企业人力资源经理胜任特征要素体系的构建
【摘要】人力资源经理的胜任特征日益受到各界的重视，其要素体系纷繁多样，没有定论。鉴于此，系统考量人力资源经理胜任特征的要素，构建一个普适性较强的人力资源经理胜任特征要素体系显得尤为重要。
【关键词】人力资源经理;胜任特征;要素体系
随着知识经济时代的深入发展，人才竞争理念、模式的演进以及企业对人力资源管理水平要求不断地提高，传统的人事管理从管理的理念、模式、内容以及管理的方法等方面都开始向现代的人力资源管理演变，现代人力资源管理者的规范化与职业化也开始逐步进入中国企业的视野。在这一时期，身为“管人之人”的企业人力资源经理，其自身的胜任特征事关企业人才发展全局，事关企业能否在激流中勇进，受到越来越多的管理学家以及企业管理者的关注和重视。为构建合理实用的人力资源经理胜任模型，深入探索模型的构成要素将是识别人力资源经理功效发挥的“防护剂”。
一、相关胜任特质要素研究简述
时勘等人探讨了我国的通信行业高层管理人员的胜任特征模型，认为胜任特征要素包括：客户的服务意识、主动性、人际洞察力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、影响力以及自信与发展他人。SpencerL.M，SpeneerS.M夫妇认为企业家的胜任特征包括成就：守信用、主动性、坚持性、信息搜寻的能力、捕捉机遇、关注质量以及关注效率;思维与问题解决：问题解决和系统计划;个人成熟：自信、自学以及具有专长;影响：说服及运用影响策略;指导与控制：果断和监控;体贴他人：诚实、关系的建立、关注员工的福利以及发展员工。陈万思等人认为胜任要素包含坚持、自信、号召力、保密性、以身作则、赢得支持、有效分配、增进士气、人力资源管理专业知识、更新知识、激励他人、人力资源管理信息系统应用和商业知识等。通过对胜任特征要素体系的探索，期望有利于企业的人力资源经理选拔、培训的科学化和规范化，为指导我国企业对人力资源经理的规范管理意义深远。
二、企业人力资源经理岗位职责分析
要能较准确确定企业人力资源经理的胜任特征要素，进行企业人力资源经理岗位分析至关重要，尤其是岗位职责。本文分析的人力资源经理主要职责包括：人力资源规划、招募甄选、人力资源的培训开发、薪酬及福利、员工和劳动关系、安全健康以及人力资源的研究。其中前两项的职责包括进行工作分析以便于为组织内的特定工作确定具体的要求;预测、规划组织为实现其目标对所需人力资源的要求;制定和实施满足这些要求的计划;招募组织为实现其目标所需要的人力资源;选择和雇佣以配置组织内部具体岗位所需要的人力资源。人力资源开发的职责包括进行员工上岗之前的引导和培训;设计、实施管理以及开展组织开发方案;在组织的内部建立有效的工作团体合作氛围;设计能够评价员工个人绩效的绩效考核体系;协助员工制定自身职业生涯发展规划建设。薪酬与福利包括设计和实施针对所有员工的报偿机制和确保薪酬和福利公平、公正、一致。员工关系管理包括在组织和工会之间起到调解人的作用，有效协调相关的劳资纠纷;设计惩罚和抱怨的相应处理的管理系统。健康与安全职责包括设计和实施能确保员工用工健康和安全的具体实施方案;为自身存在工作绩效问题的员工提供相应的帮助。人力资源研究包括设计一套人力资源信息资料信息管理库;提供一种员工能够有效沟通的渠道。
三、企业人力资源经理胜任特征要素体系构建
基于以上相关的人力资源经理胜任特征要素的研究和人力资源经理岗位职责分析以及作者本人多年从事人力资源管理工作的实际经验，人力资源经理的胜任特征要素包括以下五个方面：(1)人力资源经理管理变革技能。包括系统分析思维、战略敏锐性、监控能力、创新能力、危机管理能力等胜任要素。(2)个人发展管理技能。包括沟通协调能力、影响力、学习意识和学习能力、情绪管理能力、人际理解能力等胜任要素。(3)个人人格魅力。包括进取心、自信心、公正诚信、责任心等胜任要素。(4)专业知识素质。包括人力资源知识和技能、政策法规知识、其他商业知识等胜任要素。(5)人力资源经理服务技能。主要指服务意识和亲和力这两项胜任要素。
参考文献
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[4]陈万思，任玮，姚圣娟.中国企业人力资源管理人员胜任力模型实证研究[J].华东经济管理.2006，20(12)：96～100
作者：吴尊亭
随着中国企业一步步迈进市场化、国际化、公平开放、激烈竞争的生存环境，人才是企业竞争的核心等观念早已深入人心，如何有效地选才、用才、育才、留才，即有效地开展人力资源管理，已经引起了大多数企业管理者的重视。但在不少企业，人力资源管理仍然不受重视，为数众多的企业人事部门只是做着机械、繁琐的档案管理、招聘、培训、考核等表层工作。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献;另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格(提高到总经理的层次看事情)、先一步(在企业遇到问题之前便做好准备)、全方位(系统思维兼顾各方)”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略;当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化;其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者;最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位(岗位)对公司的价值(存在的目的)，衡量指标(分解的关键绩效指标)，以及对任职者的要求(能力、素质、价值观)。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等)。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围(力求避免商业化的公司氛围)，持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划;50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上;还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理;开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源;理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
促成“领导重视，宣传造势，从细节抓起，靠制度落实，培训跟进，设立崇高目标，多样活动促进沟通”的企业文化建设，建立内部沟通制度和沟通渠道，实时公告企业动态，宣传企业的远景和目标。建立员工组织活动制度、员工生活关怀惯例、多元化倾斜性福利制度体系，逐步培育企业文化。
摘 要：本文将珠海市衡润投资管理有限公司项目经理这一职业作为研究对象，在相关资料的研究的基础上编制调查问卷，通过回收问卷获取研究数据，分析衡润公司项目经理人力资源管理的现状及存在问题。然后根据构成衡润公司项目经理胜任特征的四个因子，即客户关系能力、专业技能、成就动机以及团队管理能力，提出基于项目经理胜任特征的人力资源管理公司的对策。
关键词：衡润公司;人力资源管理;胜任特征
引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。
珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。
一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题
随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。
(1)人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。(2)项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比;二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。(3)团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。(4)项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。
二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策
(1)基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。(2)基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。
(3) 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用;另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。(4)基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。
三、结论
文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。
参考文献：
[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007(17)
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[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995(l)
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[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002
[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007(7)
[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006(4)页
[8] 国际人力资源管理研究院(IHRI)编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005
[9] 王重鸣，陈民科.管理胜任特征分析：结构方程模型检验.心理科学，2002年25卷5期
作者：唐也舒
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人力资源部经理工作总结
尊敬的公司领导,各位同事:
大家好!
我2003年大学毕业以后,一直在厦门从事人事管理相关工作,相继任职于厦门松下电子信息有限公司人力资源部及厦门某国家机关部单位下属企业协会,曾经担任过:培训专员,培训主管,人事主管,企业协会秘书长职务.2008年8月25日,我进入××*有限公司,安排我做人力资源部经理,主要负责绩效和培训工作.
8月25日-8月30日翻阅了公司组织结构,各部门职能,制度,岗位说明等文件,对公司的框架有了初步认识;
9月1日-9月6日根据自己对人事工作的认识及在对公司的初步了解中发现的问题,书写了《关于永新药业人力资源管理的设想》,全文分别从招人,育人,管人,留人,裁人几个部分加以阐述;
9月8日-9月13日根据对人事管理工作的设想,书写了《药业公司人力资源管理工作计划草案》,其中列出了十项重--------------------------精品
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要工作,并写出具体实施方案,注意事项和责任部门,责任人等;>9月15日-9月20日计划深入员工,通过沟通的方式,以期更快的了解公司情况,更好的发现各部门制度在执行存在的问题.
9月19日-至今⑴,19日第一次参加主管级以上会议,获知公司组织结构扁平化改革的信息,并接受上级交办的组织,筹备述职会议的任务;⑵,起草会议方案,编写评分表格,完备相关材料,下达会议通知,主持会议;⑶,准备对副总裁助理工作的述职报告
在这短短的一个月里,虽然目前还在试用期阶段,但是我从进入公司一开始就当自己是正式员工,并积极的投入到了工作当中,因为做人事相关工作需要从全局上分析,从细节上把握,所以我迫切的想了解企业的决策和发展信息.
由于刚来公司不久,欠缺主动和各位的沟通,除了领导介绍的信息以外,其余几乎90的信息需要自己摸索,感觉速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我们彼此增进沟通,多多配合.我即将开展的工作并不是我个人的工作,而是这个岗位的工作,是有利于大家,服务于大家的工作,是关系到下到每个--------------------------精品
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员工,上到集团公司利益的工作,所以今后无论谁从事这项工作,都请大家多多支持.
一,对于绩效管理的认识:
绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用.
很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.
我分析了一下,我们公司绩效管理中有四个角色:
副总裁:提供支持,推动绩效管理向深入开展;
负责绩效管理的人员(本岗位):制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施,评估和改进进行组织等; --------------------------精品
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直线经理(主管):绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标.
员工:绩效的"主人",拥有并产生绩效.
需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者对绩效的管理认识之间存在重要的联系
存在的问题:岗位说明书不够准确,需要加以修改,补充;
直接管理者对绩效管理认识不够;
绩效沟通做的不够,有的员工对自己的绩效方案甚至到现在还不了解,对员工对绩效方案的意见和建议没有渠道收集和分析.
建议:尽快完善岗位说明,并对直接管理者进行绩效管理培训,定期改善绩效管理制度.
二,对培训的认识
在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,同时高素质员工队伍的建立,需要企业不断通过培训提高其能力. --------------------------精品
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目前存在的问题:
1,中层管理者在管理能力,沟通能力等方面还有不同程度的欠缺,考虑到他们在企业中所处的地位,他们更有必要接受培训和指导;
2,新人试岗没几天就离开了,原因是没有人带领和告知他所面对的岗位职责,介绍工作相关情况,没有人带领他融入企业,这和新人培训有很大的关系,为了保证我们人员的需求数量,我们不能让经过严格挑选,面试的人员轻易流失,这方面我们需要加强;
3,窗口人员投诉过多,主要因为:礼仪不规范,销售技巧欠缺,工作态度不端正,这都关系到培训.
4,由于每日工作繁忙,工作之余还要学习,疲惫感导致员工热情不高,培训形同虚设.
建议:
1,加强中,高层管理干部的培训,课程设置上可分为:必修课程(本企业发展战略和经营目标,销售团队建立与管理,gsp质量管理,人力资源战略管理课程等),管理技能培训课程(时间管理,沟通管理,目标管理,团队建设等),提升和选拔培训.这--------------------------精品
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部分将会使用一定的费用,考虑到培训的风险,公司可研究参加培训的员工先支付一部分培训费用,等课程结束取得优秀成绩,在公司工作满一定时期以后,公司再报销所有费用.
2,做好新人培训,其实新人来公司试岗期间就开始了我们的培训,要求各个部门必须有专人负责带领,告知工作地点,告知直接领导是谁,告知工作内容等,并对新员工对工作提出的问题耐心详细解答;
3,培训要有针对性,作为业务员,采购员,开票员是企业的窗口,工作中体现着企业的形象,必须规范礼仪,加强销售技能,改善工作态度,直接主管应该将此作为工作的重点;
4,只要能让员工掌握了该掌握的技能,形式和方法如何并不重要;
5,提高员工参与培训的积极性,建立公司人员培训档案,将培训经历和培训成果与个人考核,升职建立联系,建立激励机制,让员工感受到,公司重视对他们的培养,认可他们的进步,形成全公司整体学习,不断提高的良好氛围.
三,对助理工作的认识
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除了绩效管理和培训工作以外,我还要完成副总裁交办的其他非预见性的工作任务.
在工作中我会注意自己副总裁助理的角色,对内要对副总裁负责,对外要做到谨言慎行,时刻注意自己的办公形象,言行,举止,着装要得体,做事高标准要求自己,在处理事务上,要思维严谨,执行迅速,保证工作及时,高效,无误的完成,平时要多学习管理知识,多锻炼心理素质,弥补知识缺口,加强自我能力的提高.
第四部分:是我对该岗位近期工作的初步规划
1,了解公司信息方面:我会通过两个途径进行了解,一个是参与修改岗位说明书,一个是加强沟通,交流.在确定岗位以后,我会按组织结构图,从上级到下级,和各个岗位负责人联络,修改岗位说明书,明确岗位职责,期间对于不懂的地方,我会求教于相关人员,在与各个部门人员的交流中加深对企业,对组织,对部门,对岗位的,对职能,对流程的理解;岗位说明书是每个员工工作的指导,是绩效管理和开展培训的依据,在进行修改岗位说明书这项工作中,我会和徐总沟通,明确每个岗位负责人的责任,目标做到部门与部门之间,岗位与岗位之间的工--------------------------精品
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作没有空隙,做到合理分配工作,做到岗位职责明确;每个季度根据实际情况在内容上,加以微调.
2,绩效管理方面:岗位说明书确定以后,与领导研究讨论新一年绩效管理方案并实施.第一步收集员工对以往绩效管理的意见与建议,召开主管级以上会议,对现存问题加以整理和分析,研究有针对性的绩效管理方案-----部门阶段型方案;第二步明确每个管理者在绩效工作中的责任与角色;第三步试行新方案三个月,三个月后针对问题改进,当绩效方案可以正式实施后,每季度根据岗位说明书及实际情况做微调.第四步每个月与全体员工面谈一次,加强公司和员工的沟通,促进绩效方案的优化,以及促进绩效方案的执行;第五步加强直接管理者对绩效的培训.
3,培训工作方面:第一步设计培训需求调研方案(包括对所需课程的分析,对培训对象的分析);第二步拟定阶段性培训计划(视改革变动加以调整);第三步做好培训费用预算;第四步组建内部讲师团队(各部门专业人士);第五步组织开展培训,建立培训档案,与考核,升职挂钩;第六步对培训效果进行评估.第七步将培训结果纳入考核.目标做到,在严格控制培训经费的同时,提供员工所需要的培训,以期提高员工业务水平. --------------------------精品
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4,筹建接待处及文化角工作:提出设计方案,做好资金预算,把好购买设备质量关,把好书籍选购关,目标做到,给秘书提供良好,便利的工作环境;给来访客户提供良好的等待和休息的环境;给员工提供可以免费借阅书籍,不断学习知识技能,不断丰富自己的环境.
第五部分,对自己不足的分析
做事认真,主动,积极,但是做事考虑还不够周全,今后还需要不断学习.
结束语:
我来公司不久,所以对公司的了解还不够深入,以上内容如果有欠妥的地方,请大家直接告知并多提意见,我会分析后改进,谢谢大家!
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文档-------
一、每月工作事项:
1、每月招聘计划的审核下达、执行，保证各部门人员需求;
2、定期与在职、离职员工座谈，以及入职、离职手续办理的监督;
3、每月考勤、薪资的审核，营运中心10号之前，生产中心于每月15号之前，行政中心于16日之前，安心蔬菜于15号之前;
4、每月人事部门绩效考核的核算、申报;
5、每月各部门薪资调整人员的工作审核及摸底评价;
6、每月公司员工发生的劳资纠纷等异常事件的处理;
7、每月新进员工的培训及培训效果的评估;
8、每月员工合同办理、续签，健康证过期办理的审核、通报;
9、每月员工商业保险或社保的办理及审核;
10、每月人事部的工作总结及下月工作计划汇报PPT的制作;
11、积极对口服务政府人事部门、各开发区人事劳动部门有关企业的调查、合同等相关审计、调研;积极参与市人才市场、劳动局、各管委会有关招聘的活动，解决企业部分用人需求;
12、积极对接职业院校、高校就业办，与食品科学与工程、生物工程等专业毕业生、见习生达成来厂实习或储备基础管理干部;
13、积极对接各社区、各街道、各商业网点建立招聘宣传站，对接中介结构、人力资源公司解决急需岗位需求，保证部门正常运作;
14、积极对接服务总经办有关政府各部门领导视察接访及公司重大活动项目的参与、组织;
15、及时完成林总、清总等上级领导交代的各项工作事项;
16、全面组织人事部各项工作的开展、实施及评估，积极配合关联部门工作或活动开展。
二、每周工作事项：
1、每周五召开人事小结会，对上周内外勤工作、出现问题点小结，并对下周工作重点部署，对每个人工作情况进行点评和分析，制定改善措施;
2、审核每周人员进出情况，了解各部门员工的动态，包含考勤、入职办理、签订合同、离职办理等;
3、每周五上午，针对上一周新进员工的培训、座谈和沟通;
4、每周
一、周
三、周日，约谈行政办公人员、辅助管理人员、中高层管理人员的招聘面试;
5、每周一次新进员工或老员工座谈，了解员工状态，及时解决员工面临的困难和问题;
6、维护公司人事制度及公司管理制度，对违规员工进行及时处理;不断完善制度制定相应管理措施;
三、每日工作事项
1、每天人才网的更新、应聘人员资料的审核，初试的安排;
2、了解部门每天人员进出、离职情况，做好员工安排和调配;
3、人事突发问题点的解决，相关制度完善与执行。
人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：
①基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(亦即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和编制日期等方面的识别信息。 (2分)
②岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (1分)
③监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (1分)
① 工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。 (1分)
② 工作权限。 (1分)
③ 劳动条件和环境。 (1分)
④ 工作时间。 (1分)
⑤ 资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (1分)
⑥ 身体条件。 (1分)
⑩心理品质要求。 (1分)
11.专业知识和技能要求。 (1分)
12.绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分)
岗位职责梳理示例请参见工作说明书中岗位职责部分，评分要点包括： ①岗位职责的全面性(是否包含所有重要职责);(1分)
②岗位职责的系统性(是否按照由主及次、由前至后的顺序撰写);(1分) ③岗位职责的准确性(内容描述是否准确);(1分)
④职责表述的规范性(文字表述是否规范)。(1分)
导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监 督实施;
16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各 项相关管理规定;
17、 组织商情资料， 技术情报， 文书档案及汇总公司年度综合性资料， 掌握全公司主要活动情况;
18、草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经 理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作;
19、 《员工提案奖励制度》的建立及督导实施; 20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资 源的角度管理下属;
21、 根据公司实际营运状况， 决定公司公休 (星期天、 法定节假日等) 及加班时间之事宜;
22、 负责撰写公司性质各类会议的会议记录， 并检查督促会议决议的 贯彻实施;
23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。 重要绩效评估指标：
1、 年度、月度工作计划实现率95%以上;
2、人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内;
3、员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上;
4、公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内;
5、公司员工招聘期限科长级(含)及重要技术人员到岗时间为60 天以内;普通岗位到岗时间30天以内;
6、 确保每个科长级 (含) 及重要技术人员以上人员接受培训课时100 小时以上;普通员工年接受培训课时为40小时以上;培训效果达到 计划效果80%以上;
7、 确保公司人才队伍的工作素质、 工作技能满足岗位说明书80%以 上的要求;
8、确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%;
9、12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。 主要权利：
1、对本部门
根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算 资金的权力;
2、对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假(3天以内) 、考 核、薪资调整、奖惩的人事权;
3、对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事 建议权;请假(3天以内) 、员工奖惩、各类福利假期审批权;
4、 对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处 理权;
5、人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。 任职资格： 学历要求： 大专以上 专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教 育类优先 语言要求：国语标准，英语四级以上工作经验：5年以上 相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理年龄及性 别：30岁— 40岁，性别不限 计算机要求：熟练使用WINDOS及 MS OFFICE其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正,接 受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、 组织行为学、企业文化建设、ISO900质量管理系统 管理素质要求：
1、高度的整合能力，良好的策划能力;
2、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识;
3、亲和力和优秀的人际关系处理技巧;
4、优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高 度的行动力;
5、创新意识和创新能力;
6、坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。 特殊才能要求
1、构建规范化人力资源管理系统能力;
2、实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人 力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设);
3、扮演好企业的四种角色(公司战
略伙伴、行政管理专家、人力资源领域技术专家、内部公关的高手);
4、精通中国劳动法法律、法规。 人力资源部在危机中的职责 摆平企业和员工利益 危机发生时，员工的个人利益和企业整体战略的冲突往往会加剧或者凸现出来。这时， 夹在两者间的HR部门变得格外尴尬。对于老板，他要做好商业伙伴的角色;对于员工，他又要成为其代言人。因此要理想化解危机，HR经理既不能一味从企业的角度看问题而忽视员工利益，也不可只从员工角度出发，这样只会加深矛盾，让危机更加难以化解。所以HR经理们要时刻牢记把天平摆平，不能像跷跷板似的这边高那么低，更不能忽高忽低。 冷静、平和的心态 面对危机最重要的是沉着，惊惶失措、乱作一团肯定是火上浇油。只有具有良好的抗压性，“泰山压顶不变腰”，才能在紧急关头客观分析。冷静才能从容不迫，指挥若定。 及时沟通，防患未然 如果能将危机“扼杀”在摇篮中自然再好不过。事实上，除了像SARS那样的天灾，不少危机都是可以通过事前的积极措施提早化解的。这不仅需要企业有一套健全的危机预警系统，还需要HR经理有良好的沟通能力，及时和员工、管理者交流，发再问题症结。 灌输企业文化 HR部门是员工和企业间的桥梁，如果作用发挥得好，很多危机也将消弭。及时把公司的一些决策、战略传递给员工，增加认同感，从细节入手，向员工灌输企业文化，让员工了解企业目前的发展状态以及今后的目标，加强归属感。以此减少造成冲突的机会，即使危机发生，HR经理的补救工作也比较容易做。 第一时间行动 一旦危机发生，应该马上行动。行动不是盲动，而是有计划地动。在第一时间收集情报，根
据具体情况、事态严重程度、发展态势制定几套可行方案，再按原定的计划立即实行。如此一来，一方面心中有数，另一方面，在解决过程中可以随时在原有计划上自如调整。 维护企业内部形象 HR部门无法解决市场危机，也无法重塑企业外在形象，所以在因生产流程或技术问题损害企业形象，而引发市场危机时，维护企业内部形象就是HR部门立功的机会。因为，这时员工很可能会因为社会上的种种说法对企业产生不信任，安抚人心，保持信心，更加团结，确保企业在员工心目中的地位不动摇。 善于总结 “前世之事，后世之师”，才不会同样的错误犯两次。危机管理的最后一步也就是总结经验教训，到这里危机管理才算完结
人力资源案例分析：新上任的人力资源部经理该如何开展工作?有一家IT企业，主要做联想及IBM的一些产品代理和分销，是属于国有企业控股下的企业，现在年销售额达到2亿左右。公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。
最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。
请问，新上任的人力资源部经理该如何开展工作?具体人力资源工作该从哪些方面着手?谢谢!
专家解答：
胡八一
我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。
一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作
主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。
二、近期需改善的工作
找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。
三、中长期需改善和开拓的工作
围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。
当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好!本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。
一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。
6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。
在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。
二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。
这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。
1、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。
2、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。
3、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。
4、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。
5、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。
三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。
1、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。
2、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事;绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。
四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。
先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。
先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。
第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。
第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。
五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。
1、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训;培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。
2、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。
3、考核体系初建，在试点基础上不断完善。
4、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。
“企业文化建设，打通各部门沟通”，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准，制度完善，薪酬合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。
案例要点：
1、湖南的一家酒店，开业至今6年。
2、至今没有正规的人力资源管理，各部门各自为战，存在“一国两制”局面，各部门沟通交流存在很大的问题。
3、作为新入职HRM，觉得这种局面很令人担忧，急需改善。
4、提出问题：如何做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调? 个人见解：
1、了解老板真实想法，寻求老板支持。“存在即为合理”，酒店虽然存在很多内部管理问题，但开业至今6年运营状况良好，大家也都认可这种机制。所以新聘HRM如果再不做任何功课的情况下就去试图改变甚至打破现状是不明智的。既然以前没有正规的人力资源管理，现在专门成立人力资源部，设立人力资源经理，说明老板还是意识到企业发展受到混乱的内部管理问题的制约。所以新聘的HRM应该积极与老板沟通，明确老板的真实想法，老板想要打造什么样的企业团队文化?只有我们从企业老板的战略思路出发，才能得到老板的支持，我们打造团队企业文化的后续工作才能顺利推进。这也应了那句话“中国企业的企业文化大都是老板文化”，这话说得很有道理，至少目前咱必须遵循这套理论。
2、制定明确的团队文化建设推进方案。团队企业文化建设是一项长期、复杂的过程，必须要有明确的推进建设方案，同时列出每个阶段的具体推进计划，这样才能保证团队文化建设的顺利进行。在制定方案中必须注意以下几点：
(1)积极深入员工当中，了解员工的对企业的认知、归属感、思维模式。因为团队文化建设的最终参与者是全体员工，所以必须从员工角度去考虑才能为员工所接受。 (2)积极走访老员工，发掘企业发展过程中所沉淀的文化元素。任何企业在发展过程必定会沉淀一些文化元素，只不过“文化”看不见、摸不着，但必定是以一些表现形式存在的，所以推进者必须积极发掘这些东西，老员工是企业发展见证者，他们那里一定有我们想要的东西。
(3)明确以“团队”建设为核心的文化模式。文化建设必定要明确核心是什么，即倡导什么样的文化。通过楼主的描述，“团队”一词是企业文化建设的核心。
(4)多于各部门沟通，积极听取各部门管理人员对推进方案的意见。各部门负责人将是后续企业文化建设推进工作的重要参与者，如果得不到他们的支持是不可能成功的，所以必须积极听取他们的意见，也是对其尊重的表现。
3、循序渐进推进企业文化建设，使企业文化落地。企业团队文化建设必须是一个循序渐进的过程。我公司2013年开始全面推进企业文化建设工作，也取得一定成效。下面结合我司推进经验简单谈一下，大致分为以下几个步骤：
(1)形成具体的文化表现形式。由于文化都是看不见，摸不着的，所以企业文化建设推进第一步工作就是将这些抽象的文化元素转化为具体的表现形式。我们都知道，企业文化建设包括MI、BI、VI三方面推进，本文限于篇幅，就不一一讨论了。总之，团队文化建设过程中一定要行为以“团队”为核心的具体表现物，它可以是企业精神、企业价值观、制度、公司司歌、员工行为规范等等。
(2)对全体员工进行培训。企业文化建设的最终参与者还是全体员工，因此我们在形成这些文化表现形式后必须要让全体员工了解、认可，并最终转化为其行为方式。所以，必须组织对全体员工的企业文化培训，并做好培训效果的跟踪工作。
(3)开展以“团队”为主题的员工活动。通过全员培训，员工虽然知晓企业团队文化内容，但员工通过简单的培训不一定能深刻感受到企业文化的内涵。这就需要后期举行员工活动，让员工参与其中，才能使文化更能深入人心。根据楼主所述情况来看，开展以“团队”为核心的员工活动是十分有必要的。
4、持续性的员工团队活动，使企业文化深入人心。企业文化形成不是一朝一夕的事情，推进工作也是一项长期性工作，必须做到持续不间断的实施。如果说上一步骤是使企业文化落地生根，那么持续性的文化活动则能是企业文化深入人心。
结语：部门沟通协调问题可能一方面是企业文化氛围的影响，也可能是其他问题导致，本文依据楼主提问“如何做好企业员工团队文化建设?”来分析，不妥之处请指正!
看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。
你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存?一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作?凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。
首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢?一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。
中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。
第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么?是解决当前问题?还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干?他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案;比如，需要重点关注的是什么?这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。(我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标)。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。
第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。(这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。)
第三步：再找老板那沟通：(沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的)。这次咱们就从工资管理下手。
老板啊，工资是底下报多少?咱就发多少吗?答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有?由谁复核?由谁监督?还是您看发放总数和每月差不多就行了?(既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管)咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作?考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢?您能担保没问题吗?所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管(和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步)
第四步：强势部门(餐饮部)的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，(这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。)
人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢?你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。
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