我国金融集团组织结构的理性选择
编者按：作者在现代投资组合理论的基础上，提出我国金融集团组织结构的理性选择是金融控股公司，最终完成向金融混业经营的过渡。尤其是作为我国金融业“航空母舰”的国有商业银行，其股份制改革方向可以参考组建一家金融控股公司控制若干家同一类型的子公司。文中设想了有利于提高收益、控制风险、提高核心竞争力的金融控股公司组织结构。
金融控股公司组织结构的绝对优势
金融集团公司一个突出的特有风险就是由于关联交易导致的风险，并且容易传递。现代投资组合理论揭示了控制这种风险传递的有效策略：入选投资组合的“低相关原则”。更具体一点讲，进入投资组合的各个子公司一般要相对独立，并且要通过设置“防火墙”来防止风险在不同金融子公司之间传递。本身从事一定的金融业务的银行(证券、保险)控股公司的母公司与其他子公司之间的相关性显著提高，不利于金融控股集团整体风险的降低。并且，母公司在信息和利益保护方面处在明显的优势地位，所以这种先天性不足“防火墙”最多也就是单方面的。这样不利于从金融集团公司整体上把握发展战略。金融控股公司则较好地解决了这个问题。首先，母公司不从事具体的业务，可以专司集团的整体发展战略。其次，各个子公司处于独立公平的地位，子公司之间容易建立比较有效的“防火墙”来隔断风险传递。最后，可以较好地解决不同金融行业间文化差异和利益冲突。一般来讲，商业银行业重视信誉至上，证券业追求突破创新，保险业对业务拓展人员则给予相当高的激励。这种行业的差异在金融控股公司的组织结构下，各子公司可以相安无事。否则，无论母公司从事的是哪种行业，这种文化和激励机制方面的差异都很难协调，员工的心理也很难保持平衡。进而影响到金融控股公司整体的效率和发展动力。
金融集团组织结构的国际比较
本文选择英、美、日、德四个国家的相关情况做一个比较。一方面，英美和日德刚好分别是英美法系和大陆法系的典型代表;另一方面，学术界历来有“英国出思想，美国出制度”的说法，美国确实善于将一种经济思想转换为一种能实现这种思想的具有较强可操作性的制度。另外，美国在所有发达国家中也是最后一个走向金融混业经营的国家，其在金融集团的组织结构方面也应当能够吸取其他国家的实践经验。
英国金融集团的组织结构：银行控股集团
英国《1987年银行法》(1987 Banking Act)标志着英国的银行可以混业经营证券业和保险业。由于英国是一个崇尚市场公平竞争的国家，所以针对金融混业经营可能引发的利益冲突制定了一系列的规定。其中最为有名的就是通过在金融机构中设置“中国墙”(Chinese Wall)来构筑投资大众对混业经营机构的信心，同时防止金融机构本身的利益冲突。具体到金融集团组织结构来讲，英国金融集团的母公司本身所从事的金融行业一般是商业银行，是较为典型的银行控股集团模式。其组织结构如图1所示。
德国金融集团的组织结构：综合银行
金融体系的改造和统合是欧盟成立后的一项重要任务。1993年实施的《欧盟第二号银行指令》(Second Banking Directive)确定了欧盟国家“综合银行”(Universal Banking)的组织结构。德国金融集团公司的主要特点是在一家“综合银行”法人内的不同业务部门开展商业银行、证券和信托业务。对于保险业的渗透则必须通过由“综合银行”出资设立保险子公司来实现。德国与英国的差异在于商业银行和证券能否在同一法人内部兼营。德国的产业革命始于19世纪后半期，当时的德国银行业相当落后，面对德国工业的高速发展，单靠商业银行的间接融资无法满足蓬勃发展的德国工业的资金需求，于是商业银行提供直接融资成为一种比较现实的选择。德国“综合银行”是与金融控股公司组织结构差异较大的一种金融集团公司的组织结构。其组织结构如图2所示。
日本金融集团的组织结构：金融控股公司
1997年12月由日本国会通过的《金融控股公司整备法》是规范日本金融控股公司的最新法律。该法律主要是对《日本银行法》的部分修订，所以在此之前日本对金融控股公司进行规范的法律至少还有《日本银行法》和《日本保险业法》。日本金融控股公司的两种主要表现形式是“银行控股公司”和“保险控股公司”，但是《日本银行法》和《日本保险业法》分别明确规定，“银行控股公司”和“保险控股公司”本身禁止从事具体的金融业务，只可以通过子公司从事具体的金融业务，包括：银行、证券、保险、信托和风险投资等。所以，日本的金融控股公司组织结构实质上是金融控股公司。其组织结构如图3所示。
美国金融集团的组织结构：金融控股公司和银行控股集团
美国《1933年银行法》(1933 Banking Act)确立的金融分业经营原则对世界金融行业有着深远的影响。但是，考虑到提高金融创新、效率和国际竞争力等因素，美国的金融机构一直在通过银行控股公司和在国外设立子公司等方式规避《1933年银行法》。1999年11月通过的《美国金融服务现代化法》是规范混业经营的最新法律文件。该法律的一个核心内容就是对银行控股公司从事证券和保险业务开禁。在具体的金融机构组织结构设计上，《美国金融服务现代化法》规定了两种组织结构：第一种，如果银行控股公司的所有银行子公司的总资产不超过母公司总资产的45%或500亿美元(以低者为标准)，则银行控股公司可以通过直接投资设立证券子公司和保险子公司等非银行金融机构来实现混业经营。并且，明确禁止银行控股公司的银行子公司投资设立证券子公司和保险子公司。这种模式与英国的银行控股集团的组织结构是一致的。第二种，如果银行控股公司的所有银行子公司的总资产超过母公司总资产的45%或500亿美元(以低者为标准)，则必须通过金融控股公司来实现混业经营，也就是必须设立的金融控股公司，下面分别设立银行控股公司、证券子公司和保险子公司。以强化不同金融行业之间的防火墙(Fire Wall)这种组织结构与日本的情况是一致的。其组织结构如图4所示。
从发达国家金融集团的组织结构来看，金融控股公司是一种明显的趋势。美国的模式对我国更具有启发意义：随着金融集团的规模越大，其组织结构必须选择金融控股公司的组织结构。
我国组建金融控股公司的趋势
我国当前国务院批准设立的金融类控股公司的组织结构基本上是采用了金融控股公司模式。例如“中信控股”、“平安集团”和“人保控股”就分别是以商业银行、人寿保险和财产保险为核心资产的金融控股公司。可以推断，我国不同金融行业的监管机构和国务院基本认同了这种金融控股公司的组织结构。这对我国下一步金融改革的重头戏——国有商业银行股份制改革具有较大的启发作用。就目前而言，四大国有商业银行中有三家已经具备了多元化经营的雏形。例如，中国银行投资的证券业全资子公司“中银国际”和保险业子公司“中银保险”。工商银行和建设银行各自投资控股的证券业子公司“工银亚洲”和“中金公司”。笔者认为，作为我国金融业“航空母舰”的国有商业银行，其股份制改革方向可以参考组建金融控股公司而不是银行控股公司。考虑到我国国有商业银行将来的巨大发展空间，可以组建一家金融控股公司控制若干家同一类型的子公司。例如，我国现在就有些金融控股公司控制的银行业子公司和证券业的子公司都不止一个：银行业子公司有商业银行，有信托投资公司;证券业子公司有投资基金管理公司，有证券公司等。所以，我国的国有商业银行的改制可以考虑在金融控股公司下面分别再设立不从事金融业务的纯粹型银行业控股公司、纯粹型保险业控股公司和纯粹型证券业控股公司，分别管理旗下的同一类的子公司。其设想的组织结构如图5所示。这不但有利于其提高收益，控制风险，从而提高自身的核心竞争力，而且有利于应对国际性金融集团的挑战，对我国金融业整体的效率和安全都有重要意义。
可以提高集团整体的投资收益率
金融学研究的基本问题是如何增加收益和控制风险。具体到企业的微观层面，要想增加收益的两个基本方法包括增加业务收入和减少成本。这样一来，无论是以净资产收益率(ROE)还是用资产收益率(ROA)来度量投资收益率，收益率都会提高。金融控股公司投资金融行业中的银行业、保险业和证券业的一个首要目的就是获得较高的投资收益率。这种策略既是由股东投资价值最大化的企业目标所决定的，又是在实践中可行的。
首先，金融控股公司可以在整体上减少成本。金融行业在人才、资产和信息等领域的“资产专用性”比较低决定了行业间资源共享是比较容易做到的。第一，银行业、保险业和证券业的高端人才的相当一部分知识结构是重合的，这样可以共享一部分的宏观经济、行业研究、风险管理和电子技术方面的人才，从而可以减少人力资源方面的支出。第二，随着信息技术的发展，金融业将来的固定资产中有相当一部分的资产是电子网络、网络平台和高档经营场所，这些完全可以在不同行业之间共享，从而可以减少固定资产支出。例如，对于一个网站平台，是一家银行独享，还是整个金融控股公司共享，整个维护成本差距不大。1995年全球第一家网络银行——美国安全第一网络银行创立的全部费用为100万美元，只相当于传统的银行业开办一个小分支机构的费用。一旦一家网络金融集团顺利完成了规模庞大的信息技术投资，就能够以相当低的成本、大批量地迅速处理大量的金融服务，从而迅速降低运营的成本。第三，作为一个集团公司，对整体的财务进行统筹规划，减少不必要的资金闲置，降低融资成本，增加了资金的使用效率，从而可以减少整个集团的财务费用。第四，集团整体进行营销时可以进行“一揽子”产品设计和销售，自然也就减少了销售费用。现实中商业银行的营业柜台上面实际上已经摆满了各式各样的证券投资基金和人寿保险产品。第五，作为跨区域和跨国集团公司，完全可以利用区域性的税收差异进行税收筹划，另外，集团公司的合并纳税额肯定比子公司分别纳税额的总和要低，从而可以减少税收支出。可见，由于许多资源的优势互补，使得整个金融控股公司在很多成本方面都有降低的空间。
其次，金融控股公司可以增加业务收入。金融控股公司可以提供“金融超市”等“一站式”服务，为客户提供了便捷的服务。这很好地满足了金融需求全能化的趋势，减少了客户的搜寻成本、信息成本和交易成本。更进一步，金融控股公司利用自己信息、人才和网络等多样化的资源优势，可以为客户量身订做一些个性化的“产品组合”，这种产品组合可以将银行业、证券业和保险业产品进行重新配置，创造出在收益和风险配比方面更加富有吸引力和竞争力的产品。我国“保本基金”的“躁动”显示了这种趋势已经初露端倪。总之，金融控股公司在整合了银行、保险、证券等资源的基础上，进行产品优化和创新，大大增加了产品的竞争力，可以开拓更为广阔的市场空间。现实中的“南京爱立信事件”已经说明，我国的商业银行由于无法满足跨国公司的全面金融服务的需求而失去了一些优质客户。
可以降低集团整体的风险
可以将银行业、保险业和证券业的子公司分别视为一种证券。显然，他们所面临的主要风险分别是：信用风险、利差损等导致的支付风险和市场风险。其中任意两个行业的收益率波动的相关系数肯定小于1，特别是商业银行和证券公司的收益率波动的相关性一般呈负相关关系，一种业务的收益率下降，另一种业务的收益率可能上升，“东方不亮西方亮”。根据现代投资组合理论，这恰恰符合选择投资方向的“低相关原则”，可以降低金融控股公司的整体风险。另外，金融控股公司利用掌握的多种金融工具的组合，可以更好地进行风险锁定，增强了应对系统性风险的能力。
美国的经验证据对上述理论提供了经验数据支持。怀特(White, E.N.,1986)研究了1930～1933年间没有证券附属业务和有证券附属业务的国民银行的倒闭率，结果表明前者倒闭数量接近后者的4倍。这从经验上否定了《1933年银行法》的最主要借口：商业银行与投资银行的分离能增加金融安全。不但如此，塔巴克(Alexander Tabarrok，1998)引用详实的史料和经验证据指出：《1933年银行法》是美国历史上的两大财团斗争的结果，洛克菲勒财团的幕僚要通过分业经营的政策来增加摩根财团银行业的成本。
总之，理论和实践经验都说明了金融控股公司可以降低整体的成本，增加市场份额，并降低整体风险，较好地解决收益与风险的配比问题，是一种优化资源配置的有效方式，是实现股东投资效用最大化的企业目标的必然选择。
尽快建立我国金融控股公司监管协调机制
随着大多数发达国家已经从金融分业经营走向混业经营，其分业经营环境下的分业监管体制也做出了相应的调整，如美国采用对金融控股公司这种混业模式的“伞型监管”模式，英国率先成立了综合监管机构(FAS)。但是，各国“混业经营下的金融监管机构间的协调机制”的优劣现在还没有形成定论。
2004年2月1日起施行的《中国人民银行法》第三十五条要求中国人民银行与银行业监督管理委员会等金融监督管理机构建立监管信息共享机制。此外，考虑到维护金融稳定还涉及银行、证券及保险等专业监管部门以及国家财政部门，要求在更高层次对相关政策措施进行协调，建立防范和化解金融风险的长效机制，《中国人民银行法》第九条规定：“国务院建立金融监督管理协调机制，具体办法由国务院规定”。这表明“金融监督管理协调机制”是当前国务院迫切希望解决的一个关键战略性问题。另外，通过国家外汇储备向国有商业银行注资等创新也迫切需要解决金融监管协调问题。我国分业监管模式与混业经营的大面积试点更加突出了研究金融监管机构间协调的机制的紧迫性。国务院虽然特批了几家金融控股公司，但迄今，国务院关于金融控股公司问题惟一正式明确的仅是赋予中国人民银行对其“监测”。实际上，监管体制尚未最后确定。这导致了实践中大量的“监管漏洞”和“重复监管”并存的局面。“金融控股公司监管机构间协调机制”关系到我国金融业整体的核心竞争力，关系到应对国际金融财团的严峻挑战，关系到我国金融业整体的稳定和效率。
责任编辑：柯 丹
作者：王学军 方贻潭
一、文献回顾
从现有文献来看，国内外有关集团公司组织结构变革趋势的研究主要可分为以下两个方面：
(一)现有组织模式的优化与改造
堕舵等人认为，应当根据权变原理，直属子公司采用u型结构，控股子公司采用M型结构，同时采用“H+M型”、“M+H型”。因此，优化我国企业集团组织结构的思路应从正确确定成员企业在企业集团中的地位、正确处理集团内所有成员企业之间的关系，和构建母子公司体制、形成企业集团组织整体高效运转的结构格局等三个方面展开。
陈志军等人指出，事业部制“集中决策，分散经营”的优点适应了大型企业推行多元化战略的需要，随着经营环境的变化，事业部制显露出一些弊端，但事业部制的思想并没有过时，它正在进行着组织创新，给大型企业重新注入发展的活力。杜朝晖分析了现行企业集团组织模式的弊端，其组织模式新构想的核心就是在公司执行机构下设立三大资源管理开发中心，即人力资源开发中心、财务资金资源开发中心、信息资源开发中心，原有各职能部门均归于三大中心之下。包敦安指出成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本，但是目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，无法同时满足上述三个条件。并提出超u型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
(二)虚拟化、网络化
衡朝阳等人认为，知识经济强调互补、快速反应及网络化，它不仅对扩张与规模存在明显矛盾、适应市场能力弱、规范化脆弱的我国企业集团的生存与发展提出了严峻的挑战，也为其虚拟化发展提供了软、硬环境的支持。综合分析这种虚拟化发展很有必要性及可行性。
王来群指出，要改变传统的企业集团组成模式，变树形结构为网络型结构，变单向关系为双向关系，构筑新型企业集团。新型企业集团不同于传统企业集团的特点在于：首先，企业集团成员间的关系是双向而不是单向的，其双向关系依靠双向投资来实现;其次，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制的关系，集团成员间的关系是协调而不是管理。赵小彬指出，多个独立企业法人以相关业务长期合作为联结内容，以现代网络信息技术为联结手段而结成的企业网络组织，是符合当代经济环境的一种新型组织形式。
二、对现有文献的评论
(一)对组织结构优化、改造论的评论
上述集团公司的组织结构优化与改造仍未跳出层级结构的藩篱。层级结构主要包括母子公司制、职能型结构、事业部结构和矩阵结构等类型，具体的结构安排视公司的战略和业务特性而定。集团公司层级结构表现为母子公司问的命令与服从关系，子公司之间缺乏联系。面对日益复杂和不稳定的外界环境，母公司已很难代替子公司做出决策和反应，对子公司进行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段对集团公司的组织结构产生了重要影响。这种对控制的理论研究在解决现存集团公司对下属企业失控危机的同时，也导致了过强的控制导向组织设计倾向。只有实行有控制的分权才是合理的选择。面临网络经济的挑战，集团公司须顺应外界动荡、快速变化的环境，转换到重视创新性组织和关系型组织的轨道上来(见下图)。富有创新力的组织更加灵活、高效，按照目标导向设置部门、分配任务。关系型组织重视同顾客、供应商之间的关系，机构设置也要面向顾客、供应商，实行流程再造，随时满足顾客的需求。要实施以顾客为中心的组织变革拉动战略，就要充分运用模块化变革方式。模块化的组织通过能力模块的重新组合恰好可以适应流程的快速重组，组织运行从产品转向流程和能力，充分授权和关注顾客是新时代的内容。
(二)对虚拟化、网络化的评论
网络经济条件下，母、子公司的角色和地位出现了适应性变化。子公司不再是依附于母公司的一个经营单位，子公司的主动性增强;并逐渐形成自身的竞争优势，成为集团公司获得竞争优势的重要源泉。根据社会关系依赖路径的观点，层级结构中母子公司的角色和相互关系，在原有路径的影响下只会强化这利，关系，而不能使其产生变化。按照结构跟随战略的观点，集团公司的组织结构必须做出相应的调整，网络型组织的发展是大势所趋。但是，过分强调网络化、虚拟化是值得商榷的。不可否认的是，母子公司制结构是集团公司的基础，也是集团为之集团的必要条件，考虑目前我国集团公司现状，完善集团母子公司制结构也是必不可少的。有鉴于此，按照积极稳妥的原则，集团公司仍然应完善母子公司制结构，并向着网络化方向转变。但是目前关于网络化的微观基础仍未解决。模块化乃是应对网络化实现路径的合理选择。网络经济时代最显著的也是最重要的特征乃是模块化企业网络，以此来培育、提升自己的核心竞争力。
三、未来趋势：集团公司组织结构的模块化
(一)组织模块化相关研究
1990年以来，“模块化”成为跨学科理论研究的热点课题。哈佛商学院两位院长鲍德温和克拉克指出：“模块化”是在信息技术革命背景下，产业发展过程中逐步呈现出来的用于解决复杂问题的方法。鉴于模块化对产业结构变革所具有的革命性意义，当今的产业已经进入到模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期。出现模块化趋势的不仅有高科技产业，也有传统的产业，如汽车产业、家具产业等;还体现在各种服务业领域，如金融、电信和电力产业等。“模块化”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。1990年代以来，人类开始步入网络经济时代，国外学者对模块化赋予崭新的经济学与管理学含义，并对网络经济条件下的各种经济问题进行了探讨，就企业组织形式而言，模块化促使企业组织扁平化、柔性化、边界动态化，从而实现了网络化。
关于企业组织形式，产品设计视角和产业组织视角的模块化理论，都指出了组织模块化的趋势。产品视角主要观点强调产品的模块化设计是组织模块化设计的前提，并且遵循功能设计一结构设计一生产工序设计一组织设计的逻辑路径。而产业组织视角的观点强调，主流模块理论的逻辑关系是从技术模块化到市场模块化再到组织模块化的过程，最终形成模块化的稳定阶段。这样，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的模块化网络组织结构所取代，从而企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置。
大型企业的模块化出现于20世纪90年代中期。大型企业的模块化动因是企业在其内部市场对“基因”要素能力进行重组的结果，因而产生三种基于模块化的组织模式：一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。由于企业集团是多法人企业的联合体，具有中间组织的特征，所以企业集团兼具前两种组织模式的特点。罗珉指出：业务、能力要素和组织结构的模块化是今天大
型企业集团的变革之道，大型企业集团内部组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征。
(二)集团公司模块化的方式
模块化组织以追求速度、灵活性、创新为理念，以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构，其精髓是在企业内部构建若干具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。要在模块化时代形成竞争优势，就必须对集团公司的内部组织进行重新设计。无论产品视角还是产业组织视角的模块化理论都指出了组织模块化的趋势，国内外学者对模块化组织也进行了研究，但是侧重点在于企业组织间的模块化，并未就企业内部组织结构的模块化进行深入、全而的分析。因此，可以运用模块化理论并结合战略理论和组织理论对现行集团公司的组织结构进行模块化分解，并据以构建新型的集团公司组织架构。
集团公司的复杂结构可以模块化分解为若干职能模块、产品模块、市场模块。集团公司组织结构模块化分解的方法不仅符合模块化理论解决复杂性问题的基本思想，而且也体现了企业集团构成要素的异质性特征。无论是职能模块、产品模块还是市场模块，都体现了功能上的互补性，即现代企业集团在跨地域经营中的市场互补性、多角化扩张中的产品互补性、专业化管理中的职能互补性。由于集团公司组织结构具有明显的层次性，目前集团母公司层面的各个部门可以划归为职能模块或市场模块，各个子公司可以视为一个独立的模块，内部可以分解为上述三种模块，功能齐全的事业部电是如此。随着当前企业传统意义上的管理职能与业务职能，或者称企业价值链上的基础性作业与支持性作业之间的差异逐步淡化，将企业进行模块化分解可以进一步淡化这种差异。
在模块化分解基础上，可以在纵向和横向两个维度上进行模块化整合。笔者认为，纵向上的模块化整合可称之为模块化连锁，是指每一个业务单元都要对价值链所有环节的要素模块全权负责。企业集团因为有多个业务单元而可以划分多个模块化连锁。横向上的模块化整合可称之为模块化杠杆，是指企业通过共享通用要素模块而获得规模优势和协同效应的模块化整合能力。通过将模块化杠杆和模块化连锁相结合，可以据以设计新的集团公司组织结构，为组织赢得竞争优势。模块化杠杆可以有一个、两个甚至多个，而且沿着价值链方向移动。在模块化分解基础上，从纵向和横向上进行模块化整合，即通过将模块化连锁和模块化杠杆相结合，可以据以采用前端杠杆、后端杠杆、中间杠杆、两端杠杆和价值网杠杆等方式变革集团公司组织架构。经过模块化组织重构，集团公司不仅可以快速地进行自身资源的整合，更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合。模块化组织的制度安排将企业集团的内部性外部化和企业的外部竞争内部化，使得企业集团的外部市场和内部市场连为一体。重构后的集团公司实现了组织扁平化、柔性化、动态化。在集团公司通过组织模块化重构可以发挥杠杆效应的同时，依然面临着各个单元模块联系规则设计的诸多问题。当集团公司的各业务单元能力边界与各模块化组织的边界趋于一致时，需要对传统的产权、股权配置进行重新界定，原有的母子公司产权纽带如何进行新的衔接，是值得深入研究的。
作者：罗明新
职教集团的组织结构与管理体制
俞建伟在《职业技术教育》2008年第1期撰文指出，职业教育集团已成了我国教育界关注的重要现象，也成为我国职业教育发展的一个趋势。职业教育集团组建起来后，必须处理好集团内部组织管理问题。职业教育集团内部成员单位较多，各成员单位与龙头学校关系及参与程度不同，在集团内部的位置与作用也不相同。为了实现职业教育集团的统一规划与管理，需要成立相应的决策机构或协调机构，但应区别于企业集团，建立理事会制是比较合适的管理体制。集团内部成员单位较多而且相互之间关系比较复杂，处理好内部关系是职教集团管理中的难题。企业集团的组织结构分析是思考职教集团组织机构的重要切入点。作者认为，参照企业集团的组织结构，职业教育集团的组织结构也可以分为四个层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。职教集团的管理体制是指职业教育集团内部的机构设置、管理权限及相互关系的根本组织制度。其中最重要的问题是决策机构与执行机构的设置、集权与分权关系、组织成员的相互关系等。作者指出，职业教育集团管理体制不能简单套用公司的管理体制，公司管理中的三个主要组织机构：决策机构(股东会)、业务执行机构(董事会)、监督机构(监事会)，并不适合职业教育集团的管理体制;可以参考企业集团管理体制，但应有别于民办教育集团管理体制，以职业院校为龙头学校的职教集团可以参考超越核心企业的企业集团管理体制，集团应该有独立的领导机构，作为协商议事机构;设立理事会，作为集团决策机构，因为职业教育集团是由若干个学校、行业协会与企事业单位组成的，成员都有独立的法律地位，所以理事会作为协商议事机构是合适的;在集团内设立理事会、常务理事会和秘书处中又有不同，对于理事会与常务理事会的运作机制，一般应在集团章程中明确，可以参考《公司法》中对于股东会与董事会的相关规定来制定。从职业教育集团的内部关系来看，由于职教集团的成员单位较多，而且性质不同，所以内部关系比较复杂。针对集团内部各种关系的处理，作者认为要采取如下举措：有效发挥集团核心层(即龙头学校)的作用;处理好龙头学校与其他成员组织的关系;处理好集团内部其他成员之间的关系。
职业教育观念与职业教育制度的变迁——新制度经济学的解释
董仁忠在《职教通讯》2008年第1期撰文，应用新制度经济学的观点和方法，对职业教育观念和职业教育制度的变迁两者关系进行了探讨。作者指出，建国以来我国职业教育制度的变迁表现出明显的路径依赖特性，它主要依赖于“苏联模式”和“延安模式”，是两者综合作用所致。起初的选择对当今我国职业教育制度的影响是深远的。尤其是当前职业教育制度实践中普遍存在的学科特色过浓、市场意识不强以及人才培养和劳动力市场需求脱节、重视开展学历教育和忽略职业培训等突出问题，就是由于最初制度选择以及制度变迁的路径依赖所导致的弊端，由此导致我国职业教育制度的绩效过低，已越来越不适应新形势下我国社会经济发展的要求。其中，职业教育观念在职业教育制度变迁中发挥着重要的作用，其影响自始至终伴随着我国职业教育制度变迁的全过程，是形成职业教育制度变迁路径依赖的一个重要因素。某种程度上可以认为，职业教育制度变迁的路径依赖之所以发生，是因为在人们心目中具有非正式制度功能的职业教育观念也在发生着路径依赖。职业教育观念对职业教育制度的变迁是非常重要的。具体来看，其作用表现为：第一，作为“路线图”，它决定着职业教育制度变迁的方向;第二，作为“黏合剂”，它协调着人们的职业教育行为，消除人们的分歧;第三，作为“非正式制度”，它约束和指导着人们的职业教育行为，是形成正式职业教育制度的基础。
终身教育立法的国际比较与评析
吴遵民、黄欣和蒋候玲在《外国中小学教育》2008年第2期撰文指出，在实施与推广终身教育的过程中，加强制度层面的立法举措，切实保障公民终身受教育的权利，已日益成为各国发展终身教育的必然趋势。美国《终身学习法》制定于1976年，其立法理念和原则主要体现了以下五个方面，即保障公民终身教育权利的原则、公民终身学习形式的多样性原则、终身教育推动科技与国力发展的原则、终身教育因地制宜的原则和政府与社会的全面保障原则。日本在1990年和1999年分别制定了《终身学习振兴法》和《终身学习完善法》。《终身学习振兴法》提出了确立终身教育在国民教育体系中中心地位的原则、文部省与通产省全面负责的原则和终身教育与国民经济直接挂钩的原则。1998年制定的韩国《终身教育法》第四条明确规定了实施终身教育的四项原则，即保障全体国民均有接受终身教育的权利、终身教育以个人自觉和自愿学习为基础、终身教育不得被利用于政治宣传和个人偏见以及对于已完成一定学业者，政府应给予其相应的社会待遇。2002年台湾地区制定的关于终身学习的法律规定，还具体确立了政府的积极推动与立法保障原则、确保弱势族群终身学习的机会原则、加强正规教育与非正规教育之间的整合原则。2005年福建省制定的《终身教育促进条例》是我国第一部制定的地方终身教育法规，该条例在有关法律条款中确立了与现行国家法律法规的不相抵触性、以人为本、教育对象的广泛性、关注弱势群体的教育和鼓励公民自主学习原则。从缺陷和不足来看，1976年美国《终身学习法》作为一部终身教育领域的早期立法，对于终身教育重要理念之一的学习权保障问题，仍未有明确的规定和具体举措，因而此法仍未发挥出其作为保障所有公民学习权的权威作用。1990年日本《终身学习振兴法》自制定之日起便具有的明显功利主义色彩、及其企盼通过发展终身教育来直接推动企业振兴的目的，故而此法在实质上已经蜕变为一部产业教育振兴法。而且其在立法理论的价值取向方面所出现的重大失误之外，还有一些立法原则与法律关系上的问题值得引起注意。1999年韩国《终身教育法》存在对于政府管理措施的规定过于强调、对基层社区在终身学习中的作用未作充分肯定。2002年台湾地区关于终身学习法律规定存在诸多的不足和问题，其缺陷又主要体现在对相关成人教育立法的缺失不够重视、部分法律条款的可操作性不强以及对于各种终身学习形式之间的关系应如何处理、衔接与融合的规定仍不够明确。2005年福建省《终身教育促进条例》缺乏实践的基础，以致在具体实施方面存在很大的局限性。如总体规定过于原则，可操作性有所不足;法律结构过于松散笼统，层次不够严密分明;法律救济的规定亦不够明确;对违法行为缺乏有效性的制裁措施;对于终身教育的经费来源亦没有给以明确的规定等等。而因为这样一些局限性，这部法规的象征性和宣传的涵义似乎多于实际操作的意义。
普通高中技术课程实施的问题与对策
解月光、马云鹏在《教育研究》撰文指出，对四个高中课改实验区为期两年的调研表明，当前，我国普通高中技术课程实施中，师生对课程必要性认同程度高，对课程文本认同程度偏低，部分课程价值获得较为普遍的认可;技术课程的实施环境离课程真实需要还差很远;课堂中的技术课程样态是多样的，主要体现了应用性特征，操作学习是主要的方式。学校水平的技术课程实施受到多重因素的影响，包括校内因素、校外因素、课程自身因素以及课程认同因素等，各种因素之间互动关联、相互影响，构成了一个复杂的因素网。推进普通高中技术课程深入实施，应加强政府部门的行政能力，努力改善实施环境，完善技术课程实施的制度保障系统;需以研究为基础，做好课程方案的修订工作;要加快解决技术课程教师的专业化问题;关注校长的专业发展，促进有效的课程领导运作;重视教研部门，发挥教研员研究、引领和培训者的作用。
海尔集团组织结构图：
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联
中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
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美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业的使命进程，因此，组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。
下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。
蒙牛集团简介
内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。
在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第
二、中国第一乳业品牌殊荣。在最新的世界乳业排行榜上，蒙牛集团已经跻身世界乳业前20强的第16位。“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛集团始终不渝的奋斗目标，目前，企业正朝着“世界乳业10强”的阶段性目标迈进。
综合管理部门办公室财务会计部计划财务部人力资源部信息中心质量效率管理部资产负债管理部监察部运营管理部战略管理部产品创新管理部管理信息部教育部海外机构管理部上市办公室信息科技部总务部支持与保障部门保卫部公共关系与企业文化部纪检监察部总务部采购管理部产品研发部/三农产品开发中心工会工作部结算与现金管理部软件开发中心数据中心信息技术管理部长春金融研究院城市金融研究所国际结算单据中心杭州金融研修院监察室离退休干部部党务工作部国际金融研修院风险管理部门法律与合规部风险管理部风险控制部审计部信贷审批部研究所授信执行部小企业金融部信贷管理部信用审批部营销及产品部门电子银行部高端客户部个人金融部公司业务部国际业务部贵金属业务部机构业务部集团客户部金融市场部投资托管服务部投资银行部信用技术管理部信用卡中心营销
综合管理部门办公室办公室办公室办公室会计部财务会计部财务会计部财会部计划财务部监察部人力资源部/三农人力资源中心运营管理部产品创新管理部法律与合规部人力资源部管理信息部海外机构管理部信息中心教育部人力资源部质量效率管理部战略管理部资产负债管理部/三农资本、资产管理人力资源部战略管理与投资者关系部上市办公室资产负债管理部信息科技部战略规划部资产负债管理部总务部中国银行农业银行建设银行工商银行风险管理部风险管理部门法律事务部法律事务部风险管理部/三农风险管理中心内控合规部法律与合规部风险管理部风险管理部内控合规部支持与保障部门授权业务部保卫部公共关系与企业文化部纪检监察部风险控制部授信执行部审计部保卫部保卫部保卫部小业务金融部小企业金融部信贷审批部采购管理部产品研发部/三农产品开发中心工会工作部结算与现金管理部软件开发中心长春金融研究院党务工作部工会工委信贷管理部信贷管理部研究所城市金融研究所信用审批部总务部电子银行中心国际金融研修院资产负债管理部工会工作部国际结算单据中心杭州金融研修院离退休干部部营销及产品部门电子银行部大客户部/营业部电子银行部房地产信贷部电子银行部个人金融部电子银行部数据中心信息技术管理部监察室离退休干部部高端客户部个人金融部个人金融部公司业务部公司业务部总务部软件开发中心公司业务部授信执行部国际业务部贵金属业务部机构业务部结算与现金管理部金融市场部国际结算部小企业金融部数据中心国际业务部信贷管理部信息科技部机构业务部个人金融部运行管理部集团客户部公司业务部金融市场部国际业务部投资托管服务部机构业务部投资银行部金融市场部信用技术管理部农村产业金融部信用卡中心农户金融部营销管理部住房金融与个人信贷部资产保全部三农金融部管理委员会办公室三农信贷管理部金融结构部全球金融市场部授权执行部托管及投资者服务部银行卡中心牡丹卡中心票据业务部营业部私人银行部支付清算部投资银行部养老金业务部资产管理部资产托管部托管业务部信用卡中心住房金融与个人信贷部
股东大会董事会监事会履职尽职监督委员会财务与内控监督检查委员会战略发展委员会稽核委员会风险政策委员会人事和薪酬委员会关联交易控制委员会三农金融发展委员会监察稽核部高级管理层董事会秘书处监事会办公室业务发展委员会内部控制委员会资产负债管理委员会采购评审委员会资产处置委员会反洗钱工作委员会资产负债委员会风险管理委员会三农金融部管理委员会财务审查委员会市场营销委员会电子化建设委员会产品与创新委员会贷款审核委员会资产负债委员会风险管理与内控委员会公司与机构业务委员会个人业务委员会投资于理财业务委员会信息技术委员会人力资源与成本控制委员会财务审查委员会分支机构管理委员会信息科技审查委员会资产负债管理委员会信用风险管理委员会市场风险管理委员会操作风险管理委员会业务创新委员会信贷审查委员会办公室人力资源部资产负债管理部风险管理部财会部海外机构管理部信息科技部法律与合规部战略规划部国际金融研究所上市办公室住房金融与个人信贷部质量效率管理部数据中心产品研发部、三农产品研发中心三农信贷管理部金融机构部全球金融市场部托管及投资者服务部公司业务部授信执行部个人金融部银行卡中心国际结算部营业部支付清算部电子银行部投资银行部纪检监察部小企业金融部采购管理部软件开发中心保卫部总务部党务工作部工会工委离退休干部部国际金融研修院风险监控部信贷审批部审计部集团客户部高端客户部资产保全部三农金融部管理委员会三农产业金融部农户金融部
人力资源部组织架构与职位说明
人力资源部组织架构图
职位系列说明：
分工主管任职资格说明
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感 招聘主管职位说明书
职位名称：招聘主管
所属部门：人力资源部 级 别：(略)
薪资范围：(略)
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责：
1、 了解人事需求
(1) 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 (2) 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 (3) 将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、 制订招聘计划
(1) 确定招聘时间和最后上岗时间 (2) 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 (3) 拟定初试、面试方式及内容 (4) 拟订招聘日程安排：
A发布招聘公告;B接受应聘简历;C审核简历;D通知初试;E安排初试;
F通知面试;G组织面试;H面试结果分析与审核;J入职人员名单确认;H通知上岗;I确认上岗人员和时间 (5)上报招聘计划
3、 制定招聘预算计划
(1) 按招聘计划制定招聘预算 (2) 向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
(1) 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 (2) 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 (3) 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 (4) 在面试名单正式确认后，发布面试通知
(5) 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 (6) 配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、 在入职名单确认后，发布入职通知
7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、 搜集外部信息
(1) 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 (2) 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范 培训主管职位说明书
职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点
工作职责：
1、 了解公司培训需求
(1) 调查和了解公司部门和职员培训需求 (2) 与调配主管共同开发职员职业发展计划
(3)按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研 (4)汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
(1) 按照公司战略发展计划和性工作计划，以及内部培训需求，制定培训计划 (2)按照公司半工作计划和培训需求调整制定半培训计划 (3)依据半培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划 (4)将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
(1)按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划 (2)集团公司内、外部的双向交流计划
(3) 及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
(1) 根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余 (2) 上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
(1)提前联系和确认培训师资、场地和时间 (2)与培训讲师共同备课 (3)发布培训通知
(4)安排培训需要的车辆、食宿 (5)布置培训会场，准备培训设备 (6)记录培训考勤 (7) 作培训记录
(8) 进行现场培训评估 (9) 追踪培训作业 (10)登载个人培训积分 (11)分析培训评估问卷 (12)拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
(1) 汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报 (2) 联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
(3) 向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见 (4) 知会相关外培人员，安排培训期间的工作
(5) 办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票 (6) 追询培训总结，公布后备案
(7) 追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、 培训工作汇总
(1) 拟写专项培训总结，汇总每周培训工作 (2) 进行月度培训汇总，提交工作月报 (3) 进行半年培训汇总，提交工作半年总结 (4) 进行培训汇总，提交工作总结
8、 联系外部培训机构
(1) 与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息 (2) 定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程 (3) 审核外部培训机构的专业培训资格
(4) 评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例 信息主管职位说明书
职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。 工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理
合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管
外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门 工作职责：
1、 建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页
2、 构建公司人力资源信息库
(1)向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息
(2)建立适应工作需要的分类人力资源信息库(诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理)
(3)整理历次应聘者简历和相关信息 (4) 按专业和资格建立应聘信息资源库
3、 人力资源信息维护与管理
(1)及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息 (2)录入并及时更新人力资源信息库信息 (3)整理和分析库源信息
4、 专项信息综合与分析 (1)按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合 (2)按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理 (3)根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议 (4) 将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理
5、提供工作信息支持
(1)适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持 (2)根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持
6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究
(1)根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划 (2)根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划
(3)汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理 (4)课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究 (5)邀请专家组成员定期评估和审核研究成果
工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范
绩效主管职位说明书
职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员(含部门经理以下)的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、 构建公司内部绩效管理指标体系
(1) 按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
(2) 按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表(一般分为日常、考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等)
(3) 按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表 (4) 上报主管经理助理
2、 考核和汇总日常绩效考核信息
(1)定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
(2)定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息 (3)定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息 (4)汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、 汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
(1)根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
(2)进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息 (3)汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析 (4)将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、 晋升考核评审
(1)根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
(2)汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会 (3)由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
(4)与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
(5) 选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审， (6) 拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
(1)组织和指导各部门进行部门内综合评审，并发放综合绩效考核表 (2)组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
(3) 协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估 (4) 公布评审委员会的最终绩效评审结果
(5) 搜集和整理公司内部对绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况 工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、 设想和制定公司内部职员的福利保险规划和计划
(1)根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
(2)面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
(3)根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划
4、 制订公司福利保险费用预算计划
(1) 根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订福利保险费用预算计划 (2) 将各类福利保险计划和福利保险预算计划上报主管经理助理
5、 办理各项政策性福利保险(北京)
(1)凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
(2)根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
(3)根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户 (4)以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理
6、 定期知会公司职员的个人保险情况
7、 指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、 具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、 薪资调查
(1)了解公司职员对目前薪资状况的满意程度 (2)分析薪资调查，并作相关分析
(3)根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、 参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、 制定薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、 计发职员工资
(1) 了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费 (2) 核算和扣除个人所得税款额
(3) 根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划 (4) 上报主管经理助理审核 (5) 报送财务部核算
5、 草拟制订和修改加班工资发放制度
(1) 与绩效管理主管合作调查加班工作情况
(2) 在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议 (3) 报送主管经理助理
6、 草拟制订和修改奖金激励制度
(1) 与绩效主管共同研究各种奖金激励制度 (2) 共同调查现有奖金的实际激励效果
(3) 在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议 (4) 整理意见，报送主管经理助理
7、 协助社会福利主管核算福利保险预算
8、 将各种信息及时报送给信息主管
工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范
调配主管职位说明书
职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：(略) 薪资范围：(略)
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。 工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、 参与公司人力资源计划的制定
2、 与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、 就公司职员调配计划提出合理建议
(1) 分析公司职员与现有工作职位的适应情况 (2) 与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
(3) 综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、 接受职员调配申请
(1) 接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理 (2) 按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、 执行调配计划
(1) 按照调配计划，拟订具体调配方案
(2) 拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
(3) 报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管(或经理)和调配接受方主管(或经理)审核
(4) 批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告 (5) 调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话 (6) 知会调配接受方主管，作好调配接受准备 (7) 拟写调配总结报告
6、 调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
7、 作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系
工作规范： 公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与政策
一、公司设立的背景及基本情况
神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一
1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。
同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。
1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。
截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。
神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元;开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。建成矿区
一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。
1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。
二、神华集团公司治理结构
神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。
根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。从1996 年起在国家计划中实行单列。在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。
神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 1. 股东大会
公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。 2.董事会
董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。 神华集团公司现任董事会组成如下： 董事长叶青 副董事长罗云光 张长发
雷景良1999 年6 月人事部任命 委派董事崔增福已退休
乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休 黄塞蒙陕西省计委
张天才山西省计委副主任 魏振宗河北省计委副主任
可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的年度财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。
据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。 3.监事会
神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：
1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况;
2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性;
3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况;
4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。 神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。
4、神华集团母子公司管理体制的改革
神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。
1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。
1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。
1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。 从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。
神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。
应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。
在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。
三、关于改善国有独资公司治理结构的思考
神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。 党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。 国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。 国有企业产权制度正是在这方面出了问题，即委托代理结构不完善。委托代理者之间不是一种责权利相对称的互为约束的关系，从而导致了国有企业产权制度的无约束与低效率。 所有者和经营者分离是现代企业制度的特征。在市场经济条件下，企业组织设计和运作效率的原动力首先来自出资人所有者对自身利益的追求。在企业规模大、技术复杂、经营管理难度高的情况下，单个投资者无力完成投资，投资人也未必懂技术和管理。这时投资人就需要组成董事会或众多的投资人投票选出若干董事组成董事会来代表自己利益行使所有者的权能。由于大企业的决策十分复杂，董事会也不可能完全陷入日常事物当中。因此，就由董事会代表所有的投资人聘请专业管理人员行使对企业的日常管理权。在这种情况下，投资人的代表行使对企业重大决策的权利，即对企业的控制权。而经营者则按照所有者代理人所作出的重大决策即在所有者控制权之下行使经营管理权。这就是我们通常所说的两权分离，即所有权和经营权的分离。这种分离主要体现在两种权利由不同的组织和人员实施，它决不意味着在两权分离下所有者对重大决策的控制权是企业管理之外的事情，事实上所有者对企业重大决策的决定权即控制权也是一种企业内部管理权。经营者只能是贯彻落实重大决策。在国有企业实现所有权与经营权的分离和建立现代企业制度的过程中，往往存在一种错误倾向认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。
在这种思想支配下，内部人控制将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果看也不利于企业的长期稳定发展。因此，建立有效的法人治理结构，所有者控制权的有效性是基本的前提。没有所有者对企业重大决策的有效控制，法人治理结构根本不可能有效。 所有者控制权的有效性取决于两方面的因素，一是所有者必须具有很强的追求自身利益的动机，二是所有者必须具有为达到自身利益最大化所需要的基本权利和作用途径。私人投资者对自身利益的关心是毫无疑问的，而国有资本的产权属于全国人民，由国务院统一行使所有者职能，国务院作为中央政府不可能直接行使国有资产所有者职能，只能通过某个或某几个部门来行使。而这些机构也只能通过其工作人员去执行国家产权所有者的职能。显然，在这种情况下代表国家行使国有资产权能的人的利益与国有资产利益并不存在直接的关系。因此，在国有产权的形式下无论任何进行制度设计都很难使国有资本代理人能够像私人资本代理人那样具有很强的动机去保证国有资本的保值增值，但这绝不意味着国有资产产权毫无约束力。事实上，通过改善目前国有资产管理体制的分散状况，建立统一的国有资产所有者代表机构，可以在很大程度上增强国有资产所有权制约的有效性。 所有者对企业的控制权，即对重大事项的决策权包括企业高层经理任免、重大投资决策收益分配、以及财务稽核和调查等权利。这些权利必须统一才能有效。如果这些权利分散在不同的主体上谁都可以从某个方面对企业指手划脚，但谁都不可能对企业的经营完全负责，企业很难搞好。而我国现行的国有资产管理体制恰恰在这一点上出了问题，随着我国经济体制改革的深入发展，政府集宏观管理者职能和所有者代表职能于一身的情况越来越不适应公平市场竞争的建立和政企分开的要求。目前国有资产所有者的职能被分割在不同的综合部门，国有企业资本金基础管理和收益分配由作为社会经济管理部门的财政部和地方财政厅负责，国有企业的投资由国家发展计划委员会审批，国有企业的人事任命由国家人事部和大企业工委负责，国有企业财务的监督由国务院派出的企业监事会负责，国有企业的劳动工资受国家人事部门和劳动部门控制，国家经贸委由于负责国有企业的三改一加强实际上也行使着部分所有者职能。在这种国有企业产权分裂的情况下，所有权制约根本不可能有效，其结果必然是谁都可以从自身的角度对企业发号施令、实施控制，而谁都不可能对企业的经营真正负责。 由上述分析可见国有企业产权制度所存在的问题并不仅仅是一个法人治理结构不完善的问题，而是在法人治理结构不完善的同时还存在一个更为重要的问题，即委托代理结构不完善。因此国有企业产权制度完善的方向是既要完善法人治理结构，更要完善委托代理结构。在委托代理结构不完善的条件下法人治理结构是不可能完善的。 关于如何完善我国国有企业委托代理结构的思路上，魏杰教授提出的将行政性委托代理向企业性委托代理的转化的观点是值得重视的。从国际经验看，目前不少政府选择了建立国有投资控股公司的方式，即政府通过委托代理制将国有产权委托给国有投资控股公司，然后由国有投资控股公司再按照委托代理制将国有资产交由自己下属的企业进行运作。国有投资控股公司与被投资企业之间的委托代理制已不再是行政性委托代理制，而是一种新型的企业性委托代理制。国有控股公司是作为企业性国有产权所有者代表存在的，因而它是一种有特殊法律地位的公司，其主要功能是国有产权管理与资本经营。国有投资控股公司能否作为企业性的国有产权代表存，在并使行政性委托代理制真正转化为企业性委托代理制关键是要界定清楚政府与国有投资控股公司的关系，使国有投资控股公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任权利和利益。政府与国有投资控股公司之间是以契约为基础的委托代理制，双方不得违背共同应遵守的契约。
总之，以完善法人治理结构为核心内容的国有企业改革是我国企业改革的长期而艰巨的任务，应当充分认识下阶段国有企业改革的复杂性，积极探索和建立有效的国有资产管理体制。除必须由国家垄断经营的企业外，其他国有大中型企业应依照公司法改制为多元股东结构的有限责任公司或股份有限公司，建立规范的公司治理结构。 2001 年7 月
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