浅析医药公司销售人员绩效考核方案研究
引言：有效的激励考核机制能够让销售人员发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值，设计和实施一个完善的具有强烈激励性的销售人员薪酬体系，对企业市场的拓展具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。
一、医药行业前景及销售市场现状
医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。
由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成;药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大;另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任;通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。
二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法
医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年核算)按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。
其优点有：(1)公平性。该模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。(2)激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。(3)突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。(4)指引努力方向，培育企业文化。
其缺点有：(1)对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。(2)对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。(3)努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评(自评)、同事评价(同评)、直接上司评价(部评)、分管副总评价(管评)四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了;没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。
四、小结
医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。
参考文献
[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005(1).
[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004(4).
(作者单位：国药控股蚌埠有限公司)
作者简介
赵虎(1980.8--)，男，安徽蚌埠人，销售部经理，研究方向：企业管理与市场销售分析。
作者：赵虎
[摘要]企业为销售人员制定的薪酬激励模式直接影响销售人员的工作绩效，科学、合理、先进的薪酬模式与绩效之间成正相关关系。企业基于销售人员的薪酬激励措施来制定绩效考核制度，真正做到从上至下充分重视绩效考核全员参与、有效沟通，这样的绩效考核才能帮助销售人员取得更好的工作绩效。
[关键词]薪酬激励模式;激励;绩效考核;奖金
[作者简介]刘树奎，淮海工学院经济管理系讲师，硕士，研究方向：企业管理，江苏连云港，222002
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一、案例背景
某医药公司(以下简称L公司)，是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内A股上市公司。企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。公司拥有1500余人的专业营销队伍，分为妇科线、骨科线、抗感染线、零售及C类终端四大板块，在全国28个省市设有31个销售分公司、131个销售办事处，与全国800余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近5000余家县级以上医疗单位。公司的营销队伍与营销网络共同发展，形成了遍布全国的营销网络。2002年，L公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。但随着市场竞争的不断加剧，所采用的薪酬激励模式与销售人员绩效之间的关系变得越来越模糊，为了能更好地提高销售人员的绩效，L公司制定了新的薪酬激励模式。在新的薪酬模式下如何调整绩效考核方法成了本文研究的重点。
二、L公司薪酬激励模式及绩效考核方法
L公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年核算)按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，L公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。
1、其优点有：(1)公平性。该模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。(2)激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。(3)突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。(4)指引努力方向，培育企业文化。
2、其缺点有：(1)对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。(2)对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。(3)努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
在这种薪酬模式下，公司采用的绩效考核方法如下：销售人员绩效考核是一个综合的、受多项指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员绩效考核的指标体系(如表1所示)。考核指标的设定充分考虑到该薪酬模式中的“业务提成”一项。用销售额、销售回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。
L公司每年对全体销售人员进行绩效考核，从2002年开始考核一直依据表1进行，公司在绩效考核前成立考核小组，考核小组成员由人力资源部推荐、总经理认命的形式认定。对每一考核项目都有专门人员按具体的考核制度对每位销售人员负责打分，最后由考核小组给出总分数。人力资源部按考核小组的打分情况做出汇总，依据优秀(90～100)、良好(80～89)、中等(70～79)、一般(60～69)、差(0～59)五个等级为每位销售人员做出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物资奖励与精神奖励相结合的方式进行;对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级(注：公司工资级别采用宽带薪酬模式，即同一职务有多种工资级别);如果连续两年被评为“差”，则必须离开营销岗位;如果三年之内有两次被评为差(不连续)，则工资级别降一级。
三、L公司绩效考核分析
到2006年，连续几年的绩效考核显示，每年获奖的销售人员基本上没有什么人员变动，在公司多数人看来，获奖名单似乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。好在考核为“差”的销售人员名单每年都在变动，到目前为止，只有7名销售人员是因为绩效考核为“差”才离开营销岗位的。L公司绩效考核存在的问题主要有：
1、绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总战略目标制定的，而是由自己做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。
2、考核给分单一化。绩效考核应该全面、客观。公司有考核小组人员给1500名员工打分，很难保证考核小组对每一位销售人员情况都清楚。过多定性化指标的存在，无法避免在考核过程中考核小组成员的主观判断性，影响了考核的严肃性和有效性。
3、管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段。公司连续几年的考核工作基本没有任何形式和方法上的变动。整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。考核只是为了考核而考核，目的性不明显，起不到绩效考核应该达到的如激励、约束、引导员工的作用。具体有：
(1)年初制定每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，不管计划，只管结果。(2)绩效考核指标设计过于简单。整个过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得;享受不到的人不认为不可接受，甚至认为既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。(3)公司实行绩效考核几年了，但公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。(4)一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。(5)市场本身在不断变化，对销售人员的考核指标却不做调整，这对新、老销售人
员，市场区域不同的销售人员来说显然是不公平的。
4、人为干扰因素明显。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效果。
众所周知，绩效考核是绩效管理的核心部分。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。绩效管理侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺。绩效考核的价值就在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工和有效地激励员工，优秀的绩效考核都具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能。一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。结合L公司的绩效考核情况，不难发现，该公司对销售人员的绩效考核方面存在着严重的问题。绩效考核的三大功能在L公司基本都没能得到体现。为此L公司决定整改。
四、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
L公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职(销售人员频频换工作的现象在我国医药企业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响;从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
在此薪酬模式基础上，L公司制定了新的考核指标和考核方法。
考核指标的调整主要是针对定量指标(X2)，原有指标保持不变，新增加了“新客户开发数量、新客户销售额所占比率、销售额同比增长率”。新指标主要针对薪酬模式中的“奖金”一项。其中新产品开发数量解决的是不同市场状况下的销售能力问题;新产品销售额所占比率强调了对于原本市场基础较好的市场上，销售人员也不能坐享其成，而是必须做出新的努力;销售额同比增长率是督促每一个销售人员继续提高自己的工作业绩。在考核方法上也进行了改进：在定性考核指标上，新的考核方法采用员工自评(自评)、同事评价(同评)、直接上司评价(部评)、分管副总评价(管评)四个层次，每个层次加权系数为：自评为20%、同评为20%、部评为30%、管评为30%。每个层次分值不同，具体如表2所示。
考核指标确定后，L公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义，要求每一位销售人员认真对待此次考核，同时让销售人员清楚考核的方法及其目的。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了;没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。
在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来了，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。
五、结论
企业薪酬管理与绩效管理是企业人力资源管理的两大核心功能，这两者必须相关联系、密切配合。作为这两大核心功能的关键要素，薪酬激励模式与绩效考核之间存在正相关关系。事实表明，2007年上半年L公司销售业绩较去年同期增长35%，销售人员斗志昂扬，个个争先。
作者：刘树奎
摘要：本文结合某石油机械制造企业的实际情况，围绕着绩效考核存在的问题—改进方案设计—结论与展望的研究思路展开。本文创造性地将平衡计分卡与关键绩效指标结合起来，完成了销售人员绩效考核指标的提取，运用层次分析法确立了各指标的权重，通过实地调研与问卷调查找到了绩效考核存在的问题，参考文献资料设计出了对应的绩效改进方案，对制造企业绩效改进有一定借鉴意义。
关键词：销售人员;金亿来石油机械有限公司;绩效考核;平衡计分卡;关键绩效指标法
一、绪论
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪種考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
(一)绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
(二)绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%;2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%;3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%;4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的;5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
(一)绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则;2、个人绩效与团队绩效并重原则;3、定量考核与定性考核相结合原则;4、绩效考核指标具有针对性准原则;5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
(二)绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%;2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”;3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
(三)绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度(一个半月)、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度(三个月)考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
(四)绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5—10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
(一)结论
本文的创新之处在于：(1)在权重分配时，采用了较为科学的方法—层次分析法，使得权重分配更为合理客观(2)绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
(二)展望
本文所改进的绩效考核方案也存在着一定的不足，希望可以在后续的实践中可以得到改进。首先与高层领导以及销售部门的交流并不是特别充分，指标的获取存在限制，在选择指标时有可能不太全面，可以在实施过程中进行补充和改进。其次，在设置绩效考核指标时，由于时间有限，并没有进行充分的实地调研，改进的绩效考核方案只是一个普遍使用的模板，各地应该进行调整，增强适应性。(作者单位：重庆工商大学)
参考文献：
[1]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002，5：43-44.
[2]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010，02.
[3]高树彬，刘子先.服务型政府绩效管理模式研究[J].河北工业大学学报.2012，Vol.4No.4：1-4.
[4]卞伟.平衡计分在汽车企业KPI体系中的应用[J].轻型汽车技术.2011，(7)：57
[5]Dorestani，Alireza.The association between non-financial key performance indicators and accounting and market-based performance，quality of earnings，and analysts' fore-casts[D].The University of Memphis，2009.
作者：秦文杰
前言：
为了更好的建立良性销售队伍竞争机制，创建更加具备战斗力的队伍，经营体系各部门对现行销售队伍管理体制探讨如下：
一、销售人员的准入机制
建立高效竞争机制，人员的及时补充是前提条件，具体想法如下：
1) 新进人员和集团公司的用人体系脱离关系;
2) 新进人员在试用期结束后和各分公司签定用人合同，办理
相应的保险关系;
3) 新进人员标准为：正式统招专科以上学历、营销类相关专
业、综合素质优秀者或者其他学历有两年以上房地产销售工作经历者。
二、销售人员考核晋级标准和分类标准
1)试用期人员(2个月)，发一般销售员基本工资的80%，不参与客户接待工作，主要学习培训;
2)试用期满合格为一般销售人员，基本工资1000元每月，开始接待客户;
3)连续半年工作表现符合要求(考核分数不低于80分)，晋级为高级销售员，基本工资1200+提成工资;
4)一般销售人员连续3个月考核平均分数低于70分降级为零底薪销售员，连续2个月分数高于70分可以恢复为一般销售员;
5)高级销售员连续3个月考核分数低于80分，降级为一般销售员;
6)高级销售员连续3个月考核分数均高于90分可以升级为主管级销售人员，基本工资1400元+提成工资，但是连续2个月考核分数低于80分，降级为高级销售员;
7)有以下任何一类情况，特殊处理方式
A、发生恶性客户投诉事件，而且确定是工作人员责任者直接降级为低一级销售员，取消客户接待2个星期，学习反省;
B、无故矿工超过1天，直接降级为低一级销售员;
C、随意的销售承诺给公司造成经济或声誉损失的，而且不能有效处理并减少损失，直接降级为低一级销售员。
三、关于考核分数标准的确定
1、业绩占考核分数的70%，任务完成率*70%既为该项实际得分;
2、销售人员日常的表现占15%，包含考勤、工装、服务礼仪、销售讲解知识、卫生、财务等几个方面的考核(具体的考核细项见案场管理制度)，实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%;
3、客户服务占15%，每个月各案场上报本月的客户来访和新增客户信息，由板块销售部以电话方式抽查，从服务规范、专业讲解、礼仪要求等几个方面抽查，对销售员的客户服务情况进行考核。实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%。
4、销售现场执行正常的调休制度，无特殊事情不准请假，请假不超过1天日常表现考核分数扣30%，请假不超过2天扣70%。
三项相加既为当月考核总得分。
四、关于检查制度的说明
各公司销售部和地产总部营销部不定期对各案场进行检查，检查结果直接记录在案，销售人员的违规行为将直接扣除案场经理的考核分数。违规严重且长期整改不力将扣除分公司销售部负责人的考核分数。
五、关于工作期间怀孕员工的情况说明
1)怀孕超过3个月不得在案场从事客户接待工作;
2)3个月以后无合适岗位者，建议发放基本工资的70%回家休息;
3)法定的3个月产假期间工资全额发放;
4)休完产假后根据本人实际情况安排相应的工作岗位。
六、关于目前销售队伍的处理意见
1)案场目前符合条件的工作人员，作为高级销售员纳入考核体系;
2)几个临时录用人员作为一般销售人员纳入考核管理体系。
第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条业绩考核的范围本公司销售部门所有销售业务人员。
第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整;奖优罚劣，奖勤罚懒;奖为主，惩为辅。
第四条考核办法分为两大部分：
(一)月收入方面考核
1、基本工资
2、销售量目标考核
(1)业绩提成
(2)超额提成
3、管理目标考核
业绩奖金
(二)年终奖金与晋升奖惩方面考核
注：销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩奖金+年终奖金
第五条公司根据所辖领域实际销售状况，根据不同销售领域，下达销售目标。销售领域的划分十分重要，销售领域的设计应考虑以下三点需求：
(一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
(二)使销售人员认识到销售领域的分配是合理的。
(三)使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的基本工资：
(一)试用期销售人员工资
1、试用期：三个月
2、基本工资：xxx元/月
3、转正：(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至6个月
4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励;
随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
(二)星级销售人员薪资
1、一星级：XX元/月
2、二星级：XX元/月
3、三星级：XX元/月
4、四星级：XX元/月
5、五星级：XX元/月
说明：给销售人员分级的目的是(1)留有薪资提升的空间;(2)级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感;(3)有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战;(4)定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：
(一)业绩提成
1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
2、当月目标完成率低于100%(含)，顺延到下月销售目标继续完成。 例：当年月销售目标为2万元，实际销售1万元，目标完成率50%，下月销售目标为3万元，当月回款为1.5万元。
提成金额=15000*4%=600元
(二)超额提成
1、销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。
2、例：当月销售目标为10万元实际销售12万元，目标完成率120%，回款为4万元。
超额提成=(120%—100%)×4万元×1.5%=600元
(三)业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目
标考核。
例：销售量目标考核后的提成额为70%×(1200+900)=1470元
第八条销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必
须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。
(一)管理目标项目与对应考核最高分
1、服从上级领导10分
2、回款情况10分
3、市场信息收集与反馈5分
4、经销商档案建立程度10分
5、开拓新客户数量10分
6、现有客户升级幅度5分
7、合理化建议5分
8、列为“滞销品”的销售情况10分
9、业务回报5分
10、区域退换货情况5分
11、客户投诉情况5分
12、出勤情况10分
13、月出差天数5分
14、业务知识技能5分
注：管理目标考核总分为100分。
(二)管理目标每月进行考核，得分分为三个档次
1、60分(含)以下30%全扣
2、60分—80分(含)50%下发
3、80分—100分100%全发
例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×(2100-2100×70%)=315元
第九条年终奖金与晋升奖惩方面考核。
(一)奖惩架构
1、奖励：
(1)记功
(2)记大功
2、惩罚：
(1)记过
(2)记大过
(3)撤职
(4)开除
3、(1)全累计三小功=一大功
(2)全累计三小过=一大过
(3)功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过
(4)全累计三大过者解雇
(5)A、记功一次加当月考核3分
B、记大功一次加当月考核9分
C、记过一次扣当月考核3分
D、记大过一次扣当月考核9分
(二)奖励办法
1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。
2、该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。
3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即呆帐)，记功一次。
4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。
5、达成上半年销售目标者，记功一次。
6、达成全销售目标者，记功一次。
7、超越销售目标20%(含)以上者，记功一次。
8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
(三)惩罚方面
1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。
2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职处理(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。
6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
9、全销售未达销售目标的80%者，记过一次。
10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
11、 私自使用营业车辆者，记过一次。
12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
第十条销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。
第十一条次月xx日前发放该月提成奖金，次年元月xx日前发放该的奖金。
第十二条各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。
对销售经理的绩效考核
一、设计一套考核的指标体系。
仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
1、 销售计划完成率(40分)。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。
2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。
具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。
如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍
3、 销售费用使用率(20分)。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。
4、 信息系统管理(15分)。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
5、 工作态度(5分)。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
二、结果和过程并重
销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
三、考核与个人发展相结合
把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
对销售员的绩效考核
销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。
一、工作任务考核书的考核要求。
1.工作任务与目标
按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。
2.工作步骤与措施
针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。
3.完成时间
体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。
4.设定分值
按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。
二、工作任务书的审核
销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。
三、工作任务书的实施与控制
销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。
四、工作任务书的评议
考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。
指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考
评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。
表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)
一、表扬加分。
鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。
1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;
2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。
表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
二、差错扣分
为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。
1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。
2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。
3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。
4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。
填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。
下面使用评价表
评价用表
被评价人部门入职时间
工作岗位考核时间月日——月日
考核项目考核内容满分得分
工作质量与业绩
(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分
回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分
生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分
产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分
领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分
掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分
语言表达与沟通协调能力
(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分
能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分
纪律与责任感
(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分
全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目
人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。
汇总得分
工作劣势分析
工作改进建议
培训建议
工作总体评价完全适应本职工作
基本适应本职工作
不适应本职工作
联合陶瓷出口部薪资分配及绩效考核管理
1. 目的
为实现公司经营目标，扩大出口业务，体现责、权、利一致的原则，调动业务人员的工作积极性，明确管理职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
2. 范围
适用于公司业务部。
3. 内容
3.1 月度薪资构成
3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 职务津贴+销售奖金
部门主管底薪为：
业务跟单员底薪：
3.1.2岗位津贴
3.1.3销售奖金=奖金基数×奖金系数。奖金基数为该月本人的业务回款总和。奖金系数分为四类：直接出口单180元/万美元;本人分配跟单的出口单140元/万美元;内销单120元/万美元(折算);本人分配跟单的内销单100元/万美元。1-5级发货内销单不计算奖金。
3.2薪资发放说明
3.2.1薪资按月计算发放执行，由财务室综合各部门计算考核;
3.2.2试用期员工试用期内不参加奖金考核。
3.2.3中途离职，如有市场遗留问题，不计算奖金;若无市场遗留问题，且已回款，给予正常提成的50%。
3.3
业务差错考核 此项考核推后讨论考核。
联合陶瓷出口部薪资分配及绩效考核管理
1. 目的
为实现公司年度经营目标，扩大出口业务，体现责、权、利一致的原则，调动业务人员的工作积极性，明确管理职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。
2. 范围
适用于公司业务部。
3. 内容
3.1 月度薪资构成
3.1.1月度薪资结构 =底薪 + 职务津贴+销售奖金
部门主管底薪为：
业务跟单员底薪：
3.1.2岗位津贴
3.1.3销售奖金=奖金基数×奖金系数。奖金基数为该月本人的业务回款总和。奖金系数分为四类：直接出口单180元/万美元;本人分配跟单的出口单140元/万美元;内销单120元/万美元(折算);本人分配跟单的内销单100元/万美元。1-5级发货内销单不计算奖金。
3.2薪资发放说明
3.2.1薪资按月计算发放执行，由财务室综合各部门计算考核;
3.2.2试用期员工试用期内不参加奖金考核。
3.2.3中途离职，如有市场遗留问题，不计算奖金;若无市场遗留问题，且已回款，给予正常提成的50%。
3.3
业务差错考核 此项考核推后讨论考核。
为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：
一、将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：
1、销售状况评价：
A、本期销量()件，占当月任务量的()%，本期销售目标是否实现()，是否达到进度要求()，下一考核期你的目标销量是 ()。
B、本期销量较上期提高或减少()件，增长或减少()%。
C、本期所销售的各款式的占比是()，是否达到公司规定标准()。
D、本期对提升销量最有帮助的款式是()，对提升销量最有阻碍的款式是( )。 E、本期对提升销量最有价值的客户是( )，对提升销量最有阻碍的客户是( )。
说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。
在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得( )分。
2、市场状况评价：
A、本期我司款式(重点)在当地市场的市场份额分别为()，是否达到公司在求标准( )。
B、本期你统计的几个竞品款式的销量分别是()。
C、本期你认为对我公司经销款式造成最大威胁的竞品款式是( )，原因是()。
D、本期你认为我公司的最大竞争对手是( )，原因是()。
E、下一考核期你的重点攻关客户是( )。
说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。
在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得( )分。
3、工作态度及个人素质评价：
A、本期你是否为公司提供了有价值的信息?如有请举例。
B、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作?如有请举例。
C、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务?如有请举例。
D、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重?如是请举例。
E、本期你是否阅读了至少一本(一篇)以上的有意义的书籍(文章)?如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分(标准为1――3分)，总分为25分。
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