建筑业工项目会计基础论文

【摘要】管理会计通过将建筑业企业的业务和财务有效融合，能够对工程项目的全面预算进行深入分析，从而合理控制项目成本，客观评价项目的相关绩效，推进项目精细化管理，提高管理效率，增强建筑业企业效益。下面小编整理了一些《建筑业工项目会计基础论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

建筑业工项目会计基础论文 篇1：

施工项目财务风险及应对策略探讨

建筑业作为国民经济的重要支柱产业，具有广阔的发展空间，同时也面临着日益激烈的市场竞争以及巨大的经营风险。本文基于施工项目审计，从财务风险管控的角度，分析项目前期准备阶段、施工阶段、峻工验收阶段涉及的财务风险，思考施工企业项目管理中存在的现实管理问题，探讨制定相关管控措施，以期为施工企业提升经营管理水平提供参考。

建安企业的施工项目存在流动性强、分散、建设周期长等特点，项目管理过程复杂，涉及前期准备阶段、施工阶段、峻工验收阶段，需全面加强施工过程的风险管控。笔者从财务风险的角度出发，对施工项目各阶段的财务风险进行分析，引导施工企业加强对风险事件的识别，思考制定有效的风险防范措施以确保施工项目的安全生产。

一、财务风险的定义

(一)财务风险的概念。从狭义角度而言，财务风险亦称筹资风险，是企业无法通过货币资金偿还将要到期的债务，因此而产生的风险主要是来自于企业内部的负债。广义上讲，财务风险贯穿于企业经营活动的全过程，受内部相关不确定因素的影响，致使企业预期收益与实际收益产生偏差，继而导致企业出现较大的财务风险，进而使企业的盈利及偿债能力等经营绩效下降。

(二)财务风险的类型。按照分类标准的不同，可以分为外部财务风险和内部财务风险;按风险管控的程度分为可控风险与不可控风险;按照风险抵消的程度亦可分为系统性财务风险与非系统性财务风险;按财务活动的基本内容可划分为投资风险、筹资风险、收益分配风险、资金回收风险。鉴于此，为了有效防范及管控风险，建安企业必需对财务风险进行合理的分类管理，对不同类型的风险分别采取相应的管控措施。

(三)财务风险控制的方法。财务风险管控方法可分为风险决策、风险预防、风险处理，风险决策方法能够使决策者通过可行性方案的对比、分析，在一定的风险条件下选择可能降低风险的决策方法。运用适当的风险决策方法，助力企业事前防范及管控财务风险，目的是降低损失的发生概率。

二、施工项目管理的财务风险

目前建筑行业的竞争日益激烈，项目施工管理存在较多潜在的经营风险。如何对项目过程实施有效的风险管控，成为建筑施工企业重点关注的问题，亦是企业财务人员努力提升管理的方向。

(一)施工项目的投标与合同签定阶段存在的风险。建筑市场伴随着经济的浪潮迅速的发展壮大，在巨大经济利益的驱使下，该行业的竞争异常的激烈，很多施工企业为了抢到项目，未与甲方签定合同，甚至涉及到项目的付款及套用定额方面均尚未谈妥，就进场施工，这样就会导致项目的结算及收款方面存在很大隐患，最终会使施工企业举步维艰，难以健康、可持续的发展。

(二)工程项目施工阶段存在的风险。首先，较多施工单位在选择施工队伍上，缺乏严格的把关，施工方案与施工标准缺乏科学、合理的依据，无法保障施工项目的工程质量，以至延误了施工项目的工期，使得施工企业的经济效益受到较严重的影响，难以达成企业的目标收益。此外，施工企业对项目施工全过程的成本缺乏严格管控，未预算好相关的成本项目，如材料费、人工费及管理费用等，超标现象普遍，有的工程甚至超出了施工单位最大的承受范围，最终将会导致工程项目出现经营亏损。

(三)验收环节存在的风险。施工项目完成后，需实施项目工程验收并制定详细的竣工决算，然而财务人员通常工作拖沓，导致未能如期按计划完成竣工决算工作而发生财务清算工作滞后的情况，导致施工企业无法及时结算工程尾款而发生大量的费用，不仅给施工单位增加了经济负担，而且还会导致延长工期保修期而增加运营成本。

三、项目财务风险的应对策略

(一)全方位管控投标竞价。投标竞价的制定要结合自身的财务状况、施工组织方案、各项三费的构成情况，及时配备相关资源、采购材料等相关纲领性文件，在全面了解了投保竞价的构成后，方能制订资金使用计划， 合理筹划项目各环节的成本费用，管控项目成本费用支出，最终将其限定在一定的定额范围内，真实的反映整个项目的经营水平。如此方能确保投标竞价的合理性，保证经济利益的收入状况。

(二)全面落实好会计基础工作。实施适当的财务风险管控办法，夯实财务基础工作。由于建筑行業市场多样化，财务风险、经营方式多样化、财务出现的风险更加的复杂。因此，首先应该统一会计主体，严格实行报账制，因其合法票据无法获得，财务核算应该坚持以中标主体单位为主，采取施工单位、协作单位报账制、统一会计信息进行上报管理。对于一些分包纯收管理费的施工项目，主要在中标单位扣除管理费后，及税金后将款项汇往施工单位，中标单位要直接面对相关供应商、租赁公司等，对于相关款项出具相关手续，选择财务分散付款的方法，通过其银行账户转帐支付，对工程风险进行有效规避，降低因流转而产生的流转费用，是全面规避风险的首选。

(三)优化施工方案，加强预算管理。施工过程坚持以预算为基础进行有效地控制，将实际成本与预算进行差异对比，作为经验基础进行保留。预算成本是在施工过程中编制成本控制的关键，决算部门在建设项目竣工后，要合理进行预算管理，坚持实事求是，层层分解，结合实际企业特点进行预算编制，保证预算的执行。优化施工方案，主要的施工方案要对现场进行详细的勘察，采取合理的施工方法，聘请专家指导，从工程的投入成本、工期、质量的影响进行对比分析，选择最佳方案，节省项目投资，控制项目成本，进而获得较高的经济效益。

(四)完善组织结构，全面落实好内部监督控制机制，建立施工项目有关的风险预警体系。我国建安企业构建了一个特定的项目内部审计部门，内审部门的审计人员通常选择高水平、高质量的财务人员加盟，做到充分发挥内部审计职能并全面实施审计责任，保证审计成果的真实性、完整性和准确性。建立风险预警系统并经过施工企业鉴别、管控与财务风险有关的重要因素，该系统可以实现对项目的定期检查、定期抽查并对项目进行有效的评价，确保全盘掌控施工项目，有效管理施工项目的内部财务收支业务。尤其是在市场环境的影响下，建设项目管理应结合建设内容来发现问题，找出财务风险，及时采取有效措施，规避风险，达到最佳的风险降低，防范施工项目财务风险带来的负面影响。

(五)提高财务人员素质，完善财务信息系统，提升管理水平。建筑行业的财务人员，不仅仅要精通专业的建筑知识，还应对其应对财务风险的综合管理能力进行提升。主要体现在对财务风险知识的认知，在处理财务风险的基础上进行风险识别，及时发现问题，对财务风险类别进行鉴别，选择适当的财务风险管控方法等。同时，需要财务人员在实践中不断探索、积累经验，充分利用信息管理系统，达到决策的科学化。

四、结语

建筑业具有广阔的发展空间，亦面临着日益激烈的市场竞争及巨大的经营风险。鉴于此，积极采取措施进行防范和规避施工项目的风险、加强对项目各阶段的财务风险管控、确保施工项目安全生产，具有充分的必要性，及具有重要的现实意义。

作者简介：谢小珍(1977-)，女，汉族，福建南平人，福建国信会计师事务所有限公司，部门经理，研究方向：财务管理。

作者：谢小珍

建筑业工项目会计基础论文 篇2：

基于业财融合视角的企业财务管理转型升级路径研究

【摘要】 管理会计通过将建筑业企业的业务和财务有效融合，能够对工程项目的全面预算进行深入分析，从而合理控制项目成本，客观评价项目的相关绩效，推进项目精细化管理，提高管理效率，增强建筑业企业效益。基于此，文章从建筑业企业的环境出发，基于业财融合的角度，深入分析建筑业企业财务管理面临的挑战，构建建筑業企业新的组织架构及职责分工，设计业财融合系统并探索建筑业企业财务管理转型升级的路径。

【关键词】 业财融合;建筑业企业;财务管理;转型升级

一、引言

伴随着信息技术和人工智能的迅猛发展，新产品、新业务以及新的商业模式如雨后春笋般不断涌现，传统的财务体系已难以有效支撑新兴业务的发展需要，促进企业财务体系的转型升级以实现业务和财务的深度融合成为企业必须补齐的一大“短板”，财务工作能否与业务相结合关乎到财务工作的发展[1]。随着经济的高速发展，市场格局不断变化，产业结构转型升级，增大了企业的经济压力。对于建筑业企业来说，随着竞争的加剧，利润空间越来越小，要求其进一步控制成本水平，提高核心竞争力。

目前，建筑业企业的经营模式在不断发展，经营风险也在增多，并体现在财务上，建筑业企业要想实现长远的战略目标，必须重视财务对于业务关键问题的预测及分析作用，明确财务活动在整个业务活动中的地位，促进财务人员角色及服务方向的转变，加强业务部门和财务部门的深度交流与合作，确保财务信息的及时性及业务处理的正确性，使业财融合为建筑业企业实现经营管理的高效率提供更好的服务。

二、业财融合视角下建筑业企业财务管理面临的挑战

当前，移动互联网时代已催生出全新的财务、管控和平台，建筑业企业也应顺应时代的发展趋势，注重财务转型升级和管理创新。移动互联网时代的“新财务”是财务云服务，“新管控”是从财务会计到管理会计的转型，“新平台”以连接、融合与安全为特征[2]。传统的财务虽然是数据中心，但缺乏与业务的对接，不论是财务会计还是管理会计，都倾向于事后的数据处理。在信息化时代，更多的业务数据能够得到及时共享，财务成为了数据集成中心，反过来可以帮助业务得到更好的提升。从这一角度来看，财务必然要懂业务，深度融入业务，充分配合业务的需要，不能浪费数据资源[3]。对于建筑业企业来说，其组织结构比较繁杂，管理层级多，组织规模比较大，基于业财融合的视角，建筑业企业的财务管理面临着全新的挑战。

(一)地域分散引发的财务风险。建筑业企业的项目中有很大一部分是建筑施工项目，项目所在地域比较分散，每个项目又独立核算经济业务。地理位置的限制，造成少数业务不能脱离工程项目的实体而单独核算，从而引发财务风险。此外，建筑业企业总部与施工项目部通常不在一个地理区域，总部对项目部的监督管理存在一定的局限性。同时财务报告的信息具有一定的时限性，对于总部发现的项目部独立核算的财务报告中存在的问题，无法及时有效地跟踪和改进，导致施工项目中存在的风险不能被及时控制。

(二)内部控制制度建设不完善。建筑业企业自身的特性导致其负债的规模远远高于资产的规模，相关资产难以得到合理运用，工程项目的管理也相对粗犷，内控部门没能很好地发挥作用。从内控角度来看，大多数国有建筑业企业领导集权化程度较高，对内部控制的重要性认识不足，通常为了保证项目的正常运营而跳过财务及业务部门的内部控制制度。例如，为了不影响施工进程，项目经理可能会要求财务人员在没有任何合同证明的情况下直接付款购置工程物资，无形中增加了企业的内控风险。

(三)业务和财务数据不一致。由于建筑业的工程项目实体结构较为复杂，所处的环境也随时可能发生较大的变化，当遇到一些特殊情况时，财务人员依旧按照传统的账务处理程序核算相关业务，可能导致业务和财务的矛盾随着项目的深入而逐渐突出，业务和财务的数据不一致，大大减弱了会计信息的可靠性，无法真实有效地反映建筑业企业施工项目具体的经营及财务状况。例如，在实务中，对于收入的确认，不同的部门所采用的方法有所差异，计划部门根据单价并结合项目工程量清单确认收入，财务部门按照企业会计准则规定采用完工百分比法确认收入，而施工管理部门则按照系统录入的工程量及工程项目的整体进度确认收入。在最终编制财务报表时，财务部门为了保证数据的一致性，会对相关业务部门的财务数据进行修改，从而大大削弱了数据的真实性及时效性。此外，工程项目的相似度较高，财务处理也较为类似，财务人员的会计基础工作比较繁杂，缺乏时间去接触企业的业务活动，从而导致建筑业企业业务和财务不能有效融合。

(四)信息管理系统尚存不足。大部分建筑业企业均采用浪潮ERP管理系统，企业下设运维部门进行管理，而运维部门的大部分人员为财务人员，对ERP系统的维护和开发知识相对比较缺乏，当系统在运行过程中出现问题时，只能依靠软件公司的专业人员进行维护，软件公司人员对财会知识的缺乏，使其很难精准地解决财务人员在实际运用软件过程中存在的问题，财务人员的实际问题无法从根本上得到解决。

三、业财融合视角下建筑业企业的组织架构及系统设计

(一)业财融合视角下建筑业企业的组织架构设计及职责分工。业财融合视角下，建筑业企业应建立以财务信息为基础、以业财融合与协同为路径、以决策智库为手段、以价值创造与提升为目标的财务管理运行模式。简单来说，就是由以核算与监督为主转向以价值创造为目标的管控型财务管理，使财务管理真正成为决策信息的掌控者、战略管理的规划者、内部控制的实施者、绩效评价的评判者。立足于信息化而自然呈现企业价值创造崭新的完整图景，在人、财、物自然融合即一体化背景下找到企业价值创造的基本单元，从而使企业价值创造获得生物细胞意义上的生命力，为企业价值管理在信息化环境下如何与时俱进闯出了一条新路[4]。通过现金流管理、风险管理、综合协调权衡各相关者利益，与各级管理者一道谋求公司价值创造及能力的不断提升。要想实现建筑业企业的业财融合，必须促使传统的财务转向战略财务、业务财务及共享财务，加强建筑业企业的信息沟通，构建促进业财融合的组织架构。业财融合视角下建筑业企业的组织架构设计及职责分工如图1所示。

1.战略财务系统。实现财务与战略的结合，服务组织战略实施。下设预算规划、风险管控、考评分析等部门。预算规划部门：按照战略规划的要求，开展战略规划与分析、全面预算管理与控制、组织运营与财务监测、资产资源配置等工作。风险管控部门：负责经营风险与财务风险的识别、测度、预警机制与防范、政策研究、制度制定等工作。考評分析部门：按照战略及预算管理的要求，开展分析评价、业绩考核等工作。

2.业务财务系统。实现业务与财务的结合，服务组织管理。下设管理会计、价格税务、项目财务等部门。管理会计部门：按照管理会计的要求，开展各种决策分析、重组计划、成本管理、内部控制、内部管理报告等工作。价格税务部门：按照各项政策的要求，开展价格管理、财政税务政策研判、纳税管理等工作。项目财务部门：按照技术与经济协同管理的要求，开展固定资产投资、对外投资、项目投资、科研财务管理等工作，在重大项目中推行项目总会计师制度。

3.共享财务系统。有效控制现金流，统一部署组织的财务管理制度和财务流程，实现对分支机构的高效管理，为集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。下设会计信息、司库管理等部门。会计信息部门：按照信息智库的要求，开展财务会计信息集中收集、加工、处理、信息监督、决策支持、财务稽核、财务分析、对外财务报告、财务档案管理等工作。司库管理部门：按照司库管理的要求，负责账户管理、资金往来结算管理、资金池管理(资金配置)、融资管理、投资管理等工作。

(二)业财融合视角下建筑业企业业务与财务系统的融合设计。作为建筑业企业管理的核心部分，企业的财务系统和业务系统是否能够有效融合，对于财务管理质量和水平的提高有着至关重要的作用。由于各系统高度集成，信息使用者可以根据自己的需要实时掌握企业的经营现状与资金流向，真实反映企业各个时点的真实状况，为各个层面的决策者提供有用的信息[5]。现阶段，建筑业企业财务和业务系统能否有效融合的关键问题在于能否建立一整套符合建筑业企业经营实务的业务和财务数据交换系统。通过这套系统，帮助建筑业企业在开展经营业务的同时，自动生成财务核算凭证。而在设立这套业财融合的数据交换系统时，建筑业企业必须在充分考虑自身经营业务实际情况的前提下，建立一整套适合企业自身发展的数据交换系统，实现数据交换传输，提高数据交换的效率。建筑业企业业财融合的应用模式如下页图2所示。

1.将建筑业企业业务及财务系统的所有相关单元有效地连接起来，连接相关业务所涉及的消费者、供货商、分销商等，并建立相关单位的对照表，依据对照表对企业相关业务进行有效监管，并将相关业务所涉及的费用信息提交财务部门进行审核。

2.将各系统的组织架构与企业的会计实体进行有效对接，由于地理位置原因导致建筑业企业的内部信息在传递过程中存在障碍，需要通过中间的数据库帮助财务系统和业务系统的信息实现及时交流。同时，通过对照表能够帮助企业掌握所有经办人开展业务的方向，在保证业务规范性的同时，能够提升企业的内控能力。

四、业财融合视角下建筑业企业财务管理转型升级的路径

(一)促进建筑业企业传统的财务人员向业务财务、融合性财务、专家型财务转型。

1.业务财务人员。此类财务人员充当着业务和财务的润滑剂，可以把财务信息通过业务语言传递给业务部门，还能把业务部门遇到的困难及时反映到财务部门，使财务部门理解业务部门面临的市场和经营环境的巨大变化。同时，因为熟悉业务部门的情况，对于财务部门出台的政策到底可不可行，此类财务人员也最具有判断力。

2.融合性财务人员。此类财务人员熟悉财务领域的“通识知识”：计划、预算、融资、理财、并购、上市、税务筹划等;同时具备非常强的软技能：领导力、跨界沟通能力、谈判能力、影响与说服能力;主要以管理岗位为主(财务管理、业务管理、全面预算管理等);业绩评价主要以资源整合的协同效益为主。

3.专家型财务人员。此类财务人员充分体现了“术业有专攻”的原则，在财务的某一职能领域有明显的优势和业绩表现，比如业务支持(财务分析)、控制与合规(风险管理和内部控制)、财务效率(ERP和财务共享中心);岗位包括财务分析总监、税务总监、内控总监等，岗位描述更侧重于专业技术级别;业绩评价主要以某一领域的业绩达成为主。

(二)加强建筑业企业财务中心信息系统的开发及维护。首先，提高建筑业企业财务信息系统服务器的容量和承载量，保证财务人员和业务人员在共同处理信息时的高效率，增设服务器地址，减少数据遗失的风险。其次，加强数据的查询功能及导出速度，使系统能够从多个维度对建筑业企业的生产经营活动进行全方位、多层次的分析。目前，建筑业企业在施工管理过程中，高层管理者会定期考核每一个施工项目的工作成果，包括施工的成本、税费、利润等，如果建筑业企业财务中心信息系统查询数据的范围较广，导出数据的速度较快，有助于高层管理者分析每一个施工项目的投资报酬、各施工项目在行业的盈利水平及发展前景，以合理规划投资策略，提高建筑业企业的盈利水平。最后，要加强建筑业企业所使用的ERP系统与业务系统相关单据的联系，实现财务和业务数据的互联互查，能够通过一系列业务信息追查财务信息，同时，也能够通过相关的财务信息反向追溯至其所发生的业务信息。会计集中核算后，结算业务由专岗每日进行跟踪核对，发现问题及时督促业务部门进行处理，根据核对无误的数据定期生成凭证，缓解月末集中核对数据的压力，提升核算业务的准确性[6]。这就要求建筑业企业在设计相关业财融合系统时，要详细考虑各业务及财务的相互关联性、整个系统的实用性及合理性，形成真正的业财融合数据网链，满足企业各种业务的查询要求，真正实现业务与财务的有效融合。

(三)实现建筑业企业业务与财务的深度融合。首先，通过业财融合系统的设计使财务系统追溯查询至业务系统，提高企业的业务管理水平，同时提高对企业相关业务事项真实性的管控程度，提高企业的内部控制能力。其次，调整业务部门的工作程序，逐步改善业务部门的工作习惯，联合各业务部门深度协商，改进相关业务操作细节，促使企业的财务工作向前不断地追溯监控业务工作，使企业的价值链与财务链有效融合。从加强业务管控水平出发，以业财融合为目的，不断加强财务的管控作用，进一步规范业务的操作，实现企业业务和财务的深度融合，有效地促进建筑业企业财务管理模式的转型。

(四)加强建筑业企业全面预算管理的转型升级。首先，在进行投标活动之前，要结合企业的整体发展战略多角度评估投标对象，对将承接的项目进行全面评价，有效预测评估项目能够为企业带来的收入及运行项目所发生的支出，选择对于企业来说盈利较大的项目。其次，对于已经中标的项目，要根据合同的相关内容及工程进度，预算项目运营过程中的机、物、料的消耗，合理估算项目的预计现金净流量。最后，依据所承接的项目进行工程造价预算、施工预算等，并根据预算制定相应的目标成本，在项目实际运营中有效控制成本。此外，还要将工程预算的指标层层分解为若干子目标，层层分解至部门及个人，防止实际与预算相差过大。S

【主要参考文献】

[ 1 ] 徐晨阳，王满，沙秀娟等.财务共享、供应链管理与业财融合——中国会计学会管理会计专业委员会2017年度专题研讨会[J].会计研究，2017，(11)：93-95.

[ 2 ] 刘勤.大智移云时代的会计信息化变革——第十三届全国会计信息化学术年会主要观点综述[J].会计研究，2014，(12)：98-102.

[ 3 ] 陸兴凤.基于业财融合的新型财务信息化系统构建思考——以零售业为例[J].财会月刊，2018，(9)：6-13.

[ 4 ] 杨雄胜，陈启忠，陈丽花.价值具象化：信息革命赋予价值管理及其管理会计新框架[J].会计研究，2016，(11)：6-13.

[ 5 ] 蔡立新，李彪.IT视角下管理会计与财务会计的融合研究[J].会计之友，2016，(9)：42-46.

[ 6 ] 李闻一，王嘉良，陈祯.基于“业财融合”的一体化管控——中石油湖北销售公司案例[J].财会月刊，2015，(28)：11-15.

[ 7 ] 曹翠珍，姚昱杉，贾毛毛.共享经济下“业财融合”的管理实践——以陕西移动公司为例[J].商业会计，2018，(01)：65-67.

封面人物：

陈志，男，1973年4月生，陕西富平人，主要从事财务管理理论与实践研究，曾任陕西省建筑构件公司总会计师、陕西省建筑基础工程公司总会计师，现任陕西建工机械施工集团有限公司总会计师，荣获陕西省国资委2011—2012年度、2018年度“省属企业财务管理工作先进个人”，所在公司被陕西省国资委评为“2016年度财务管理工作先进集体”。多年的大型国有企业高管履历，沉淀了资深的高级管理从业经验，形成了系统性、先进性、实操性的企业管理思想和理论;多次在财经类核心期刊发表学术论文，具有重要的学术影响力和参考价值，特别是对建筑施工行业、资本运作、上市公司管理等领域具有较高的实践意义。

作者：陈志

建筑业工项目会计基础论文 篇3：

浅析施工企业工程项目成本管理

摘要：随着经济全球化与市场国际化的不断深入，建筑施工企业的市场竞争日趋激烈。施工企业的利润空间也越来越小，导致施工企业的生存也变的越发困难。只有严格控制责任成本各个环节，加强施工企业的会计成本核算，才能在工程总价承包的情况下，降低成本，提高盈利，以提高施工企业竞争能力。

关键词：施工;项目;成本;管理

近几年来，随着建筑施工企业竞争越来越激烈，控制企业施工成本成为重中之中，本文打算从管理和控制好工程项目成本管理，做到与各部门的配合，并确保“事前有预测，事中有控制，事后有考核”，对人工，材料，机械使用费及各类直接、间接成本等方面进行探讨，从全方面，多层次控制项目成本，提高项目盈利水平。

一、施工企业项目成本构成及特点

施工企业项目成本是由施工过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，即包含了项目工程管理、安全质量部门的成本、项目设备物资部门的成本、项目合同部门的成本、项目财务部门的成本、作业队“零利润”成本等6个方面。首先由于组织机构的关系，参与人员多，水平、工作方式各不一致，会导致成本管理困难;其次，由于成本控制的对象是工程项目，而各个工程项目的结构、规模及施工环境各不相同，导致各项目成本之间缺乏可比性，因此可够参考的成本控制方案极少;最后，项目成本控制的落实缺乏有效管理体系，导致无章可依，奖罚不明。

二、施工企业项目成本管理的现状及存在的问题

目前建筑施工企业市场管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。

1.责任成本管理体系不够完善，成本控制意识淡薄

责任成本管理，即将成本责任通过一种机制来分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员工、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高项目经济效益的目的。然而，当前施工企业内部存在着成本控制只是财务人员职责的错误意识，主观的将成本控制工作束之高阁。

2.工程预算责任成本分割不清，成本费用归集不准

对各分部分项工程的责任成本预算分割不到位，只有总价，没有整理出有工、料、机、其他直接费、现场管理费的详细责任成本预算资料。实际成本费用的归集存在盲目现象，未划清成本费用的开支界限及列支渠道。

3.人工费超支

人工费一般占总成本的10%到15%，由于当地劳务工必须交纳社保，导致用工成本不断升高，同时人工费预算单价偏低，工期延长等会造成人工费超支。

4.材料成本控制不严

材料费用一般占总成本的60%，对一个项目来说，它在施工企业工程成本中占举足轻重的地位，在施工过程中，由于对材料物资的管理以及对材料消耗定额的控制不全，会导致材料成本控制不严。

5.间接费用开支过高

施工企业大多在边远地区施工，存在许多不确定因素，从而导致费用开支过大过杂。特别是办公费、差旅费及招待费开支严重失控，导致成本增大。

三、导致施工企业项目成本问题的原因分析

1.全员成本意识差

由于现阶段施工企业基本上都是低价中标，为节约成本，管理人员一人多岗，项目部重抓技术管理，轻成本管理，所属各部门只重视自身业务管理，导致责任成本管理体系缺失。究其原因，全员成本意识淡薄所致。

2.项目成本核算基础工作薄弱

施工企业现在中标主要是以综合单价编制预算，在现实工作中，对于委外分包队伍的计价也是以综合单价编制，由于委外分包工程工、料、机、其他直接费、管理费具体各是多少不明确，只能由财务人员随便估计。致使成本费用的分析缺乏可比性，不能准确地找出盈亏原因，使成本归集不准。从根本上看，是项目成本核算基础工作薄弱所致。

3.成本控制约束不到位，成本超支严重

(1)人工费：一方面由于市场竞争激烈，人工费预算单价低，另一方面，冬雨季施工，工效低，窝工较严重，导致人工费增长。

(2)材料费：例如：①调拨材料;②施工工期一紧，材料消耗定额计划都不搞了;③由于地材受当地各种不利因素的影响，导致材料成本超支;④材料物资管理流程无全控制。

(3)间接费用：包括管理人员工资、差旅费、办公费、招待费用等，项目部在费用开支中，往往是需要多少开支多少，没有严格控制标准，没有把关流程，导致间接费在成本的比率加大，效益无形流失。

四、改善施工企业项目成本管理的对策

1.加强全员成本控制意识

广泛深入地通过形式多样的讲座、会议、谈心等形式，对全员进行教育，让全员明白成本控制不光是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全员的共同任务，应树立全员经济意识。

2.事前严格推行目标责任成本

工程中标后，全面进行成本核算，公司组织有关部门对项目责任成本进行全面测算，确定每一单位工程，分项工程，每一结构物所耗用的实物量，应达到定额水平，同时和项目经理签订目标责任合同，建立成本目标管理体系。

项目部应将成本目标节余目标层层分解，纵向项目部、作业队、个人，横向分解到各业务部门、各道工序、各施工环节，层层签订目标责任合同。

在推行目标责任成本管理体系的基础上，应完善各项规章制度。如：现场物资管理办法、委外分包管理办法、财务管理办法、财务开支的审批及标准制度等，使实际成本控制在目标成本之中。

对劳务分包项目，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。预防劳务作业队因劳动生产率低而影响施工劳务生产和不必要的人工费用，项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。

3.事中控制责任成本实施过程

(1)要坚持成本分析制度，首先要从会计基础工作做起，成本各要素的分配正确、合理。要和项目经理、项目总经、项目材料人员多沟通，根据施工项目部位的分类分清工、料、机等五项费用所占比例，摊销规范，原始会计核算资料真实、客观、完整地反映会计业务，保证实际成本真实可靠。其次，在会计核算中要做到程序科学化，内容真实，以定额管理为控制核心，在施工过程中，对各个成本环节实行超前控制，保证控制在确定的目标责任成本之内。最后，项目部定期实行成本分析制度，根据工料分析，对各项耗费进行分析，找出节超原因及主、客观因素，做到心中有数，并提改进意见。

(2)合理使用劳务分包队伍，对劳务队全在施工过程中实施劳动作业竞赛，因劳动生产率低而影响整体施工进度的队伍应及时清理退场，对劳务队伍中在显著成效的队伍、对项目部下达任务完成较好的队伍予以加奖，充分调动劳务分包队伍生产积极性，防止窝工现象。

(3)建立完善的物资采购计划和收、发、存料制度，一般在不影响正常施工前提下，尽可能减少材料储存量，以加速资金周转。同时材料采购应通过市场调查，论质比价，进行公开竞标，同时，加强现场管理，合理堆放，减少材料二次搬运的费用和材料的间接损耗。并严格实施收、发、存料制度，进场要认真点验，保质保量，发料要严格按照计划发放，对余料坚持回收。特别是对材料保管人员的选用，要用高度的责任心，要防止材料被盗。

(4)项目部管理人员工资由公司统一制定发放，按工期节点发放节点奖，防止项目部收到工程预付款时大量发放奖金，导致成本过大，同时，依照项目部财务管理办法，严格开支审批流程，规定办公、招待等费用只能统一由一人汇总报销，防止报销人多，导致间接费用等控制不严，财务人员按月做好间接费用成本归集表交予项目经理。

4.加强事后责任成本考核

工程结算后，项目部财务应编制合理的成本费用分析表，从而明确项目实现的收益。通过上级部门对项目部中期审计和竣工审计以及工程项目执法效能监察，对工程项目成本的构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向从而寻求降低成本的途径。根据目标责任成本，对项目经理和项目各部门考核，实行奖罚，这样必然会提高职工对工程项目成本的节约意识。

五、结语

随着建筑市场竞争的越发激烈，施工企业项目成本的管理在整个企业及整个工程项目中的地位越加重要，只有提高全员成本责任意识，完善企业目标责任成本体系，管控整个项目的各个流程，加强项目成本管理，才能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

[1]王任杰：建筑企业成本管理问题研究.西铁科技[J]，2012(3)：53-54.

[2]宋瑞乾：山东建筑业：确保平稳较快发展.建筑[J]，2009年(5)：89-92.

[3]应明焕：施工项目成本管理的要素与方法.建筑[J]，2010(16)：84-93.

[4]刘 平：建筑施工项目成本管理研究.山西建筑[J]，2010(9)：246-247.

[5]杨 锋：建筑企业项目成本管理方法之探析[J]，2011(6)：38-67.

作者：陈莉