的挖掘财务人员的潜力、提升工作技能的重要方式。建立完善的绩效考核指标，特别是添加能够促进挖掘财务人员的潜力的绩效考核的内容，帮助财务人员在工作中确立自己的发展目标，有利于财务人员的工作适合企业发展的需求你，便于企业管理者及时发现财务人员的优缺点，重点培养有能力的人才，以绩效考核的办法全面提高财务人员的综合素质。
(3)绩效考核决定财务人员的薪资待遇以及奖惩
绩效考核不仅考核财务人员的年度工作情况，也考虑到财务人员的综合发展情况。个人能力以及工作业绩是财务人员考核的标准，所以，企业应将财务人员的职称评定、薪资待遇、年终奖励等与绩效考核相结合，将个人能力以及个人业绩作为衡量财务工作人才的规范和标准。
(4)绩效考核有利于财务人员的工作积极性的提升
企业选拔财务人员，不仅仅要考虑它们的学历、资历以及职称等方面，还要要求财务人员德才兼备，不拘一格降人才。随着各企业改革的深化，企业不再是通过资历和职称作为衡量人才的标准，重视财务人员的能力以及业务成绩，这将有效提高财务人员的工作积极性以及工作效率。
2.对财务人员绩效管理的错误认识
(1)绩效管理就是绩效考核
有些企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，这种认识是错误的。绩效管理是企业管理的目的，绩效考核是企业管理的方式方法。企业财务人员的绩效管理的系统化，指标的确立以及考核的方式知识绩效管理的一种工具，它是企业管理的一种管理手段。绩效考核无法取代绩效管理，绩效管理下的财务人员的绩效考核不仅要做好，绩效管理的过程才是重点。
(2)绩效管理人员属于人力资源部门
绩效管理是管理人员与财务人员针对既定的目标并将其实现所达成共识的过程。绩效管理是一种管理方式，绩效管理的主体是管理人员以及被管理人员。人力资源部门是企業服务性质的部门，它在企业财务人员的绩效管理中只是起到辅助的效果，并不是企业财务人员绩效管理的主体。
(3)熟知度高的考核方式是最好的绩效考核方式
当前，企业对于绩效管理十分重视，当然促使许多热门考核方式的存在。有一部分企业认为，热门的绩效考核方式就是做好的，而实际上这些绩效考核的方式并不完全适合企业的发展，知识企业绩效管理无法实现最终目标，对于企业来说，绩效考核没有最好，只有合适自身发展的才是最好的。
3.绩效管理中财务人员绩效考核存在的问题
(1)岗位职责不明确
当前，许多企业的财务人员的岗位并没有准确描述，即使有也会笼统的，与企业自身实际情况不相符。另外，企业财务人员职责的界定也不明确，致使企业出现多头管理，在出现问题时，互相推诿，从而无法对财务人员的工作情况进行有效的评定。
(2)考核方式不合理
绩效考核一定要本着公平、公正的原则。对财务人员进行考核时，应多加沟通交流，协调工作。在对财务人员进行考核时，由于考核方式的不合理，企业管理人员无法及时了解财务人员优缺点，而无法了解他们的业绩以及个人能力，无法进行有效的指导和督促，最终导致财务人员消极工作。
(3)绩效考核标准不规范，考核内容以偏概全
考核标准不规范以及内容不全面是绩效考核无法实现目的的重要原因。考核标准的不规范，且评价标准不够具体，考核的随意性很明显。考核内容不够全面，无法将财务人员的全部工作都考虑在内，导致对财务人员考核时，无法获取正确以及真实的工作绩效。
(4)考核与利益脱离，考核等级划分不严谨
当前，我国大部分企业的考核基本上将考核等级以优秀、称职以及不称职三个结果，来实现等级划分的。企业往往注重优秀以及不合格的财务人员，采取一些奖惩手段。然而优秀以及不合格的员工毕竟很少，大部分的各个员工在考核中音考核等级的原因，工作积极性不高。
4.财务人员绩效考核的相关建议
(1)选择科学合理的考核方式
财务人员的绩效考核，要依据其自身特点，一般采取的是目標管理考核法以及层次考核法相结合的手法。依据财务人员的职责以及财务人员的目标管理状况，通过目标完成的状况，按照不同层次进行考核。而层次考核可以分为两种，一种是依据财务人员的岗位性质而划分的不同层次，将同岗位性质的财务人员进行评价比较;另一种是根据不同财务人员的考核要通过不同层次的领导来实行，根据领导职权大小，逐级考核。将财务人员年度工作情况与个人利益联系起来，体现出绩效考核的效率性以及公平性。
(2)规范考核标准，完善考核体系
财务人员的绩效考核要结合企业的实际情况，不要全盘模仿其他企业的绩效考核方式。绩效考核的标准制定，要根据考核的财务人员的工作性质、特点及内容进行了解，依据企业对财务人员的目标管理要求来制定考核标准。同时还要根据个人不同以及岗位性质不同制定不同的考核标准。保证考核体系的完整与系统，制定考核标准要将目标管理与过程监督相结合，将财务人员的表现以及职责完成情况作为考核的内容。考核前，要与财务人員进行沟通交流，将存在的问题及时纠正，保证大多数财务人员的利益。
(3)绩效考核结果公开化，设立考核申诉程序
公开绩效考核的结果，可以让财务人员了解自身状况，有利于促进企业管理目的实现。可以让财务人员了解到考核标准的制定上，让他们了解考核的具体流程。获取考核结果以及了解考核的过程，体现了考核工作的民主化，也是企业组织管理科学合理的要求。让他们了解考核的过程，有助于纠正自身问题，有助于财务人员合理规划发展目标。
(4)考核等级与绩效工资设置要合理
财务人员的等级划分往往与财务人员的工资待遇有着直接关系，各个等级的财务人员的工资差距比较大，导致不公平问题的出现。同种工作性质的财务人员的工资差距不仅表现在个人业绩问题上，职称等级影响着绩效考核。在设置同种工作性质不同等级的财务人员的工资待遇时，特别注意每个等级财务人员的工资差距。鼓励财务人员的工作积极性，促进绩效工资的合理分配。
总结：
财务人员通过绩效考核，有利于他们的工作积极性以及工作效率的提高，稳定企业的工作环境。绩效考核方式的合理应用将促进企业管理工作的有效进行，自由选择适合企业自身发展的考核方式，才能保证企业的长远发展。
参考文献：
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[2]王立明.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].国际商务财会，2012
[3]闫美英，余劲国.财务团队绩效考核与管理探讨[J].商业经济，2012
[4]郝丽.人力资源绩效考核的误区分析[J].人力資源开发与管理，2004(4).
[5]朱静.绩效考核在企业中存在的问题及应对――以国企Z公司为例[J].现代企业，2012
作者：徐翌涵
【摘要】目的：通过实行护理人员的绩效考核，使护理人员的效益工资与工作完成质量挂钩，体现多劳多得、优劳优得，从而提高护理人员的工作积极主动性，激励护理人员工作热情和个人潜能，使护理队伍充满活力。方法：按照护理人员的工作职责，将护理人员护理患者的难度、分管患者的数量、工作质量得分、患者满意度、参加护理科研等内容细化、量化，依据项目不同设定不同分值，月末统计、汇总，结果与效益工资挂钩，实现绩效考核。结果：通过落实绩效考核，使护理人员的经济收入与护理工作的数量、质量、患者满意度、参与护理知识培训与护理科研等内容结合起来，从根本上调动了护理人员的工作热情，形成了积极向上的工作氛围，提高了工作效率，提升了患者满意度，更好地促进了优质服务的开展。结论：实行护理人员的绩效考核，激发了护理人员的工作积极性、责任心，对更好地提高护理质量，保障护理安全，稳定护理队伍，提高护理服务有很大的促进作用。
【关键词】护理人员;绩效考核;实践
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2012.11.039
护理人员的绩效考核是收集、分析、反馈护士在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果等情况的过程[1]，随着优质护理服务在笔者所在医院的推进，为了进一步加强责任制整体护理的落实，提高护理人员的工作积极主动性，发挥工作潜能，使护理人员体会到多劳多得，优劳优得，从而保证护理质量，提高护理服务，提升患者满意度，笔者所在医院以骨科病区为试点，自2010年6月开始实行护理人员的绩效考核，将考核结果与效益工资挂钩，成效显著，现总结如下。
1护理人员绩效奖金
为了使护理人员对绩效考核有个接受过程，初步实行时，将科室每月效益工资总额的50%与绩效考核结果挂钩，逐步将100%效益工资与绩效考核结果挂钩。
2绩效考核的工作内容
2.1基础分值根据医院分配方案，将职务、职称设定不同分配分值，护士长1.2分，副护士长1.0分，主管护师0.8，护师0.7，护士0.6。
2.2考核分值将护理人员护理患者的难度、分管患者的数量、工作质量得分、患者满意度等内容设定不同分值，并根据不同情况给予分值的加减，详见图1。
考核项目 具体内容 绩效分值
分包患者难度与数量 一级护理 3分
二级护理 2分
三级护理 1分
危重患者 另加2分
新入患者 另加0.5分
手术患者 另加1分
预术患者 另加0.5分
劳动纪律 迟到、早退10 min以内 扣0.5分
10 min以上、30 min内 扣1分
1 h及以上 扣2分/1 h
旷工 10分
工作效果 满意度调查 科内表扬加1分
院内表扬加2分
患者投诉 科内投诉减1分
院内投诉减2分
分管患者输液 患者家属喊一次扣0.5分
业务培训考核与参与科研 发表文章 国家级杂志每篇加3分
省级杂志每篇加2分
开展新技术、新项目 市一等奖加10分
二等奖加5分
三等奖加3分
理论考试、操作考核 95分以上加1分
业务培训 主动讲课加2分
其他 工作补漏 防止差错事故发生者加2~3分
主动沟通 能与患者积极沟通，解决患者意见加1分
主动承担并圆满完成份外任务(如参与竟赛、外出义诊等) 视情况加1~2分，获奖另加分
抢救患者时主动加班 加0.5分/1 h
提出合理化建议 加1分/每项
图1绩效分值
护理质量按医院护理质量检查标准执行。质量得分：护士长日查房得分+三级质控组检查得分。
3绩效奖金的换算
先确定科室绩效分值的平均工资，平均工资=科室每月绩效工资总额×50%/全体人员得分之和。个人每月工作绩效工资=平均工资×本人得分。
4效果
4.1护理人员工作主动性提高护理人员能主动完成自己的工作职责，工作质量也有提高，同时，由于绩效得分公开，会看到自己和优秀者的差距，能积极改正不足。
4.2护理质量得到提高绩效考核实行后，科室护理质量得分全院排名第一。
4.3患者满意度提高护理人员的服务态度和服务质量明显提高，能主动了解患者的需求，并在患者病情许可、自己能力之内给患者提供方便，患者非常满意。2010年6月-2011年6月期间，护理部组织的患者满意度调查中，年平均满意度为99%，无院内投诉。满意度调查表统计，有近30%的患者由于感受或听说科室良好的护理服务而前来就诊。
4.4护理人员沟通能力提高护理人员能主动与分管患者沟通，了解患者意见，积极协调解决或主动报告护士长，将纠纷消灭在萌芽中。
4.5护理不良事件减少在工作中大家能相互监督，查遗补漏，改护士长一人质量管理为人人参与质量的监督。
4.6学习氛围浓厚护理人员参与培训、参与科研、主动讲课的热情增加，并积极总结工作经验，撰写论文。2011年全年科室护理人员在省级、国家级会议或杂志发表论文10余篇，比2010年增加50%。科室开展护理技术小革新5项。一人发表论著1本。
5体会
绩效考核是应用制度、数据来管理和证明护理人员工作业绩的一种较客观、科学的管理模式[2]，既利于护理质量和护理服务的提高，也有利于对护理人员的全面考核和科学管理。经过实行绩效考核，有以下体会。
5.1绩效考核方案的制定要科学，有一定的引导性。绩效考核的内容有利于帮助护理人员明确工作职责、认清工作目标、改进工作不足。因此，内容的制定要科学、全面，要以标准为依据，同时要符合工作实际，并得到护理人员的认可，达成共识，这样才能使绩效考核达到预计目标，实现个人素质和科室护理水平的共同提高。
5.2绩效考核要尽可能公平公正，减少人为偏差。考核得分是大家关注的焦点，因此，护士长要在程序的设计上公正客观。护理质量检查应由科室质控组成员共同参与，每人的绩效得分和绩效工资在科室公开，接受大家监督。
5.3结合工作实际动态管理，不断完善绩效考核方案。绩效考核是一项复杂的系统工程，是计划、监控、考核、结果运用等动态管理的过程[3]。根据工作需要和具体情况，在征得大家同意基础上，对绩效考核内容进行增减，不断完善，最终寻求适合本科室的考核方案，更好地激励引导护理人员发挥潜能和工作热情，从而使各项工作再上新台阶。
参考文献
[1] 李妮，王晓霞，赵璧，等.依托数据中心平台 实施护理人员绩效考核[J].中国护理管理，2011，11(4)：59.
[2] 林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州：广东经济出版社，2003:1.
[3] 王筱慧，胡可夫，叶文琴，等.实施护理工作量化管理提高护理管理成效[J].解放军护理杂志，2004，21(7)：80.
(收稿日期:2012-02-14)(本文编辑：李静)
作者：孔丽
推行绩效工资，是新一轮事业单位人事制度改革的重头戏。绩效考核与绩效工资紧密相关，前者是后者的基础，后者是前者结果的体现。
在传统意义上，党报属于事业单位，然而多年前，绝大多数就已实行企业化管理，人事管理在绩效工资方面走得比较超前，在观念上党报工作人员已经普遍接受这项制度。有这样好的基础，党报在实行绩效工资时，有条件走得更超前一些，不再囿于绩效工资标准、考核方案的制订，而是可以借推行绩效工资之际，在人事制度改革方面有更大的作为，以便更有效地调动采编人员的积极性，使党报在激烈的市场竞争中占据人力资源的制高点。
科学合理的考核方案，能充分调动采编人员的积极性，否则就可能挫伤他们的工作热情。如何使考核方案更有益于党报的事业发展？如何使绩效工资推动党报的人事制度改革，发挥杠杆效应，更大限度地释放采编人员的正能量？
考核量化标准应遵循新闻采编规律
为了应对激烈的市场竞争，报纸越来越厚，用稿量日益增多。可是，总编辑仍时常为版面缺乏好稿而挠头，也为没有好的版面策划而犯愁。这种焦虑心态体现在绩效考核方案中，就是给采编人员定下高额稿件和版面任务。记者和编辑为了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐惧感。
真正让大家接受的绩效考核应该充满人性的关怀，是合情、合理、合法的，是原则性和灵活性相结合的，给员工的感觉是温暖如春，成就自我价值的。不好的绩效考核会让员工莫名地恐惧；好的绩效考核不仅不会令员工恐惧，而且会使员工不由自主地激情迸发，昂扬奋进。最关键之处在于绩效考核量化标准要遵循新闻采编规律，一切以有利于新闻实践为出发点。
以新闻采访为例。记者采访的流程包括多个环节：获取新闻线索、联系采访对象、确定采访提纲、实地采访、整理采访笔记，然后开始写稿。比较单一的会议采访、动态信息采访，记者可以当天完稿。稍微复杂些的事件、人物采访，就可能需要好几天，这还得是在一切顺利的情况下。要是哪个环节出现问题，如联系不上合适的采访对象或受访人不配合，整个采访活动就可能耽搁下来，记者需要再寻他径。几个来回后，几天甚至一周的时间就过去了。在采访工作中，这样的遭遇经常发生。但很多党报的考核方案中，一味地要求记者完成高额写稿任务量，而不顾及采访过程的具体情况。记者虽然能够按期提交稿件，但交上的稿件比较粗糙。
因此，在考评制度设计中，应该根据不同采访部门的自身特色、不同记者的采写能力和特长，制订多种考核套餐，供大家选择。这种分类、开放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考评体系更科学、更人性化，可以更好地调动采编人员的积极性，提高工作效率。记者根据自己的工作特点、采访风格以及近期的选题方向，选定相应的套餐，不再为追求发稿量而东奔西跑，而留有充裕的时间进行精细化的专题采访，从而把最好的稿件奉献给读者。
以绩效考核为支点，推动职称回归本义
职称的本义是岗位管理工具，但在一些地方党报，职称异化为涨工资、增奖金的福利待遇，以致出现一个背离现象：评聘职称时大家为争职称争先恐后，评上以后，绩效工资随之兑現；但同时“车到站船靠岸”的想法也会在评聘成功者的内心萌生，从此不再积极采访、写稿、编稿。这样的现象在高级记者、高级编辑中比较普遍。
职称评聘本应起到激励作用，但结果适得其反。导致职称评聘产生效应背离的根本原因，是没有真正实现对员工的岗位动态管理，职称晋升与绩效考核脱节，日常绩效考核对职称的岗位管理缺乏约束力。
如何使采编人员在取得高级专业技术职务任职资格后继续保持活力？笔者认为，应变静态的身份管理为动态的岗位管理，实行以聘任期绩效目标考核为核心的职称评聘动态化管理机制，把对采编人员的日常绩效考核与职称评聘、续聘紧密衔接，最终形成以聘任制为基础的岗位动态管理制度。建立这样的机制将能最大限度地调动广大采编人员的积极性，给钻研业务的年轻人提供展现技能的机会，也给成绩平平但已进“高级职称保险箱”的采编人员敲响警钟，既可防止采编人员获得较高职称后失去进取动力，也能让采编人员对照考核找到差距。
动态考核由两部分组成。一部分是对采编人员在一个聘期内，应该完成什么质量的稿件、版面做出具体而明确的要求。第二部分是考核日常采编工作的数量和质量。完成日常工作任务的，兑现一定比例的绩效工资；达到聘期既定目标的，再兑现其余部分的绩效工资。对动态考核不合格者，视情况给予相应处罚直至降低聘用等级。
动态考核管理使能上能下、能进能出的用人机制得到深化和细化，打破采编人员取得高级职称以后停滞不前的“高原现象”，会进一步加大采编队伍的良性竞争，激活采编人员内在的潜力，促进采编队伍素质的提高。让大家认识到如果没有真正扎实的工作业绩，即使取得高级职称的任职资格，也极有可能在动态考核中遭到淘汰，进而激励更多的采编人员把精力放到认真工作干出实绩上来。
依托绩效考核，打破养老金“大锅饭”
按道理，养老金是一个人在几十年工作中不断积累的结果。工作业绩好，收入高，退休金相应水涨船高。但是事业单位现行的养老金制度留有浓重的计划经济色彩。退休前一年取得高级职称的专业技术人员的养老金与退休前十年取得高级职称的相差无几。这对后者明显不公平。造成这种不公平现象的原因在于实施绩效工资之前，我们难以用量化的方式评估一个人的日常工作效益，以致在这个人退休时，他的工作效益积累情况是本糊涂账。实施绩效考核和绩效工资，我们可以借鉴基本养老金的计算方法，测算出绩效工资的累加结果，使这一难题迎刃而解。
基本养老金所对应人群的收入受上年度职工平均工资水平、物价水平等因素影响，参保人员的缴费水平也忽高忽低，所以职工每一年的缴纳额经常浮动。社会保障部门将一个人所缴纳的养老保险费进行一年一年的累加，然后对总数做加权处理，乘上一个系数，就得出这个人退休后每月领取的养老金数额。
绩效工资也会因为绩效考核而经常发生变动。借鉴基本养老金的计算方法，把每个人的绩效工资年年累加，再乘上加权系数，就能测算出一个员工的养老金数额。其中，在高级职称岗位上工作时间越久，绩效工资的累加额就越大，养老金数额也越大。
前文说过，党报在绩效工资和绩效考核方面行动比较早，在打破养老金“大锅饭”方面，完全有条件先行先试，在操作中，依托日常稿件和版面考核，对职称实行岗位动态管理。动态管理使绩效工资发生浮动，将不同时间点上的绩效工资累加，这时，我们会看到，能者多劳，多劳多得。通过这种方法，每个人的养老金水平会因为工作业绩不同而体现出差异。
（作者为吉林日报考评办公室新闻阅评员）
作者：王大壮
设计人员绩效考核方案
一、总体设计思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有技术研发人员。
(三)考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力
考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度
(四)考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20
设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15研发成本降低率 研发成本降低率达到%以上 10
技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到%以上30技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25
技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25
技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10
技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10
(二)工作态度指标
工作态度考核表
指标名称 考核标准 总分 得分优 良 中 差
标准得分标准得分标准得分标准得分
工作责任心强烈30有24一般18无630 工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16
(三)工作能力指标
工作能力考核表
指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差
标准得分标准得分分析能力非常强20较强16判断能力非常强20较强16计划能力非常强20较强16创新能力非常强15较强12学习能力非常强15较强12应变能力非常强10较强8理解能力非常强10较强8
(四)年度绩效考核 年度绩效考核表
被考核者部门岗位考核者部门岗位
指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩70%工作态度15%工作能力15%合计 100%
特别加分事项 分数 证明人
注：特别加分事项需要附相关证明材料
一般12标准得分一般12一般12一般12一般8一般8一般6一般6无420标准得分
较弱420较弱420较弱420较弱315较弱315较弱210较弱210
绩效考核总评
绩效改进意见期末评价
□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：被考核者：
年月日
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用 1. 薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训
年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态
编号
一、总体设计思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有技术研发人员。
(三)考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力
考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/
(四)考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分
研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前天 30
技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20
设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少
于次 15
研发成本降低率 研发成本降低率达到%以上 10
技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到%以上 30
技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25
技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25
技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10
技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10
(二)工作态度指标
工作态度考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30
工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25
团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25
学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
(三)工作能力指标
工作能力考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
(四)绩效考核
绩效考核表
被考核者部门岗位
考核者部门岗位
指标类型 平均得分 所占权重 折合分数
工作业绩70%
工作态度15%
工作能力15%
合计 100%
特别加分事项 分数 证明人
注：特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评
绩效改进意见
期末评价
□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：被考核者：
年月日
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1. 薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 培训
绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
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