在人生的每一阶段，我们总是有着不同的目标与期望，有着生活的目标，也有着工作的目标，还有人生的目标，而要实现这些目标与期望，就需要具体的计划，在拟定计划时你是否会感到迷惑呢？以下是小编整理的《生产计划和物料控制》，仅供参考，大家一起来看看吧。
提高电力设备生产计划和控制的策略探讨
摘 要：近年来，随着我国经济的发展，社会的进步，不管是生活和工业生产都增加了对电力的需求，电力行业也正在努力的发展，以提高自身的生产力，满足人们的需求。电力设备生产计划和控制对电力行业的发展起到了重要的作用。本文笔者就是阐述了现在电力设备生产计划和控制过程中的问题，提出了一些提高电力设备生产计划和控制水平的办法。
关键词：电力设备 生产计划和控制 策略分析
电力资源是现在各行各业都不可或缺的能源之一，对于人民正常生活和工业正常生产有着重要作用。电力事业也是国家一直都在重视和发展的基础事业。目前我国的电力事业在制度完善和建立规摸上都取得了长足的进步。但是在电力设备生产计划和控制水平上我国的发展还有许多的不足和缺失。所以目前来看，提高电力设备生产计划和控制水平是电力企业需要重视的关键工作。
1 电力设备生产计划与控制的问题
1.1 电力企业的重视程度不够
控制电力是电力企业的主要工作，也是电力企业应该承担的责任，电力企业应该严格要求自身对工作的责任性，保证电网系统在运行过程中，不受到外界因素的干扰而出现问题，安全正常的进行送电工作。在我国，电力企业是经营和销售电力的主要单位，所以作为电力销售单位，电力企业也要做好相应的销售服务工作，为电力消费者提供更优质的服务，是电力企业的企业形象更有群众性，维护公司利益。但是，由于电力企业的利益性，导致现在的电力企业过分的重视电力价格和电力服务工作环节，忽视了电力设备生产对于电力企业的重要性，对于电力设备生产计划和和控制工作也没有重视起来，这让电力企业在发展的过程中会出现一定的偏差和问题，也严重影响了我国电力行业的进步。所以电力企业的当务之急就是重视起电力设备生产计划与控制的工作，加强对于该工作环节的管理与监督，提高该工作环节的工作效率，使电力企业向平稳和谐的方向发展[1]。
1.2 缺少科学有效的管理流程
电力企业在电力设备生产计划和控制的工作环节中，没有科学管理的工作流程这也极大的影响了电力设备生产计划和控制的作用[2]。在传统的管理模式中，大部分电力企业都将电力设备的管理工作安排单独的部分负责，并且对部门内进行责任划分，而在电力设备生产材料的采购和电力设备使用等多个环节也都分开进行责任化管理，以达到零库存的管理方法。这样的分类式的，专门化的管理模式对于正常的电力设备管理工作来说是完全可以的。但也有一定的弊端，对于一些类似于交货时间要求很短，交货的数量规模比较大的项目来说，运用这样的管理方法就不太合适。另外一点，这样的管理模式在运行中很容易受到企业内其他行政部门的干预。电力设备生产的管理方式也没有规范化的统一要求，电力设备生产管理中虽然要听从相关行政部门的管理命令，但是在执行命令的过程中却没有统一的执行规范和制度约束。导致在执行工作时，经常会发生部门之间互相配合不够，处理意见不统一等现象，影响了电力设备生产计划与控制管理的正常运行。
1.3 电力企业管理者没有专业化的经验
电力企业的管理者是电力企业的核心关键人物，对于电力企业的发展有导向性的作用，管理的任何一个决策和计划都关系着电力企业的经济利益。每一个工作环节的正常运行，都离不开管理者的有效协调。所以，电力企业的管理者必须具备，超前的眼光和过人的胆略，而最为重要的就是需要拥有高水平的专业素养和工作的能力。但是，在现在的电力企业中正是缺少这样的管理人才，很多重要工作位置上的管理者都没有相对出色的岗位经验和管理经验，个人能力和岗位需要相差很大。在电力设备生产计划与控制工作中，由于领导者缺少相应的能力，所以发挥不出领导的作用，让电力设备生产计划与控制工作没有坚定的方向，影响了工作顺利进行。还有部分领导虽然有专业水平但是对于管理缺乏经验，这也影响了整体的工作。
2 提高电力设备生产计划与控制水平的有效办法
2.1 创造有利的电力物资采购环境
电力物资的采购工作是电力设备生产工作的重要工作，也是必要的准备工作环节。电力企业的采购环节非常重要，电力物资的采购规模十分巨大，采购的成本也非常高，像一些大的电力企业一次性的采购成本有时会达到上亿元，远远超出了普通企业的采购成本。所有电力设备生产计划与控制水平想要提升，就要先从采购环节入手，控制住采购环节的风险是是相当重要的。在物资采购的过程中，要运用过程管控的方法来降低电力物资采购的成本，控制住资金成本，电力企业将会有更高的经济效益。而要想在电力物资采购环节中进行有效的控制，减少资源成本，前提条件就是建立相对平稳的物资采购环境。企业采购的采购环境，一般包括两种。一种为内部采购环境，另外一种为外部采购环境。第一，内部采购环境就是电力企业内部环境，企业的内部环境对于企业的发展来说，极为重要，电力企业的外部形象，电力产品声誉口碑都与企业的内部环境有关。在内部环境的改善中，建立相应的内部控制体制，并且对采购方案的计划过程加以严格管控，聘请专业的采购人才进行系统合理的规划，使采购方案更加优良。另外在内部环境的建设中，更要重视起采购人员的选拔和培养，提高采购团队的根本水平，建立起采購人员的低成本采购意识。第二，采购环节的外部环境一般是指采购工作的市场环境，现在的社会生产力水平下，电力生产物资的生产力已经可以满足电力采购的需求，所以这就使得电力物资的供求比较平衡，但是电力企业的消耗有限，采购有限，有些时候，电力企业的需求还会小于电力物资的供应，这就使电力物资市场竞争比较严重，导致了市场会发生一些恶性竞争的现象，电力企业要在此时保持科学的态度，做好必要的准备，优化采购计划，合理进行采购。做好内部、外部环境的工作，电力物资采购环节就能顺利完成。
2.2 完善电力设备计划与控制的相关制度
电力设备生产计划与控制是为了实现电力设备生产的目标。所以为了完成电力生产的目标，我们必须提高工作的管理水平。电力设备的生产需要大量的电力物资和电力基础人员，只有保证这两个工作环节正常运行，电力设备生产计划的目标才能根本实现，只有完成了计划目标，企业才能正常进行其他工作，从而取得利益。提高电力设备生产计划与控制水平的前提就是建立相关的管控制度。管控制度首先就是要对电力设备生产的每一个环节都进行严格要求，做好电力设备生产的物资供应环节。做好生产计划的制定环节，使生产计划能够更加科学，更加合理，生产计划的内容必须要有实用性，为以后参数审核工作做好准备。
3 结语
电力企业的发展与进步，就是我国电力行业的发展，这对于国民用电有着重要的意义。而电力设备的生产计划与控制工作是电力企业发展的要素，做好相关制度的建立，维护好采购环境是做好工作的重要方法[3]。希望电力企业能更好的去研究计划与控制工作，提高自身的电力生产水平。
参考文献
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作者：李智
摘 要：本文介绍了物料跟踪系统构成，以及物料跟踪在新钢线棒材厂高线生产过程的应用。这套系统支撑高线组批、装炉、炉内加热、出炉、轧制、集卷、称重、入库、发货全线流程，满足线棒厂生产精细化管理的要求，使生产过程的物流和信息流同步，实现生产管理的在线化、集成化、合理化，提升新钢线棒厂的生产综合管理能力。实践表明该系统符合新钢公司“智能制造、智慧工厂”推进工作，成效显著。
关键词：高线 物料跟踪系统 系统构成 跟踪流程
钢铁产品生产线跨度长、工序多，任何环节出现故障或错误都会影响到整个生产的正常进行。钢铁生产流程一般可分为生产线上的工艺环节和生产库区内的物料分流及再加工环节，为确定物料在生产线上的具体位置，物料跟踪在连续生产过程中起着关键性作用。随着互联网技术迅速发展，工厂制造执行系统(MES)已普遍应用在各钢铁厂上。
新钢公司产销MES系统涵盖了新钢所有钢轧单位产线的产销业务，为新钢实现以订单组织生产的运营模式转型起到了不可替代的作用，陈 刚，刘晓冰等也提出MES系统、物料跟踪系统在钢铁行业中的重要性。柳钢棒线厂经过多年的实践证明二级系统能够准确、及时地完成物料跟踪和实绩统计，大大减少员工劳动强度，且系统操作简便，降低出错率。基于当年新钢产销MES系统建设的业务管理特点及要求，线棒材厂MES系统只开发生产计划制定与下发、原料组批、(计量)入库及成品發运业务，而加热到成品产出间的过程业务没能有效利用系统进行跟踪，工序间生产过程数据靠人工传递，当信息传递不及时，容易造成产品混批次，甚至混钢种。为此，线棒材厂委托视拓公司开发物料跟踪系统，支撑高线从组批、装炉、炉内加热、出炉、轧制、集卷、称重、入库、发货全线的物料跟踪，满足线棒材厂生产精细化管理的要求，使生产过程的物流和信息流同步，实现生产管理的在线化、集成化、合理化，提升新钢线棒材厂的生产综合管理能力。
1 高线工艺流程
新钢线棒材厂高线生产流程如图1所示。
2 系统构成
基于新钢产销MES系统的总体框架下，构建新钢线棒厂物料跟踪系统，主要从硬件与软件两个方面实现系统升级改造，解决高线炉号跟踪以减少混批，以及提高线棒材产品发运的作业效率和减少差错率，减少员工劳动强度。
2.1 硬件
新钢线棒厂物料跟踪系统结构见图2。高线物料跟踪系统配置2台华为FusionServer 2288H V5服务器，用作数据库服务器、应用服务器和数据采集服务器，服务器通过主备式部署，实现系统的高可用。2台华为S5720-28P-SI-AC交换机，提供1GB的业务网络带宽和10G分布式存储网络带宽，实现应用和数据库访问分布式存储，以便故障快速恢复，通过冗余和堆叠技术实现服务器网络高可用。若干台操作终端、移动终端，用于现场操作岗位必要的人工干预与监控，移动化质检、发运等业务操作。若干个RFID读卡器，分别安装在上卷、质检、称重和卸卷等位置，用于高线后区C型钩号跟踪。4块电子信息看板，为现场无操作终端岗位实时提供炉号信息、温度、成品尺寸等生产过程关键参数。
2.2 软件
高线物料跟踪系统的软件系统包括数据库、后台应用服务器、人机界面。此物料跟踪系统主要作用是接收新钢产销MES系统下发的生产计划，对其分析处理，厂内生产过程实绩跟踪，向产销系统和计量系统发送炉号信息，接收产销系统反馈的过磅重量，通过客户端提供人机交互，显示相关实绩信息，示意图如图3所示。
数据库采用的是Oracle 编译，搭建一个数据平台，此平台包含系统程序所用到的各种数据表。如原料库存表、轧制计划表、加热炉数据表、成品过磅实绩表等。这些数据表保存了系统用到的原始或处理后的信息，以作其他程序调用或存档。
应用服务器包含了与MES的接口平台，视拓的ICP-iCore应用平台，以及针对新钢线棒厂开发的若干应用程序，如移动化检验和发运App后台服务。
2.3 系统功能说明
系统客户端是基于视拓公司开发的ICP-iCore应用平台，安装在各个操作终端上，为操作人员提供一个监视、查询和必要的干预交互界面。其主要功能包含原料入库与组批管理、作业指示下发、加热炉装炉作业、加热炉出炉作业、主轧线作业实绩、集卷作业实绩、成品外观检验、成品计量入库、调度日志管理、综合查询等几大模块。
(1)原料入库与组批管理：通过接口与产销系统连接，获取炼钢发送到高线原料库的待入库钢坯信息，提供原料入库确认操作;以产销系统高线轧制计划为依据，编制高线轧制批次计划即组批。
(2)作业指示下发：通过接口与加热炉控制系统连接，下发高线组批信息，便于加热炉自动化控制系统信息展示。
(3)加热炉装炉作业：及时收集钢坯入炉作业实绩、加热炉的工艺信息及设备运行信息，保证加热炉的作业实绩信息的完整性。根据入炉口金属检测信号，结合其它相关信号，作为钢坯装炉的驱动条件之一，在异常情况下，提供人工调整功能核对入炉支数。对于挑废的钢坯，必须及时进行标识。
(4)热炉出炉作业：及时收集钢坯出炉作业实绩、加热炉的工艺信息及设备运行信息，保证加热炉的作业实绩信息的完整性。根据出炉口热检测信号，结合其它相关信号，作为钢坯出炉的驱动条件之一，在异常情况下，提供人工调整功能核对入炉支数。
(5)主轧线作业实绩：对主轧区域(从粗轧到吐丝成卷全过程)作业实绩及时收集。轧线主操岗位，做为各批次出炉、成材支数的最终核实岗位，需要在系统中确认各批次的最终支数，此信息将作为集卷信息的源头。对于回炉、轧废等异常的钢坯，必须及时进行标识。
(6)集卷作业实绩：通过原料工组批支数、主轧操室确认的轧制成材支数，结合集卷设备上安装的C型钩识别装置，实现上C型钩上的线卷物料信息的自动跟踪。与高线成品计量系统接口，发送高线的集卷上钩实绩，支撑高线的成品称重计量作业。
(7)成品外观检验：通过移动终端App实现高线成品的外观检验实绩、尺寸卡量结果登记。将尺寸卡量实绩及时上传，支撑产销系统中高线成品的公差判定及综合判定;将外观检验缺陷信息及判定结果上传，支撑高线成品的综合判定。
(8)成品计量入库：成品计量作业由计量系统完成。二级物料跟踪系统根据成品秤上钩号识别装置读取到的C型钩号，获取钩上对应的高线成品卷号信息，通过与计量系统接口，发送待计量的成品卷号，自动化部完成计量后，将卷号及重量信息一并返回到二级物料跟踪系统。完成計量后的高线成品，由检测完成标牌打印及挂牌操作。
(9)调度日志管理：对于停机信息、能源介质消耗等情况，提供调度日志记录功能，结合系统自动采集的生产实绩，为生产班报、日报、月报，以及统计等，提供数据源。
(10)综合查询：提供生产班报、日报、月报等各种生产有关查询及报表，帮助生产管理人员直观、全面、及时地掌握生产状态，为生产全局性协调与调度提供信息支撑。主要有：生产调度日志、技术指标统计分析表、产量统计表、原料组批记录、加热炉排钢记录、加热炉出钢记录、轧制跟踪报表等。
3 系统跟踪流程
物料跟踪系统在高线生产过程中起到纽带作用，详细记录钢坯从原料入库到成品发运，整个个物流过程，形成电子跟踪卡，实现物料信息一键查询、全程追溯。
(1)原料组批与上料。原料工通过客户端同步产销MES系统中原料库存信息，勾选对应的轧制计划及原料炉号进行组批，下发至加热炉作业界面，指挥上料工把当班所轧原料按轧制计划顺序转运至上料平台。
(2)进出炉跟踪。排工人通过运输辊道，将上料平台上的坯料按上料顺序操作进炉。在每支钢坯进炉时，系统会自动分配一个ID，作为钢坯在炉内跟踪标识用。加热炉是一个封闭的空间，人无法通过进出炉视频监控到每支钢在炉内的运转情况，只能依靠系统程序跟踪，而系统跟踪难点在于判断炉内悬臂辊上有无钢坯，以及同加热炉步进梁的连锁关系[7]。炉内悬臂辊有钢判断条件为：①炉外辊道正转;②入炉辊道光检检测有钢，炉门口光检检查有钢;③炉内悬臂辊正转超过5秒;满足这三条件则判断炉内悬臂辊有钢;否则为无钢。钢坯与步进梁连锁关系为：①炉内悬臂辊有钢;②加热炉推钢机一次推钢动作;③一次步进梁正循环动作;满足这三条件则钢坯从悬臂辊位置移到第一位置。若①炉内悬臂辊无钢;②加热炉推钢机一次推钢动作;③一次步进梁正循环动作;则第一位置产生一个空位。步进梁每次正循环，步进梁上钢坯或空位向前走一位。每以此循环，直至钢坯走到步进梁末位置。当出炉悬臂辊无钢状态下，一次步进梁正循环，则判断出炉悬臂辊有钢。当加热炉L1接收到轧区要钢信号，出炉炉门打开，出炉悬臂辊正转10s，出炉门口光检检测有钢信号，则完成一次出钢动作;若出炉门口光检检测无钢信号，则完成一次走空位动作。在实际生产过程中，有时会出现来回出钢倒钢等复杂操作，会造成信号丢失或错位，此时必须人为干预调整，以保证炉内钢坯信息准确。
(3)轧制跟踪。在钢坯出炉后，通过轧前输送辊道喂进轧机。当1架轧机有咬钢信号，且持续一段时间，则系统主轧界面自动标识此钢坯为已轧制。操作工可通过主轧界面人工干预标识每支钢坯轧制状态，如轧废、剔料等，以保证炉号信息完整。
(4)收集跟踪。系统根据原料工所组轧批信息和主轧操室确认的轧批号成材支数，生成预上C型钩的卷号信息，包含当前轧批号及卷号顺序。整个上卷过程为：待上卷的C型钩停留在接卷位置，C型钩上方读卡器通过标签卡读取C型钩号，并把此钩号和待上钩卷号信息关联。当收集芯杆将散卷平放至运卷小车上，小车完成一次上钩动作，散卷落在C型钩上，对射光检检测为有钢信号，系统判定此钩号为重钩，小车回到接钢位置，PF链停止器自动放钩，C型钩携带卷号信息自动流转下道工序;对射光检检测为无钢信号，则判定为空钩，停止器不放钩，继续等待接收下卷重钩。
(5)过磅与卸卷跟踪。经过打包成捆的盘卷流转至磅房称重，在称重位置上方读卡器读取C型钩号标签卡里卷号信息传至计量系统，计量自动化程序完成称重动作，并把重量传至产销MES系统，物料跟踪系统通过接口读取产销MES系统里称重数据，并保存在数据库里。称重完成后，C型钩流转至卸卷台，停留在待卸位置。卸卷对射光检检测有钢信号，卸卷小车上升托起盘卷并将盘卷运至卸卷台，卸卷小车返回待卸位置，卸卷完成。C型钩离开卸卷台，流转至收集台完成一轮运转。
4 结语
新钢线棒厂高线物料跟踪系统上线运行半年多，经过不断测试、跟踪、优化完善，能准确、及时地完成物料跟踪和实绩统计，并向产销MES系统提供可靠数据。物料跟踪系统投运后，给员工带来很大便利，取消纸质流转卡运转，实现扫码发运，大大减少员工劳动强度。而且系统操作简单、易学，自动化程度高，符合新鋼公司“智能制造、智慧工厂”等推进工作，成效显著。
参考文献
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作者：黄新峰 杨军 李员妹 钱勤锋
摘要：船舶制造业是我国一个非常巨大的产业，并且在国际市场中占据较大的份额，在我国快速发展的同时，我国的船舶制造业也应当进一步发展。目前我国的船舶制造业生产计划与控制中存在着以下五个问题，生产计划缺乏弹性、生产计划编写不细致、资源优化不到位、生产工序存在问题以及生产过程中的质量监督存在问题，可以通过制定具有弹性的生产计划、细致编写生产计划、优化使用资源、明确生产工序以及提升对工程的监督力度提升我国船舶制造业生产水平。
关键词：船舶;制造业;生产计划
我国的船舶制造产业已经存在了多年的历史，但是随着历史的潮流与科技的发展，当前船舶市场在收窄，船舶产业结构在调整，细分市场竞争越来越激烈[1]。需要不断地提升船舶企业的实力。通过对我国的船舶制造产业的生产进行计划与控制可以有有效地保障船舶建造项目工程的生产周期，提升船舶的质量与性能，从而提升船舶企业在市场中的竞争实力，为未来的发展赢得更多的发展空间与机会。
一、我国船舶制造业的现状
(一)我国船舶制造业的生产现状
我国船舶制造业经过一百多年的发展已经在国际的竞争市场中占据着有利的地位，并且通过船舶的制造为我国经济的发展做出了很大的贡献，但是相比较于发达国家，我国的船舶制造业仍然存在着许多问题，其中既存在着技术问题，也存在着产业的问题，为了适应国际市场的发展，我国的船舶制造也可以通过调整生产计划与控制手段，提升船舶制造业的市场竞争力。
(二)目前我国的船舶制造业对于船舶的生产与制造具备以下特点
第一，我国船舶企业所生产的船舶产品种类众多，但是船舶市场处于深度调整，许多船企产能充足，订单较少[2]。
第二，船舶产品通常具有体积大且结构复杂的特点，但是不同的部分之间又存在紧密的联系，然而进行重复作业的机会较少，因此需要将设计与生产同步急性，从而提升船舶建设工程的效率[3]。
第三，船舶的设计工作对船舶最终的质量与成本影响重大，在我国的船舶设计阶段，不仅需要企业对船舶的整体的进行设计，也需要船级社或海事部门对船舶设计图纸进行审查，在确保其设计符合工程安全与质量标准的情况下，才可以进一步投入到生产当中，因此其中存在着一定时间的滞后性。
第四，在船舶制造的过程里，船舶制造的管理非常复杂，因为其中不仅仅涉及到对船舶施工前、施工中、施工后管理，还需要对市场进行充分的调查等以便于采购合适的设备，在船舶制造过程中，计划和实际会造成较大的偏差，导致制造拖期或者追赶工程进度赶工造成质量出现问题。
二、我国船舶制造业生产计划与控制中存在的问题
(一)生产计划缺乏弹性
目前我国船舶制造业的生产计划通常不具有弹性，导致在实际的施工过程中，可能会面对着各种各样的问题，需要制造管理人员与施工人员共同努力解决，在解决的过程中，便会导致原本的计划时间被打破，但是之后所有的计划均依据原计划进行，但是当出现问题导致实际施工跟不上计划的进度时，如果进行赶工便容易出现质量与安全事故，但是如果不赶上计划，便有可能会导致之后的计划全面崩塌。
(二)生产计划编写不细致
由于船舶建造非常复杂，相互关联约束多，计划编制人员水平差异较大，计划编制比较粗，不够详细，计划之间的关联不够紧密，各种计划相互割裂，部分相互冲突，不能形成一个系统，往往出现计划与现场进度背离。
(三)资源优化不到位
在我国船舶制造业进行生产时，对于资源的控制与优化继续提升，因为许多的船舶制造企业中，存在着对资源严重的浪费的现象。许多企业对于库存的管理存在问题，导致实际库存与记录的库存存在着区别，但是在采购资源时通常以及库存的记录进行采购，当材料与记录存在差别时，会导致采购不足过采购过多，如果采购过多，会造成资源的浪费，如果采购不足，则需要进行第二批采购，但是数量较少，却仍然需要支付运输费用。最终导致生产的成本增加。
(四)生产工序存在问题
全球的船舶生产企业均处于不断提升的阶段，在科技不断进步的时代，船舶生产企业的生产工序难免会出现不科学的情况，因此需要对其进行调整。工序存在的问题主要为以下两点描述：第一，原有的工序不符合精益生产的要求，不能发揮出最大效率，导致企业的成本提升，减少了经济效益收益与工作效率;第二，既定的工序因为管理的问题、人员的问题出现差错，导致工序出现问题。当管理存在漏洞时，就会导致管理人员对生产工序难以进行充分地重视，导致施工人员在实际施工的过程中，以及个人的经验进行施工，虽然最终可以将工程完成，但是此工序不一定为最科学的方式，如果对工序进行调整，可以提升船舶制造业的生产效率，且施工人员的个人素养整体水平较低的问题，这导致施工人眼在施工的过程中，会选择对自身工作相对更加省时省力的方法，导致其在实际的操作中跳过了某些工序。
(五)生产过程中的质量监督存在问题
生产过程中质量管理出现的问题，主要还是未按工艺流程去施工，施工缺乏过程控制以及质量标准不明确等。在实际的生产过程中，施工人员在施工的过程中，因监督管理以及质量标准不明确而出现对施工材料进行浪费以及不严格依照所计划的流程进行施工等不良行为，导致船舶企业将面临损失。
三、我国船舶制造业生产计划与控制的策略
(一)制定具有弹性的生产计划
弹性的生产计划的核心点在于以计划的“变”去主动适应市场需求和企业生产条件的变;在计划变动的过程中寻找稳定固索，保留稳定因素，以计划的相对稳定来实现生产的相对稳定。在船企中弹性计划主要还是物量、能力和效率的充分认识和平衡，在计划中设定缓冲时间;弹性计划对应着柔性生产。
(二)细致编写生产计划
计划编制过程中充分考虑各个工序的关联关系，并对各个工序的物量进行平衡;在计划编制过程中充分考虑使用的各项资源条件，使之不超负荷;在计划编制过程中充分考虑计划实施的各项准备工作，为计划按期完成创造好的条件。
(三)优化使用资源
为了节约资源，减少不必要的浪费，降低企业成本的使用，提升其使用效率，应当优化使用资源。这便需要库管人员加强与库存的管理工作。为了提升库存管理人员工作的积极性，可以将所记录的单据与其绩效相关联，如果其所记在的内容与会计部门或实际库存存在差异，便需要对其采取一定的奖惩措施。再者，需要提升施工人员的素养水平，以减少其对资源的浪费。
(四)明确生产工序
再者，还需要明确生产工序。如果需要对生产工序进行明确，需要船舶企业聘请专业的人员共同参与编写企业的生产工序规章制度，并且要求每一位参与到生产的工作人员对此制度进行学习，为了便于员工对此制度的理解，可以为员工提供讲座培训，由共同编写此制度的专业人员向员工介绍生产工序的重要性，并且为了确保员工的吸收质量，需要对员工进行测评。
(五)提升对工程的监督力度
监督工作应当贯穿到整个工程当中，因此应当制定检查日志，即每日需要对生产工作的质量进行检查，并且以周围单位，采取抽查的形式对项目中的某个小项目进行全面的质量检查，并且及时地解决检查过程中所暴露出的问题。
四、结语
我国的船舶制造产业已经存在了多年的历史，但是随着历史的潮流与科技的发展，市场中对于船舶的质量与性能的需求与越来越高，我国的船舶制造业生产水平急需提升。我国的船舶制造业存在着五个严重的问题，生产计划缺乏弹性、生产计划编写不细致、资源优化不到位、生产工序存在问题以及生产过程中的质量监督存在问题，可以通过制定具有弹性的生产计划、细致编写生产计划、优化使用资源、明确生产工序以及提升对工程的监督力度提升我国船舶制造业生产水平。
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作者：商成刚
生产计划与物料控制培训工作总结(工作改进行动)
首先非常感谢公司给我这次学习的机会，通过这次培训，使我了解了生产计划与物料控制部门是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在一企业中的重要性以及一个生产调度员在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的原材料能同时且充分的供应生产活动。 下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点： (一) 生产计划(PC)
一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要具丰富的预测经验，与销售计划、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力预测，积极主动的去发现问题，解决问题。根据前一日的销售订单数据合理计划次日的生产计划，以标准的生产计划单的形式把订单分发到各个班组长，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：
1.1生产计划的相关制度、流程及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们工厂计划员还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借以往的历史数据和自己的经验、天气状况及节假日等信息进行制定，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;我们应该根据企业SAP ERP制定的流程对各部门进行充分的宣贯和讲解，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和KPI指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率;
1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了天气等因素，所以在执行过程中会发生调整的情况，那么由于部门之间沟通不及时，不主动，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产班存在私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对生产部门与计划员的流程培训，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据;
(二)、物料控制(PMC)
2.1严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。 2.2有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。
2.3对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。
2.4导入新型计划和物料控制手段，全力于ERP系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。
2.5加强欠料分析跟进、备料功能、呆料预防处理、退料以及换料的处理流程和监控机制。
2.6进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。
2.7制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。
2.8采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。
通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路;了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。 俗话说的好“工欲善其事，必先利其器”， 只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量!
2011-8-19
首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。 下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：
(一) 生产计划(PC) 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：
1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率;
1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产
计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据;
(二)物料控制(PMC)
2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。
2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。
2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。
2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。
2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案;
2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。
2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。
2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。
通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路;了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。
俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能， ， 破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量!
今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：
一、 防范于未然
问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。
魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”
“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。
以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线;产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决;模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。
工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查(包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题)，预防产品在生产时出要异常。
二、 以销售为中心的工厂运作模式才是正确的
实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月(2个月订单+2个月预测)，其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。
三、 关于现场布置
现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。
四、 订单评审的时效性
订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。
五、 关于产、供、销平衡
关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案(要求PMC安
排人员上线前加工)，常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。
以上是在培训过程中本人一些心得体会，最后，希望工程及各部门能在雷老师传授的一些实用的“高招”指引下，努力改进工作中的不足，工作跨上一个新台阶。工程部：洪定浩2012/4/11
【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
【授课方式】案例分析+知识讲解+互动研讨+现场答疑
【课程背景】
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
(1)经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能;
(2)忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义;
(3)物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压;
(4)生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断;
(5)物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能;
(6)面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革;
(7)PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 【课程目的】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。 【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产(MTS)的特点
b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
c.混合型生产(MTS+MTO)的特点 2.按批量大小分
a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式
6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标
3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理) 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例
7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法
6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划(MPS)周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例
第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2.主生产计划的基本形式
3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法
8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法
第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量?ATP量作用是什么? 6.供应链(SCM)基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例
9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定
2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则) 7.物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例
第三部分：物料采购 1.实用的订购方法
a.固定订购批量法(Fixed Order Quantity) b.经济订购批量法(EOQ法)
c.固定时订购法(Fixed Period Requirements) d.净需求订购法(Lot For Lot)
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
e.复仓法与订购点法 2.库存的分类
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析
6.降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例
第四部分：库存控制(Stock Control) 1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经
4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则
【老师简介】
赵老师：双硕士学位(MBA、计算机信息系统硕士)，国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证(CMA)，高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企(3年)、外企(6年)、民企(3年)、海外公司(3年)职业经理及咨询、培训(2年)经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性;擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训;擅长SPC，QCC、全面品质管理(TQM)、品管手法、ISO900
1、TS16949等课程培训;
【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升
【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
【课程背景】
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
(1)经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能;
(2)忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义;
(3)物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压;
(4)生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断;
(5)物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能;
(6)面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革;
(7)PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
【课程目的】
在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。本课程结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。
【课程大纲】
第一篇：生产计划
第一部分：生产方式导论
1.按业务性质划分为三类生产方式
a.备货型生产(MTS)的特点
b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点
c.混合型生产(MTS+MTO)的特点
2.按批量大小分
a.大批量生产方式的特点
b.多品种小批量生产的特点
c.单件生产方式的特点
3.按时间延续性分
a.间断性生产方式特点
b.连续性生产方式特点
4.精益生产方式的特点
a.追求生产均衡化
b.追求生产的同步化
c.追求“一个流”生产
5.生产计划模式取决于生产方式
第二部分：生产管理(PMC)的组织结构
1.制造管理与生产管理的职能分离
2.生产管理的职能定位及追求的目标
3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理)
4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
6.规范的PMC组织结构分析案例
第三部分：主生产计划(MPS)运作
1.需求的确定流程，需求=预测+订单
2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础
3.合同评审关键管理因素
4.预测与产销计划
5.预测模式及实务预测方法
6.如何组织生产规划会议协调生产计划
7.主生产计划(MPS)周期滚动规则
8.主生产计划的作用
9.没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设
第四部分：主生产计划的编排
1.主生产计划编排流程及组织要求
2.主生产计划的基本形式
3.某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素
5.计划变更后的信息沟通流程
6.生产计划适用的基本表格形式
7.生产进度的控制方法
8.生产进度失控后的应对处理案例
9.如何应对插单和紧急订单案例
第二篇：物料需求规划与库存控制
第一部分:物料需求规划基本概念
1.MRP的基本原理及逻辑流程
2.BOM的基本形式和作用
3.毛需求与净需求的展算方式
4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别
5.何谓ATP量?ATP量作用是什么?
6.供应链(SCM)基本理念及操作案例
7.ERP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系
8.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
第二部分：物料需求计划的制定
1.通用性、常规性材料需求计划的制定
2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定
3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定
4.零件生产与外协加工生产计划的制定
5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制
6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则)
7.物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例
集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法
第三部分：物料采购
1..实用的订购方法
a.固定订购批量法(Fixed Order Quantity)
b.经济订购批量法(EOQ法)
c.固定时订购法(Fixed Period Requirements)
d.净需求订购法(Lot For Lot)
e.复仓法与订购点法
2.库存的分类
3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析
4.物料在库天数分析和计算
5.库存积压资金的原因分析
6.降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)
7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例
8.某工厂材料库存周转率分析案例
9.库存控制基本组织保障要求
第四部分：库存控制(Stock Control)
1.影响仓库高效运作的因素
2.仓库日常作业与注意点
3.有效处理呆滞料的途经
4.导致物料账实不符的因素及不良后果
5.循环盘点与定期盘点
6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法
【授课方式】案例分析+知识讲解+角色模拟+互动研讨+现场答疑
【适用对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员
生产计划与物料控制提升训练营(PMC)
2012年4月12-13日 上海 | 2012年4月21-22日 深圳 | 2012年5月12-13日 北京
2012年5月17-18日 苏州 | 2012年5月19-20日 广州 | 2012年6月07-08日 上海
2012年6月16-17日 深圳 | 2012年7月12-13日 上海 | 2012年7月21-22日 深圳
2012年7月28-29日 北京 | 2012年8月04-05日 广州 | 2012年8月09-10日 上海
2012年8月18-19日 深圳 | 2012年8月30-31日 北京 | 2012年9月13-14日 上海
2012年9月22-23日 深圳 | 2012年10月17-18日上海 | 2012年11月03-04日深圳
2012年11月15-16日苏州 | 2012年11月22-23日北京 | 2012年12月01-02日广州
2012年12月06-07日上海 | 2012年12月15-16日深圳
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
讲师介绍
雷卫旭 Stephen Lei 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京時代光華簽約誁師.2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集團供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/ 捷普科技(Jabil).蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团.南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、苏州/上海大金空调。盾安空调。格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导(部分名单)东莞诺基亚、北京索爱。惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯。华强三洋、三菱电机(广州)。四川长虹电器/空调。新飞电器。苏泊尔，夏新电子.厦华集團.惠州德赛、飞利浦(上海)/苏州飞利浦、中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 顺德美的日用集团.阿波罗卫浴。TOTO顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头(Delta)。科勒卫浴。 迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业(心相印).森马。真维斯(旭日集团)香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台達電子. 富士康集團.康佳集团等
☆ 特别说明：雷老师是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
相关认证(可选)
1、认证费用：中级600元/人;高级800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳此费用);
2、凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询)
3、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
4、课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
5、此证可申请中国国家人才网入库备案(需另外缴费)。
课程风格
“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路)，不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
课程大纲
第一室 銷售計划/生産計划/物料控制职能接口管理
1 .生産計划/物料控制角色和定位---订单总导演/总指挥
2 .生産計划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生産/物料管理组织架构
3 .生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ 銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百強企業(德資).施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序/特点/运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉動生产計划控制流程實例分析
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程實例分析
◇ 富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析◇ 苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
◇ 某法国著名企業(拉动)一周生产计划不能变控制流程實例分析(现场超市双箱看板拉动)
◇ 某世界五百強企業(美資)伟创力Multek生産計划控制流程實例分析
◇ 某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与備貨計划管理流程解析
◇ 中国某著名国營股份企業推进式(push)生产计划控制流程
◇ 上海某公司(规模小)拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
◇ 大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
◇ 大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析
◇ 大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨
2.生産計划控制管理(精益)模式---均衡化拉動計划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 杭州博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明
◇ 湖南博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)工作流程分享
◇ 某美国著名企業(拉动)一周生产计划不能变(生产看板)實例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板(生产看板)图片及说明分析
◇ 某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划(拉动)生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◇ 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◇ 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤機综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制實例分析
◇ 偉創力(美資)在物料欠料分析表實例分析
◇ 某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
◇ 中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
2.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--―伟创力美資公司呆料预防/处理制度实例
◇ 某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料处理制度
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---JIT三A政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业(雷卫旭辅导)JIT推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
◇ 杭州博世(BOSCH)配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板(物料看板)图片及说明分析
◇ 上海某公司(小型)供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商(物料看板)集货配送(Milk-Run)管理方法
◇ 精益采购(JIT采购)---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存(VMI)----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 某著名企业VMI收费实施表
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制(VMI)实物图片实例分析
◇ 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机(日资)公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 武汉某著名公司优化供应链管理實例分析-减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
◇ 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝—捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
【参加对象】 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
【费用】 3200元/人 (含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)
【全国热线】 4OO-O33-4O33
【网站链接】 《生产计划与物料控制提升训练营(PMC)》(雷卫旭)
★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。
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