对标管理在煤炭企业党建工作中的实施
摘 要：当前，对标管理已经成为众多企业采用的管理方法之一。在本文的研究中，笔者将对标管理引入煤炭企业党建管理工作，通过研究，指出煤炭企业实施对标管理的方法以及存在的困难，并对如何在党建工作中实施对标管理提出一些具体步骤和方法。
关键词：对标管理;煤炭企业;党建工作;方法实施
对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。
一、建立科学的指标体系和评价机制
建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。
二、“三段五步”推进党建对标工作开展
煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。
三、推行党建对标管理带来的成效
煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活動。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。
参考文献：
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作者：靳权
摘 要：对标管理是目前企业普遍采取的管理方法之一，对提高企业管理水平和竞争力具有重要的现实意义。本文主要介绍了对标管理在煤炭企业后勤管理工作中的现实意义，分析了运用时存在的问题，有针对性地提出了相关建议。希望对煤炭企业或相关企业的后勤管理有参考借鉴价值。
关键词：煤炭企业;后勤管理;对标管理;问题对策
我国煤炭企业多为大型企业集团，企业内部后勤管理既依附煤炭主业，又相对独立，管理手段和管理水平相对落后。要改善煤炭企业的后勤管理，应该主动采取对标管理，提高自身管理水平，最终实现提升企业经济效益和综合竞争力的目的。所谓对标管理又称为标杆管理，具体是指：企业将自己的产品和服务以及管理实践活动与其他更强的竞争对手或那些被同行业认可的领袖企业的产品、服务以及管理实践活动进行比较分析的过程。
一、对标管理在煤炭企业后勤管理中的现实意义
煤炭企业后勤多涉及供水、供电、供暖以及物业服务等项目，这些行业都有先进的标杆值，煤企后勤管理中多与之进行对标，通过对标管理取得了较好的业绩。
(一)提高供水、供电等业务的收缴率。煤炭后勤企业提供的供水、供电服务，历史上多少有些福利色彩，市场经济环境下，“去福利、去补贴”是大势所趋，后勤管理部门有义务在做好服务的同时，把供水、供电的收入做到“应收尽收”。 通常企业会进行收入、成本预算，在此基础上采取对标管理手段，以本企业内部单位或者行业领军企业作为参照标准，制定奋斗目标，促进各项业务收入的提高。
(二)找出差距，增强生存危机感。煤炭企业的“黄金十年”一去不复，留给煤企的是沉重的“去库存、去产能”，在煤炭市场严重不景气的现实面前，最受冲击的就是煤企的后勤行业。加之后勤管理多年来一直处于“大后方”，过惯了“安逸”的日子，缺少了进取和竞争意识，难以适应当今结构性改革的需要。因此，煤炭企业后勤管理必须意识到与国内外先进同行企业的差距所在，反思自身管理，实施对标管理，学习制定新目标，增强危机意识，促进煤炭企业后勤管理的新发展。
(三)提高煤炭企业后勤管理水平。企业以行业内的一流企业、甚至是本企业内的先进单位作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，利用“拿来主义”借鉴他人的先进经验，改善自身管理的不足，从而缩短与标杆的差距，直至赶超标杆，这是一个有危机意识的企业不断追求高标准的良性循环过程。煤炭后勤企业采取了精细化的对标管理方法，在减少后勤补贴方面取得了很大进步，比如开滦的后勤管理单位，多年来不断丰富自身的精细化管理和严格对标管理，使得煤炭主业对后勤战线的补贴逐年减少，仅2015年，后勤补贴同比减少了接近20%，对标管理促进并提高了后勤各行业的管理水平。
二、对标管理在煤炭企业后勤管理运用中存在的问题
在煤炭企业后勤管理工作中，对标管理的实施是一个不断探索和积累的过程，还存在着许多需要改进问题。
(一)理念陈旧，对标管理的认识不够。我国煤炭企业已经形成了比较成熟的管理体系和理念，不太注重管理制度的创新，一套传统的管理模式往往沿用多年。这种惯性思维在煤企后勤管理中也相当普遍，后勤出于煤炭主业，自然也效仿煤炭管理，陈旧的管理理念严重影响后勤管理的科学性和高效性。此外，煤企后勤管理层多出自煤炭主业，后勤专业化知识缺乏，没有主动去学习吸收现代化的管理理念，对后勤管理如何对标也存在模糊认识，导致煤炭企业后勤管理工作滞后，跟不上时代发展的要求。
(二)选标杆盲目，不切實际。煤炭企业后勤管理相对比较落后，为适应新形势开展对标管理十分必要，但实际工作中，在选取标杆时往往发生盲目和脱离实际得现象。一是选标杆好高骛远。只选最先进的来对比、来追赶，这样做的结果往往会打击信心，取不到理想的效果。二是选标杆拈轻怕重。为了能够完成任务，故意选取较低的目标，这种做法就是自欺欺人，势必导致企业浪费了大好的发展资源，失去迎头赶上，跨越式发展的机会。
(三)对标管理不能持之以恒。对标管理贵在持之以恒、循序进步。现实中我国煤炭企业的后勤对标管理存在着时紧时松的现象，经济形势好时，管理放松，经济形势严峻，加强管理，没有形成系统的企业文化。一种心态是小富即安，满足现状，面对已经取得的进步，沾沾自喜，抱着不落后既是成功的落后思想得过且过。一种心态是畏难情绪，安于现状，不想再付出更多的努力追赶先进标杆，也不想成为先进。这种不能坚持的心态，导致对标管理的作用失常，对标管理的精髓得不到实现，煤企后勤管理的水平很难走在行业的前列。
三、对标管理实践中存在问题的解决对策
(一)更新观念，与时俱进。煤炭后勤企业应该组织后勤管理人员学习对标管理专业知识，更新观念，用新技术、新方法、新型的管理模式充实员工的大脑，只有广大职工认识和接受了对标管理的重要性和现实作用，才能激发他们去实践、去学习、去创新。通过全员学习和培训，让员工意识到，传统的煤炭后勤管理方式满足不了新形势下企业发展的要求，只有不断更新观念，与时俱进，采取最有效的管理方式才能促进企业管理水平的提高。
(二)脚踏实地，选准标杆。实事求是，内外兼顾;量力而为，适度拔高是基本原则。针对内部对标和外部对标两种形式，分别选取标杆。内部标杆必须是企业内部的优秀单位和部门，而企业内部最优秀的单位和部门的标杆必须选取同行业的较高水平。外部对标时，应选取同行业的先进水平，根据企业情况，找准追赶目标，切忌盲目追高，适得其反;切忌对标片面，顾此失彼。
(三)真抓实干，持之以恒。对标管理不是一时工作，而是一项常抓不懈的系统工程，它不是一个闭合的管理循环，而是一个螺旋上升的管理模式。一个目标实现了，还会有新的更大的目标，这需要全体员工取得共识，全员参与，全员实践才能有效。真抓实干只能取得一时之功，持之以恒才是硬道理，才能步步高升，并最终完胜所有竞争对手，成为行业的领袖和领跑者。
四、结束语
对标管理在煤炭企业后勤管理中的实施虽不是创新，但得到了很好的应用和发展。每一个企业都要不断学习先进的理念和经验，要大胆创新，只有这样企业才能得到不断进步。[2 01]
参考文献：
[1]王树奎.浅谈煤炭企业对标管理的实施[J].商业财经，2012(06).
[2]崔翠香.煤炭企业对标管理实践[J].山东煤炭科技，2011(01).
作者：崔晓勇
摘要：对标管理是目前企业普遍采用的一种较为先进的管理方法。通过对标管理在瀑布沟水力发电总厂班组安全管理、生产培训以及班组建设等方面的应用实践总结分析，探讨如何通过对标管理来提高水电厂班组管理水平，进而实现安全生产工作的稳步提升。
关键词：对标管理;班组管理;安全管理;生产培训
作者简介：向文平(1974-)，男，湖北秭归人，国电大渡河瀑布沟水力发电总厂，工程师;武彬(1973-)，男，河南原阳人，国电大渡河瀑布沟水力发电总厂，高级工程师。(四川 汉源 625304)
对标管理可解释为通过寻找和学习最佳管理案例和运行方式，在对比赶超过程中提升水平的一种管理方法。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最高水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标管理通常分为4类，即内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属或程序对标。近年来，越来越多的电力企业采用了对标管理模式，其中前三种对标管理方式应用更为广泛。
瀑布沟水力发电总厂地处四川省雅安市汉源县与凉山州甘洛县交界处，下辖瀑布沟和深溪沟两座大型水电站，总装机容量426万千瓦，于2011年7月全部机组投产发电。按照“运维合一”的生产管理模式，该厂共设置7个一线生产班组，其中包括6个运行维护班组，1个生产辅助性班组，承担一厂两站设备的运行、维护及相关电气检修工作。该厂自2011年初在各班组间实施对标管理以来，各项管理指标日渐优化，管理水平稳步提高，取得较好的管理效果。
一、对标管理的实施
从2009年6月开始，瀑布沟水力发电总厂就在7个班组之间开展了“流动红旗”评比竞赛活动。评比指标分为3个模块19个子项，分别为安全管理、生产培训、班组建设，每月末进行一次评比，对取得第一名的班组授予“流动红旗”班组，并进行奖励。在此项活动的基础上，2011年初，该厂正式引入对标管理，并将“流动红旗”的评比指标优化拓展，对标管理随之在各班组间展开。在对标管理的应用过程中，各班组在纵向上按照总厂下达到班组的相关指标作为标杆，横向上则与上月的“流动红旗”得主或者综合指标最高的班组进行对比，遵循横向到边、纵向到底的原则，实现班组之间的动态对标。
1.安全管理
安全是电力生产永恒的主题，班组的安全生产直接关系着企业生存的命脉。瀑布沟水力发电总厂地处四川盆地边缘，地形较为复杂，所管理的两个电站之间相距30公里，设备分布较为分散。该厂总装机容量占四川电网总容量的10%，在系统中主要担任调峰调频的任务，该厂的安全生产关系到四川电网的安全稳定，班组的安全生产责任重如泰山。
各班组积极将对标管理应用到班组安全管理实践中，以年初与运行维护处签订的安全目标责任书指标为年度安全标杆，责任级级落实，任务层层分解，紧紧盯住责任书中的数据指标，将安全管理责任落实到班组每个人，为每一位员工定制年度目标责任书，并纳入个人年终绩效考评，考评指标如下：(1)安全违章0次，不安全事件0次，不发生误碰、误接线、误整定事件。(2)实现年内3个百日安全周期。(3)误操作0项次，无票操作、无票作业0次，“两票”合格率100%。(4)自动装置综合投入率大于98%，保护装置正确动作率100%，继电保护监督合格率100%。(5)安全检查整改率达100%。(6)“双措”(反事故措施、安全劳动保护技术措施)计划完成率达100%。(7)设备缺陷月度实际消除率不低于90%，不发生重复性消缺，避免因重复性消缺或检修维护质量问题引起机组、主变、线路非停。所有这些数据，均作为班组安全对标管理的标杆值，在每年年终进行考评，并根据实际实施情况及时刷新标杆值，以此激发员工对标求进、跳起摸高的工作热情，通过完成指标、超越标杆，来提升班组安全管理水平，从而保证班组的安全生产。
安全管理大致可划分为三大部分，包括“两票三制”、缺陷管理和安全考核。
首先是“两票三制”。在各个班组对标管理数据的对标中，“两票三制”是最重要的一项，是保证电力行业安全生产的基础，在《电业安全工作规程》中对“两票三制”也做了明确的规定，该厂在“两票三制”方面更是做了详细的要求。各班组把对“两票三制”的管理作为安全管理工作的重中之重。在年初运行维护处与各班组签订安全生产目标责任书中，“两票三制”目标作为安全对标的重要目标之一，即两票合格率必须达到100%、设备定期工作完成率必须达到100%。围绕这个目标，各班组在每月的工作中要及时总结前期工作，对“两票三制”执行过程中存在的问题和不足加以分析改进，以便更好地完成对标。各班组根据人员变化情况以及现场实际工作状况，坚持岗位成才的原则，及时向相关职能部门提出“三种人”(工作票签发人、工作负责人、工作许可人)需求，并积极组织人员参加考试，使更多达到相应能力的人员具备“三种人”资格，从而保证“两票三制”顺利实施及各项生产任务的顺利完成。在此项指标中，因为各班组对标的标高值基本相同，所以在该项的横向对标方面，各班组之间更要比指标的“含金量”，以实现同一标值的多维度对比，如通过比较“两票”数量的多少和工作的难易程度，可以比较出班组之间运行维护工作的满意度和饱满度。通过对标管理，2011年度，该厂 7个班组共完成工作票5577份，完成操作票3346份，安全无误操作140139项，合格率均为100%，为2012年安全生产工作打下坚实的基础。
其次是缺陷管理。在缺陷管理方面，各班组严格按照该总厂颁布的《缺陷管理办法》相关规定进行设备缺陷管理。《缺陷管理办法》将设备缺陷划分为三种：Ⅰ类缺陷、Ⅱ类缺陷和Ⅲ类缺陷。各班组将Ⅰ类缺陷不过班、Ⅱ类缺陷不过夜、Ⅲ类缺陷当班有交代的要求当做定性标杆，并严格执行。当工作任务较多，人员安排较为紧张时，值班负责人应将工作任务区分出轻、重、缓、急，必要时主动安排加班工作，确保设备缺陷管理定性标杆的实现。在数据标杆方面，2012年度运行维护处给各班组下达了主设备缺陷率小于3次/亿度以及月度综合消缺率大于90%的硬性指标。促使各班组在维护工作时，加大消缺力度和提高消缺质量，保证设备不发生重复缺陷，否则数据标杆将很难实现。按照横向到边的对标管理理念，各班组要将运行维护处内部其他6个班组中缺陷管理指标的最优值作为本班组的标高值，根据本班组的实际情况，制定梯次目标，逐步实现并赶超。各班组在实现主设备缺陷率小于3次/亿度以及月度综合消缺率大于90%的数据指标的同时，还要追求设备缺陷管理的极限数据，以刷新上一个标杆值。
最后是安全考核。没有规矩，不成方圆。在瀑布沟水力发电总厂7个班组的对标管理数据中，安全考核也是一项重要的对标内容。在该厂成立之初，就建立健全了《综合考核管理办法》、《安全考核实施办法》等一系列考核奖励办法，在工作中严格按照办法对模范遵章守纪者和违规违纪者分别进行奖励和考核。为实现零违章、零违纪，该厂坚持安全一票否决制度，安全生产出现任何纰漏将取消该班组所有评先选优资格。纵向方面，各班组将每月被考核分数定为0，实现零违章、零违纪，而在班组工作的各个方面，都要争取多奖励。由于奖励具有不确定性，各班组均未制定具体的标杆，均是尽量争取。在横向方面，也是在与其他6个班组相比较，争取多奖励、少考核。在综合考核这个指标上，各个班组更多的是在纵向对标，以使自己的工作业绩最优。
作者：向文平 武彬 刘世和
人本管理在煤炭企业中的实践摘要：人本管理是现代企业管理的发展趋势,已成为现代企业管理的重要手段。本文在介绍人本管理的内涵和基本要素的基础上，对人本管理在煤炭企业中的实践进行论述。
关键词：人本管理;人力资源管理;煤炭企业
人本管理起源于20世纪80年代初，人本管理，要求在人力资源管理中以尊重人为基础、以关注人为核心、以发展人为目的，把人作为管理核心和最重要的资源。
一、人本管理的内涵
人本管理是现代企业管理的发展趋势,随着我国建设和谐社会进程的快速推进,人本管理作为管理上的返璞归真,已成为世界现代企业管理的重要手段。所谓人本管理,就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。具体来说，主要包括如下几层涵义：
1、尊重和依靠人——“人本管理”的精髓 在生产经营实践中，人们越来越认识到：决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧;人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。以人为本的管理强调以人为核心，通过激励人、关心人，尊重人的独立性和个性发展，平等待人、量才用人，以情感联络来调动人的积极性、主动性和创造性，发动员工共同参与组织的管理。
2、凝聚人和开发人——“人本管理”的主要任务
凝聚人的合力是企业有效运营的重要保证，开发人的潜能是企业最主要的管理目标。人是组织的有机组成部分，是充满活力和个性的个体，所以要积极引导人员适应团队环境，融入到组织的主流思想中，在肯定人的积极性、创造力的同时，塑造人的凝聚力和向心力，增强组织的合力和竞争力。与此同时，组织要最大限度地开发人的才智和能力，为人员提供展示自我的机会，鼓励其学习、研究、创新，支持和引导人员在工作中创造价值和开发自我潜能，通过凝聚全体员工产生不竭的发展动力。
3、激励人和发展人——“人本管理”的终极目标
人的价值的最好体现就是能奉献自我、回报家庭、回报企业、回报社会，在人力资源管理中，要重视员工价值的存在，用信任、赞美和关心替代机械的组织管理，从内心深处来激发人员的内在潜能、主动性和创造精神，在关注人员的物质需求同时关注他们的精神需求特别是职业生涯发展需求，为人员提供“人尽其才”的机制和环境，使人员自觉、自愿奉献自己的知识和能力。
二、人本管理的基本要素
人本管理基本要素, 指的是组织在开展人本管理活动的过程中所要涉及到的一些客观行为主体、行为客体和客观存在的外部条件，主要包括以下几个方面：
1、人
在企业的经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。作为管理主体来说，人必须具有管理的能力，必须懂管理、善管理、会管理，对企业存在的问题要学会观察、分析、判断和决策，运用自己的权威和手中的权力进行管理。作为管理客体，要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。
2、环境
环境主要包括物质环境和人文环境两种。物质环境是指企业的厂房、工资制度、办公环境、文娱体育活动等，这些是影响员工工作积极性的基本因素。人文环境，主要是指管理环境或者说人际关系环境,这关系着员工的向心力，昭示着企业发展的动力，是影响员工工作积极性和企业长远、持久发展的最根本的因素。
3、企业文化
企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。物质层文化是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化;行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化;制度层文化主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度;精神文化是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能、品牌功能对企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用。
三、人本管理在煤炭企业中的实践
1、情感管理，建立人本管理氛围
情感管理,就是企业的管理者要善于调动和引导员工的情绪,关心员工工作以外的情趣,从企业的角度,帮助员工建立一个良好的工作与生活氛围。
煤炭行业是一个脏、累、苦行业，煤矿一般又处于偏远地区，远离市区，煤炭企业员工，尤其是井下工人和一线管理技术人员，在生理上和心理上难免会产生一些问题，作为煤矿企业的管理者，应该经常深入现场、深入基层，与员工交流，关心员工的工作和生活，帮助员工解决工作生活中的困难，让他们感受到了组织的关怀，看到了生活的希望，享受到了工作的快乐。
2、自我管理，充分挖掘员工潜质 自我管理就是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
“没有做不好的工作，只有不会创新的员工”，煤矿生产由于其生产条件的不确定性和生产环境的特殊性，煤矿企业应该充分发挥员工的积极性和创造性，为员工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。同时，充分发挥每个员工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智，充分挖掘员工的潜质，让员工的新想法、新创意在生产流程和日常管理中得以实现，不断改进煤矿生产工艺流程，提高煤矿企业的生产力。
3、合理管理人才，知人善用
国有煤炭企业“论资排辈”、“论关系排辈”现象严重，使得真正的人才被压制、埋没，无法真正发现人才、使用人才。另一方面，论资排辈，讲人情关系，社会背景等因素导致人不能发挥能力，人才外流，导致煤炭行业专业技术人才紧缺，煤矿安全生产技术得不到保障。
近年来，随着煤炭形式的好转，煤矿待遇的提升，以及国家相关政策引导，越来越多的大学毕业生愿意到煤矿就业，煤炭行业人员素质结构得到大幅度提升。作为煤炭企业，应该树立“人力资源是第一资源，人力资本是第一资本”的观念，建立和完善专业技术拔尖和骨干人才的选拔培养机制，促进大批优秀人才脱颖而出，使其自身价值得到充分实现;开展公开的人才梯队建设，大胆使用优秀青年人才，发挥他们的作用，提高、锻炼他们的能力，使员工和煤矿同步发展。
4、塑造人本管理企业文化
先进的企业文化应该是一种以人为着眼点、以人为本的企业管理方式，企业应使用企业文化这个管理“软件”，通过“以人为本”的灵性管理，充分发挥人的主观能动性和积极性。
构建煤炭企业人本管理的企业文化，有利于构促进安全和谐矿区建设，创造团结和谐的人际关系，增强煤矿与职工之间的亲和力，形成“安全第
一、目标同向、事业同干”的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的煤炭企业文化，为煤炭企业发展注入驱动力和凝聚力。
参考文献
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摘 要：面对企业发展的严峻形势，面对建设创新型矿区的客观要求，迫切需要思想政治工作加快创新步伐。思想政治工作只有积极创新内容形式、方法手段、体制机制，增强吸引力和感染力，努力做到体现时代性、把握规律性、富于创造性，才能赢得职工群众，才能始终成为企业进步的先导。
关键词：企业;思想政治工作;创新实践
创新是实践的要求，是时代的呼唤，是党保持生机与活力的源泉，也是推动思想政治工作与时俱进的强大动力。面对企情的变化，面对建设创新型矿区的客观要求，迫切需要思想政治工作加快创新步伐。思想政治工作只有积极创新内容形式、方法手段、体制机制，增强吸引力和感染力，努力做到体现时代性、把握规律性、富于创造性，才能赢得职工群众，才能始终成为企业进步的先导。
一、创新思想政治工作理念
思想政治工作的主体和对象都是鲜活的人，其教育的核心是关心人、途径是激励人、目的是凝聚人。牢固树立“以人为本”的工作理念，关注每一个个体，理解每一位职工的困难和需求，关心职工实际问题的解决，是党的宗旨和群众路线在思想政治工作中的重要体现。
多年来，协庄矿区党委一直把思想政治工作与职工的切身利益紧密结合起来，在抓好中心工作的同时，努力创造条件改善职工的工作、生活条件，解决职工实际困难。由于个别专业管理能力水平的差异以及受条件的制约，不能周到细致的服务于职工，经多方职能部门的积极主动参与协调，考前做了大量的工作，多次与有关部门沟通协调，为职工谋福利。近年来，在当前煤炭经济价格下滑的情况下，仍挤出资金为职工家属改造了供水、供电、供暖系统。为活跃职工的业余文化生活，建设了职工阅览室、图书室、多功能体育、娱乐场所、离退休老干部活动室等。近几年，干部职工的体检由原来的三年一次改为现在的一年一次，为干部职工建立了健康档案。干部职工生病住院，矿党委、工会的各位领导都亲自到医院探病，每逢节假日矿党委都要到离退职工、困难职工家中走访慰问。此外，党委还积极研究用好用足国家有关工资福利待遇政策，让职工该享受的福利待遇一定得到，特别是在当前严峻的形势下，千方百计筹备资金，保证职工工资的发放，保证了职工队伍的稳定。
二、创新思想政治工作导向
建设一支过硬的高素质政工干部队伍，是做好思想政治工作的必要前提。政工干部只有站得高、看得远、想得深、抓得准，才能为职工群众指明正确的前进方向，解除职工面临的各种思想困惑和实际困难。为此，我们要不断努力提高自身理论水平和实际工作能力，深刻分析目前发展的趋势，用心体会现实生活中职工要面对的各种矛盾和问题，以身作则，率先垂范，说实话、办实事、言必信、行必果，切实做到公道、公平、公正，切实体现思想政治工作正确的教育导向，增强思想政治工作的可信性。
多年来，矿党政领导十分重视政工干部队伍建设。为做好政工工作，通过民主选拔，努力把讲政治、有能力、懂业务、有水平的优秀党员干部选拔到专兼职政工干部队伍中来。同时，加强了政工干部的教育管理培训，持续提升政工干部的综合素质和道德修养，提高了政工干部的素质和做好政工工作的能力。
三、创新思想政治工作方式
今天，人们的价值取向日趋多元化，单纯灌输式的思想政治教育必然会受到人们的质疑和挑战。思想教育急需找到一种新的工作方式，而开启对话交流不失为一种新的选择。
对话的前提是平等尊重，是相互理解。实践中，要做到三点：一是要做到教育关系的平等化。思想政治工作者和职工是平等交流的关系而非传统习惯中的上下级关系;二是要实现教育内容现实化。思想教育应不断拓展在政治、经济、文化生活和实际生活等各层面的渗透性，使思想政治工作教育紧扣时代脉搏;三是要与情感相结合。脱离情感的单纯对话，很难与职工产生情感上的沟通和共鸣。通情才能达理，入情才能入理。现代的人们更容易接受来自教育者的引导和启迪，而不是单调的说教。只有在对话交流中和职工实现“情感共鸣”，才能得到他们的理解和信任，才能达到“春雨润物”的积极效应。
矿党委十分重视和职工对话交流这种思想工作方式方法。在职工面对岗位交流、职位升降，以及工作和生活出现困难时，都会指派分管领导和相关部门找其谈心，耐心地做好他们的思想工作，消除顾虑，化解矛盾，保证矿健康和谐稳定。
四、创新思想政治工作方法
思想政治工作创新，就是要寻求新时期思想政治工作的新思路、新方法、新载体。当前，思想政治工作要增强吸引力、感染力，无论是形式还是载体，都必须多面开花。
根据职工求知求乐、品味不断提高的实际，把思想工作巧妙地融入群众性的文化娱乐活动中，进而把群众的精神要求与思想政治工作相统一。同时，把正确的思想理念、道德情操渗透到各项管理制度中，把自律与他律、内在约束与外在管理有机结合，启发职工自我教育、自我加压，负重奋进，自我提高。
深入基层，深入一线，加强对口联系点，摸清情况，掌握问题，努力做到职工思想政治工作的主题下移到基层、投入下移到区队一线、重心下移到班组和岗位，时刻把握职工的思想脉搏，提高针对性。
网络信息传播的迅速普及，给思想政治工作提供了新的平台。思想政治工作要充分发挥网络载体这一现代化手段的优势，拓展思想政治工作的空间和渠道，使思想政治工作提高实效性，扩大覆盖面，增强影响力，从而形成网上网下联动的新效应，开创工作的新局面。
实践不断发展，创新永无止境。思想政治工作者要顺应时代潮流，不断扩展视野，创新思维，精细管理，更新理念，锐意进取，扎实工作，力争开创思想政治工作的新局面，为建设行业一流、本质安全、和谐安康、基业长青企业再做新贡献。
煤炭属于不可再生资源，煤炭企业是典型的不可再生资源型企业，在其资源枯竭后，如何生存和发展?这是人们普遍关注的一个问题，也是一个世界性的难题。中国的大型煤炭企业还具有与一般企业不同的特性，多为计划经济时代建立的国有企业，随着市场经济改革的深入发展，同时要完成从计划经济向市场经济的转变。因此，企业的转型面临产业转型和体制转换的双重困难，研究面临资源枯竭的大型国有煤炭企业转型具有重要的现实意义。
一、大型国有煤炭企业转型存在的困难和问题
由于大型国有煤炭企业同时面临着资源危机及国企改革的双重压力，其转型道路必定存在着许多的困难和问题，其转型必定是一个十分艰巨而又曲折的过程。
1、存在的实际困难
(1)国有大型煤炭企业多数开采时间较长，历史包袱重。一个特点就是离退休人员较多，还存在一大批工伤、工残、职业病患者及因工死亡职工家属等抚恤人员，企业办社会负担十分沉重。
(2)国有大型煤炭企业由于其规模较大，一方面矿区范围大，下属单位多，点多面广，且层次不同、发展不平衡;另一方面，职工人数多，职工动辄几千人，几万人，而且有许多职工家庭几代同矿，关系复杂。另外，由于煤炭企业劳动力更新速度慢，相当多的职工年龄偏高，长期在矿井下超强度作业，身体素质也较差，分流安置难度大。
(3)大型国有煤炭企业大多是早期计划经济时代建立的、具有较长时间的计划经济背景，计划经济的痕迹深，长期以来习惯于国有企业的运营机制和管理制度。职工观念比较落后，思想观念转变缓慢，改革的适应性不强。
(4)由于历史欠账较多，以及当前煤炭市场价格形成机制的不完善等原因，煤炭企业效益普遍不高，职工收入偏低。另外随着近年来煤炭企业改革深化，下岗职工不断增多，很多职工家庭因此陷入贫困，大部分国有煤炭企业的脱贫任务相当繁重。
(5)煤炭开采属于技术层次较低的劳动密集型产业，大部分职工长期从事煤炭开采工作，劳动技能单一，技术素质差，岗位变化的适应能力较差，市场就业难度大。同时，由于煤炭企业技术的单一性和传统性，缺乏企业产业转型的技术支撑;煤炭企业大多地处僻远山区，远离城市，产业转移和职工分流缺少区位优势。
(6)发展资金短缺，后劲不足。由于税费负担和社会负担沉重，且长期以来煤炭行业实行的低价微利政策，企业自身缺乏积累，财力有限。大部分国有煤炭企业都有沉重的债务负担，拖欠银行贷款数额巨大、时间很长，并且相当一部分已经形成呆账、死账，加之煤炭行业的特殊性，融资渠道窄小，发展资金难以筹措。
2、要防止出现以下一些问题
(1)战略性结构转型的方向选择问题。资源枯竭煤炭企业要实现企业的可持续发展，就必须进行企业战略结构转型。但是很多企业在转型过程中缺少科学的发展规划，过分注重产业发展，铺新摊子，忽视体制跟进;只重资本运作，忽视新建企业内部组织结构的健全;注重发展高新技术产业，忽视职工安置等问题。
(2)新上项目缺少充分的市场调查和科学论证，盲目发展。或急于求成，见项目就上，项目层次较低，“芝麻绿豆”遍地开花，增加了市场竞争压力和管理成本;或贪大求洋，不切合自身实际，缺乏成熟的技术和市场支持，新项目投产后效益差，甚至亏损，成为企业新的
包袱。
(3)在开展对外合作、引进战略投资者方面盲目引进，没有考虑合作方在资金、管理、技术方面的互补性。在涉及产权制度改革方面，操作不规范，产权关系层次不明确，造成体制滞后，管理不能到位。资金引进后，投资方向不明确，造成投资混乱，资金浪费。
(4)没有注意产业发展的多元化和集中度之间的关系，产业架构的设计不合理。优势产业不突出，新上项目与传统产业之间的关联度小，一块块互不相联的“散板”，没有形成有市场竞争力的产业集群，抗市场风险能力差。
二、大型国有煤炭企业转型的内容和途径
1、转型的内容
(1)产业转型。从大体上来说，产业结构转型包括两种方式：一种是通过支柱产业的发展带动相关产业，从纵向延长产业链条，发展接续产业;另一种是跳出原产业的范畴，另辟蹊径，从横向选择替代产业。企业应根据对原资源产业所依赖的程度及其枯竭的速度等综合考虑，选择转型的方式。依赖性大、枯竭速度慢，一般选择第一种方式;反之，则选择后一种方式。也可以两种同时选择，但要有侧重、有先后，做到有序推进。
(2)体制转型。建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国企改革的必然选择，也是资源型企业改制的必然选择。所有制意义上的转型是以产权制度和用工制度为重点的企业改革。通过采取靠大联强、技术合作、破产兼并、资产重组，甚至大胆引进民间资本和民营机制等运作方式，推进产权制度改革，全面转换经营机制。将改制与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，从非支柱产业中有序退出，使国有资本逐步向支柱产业集中，这是国有煤炭企业转型的一条有效途经。
(3)管理制度创新。优越的管理制度是企业组织活动合理化、有效化的根本前提。对于资源型的企业，要走正规化、现代化和可持续发展的道路，必须加强企业内部的管理制度创新。企业改革和加强管理是两个不可或缺的轮子，企业产业发展和改革的成果最终必须由管理创新加以巩固。管理创新的核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，从而发挥内部资源配置的最大效益化。
(4)职工安置。职工安置是大多数大型国有煤炭企业当前遇到的首要问题，历史越悠久，规模越大，困难也越大，特别是在企业转型时期，不可避免有大批职工需要转岗、分流、安置，甚至下岗，所以企业无论产业结构调整也好，进行改革改制也艰，必须稳妥推进，同时建立起一个良性的职工就业机制，认真做好职工安置工作，才能顺利实现成功转型。
2、转型的途径
(1)有序退出低效产业。大型国有煤炭企业对部分确实扭亏无望的矿井，以及生产力和经济效益低下的传统多经产业，可以采取关闭破产、拍卖出售、对外租赁兼并等方式，选择性地退出。
(2)发展支柱产业。产业转型意味着资源枯竭型国有煤炭企业逐步脱离矿产资源采掘与加工，发展接续产业和替代产业。无论是在原有产业的基础上向前或向后延伸，发展接续产业，还是发展与原有产业没有直接关联的替代产业。要成功转型，保持企业核心竞争力，就必须通过发展一批新项目，着力培育企业非煤支柱产业，构建新非煤产业格局。
(3)提升传统非煤产业。国有煤炭企业在其发展过程中，或多或少形成了一些与煤有关的多种经营产业，这些产业有过重大作用。企业转型中，一定要同时辩证地处理好发展新项目与改造传统非煤老厂的关系。根据企业的自身实际情况和市场前景，该退的退出，可以
做强做大的，则应对其进行改造，增强其竞争力和发展后劲。
(4)稳定煤炭基础产业。产业转型是一种“渐变式”的，要使其不在短时间内产生大量的失业人员，引发社会不稳定，仍然要发挥其现有煤炭资源的重要支撑作用，坚持煤炭在本企业的基础产业地位，努力稳定煤炭生产。这既可确保企业的持续发展，也有助于企业的平稳退出和转型。
(5)加快体制机制创新。大型国有煤炭企业一个主要问题是原有的国有体制僵化落后，新的产业发展上去了，体制机制的创新也要跟上去，这是确保成功转型的关键。对现有国有煤炭企业来说，要加快改制重组：一是机制创新，也就是“非行政化”，实行政企分离、主辅分离，二是体制创新，也就是“非国有化”，加快产权和用工制度改革，转变所有制形式。
三、大型国有煤炭企业转型的实践案例
萍乡矿业集团有限责任公司系国家大一型企业，其前身为“安源煤矿”，创办于1898年。1998年隶属关系由原煤炭工业部下放江西省人民政府。由于开采历史悠久，近年来问题和矛盾日益突出：一方面，主力矿井衰老、资源枯竭，煤矿下岗失业人员不断增多;另一方面，传统非煤产业因发展资金不足、机制不活、人才缺乏等制约，面临严峻的市场挑战。为了谋求企业的可持续发展，萍矿在国家政策的支持下，按照“以煤为本、多业并举、综合发展”的发展方针，坚持改革创新，走出了一条资源型企业可持续发展之路。萍矿的转型大致可分为四个阶段：
1、50-60年代多种经营起步阶段
萍矿发展多种经营，起步于20世纪50年代。当时新中国成立不久，百废待兴。随着矿山的恢复和发展，萍矿先后扩建改造了泉江电厂、湘东电厂和新建了水泥支架厂及水泥车间，以及造纸厂、矿山机械厂。进入60年代后，根据生产建设和职工生产的需要，萍矿又依靠自己的力量，白手起家，选后重建了一家机修厂和一家水泥厂。至此，以与矿区建设相配套和满足煤炭生产需要而起步的多种经营有了一个雏形。
2、70-80年代非煤产业发展阶段
进入70年代以后，萍矿确立了以煤为主、多种经营、综合利的“一主多副”的发展多种经营决策，从而掀起了一个非煤产业发展的高潮，先后创办了矿灯厂、电焊条厂、钢铁厂、火工厂、建筑工程处、汽车修配厂等，还靠工人双手造出了第一辆安源牌客车，今天的萍乡客车厂就是在这个基础上不断做大做强而发展起来的。进入80年代后，萍矿人意识到多种经营的巨大潜力，相继投入资金，对一些基础较好的骨干工厂企业进行改造，扩大生产规模。同时，还围绕煤炭综合利用，创办了高坑、安源两家煤矸石发电厂。这两家电厂一年能消耗50多万吨污染矿区的煤矸石，到目前为止发电量达两亿多千瓦时。1983年10月在莫斯科召开的联合国欧洲经济委员会低热值燃料综合利用国际讨论会上，萍矿利用煤矸石发电报告受到来自19个国家和地区的160多名能源专家、代表关注和好评。
3、90年代后产业转型和企业改革双重推进阶段
进入90年代后，随着煤炭生产开始出现萎缩，萍矿人审时度势，果断提出将发展重心从煤炭向非煤产业转移，并在实践中逐步认识到，要使企业在市场站稳脚跟，持续发展，不能仅停留在与煤矿生产配套的低层次产品定位上，应该发展科技含量高、成长性好的非煤支柱产业。为此，从1995年开始先后建起了合计年生产能力550万重量箱的两条浮法玻璃生产线、投资近2亿元占地面10000平方米的安源管道公司和投资2.9亿多元占地面积28990平方米的安源工程玻璃厂。同时对客车厂、制冷设备厂、两座电厂、民用火厂、电焊条厂进行大规模改造，提升传统优势产业和产品。在不断从地下走向地面的同时，把发展的触角延
伸到了国外，先后在非洲阿尔及利亚、中东阿联酋、南亚尼泊尔、东南亚马来西亚建立“根据地”，产业涉及农业灌溉、城市排污、水利水电、煤炭开发、医疗卫生、道路桥梁等。为了革除长期计划经济体制积累的弊端，实际从90年代初开始，在大力发展非煤产业的同时，萍矿就从打破和改革旧的传统管理模式和运行机制入手，不断深化企业内部改革，转换企业经营机制，简政放权，减员增效，转岗分流，走向市场，大力推进劳动、人事、分配制度改革，逐步进行由工厂制到公司制的改革。
目前萍矿己形成了以煤电焦化、玻璃及玻璃深加工、客车及客车空调、国外工程建筑为支柱，管道、电力、民用火工、焊接材料、矿山机械等为支持的产业发展框架，非煤产值占企业总产值的70%，从1996年起连续10年保持盈利。曾被煤炭部表彰为全国煤炭行业转产排头兵，己连续四年被评为江西工业崛起十强企业。
4、资本运营阶段
资源枯竭型煤炭企业要想彻底走出困境并实现可持续发展，必须改善资产质量，优化资源配置领域，提升资产自身的市场价值。进入新世纪，萍矿的转型进入实质性突破阶段，一是充分利用国家政策，先后对高坑煤矿、巨源煤矿、杨桥煤矿和水泥厂等实施破产重组和出售，实现从亏损、低效产业中有序退出;二是通过采取技术合作、参股、兼并等靠大联强，引进民间资本和民营机制，优化内部产权结构，提高管理水平，先后对客车厂、工程玻璃厂进行股份制改造，对管道公司、热能公司、焦化厂等新建项目按股份制组建;三是开辟直接融资渠道，为企业发展搭建更为广阔的平台。1999年底萍矿集团公司联合西安交通大学等5家单位发起设立安源实业股份有限公司，并成功于2002年在上海证交所实现股票上市，被称为“中国资源型企业转型第一股”，萍矿企业转型迈入了一个新的里程。
四、分析和结语
1、未雨绸缪，加快发展非煤接替产业 资源型企业要实现企业的可持续发展，就必须进行企业战略结构转型。分析萍矿成功转型的原因：一是起步早，早谋划，早发展。几十年前萍矿人就提出了发展非煤产业的构想，当时的口号是“以煤为主、多种经营、综合利用”，即主攻煤炭，同时发展多种经营副业，50-70年代一大批企业的建立，为以后非煤产业的发展奠定了基础;二是认清形势，敢于面对困难。至上世纪90的代初，企业陷入了从未有过的困境，因资源枯竭，煤炭生产逐渐萎缩，企业生产用人多，效率低，成本居高不下，企业办社会和就业矛盾日益突出。正是在这一时期，国家又对国有重点煤矿提出3年抽回亏损补贴，放开煤价，企业进入市场。面对形势所迫，萍矿人果断将产业发展重心从煤炭向非煤炭产业转移，摒弃“等、靠、要”的计划经济思想，率先实行改革，主动走向市场，自我发展，从而抓住了机遇。
2、产业转型要与体制创新同步推进
资源型国有企业转型不可能是每个单一方面孤立的进行。企业产业结构转型的成功离不开合理的企业制度，在这一过程中，制度创新对企业的发展至关重要。萍矿能从困境中走出，正是得益于产业发展和企业改革的同时进行，相互促进。萍矿早期形成的“相对集中下的独立运作”经营管理模式，就是从当初简政放权、转变机关职能开始的。当前萍矿庞大的产业集群正是在现代产权制度和企业治理结构规范下有效运转，很难想象没有这些，这艘大船如何前进。大型综合型煤炭企业的改制应坚持这样的原则：以产权制度和用工制度改革为重点，以产业战略性结构调整为改制模式选择依据，做到整体设计，因企制宜，分步实施。
3、产业结构调整要立足企业实际，制定科学的发展规划
要全面协调好发展高新产业与稳定煤炭产业和提升传统非煤产业的关系，做到进退有序。一般来说，资源型企业结构调整应遵循这样的思路：以现有资源为基础，向上下游产业延伸，
进行相关多元化，待时机成熟后，再谨慎实施非相关多元化，从而推进产业转型，引导产业布局向合理方向发展。萍矿的非煤产业发展有着良好的基础，才能为近年来混合式多元发展创造条件，集中力量培育出一批非煤支柱产业。企业转型是一个渐进过程，职工分流安置要随产业更替逐步进行，在大力发展非煤产业的同时，稳定煤炭产业既是企业改革发展的需要，也社会稳定的需要。
4、坚持以人为本
无论是企业转产，还是改制，都必须始终统筹兼顾好职工群众的根本利益，尤其要做好职工的安置工作。比如萍矿目前在册职工近3万人，煤炭业仍有1.1万余从业人员，加上目前还有一批下岗职工，随着资源的耗竭，他们的转移安置再所难免。非煤产业培植与壮大不可能一蹴而就，在大力发展高新替代产业的同时，必须通过大力发展第三产业等安置型产业，不断创造就业岗位，尽最大可能不把下岗职工推向社会，使职工安居乐业。这是顺利推进企业转型的根本保证和不竭动力，也是构建和谐矿区的根本要求。
【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。
【关键词】 煤炭企业; 全面预算; 管理水平
随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。
一、全面预算管理的内涵
全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。
全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。
一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。
二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。
三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。
全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。
全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。
二、煤炭企业实施全面预算管理的作用
(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划
煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。
(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用
通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。
(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动
全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。
(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用
全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题
(一)对全面预算管理的概念认识不清
将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。
(二)预算基础体系不规范
缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。
(三)预算编制方法模式化
采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。
(四)缺乏预算执行过程中的调整
预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。
(五)缺乏预算的业绩评价
全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。
四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议
(一)企业领导要认可、支持、重视
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路
煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。
(三)要明确实施全面预算管理的基本原则
一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。
二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。
三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。
四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。
一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。
另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。
五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。
(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合
煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。
1.预算总目标确定
先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。
2.做好预算编制工作
预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。
首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。
其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。
3.搞好预算执行
预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。
4.做好预算调控
企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整
方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。
5.做好预算考评
预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。
全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。
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随着社会主义市场经济的发展和煤炭企业物业化管理进程的加快，煤矿物业管理工作从无到有，发展到现在已经初具规模。但由于受行业性约束，多数煤炭企业的物业管理还存在着种种束缚，煤炭企业物业管理如何才能摆脱束缚，在煤炭企业的稳定与发展起到积极的作用，是目前煤炭企业的物业管理部门面临的重要问题。笔者结合工作实际，以山东省新汶矿业集团泰兴物业公司为例，浅谈几点认识。
一、煤炭企业物业管理普遍存在的问题。
与大部分煤炭企业的物业管理一样，泰兴物业公司在改制之前，也只是新矿集团公司的一个完全依靠拨款来维持运营的后勤服务单位，服务职能单
一、服务设施老化、员工文化水平、自身素质偏低，不能更好为业主服务等多方面因素，造成了社区环境较差、业主意见较大、工人工资低等问题突出。这些问题也正是煤炭企业物业管理所普遍存在的，出现这种问题的原因是多方面的，这里本人就从物业企业、物业员工和业主这三个主要组成部分做简要说明。
1、物业管理企业：煤炭企业的物业管理因其自身的局限性往往规模小且职能比较单一，工作范围只涉及本企业内部职工宿舍区基本的水电暖维修等工作，因所服务的业主多是本企业内部员工，服务费用基本由单位承担，所以大部分业主对物业服务的要求也不是很高，导致了物业企业不能及时发现自身存在的服务缺陷，不能创造性地开展工作。加之企业考虑职工群众承受能力较多，一直对物业管理实行内部补贴，造成了物业管理部门的危机感和压力感不强，工作缺乏主动性和创造性，等、靠、要的思想严重，从而影响了物业管理的健康发展。
2、物业员工：由于煤炭企业的物业管理部门绝大多数是由原来企业的后勤部门改制后成立的，所以人员组成比较复杂，员工的业务素质及文化程度普遍不高，工作中缺乏竞争意识、服务意识和责任感，“干不干活、多干少干、干快干慢一样拿钱”的思想严重，导致了工作效率低下，缺乏自主创新精神，不能为企业更好地发展提供智力支持，造成了部分业主对物业管理部门意见较大，甚至经常发生一些服务纠纷，严重影响了服务水平、服务质量和物业管理部门的自身形象。
3、业主：煤炭企业的物业管理服务对象大部分都是企业内部职工，职工和家属思想观念陈旧，仍然沉醉于计划经济时代 “我是企业的人，为企业做了贡献，住房应该、收费不行”的落后思想，不能配合物业管理部门的改革举措。造成物业部门收费难、没有经费投入到服务设施上、服务质量差、业主意见大的恶性循环。
二、泰兴物业公司针对以上问题所采取的措施。
针对物业管理中表现出来的种种矛盾和问题，物业企业必须要深入分析，找出问题的根本并加以解决。泰兴物业公司经过多年的探索与实践，从解决矛盾和问题的根本入手，短短几年间就从一个亏损的后勤单位发展到目前拥有国家二级资质、业主20000余户，服务面积超过200万平方米、服务领域涉及住宅物业、医院物业、工业物业、办公楼物业等多个领域的物业管理专业公司。该公司的主要做法是：
1、大力实施主辅分离改革，建立良好的运行机制。
煤炭企业的物业管理，目的就是为了改变企业办社会的状况，使煤炭主业轻装上阵、健康发展，所以必须将物业管理企业从主业中剥离出去。因此，新矿集团公司积极响应国家政策，大力实施主辅分离，于1999年初步将后勤服务与企业进行剥离，成立了中心区物业管理站，也就是今天的泰兴物业公司，为今后的发展壮大奠定了坚实的基础。
2、实施企业改制，注册专业化物业公司。
剥离后的中心区物业管理站，在不断探索中发展，在新矿集团的支持下，对周边物业资源进行不断整合，企业规模和服务质量迅速得到提高。于2007年本着高起点、高标准的原则，按照公司法要求，注册资金500万元，注册成立了“新汶矿业集团泰兴物业有限责任公司”，真正成为了一个自我经营、自负盈亏、自我发展的独立的法人实体。
3、注册国家物业资质，打造物业品牌。
任何一个成功企业的发展，都离不开品牌建设，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。泰兴物业公司的领导者也深知这个道理，在工作中对员工严加要求，在服务上狠下功夫，逐步把服务推向精细化、专业化，得到了业主的一致认可。进而公司又以长远的目光，先后申请办理了国家物业管理三级资质到二级资质的认定。从此，“泰兴物业”品牌正式打响，公司真正具备了立足矿区、走向社会大市场，承揽外部物业服务项目的能力。
4、提高科技含量，让科技助推发展。
科技化管理服务是物业管理企业竞争制胜的关键筹码。多年来，泰兴物业公司借助先进科技技术不断提高管理服务水平，先后将各社区的机械式水、电表全部更换为IC卡电子表，为居民提高生活质量的同时也大大提高了抄表收费率;投入资金500多万元对供热系统进行了优化节能改造;提高了管理服务水平，极大地改善了居民生活质量。在各社区安装了电子眼和电子起落杆等先进设备，对社区治安起到了重要的保证作用;诸多科技项目的应用，有效促进了公司服务效率和经济效益的提高。
5、加强职工培训力度，提高服务整体水平。
职工的文化水平低，业务不熟练、服务能力差等现象，将严重制约着公司的发展步伐。为了增强干部职工队伍的政治理论水平和物业管理服务能力，泰兴物业公司在提高人员素质上狠下功夫，采取“请进来，走出去”的方式，多次聘请物业管理等有关部门教授对干部职工进行培训，并选拔部分优秀干部和业务骨干赴外地考察学习物业项目的经营管理。通过一系列的学习培训，公司目前具有国家物业管理师资格人员8名，经、会、统、建筑安装等专业技术人员150余人，全公司干部职工的政治理论水平和物业服务能力得到全面提高。
三、煤炭企业物业管理今后的发展方向。
1、走煤炭特色发展道路。作为煤炭企业物业管理，要想稳中快速发展，就必须依附于煤炭企业，立足实际，着眼未来，遵循“煤炭企业走到哪里，物业管理跟到哪里”的原则，不断开拓创新，深入研究和系统思考物业管理问题，探索并建立起既符合市场经济体制和法律法规要求，又符合煤炭企业实际情况的、科学适用的物业管理体制，沿着煤炭特色发展道路，把物业管理更好更快地推向前进。
2、走专业化发展道路。物业管理专业化是物业管理行业市场化、社会化的基石，是物业管理企业规模经营的基本条件。在社会化大生产条件下，实施物业服务专业化是物业管理市场化到一定程度的必然结果。物业管理的专业化是向知识型管理过渡，走一条人才专业化、服务专业化、竞争市场化的道路。
3、走集团化发展道路。集团化发展将是今后物业管理企业能否生存并做大做强的关键，小兵团分散作战的物业势必要被淘汰。走集团化发展道路，发挥团队的整体实力，有利于集中企业和人才优势，提高物业管理服务的整体水平，实现规模效益。有利于拓展经营领域、参与市场竞争，实现企业发展的良性循环。物业管理企业要想得到进一步发展，必须清除一些制约行业整体水平提高的“小、散、滥”物业管理企业，最终实现强强联合，形成物业管理集团。
4、走科技化发展道路。科技化管理服务已经成为当前乃至今后一段时间内物业管理企业竞争制胜的关键筹码,如何借助先进科技技术进一步提高管理服务水平,物业管理企业将无法回避。科技化管理不仅仅是一个概念，而是涵盖了物业管理智能化、电子商务系统开发等多项功能，可以说能最大程度地满足业主的各项生活与工作、娱乐需求。更重要的是，它在为消费者带来最大收益的同时，也为企业展示了庞大而诱人的利润空间。
5、走品牌化发展之路。对企业而言，品牌代表了一种潜在的竞争力与获利能力，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。作为物业企业，要想在激烈的市场竞争中谋取一席之地，就应该在服务上狠下功夫，把服务做精、做细，才能在市场中具有竞争力。只有充分认识到品牌的重要性，以服务打造品牌，以品牌拓宽市场，以市场创造效益，才能尽快实现以优质品牌带动优势产业发展的目标。
6、走“以人为本”的发展之路。物业管理的服务对象是人，物业管理的目标之一是要为业主和使用人营造“整洁、文明、安全、方便”的环境。物业管理企业要倡导“以人为本”的科学发展观，在与业主的接触和服务中要把人情味体现在每个细节中，注重对业主的感情投资，提高业主满意度。物业管理企业所从事的一切活动要以使业主称心、满意为前提，提供完善、优质服务，突出物业服务的人性化理念乃是物业做大做强的根本。
当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业内、外部环境都在发生着重大变化。如何更好的研究物业管理存在的问题和发展对策，需要我们作出更进一步的努力。
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【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。
【关键词】煤炭企业 精细化 管理
在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。
一、煤矿精细化管理概述
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。
二、煤炭企业精细化管理的意义
煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。
三、煤炭企业精细化管理的方法
精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。
(一)生产精细化
加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：
1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例;实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。
2.优化组织设置
矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。
矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。
3.优化劳动组合
优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。
4.优化工时利用
实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。 实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。
减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。
优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。
(二)完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。
大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。
管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。
四、建立和推行精细化管理制度
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。
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