宝钢现金预算管理论文

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宝钢现金预算管理论文 篇1：

现金预算管理在宝钢的应用与启示

【摘 要】 现金预算管理是近年来逐渐被国内外企业接受并重视的管理理论，具有提升公司治理、优化公司管理和增强公司内部控制等优点。上海宝钢集团是国内运用现金预算管理较为成功的案例，文章先对宝钢集团运用现金预算管理的情况进行阐述，再分析了宝钢集团运用现金预算管理体制的特点，从宝钢的成功运用经验中得出启示，以期为企业成功推行预算管理提供经验。

【关键词】 现金预算管理; 宝钢集团; 全面预算管理

一、引言

全面预算管理是通过预算编制、执行、控制、考评等，来提高企业管理水平，实现企业价值最大化的管理活动。在规模较大、结构复杂的大型企业中，现金的管理成为财务管理的重中之重，而现金预算管理则是以现金为核心的全面预算管理模式。随着市场经济体制的深入，全面预算管理越来越得到企业重视，在我国涌现出了一批成功运用全面预算管理模式节支增效、提升企业管理水平、增强企业竞争力的企业，上海宝钢集团就是其中的典范之一。但是，从总体来看，我国运用全面预算管理模式的水平与国外比较，无论是理论上还是实务上都存在一定差距。目前，我国运用预算管理存在的问题主要有：没有真正树立以现金管理为核心的预算管理理念，管理高层未对现金预算管理有足够重视，连带着员工的参与也不够积极，没有科学合理的预算管理体系，预算管理的编制方法也不够合理。笔者试对宝钢成功运用现金预算管理的案例进行分析，以从中得出启示，为企业成功推行预算管理提供经验。

二、案例简介

宝钢集团自1993年开始推行全面预算管理体制，经过1993至1994年管理体系初步形成阶段，1994至2000年管理体系完善阶段和2000年后的战略目标管理阶段逐步形成了现在的以现金流为核心的预算管理体系。宝钢集团的现金预算管理体系模式为“以现金流量预算为龙头，集中一致的资金管理”，全面覆盖宝钢集团研发、生产、销售和投资各环节。

（一）现金预算管理制度

宝钢集团以《关于企业实行财务预算管理的指导意见》及《企业国有资本与财务管理暂行办法》为基础，结合集团自身实际情况制定了《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》，以对现金预算的理论性和操作性进行明确规定。

为加强现金预算实施细则的规定，进一步制定了《资金管理办法》和《现金财务管理细则》等部门细则，并成为现金预算的重要操作规程。

（二）现金预算管理内容

宝钢集团新预算管理体系内容包括损益、资本、现金流量和其他预算等四方面，将成本预算和资金预算作为预算管理体系的核心。

成本预算以标准成本管理制度为基础，形成销售—成本—能力一体化。各部门充分发挥本部门管理优势，全程控制能耗、成材率等重点指标，每月对各重点成本指标进行追踪、分析，及时掌握指标情况，对异常情况及时处理，以保证成本费用符合标准规定。

资金预算以现金收支两条线为基础，资金由公司统一调度、使用以降低财务风险。努力降低存货占用，加速资金周转，提高资金使用效率。

（三）现金预算管理组织机构

宝钢集团预算管理组织体系由三部分组成，即预算管理决策部门、预算管理职能部门与预算管理责任部门。

预算管理决策部门由总经理、副总经理组成，负责预算管理制度的审批。预算管理职能部门由专业管理职责部门组成，负责预算编制工作。预算管理责任部门由各业务单位和职能部门组成，负责具体落实预算指标，并进行追踪反馈。

（四）现金预算管理流程

宝钢集团现金预算管理流程分为四大阶段：预算编制、预算执行、预算考核与分析、预算修正与改进。

宝钢集团现金预算编制采取双向反复结合方式，公司确定生产经营总目标，预算综合管理部门将目标分解到各个责任部门，然后各个责任部门根据本部门实际情况编报预算进行核算，预算综合管理部门进行现金流量的综合平衡和审核，最后由公司进行审批。

预算执行过程进行全程控制，将目标的分解、落实、考核纳入公司运营全程。

预算考核改变了以前的考核激励机制，强调价值贡献的重要性，对各类预算进行分析并反馈预算执行结果，找出预算执行存在的问题，提出解决方案。

流程的最后一步是对预算进行调整，以适应公司财务信息披露要求。

三、宝钢现金预算管理模式特点

（一）强调预算全体参与性

宝钢集团现金预算管理体系需要全员参与，预算目标的实现依靠于每个部门的合作。预算目标被细分到每个部门，每个部门都有自己的角色并参与其中，全面的预算管理制度成为一个有效的激励机制，将各部门组织起来，同时责任的明确也避免了部门之间的矛盾与冲突。

（二）现金成为预算核心

宝钢财务管理以现金为中心，践行资金集中统一管理的指导思想。取消二级资金账号，由公司统一调度。通过计算机电子结算系统，取代了传统手工结算方式，动态监控资金状况，方便集中管理和调度。合理使用资金，优化资金资源配置，将资金收入和支出控制在预算目标之内。

（三）资金高度集中，“零余额”管理

在结算中心推行“自动划款零余额管理”，财务中心集中管理银行账户，统一银行收支业务，确保资金高度集中，降低资金沉淀量，防止资金不合理试用和挪用。

（四）重视控制应收账款风险

宝钢集团采取预收货款，定期核对应收账，重视追踪客户财务状况等措施严密控制应收账款风险，提高货款回笼以保证充足的现金流量。建立信用档案并对客户信用进行评级，防止信用风险。

四、宝钢现金预算管理模式带来的启示

启示一：树立正确的现金预算管理理念

现金预算管理体系紧紧联系公司日常管理，贯穿采购、生产和销售等各个环节，需要全员参与和重视。公司高层需要提高对现金预算管理体系的重视，充分认识现金预算管理在企业控制职能、决策管理职能和价值增值职能的作用，高层的重视能够有效增强预算管理的权威性，正确处理各部门之间的利益关系，号召全员参与。将现金预算管理理念在预算执行部门员工中进行普及，让每位员工充分认识到现金预算管理能有效利用企业各类资源，提高企业运行质量和企业价值的优点。激励各部门参与现金预算管理的积极性，以真正达到预算管理的目的。

启示二：建立合理的现金预算管理流程

宝钢的现金预算管理流程通过预算的编制、执行、考核与分析、修正与改进，将预算管理从上至下，层层落实。四个环节对预算全过程的权力与责任进行清晰界定。由公司董事会确定预算管理总目标，预算管理办公室将预算目标自上而下分解到各个责任部门。各个责任部门编制本部门预算草案并报预算管理部门审核，预算管理部门将各预算草案进行平衡汇总形成总预算草案。“自上而下，自下而上”的双线反复程序，不仅可以将总目标清楚得分解到各个责任部门，各个责任部门根据自身情况编制相应的现金预算并上报、审核，又可以动态调整现金预算管理，使其更为合理，更贴合部门实际。

启示三：使用科学的现金预算管理体系编制方法

在现金预算管理工作中，预算编制不合理是常见问题之一。在企业预算管理编制中，一方面要保证预算管理的全面性，另一方面也要对预算管理细节进行详细落实。再组织专业人员对预算管理体系进行审核，保证管理决策科学、合理。各部门合理分工，财务部门根据支出重要程度，调度未来时期的现金流量，销售部门、生产部门对销售收入预算和产品成本预算进行改进。根据企业自身情况，选择合适的预算管理体系编制方法。预算管理体系编制方法主要有弹性预算、零基预算等。最后，在预算中重视对现金流量的合理判断，防止企业出现资金链断裂。

启示四：建立严格、有效的绩效考评体系

全面预算管理绩效考评的有效实施对企业充分发挥全面预算管理的作用重大。考评过程的公正、考评结果的科学直接影响员工参与现金预算管理的积极性。具体来说，绩效考评体系的科学性通过影响企业经营风险和财务风险的控制，最终影响企业经营目标的实现。

建立严格有效的绩效考评体系可通过两方面来进行：合理的考评机制和严格的奖惩机制。合理的考评机制要求对不同部门采取不同的考评标准，公开公平公正地考评各部门的指标完成情况。严格的奖惩机制则要求无论企业采取哪种奖惩方式，都要遵循客观公正的原则。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。

【参考文献】

[1] 毛洪涛，程军，邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值[J].会计研究，2013（8）：81-88，97.

[2] 李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究[J].会计研究，2012（12）：68-73，95.

[3] 杨英.全面预算管理最佳实践探索[D].清华大学硕士学位论文，2004.

[4] 韩丹丹.高校全面预算管理存在的问题及对策[J].财会通讯，2014（14）：90-91.

[5] 邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学博士学位论文，2004.

作者：闵志慧 罗肖 刘萌

宝钢现金预算管理论文 篇2：

谢企华：中国钢铁航母“女舵手”

谢企华，一位平凡的女性，却用自己的双手创造了一个又一个奇迹。

1968年，她毕业于清华大学工民建专业，1978年加入宝钢，1994年出任宝山钢铁（集团）公司总经理，现任上海宝钢集团公司董事长兼总裁；2000年她带领宝钢成功上市，2003年她统帅三军，使宝钢跻身世界500强；2002年被美国《财富》杂志评为“全球50商界女强人”第18位，2003年名列第16位，同年被中央电视台评为经济年度人物……

确立“战略”联合 铸造宝钢品牌

从一名普通的大学生到陕西钢厂基建科的一名普通技术员，到宝钢工程指挥部基建处技术组组长、副科长、副处长、计划处处长、指挥部指挥助理、副指挥，到宝钢集团计划发展部部长，到宝钢集团副董事长、总经理，再到董事长，谢企华的钢铁旅途可谓一步一个脚印。

或许，对宝钢来说，谢企华并不是惟一的人选，但她绝对是合适的人选。稳健的作风，过人的胆识，开阔的视野，创新的思维，这在当时的宝钢的确是出类拔萃的。

1994年7月，谢企华因其不凡的工作业绩出任宝钢集团副董事长、总经理。

“如果因循守旧、按部就班，甚至小富即安，那么一个欣欣向荣、充满朝气和活力、在国际舞台上有一席之地的宝钢就不复存在了。”谢企华这样认为。因此，她上任后的第一个大动作就是弃并购而走联合之路，转变母子集团化的自我扩张思路，开始从企业外部寻找联合伙伴。

虽然当时我国钢铁产量已居世界前列，但是与国际钢铁企业相比，我国钢铁工业呈现出“数量多、规模小、产业集中度低、专业化生产程度及总体工艺装备水平不高”的特点，总体水平比较落后。作为世界第一钢铁大国，我国在世界前十五大钢铁企业中却只有宝钢排在第五位，而宝钢产量在全国全行业产量中只占10%左右。因而，联合成为当时我国钢铁事业发展的必然趋势。

“从具体产品看，我国企业长期追求‘大而全’、‘小而全’的发展模式，缺乏专业化特色，在具体产品的市场占有上比较分散，同时生产物耗高、能耗高、效率低、质量差、成本高，产业集中度低的直接后果就是缺乏市场主导力量，企业之间易陷于无序竞争，很不适应经济全球化竞争；因此，企业联合势在必行。”回顾宝钢的历史，谢企华情不自禁地谈起自己的“联合战略”。

“七年前，宝钢、上钢、梅山的联合重组，这是对我们的一次重大考验。当时各方面投来的怀疑目光不少，认为老企业非但救不了，还可能拖垮宝钢，连标准普尔对宝钢的评级也下滑了。”当时，谢企华将上海钢铁和梅山钢铁作为联合战略的首选。

1998年，经过谢企华的多方努力，国务院终于批准，将上钢和梅山钢铁公司委托宝钢经营，正式成立上海宝钢集团公司。此次重组，使宝钢的总资产超过千亿，成为中国最大的钢铁联合企业。

2000年底，即联合后的第二年，不但原宝钢蒸蒸日上，而且老企业改造也取得了巨大成功，宝钢的普碳钢、不锈钢、特钢制造中心正在加快建设步伐，标准普尔对宝钢的评级也逐年回升，2003年已上调至BBB，前景展望稳定。宝钢以过千亿的总资产，在上海证交所成功上市，公开发行18.77亿股，成为当时中国证券市场上最大的一次募股。

至此，那些曾经投以怀疑目光的人们，才改变了对谢企华看法，并赠予她“钢铁娘子”的称号。

尽管“联合”战略的初步计划得以实现，可谢企华并没因此而满足，相反，她觉得自己肩上的担子更沉了。

改制上市后，宝钢积极寻求和国际知名企业合资合作，很快成为中国钢铁企业的龙头。然而，在资本运作角度上，外界认为宝钢股份的动作似乎略显保守、低调。对此，谢企华表示：“无论从国际形势还是国内形势看，钢铁企业之间的重组、联合已经非常普遍，而且是个趋势，因此宝钢在资本运作方面也有一定的发展计划。”她说：“从资本市场来看，宝钢股份的资产、效益、产品、市场以及整个核心竞争力，都在钢铁行业中占有一定地位。基于这样的优势，宝钢其实在资本运作方面从来没有放弃过寻找发展壮大的机会，但出发点是寻找价值的最大化。具体地说，无论是从资本市场运作，还是收购兼并其他企业，首先要能够保证宝钢股份价值最大化的理念。价值最大化的理念能够继续增强宝钢股份的竞争力，这是公司进行资本扩张的一个标准。此外，宝钢考虑的是不仅要成为最具竞争力的钢铁企业，而且要成为一流的国际企业，这就要求公司不光在中国资本市场发展，而且要到国际资本市场打拼。”

为了达到“打造国际一流企业”的目的，适应经济多元化发展趋势，2001年4月她又带领宝钢集团与首钢、武钢实行了战略联盟，在市场、研发、投融资、管理领域形成全方位合作，构筑中国钢铁业的旗舰，一跃成为世界12家千万吨级以上钢铁企业之一，成为继韩国浦项制铁、日本新日铁之后排名第三的世界钢铁强企。同时，也铸就了宝钢集团在中国资本市场发展中的“定海神针”般的强势品牌。

2003年2月，谢企华凭借独到的眼光、科学的管理、过人的胆识和骄人的业绩，成功地当选为宝钢集团公司董事长、总经理和宝钢股份公司董事长，顺利地实现她统帅三军的“鸿鹄之志”。

整合企业资源 化解入世危机

2002年是中国加入世贸的第一年，中国钢铁业经历了一场从未有过的洗礼。

“当时我们觉得加入世界贸易组织以后，钢铁行业应该是竞争的行业，所以我们是最不受保护的，不像汽车、粮食，还有几年的保护期。”谢企华的担心并不是杞人忧天。入世后的第三个月，一场世界范围内的钢铁贸易战就把中国钢铁业卷了进去。

美国政府采取了201条款，严格限制其他国对美国钢铁进口，使得其他国家的钢铁进入美国比例大幅度下降，而世界的整个钢铁产品是供大于求，因此“进入需求量较大的中国市场”成了美国钢铁巨头的必然选择。如此一来，中国钢铁企业的发展必然面临国际化的挑战。

在美国政府启动201条款后的几个月里，中国一跃而成为世界上最大的钢铁进口国。中国钢铁市场的竞争空前激烈，各家钢铁企业的利润急剧下滑。

面对危机，谢企华的态度是积极应对。

2002年4月19日，宝钢联合鞍钢、武钢、首钢和邯钢一起向外经贸部提交了一份《关于对钢铁产品进行保障措施调查的申请》。一个月后，中国外经贸部宣布对部分钢铁产品采取临时保障措施；11月20日，外经贸部又启动了正式的钢铁保障措施。在世贸规则允许的范围内，中国钢铁业成功化解了这次迫在眉睫的危机。

在化解这次危机的过程中，谢企华功不可没。“说到保护，这是一种临时的措施。哪怕这是我们的正式措施，也就是3年的时间，所以我们应该非常有效地抓紧这个时间，加快调整的步伐，到时候跟这些发达国家钢铁企业一决雌雄。”谢企华冷静思考后发现：保障措施并不能一劳永逸地解决中国钢铁工业面临的所有问题。于是，在学会利用世贸规则的基础上，她开始把更多的精力用在技术创新上，科学地整合各种资源，坚决进行产品结构调整，灵活运用世贸规则，保障中国钢铁企业的合法权益，加强企业的战略管理，以提高企业的核心竞争力。

在这位“铁娘子”的带领下，宝钢不但度过了2002年的危机，而级BBB级，在中国企业信息测评中名列第一，在WSD对全球钢铁企业综合竞争力评比中名列第二，还荣获“国家质量管理一等奖”、“世界级质量组织”（亚太质量组织授予）等多项荣誉；并于2003年进入世界钢铁500强。

一位戴着眼镜衣着朴素颇有书卷味的女人。但这位外表绝对不像“铁女人”的斯文上海女人，却在驾驭着宝钢这座钢铁巨轮。而在战略上，谢企华从不掩饰自己的勃勃雄心：到2010年，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。

自担任宝钢集团的总经理以来，她一直是备受世界钢铁界和其他行业人士关注的焦点。中国入世，中国企业中谁有实力真正与跨国巨头碰硬？有专家说，宝钢能算一个。宝钢刚刚拿出的成绩单也确实漂亮：2001年吨钢盈利水平创全球最高；高炉喷煤、高炉利用系数、吨钢综合能耗、超低硅低硫冶炼等工艺指标，已达到世界领先水平；现金盈利能力也已达到世界先进水平。

“宝钢要成为全球最具竞争力的钢铁企业！要在2010年前建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易业和金融业为一体的大型跨国公司，跨入世界500强！”中国入世不久，谢企华就为宝钢锁定了一个目标。

2003年9月，宝钢为引进人才开出了最高40万元的年薪，在国有大型企业中引起了强烈的震动。在宝钢，技术人员已经是收入最高的一个阶层，平均收入比其他岗位高出1.4到1.6倍，并且对研究院科研人才实行“工作时间个人弹性掌握”的项目工资制。

驾驭宝钢“航母”博弈国际市场

2003年7月12日，新出版的《财富》全球500强排名榜单上，上海宝钢集团以上年实现收入1024亿元人民币（折合145.48亿美元）的实力入围500强，位列第372位，成为中国制造业第一批进入全球500强的公司。专家评价这是中国从钢铁大国向钢铁强国迈进的一个里程碑。

更早之前的2003年5月21日，在中国经济高峰会上谢企华就预言：宝钢作为目前中国最大最现代化的以钢铁为主业的大型钢铁集团，有望进入世界500强。

如愿以偿之后，没有庆功宴，更不见铺天盖地的广而告之，当记者们蜂拥而至时都被她礼貌地一一谢绝。她曾表示，成为世界500强只是宝钢的一个阶段性目标，宝钢的最终目标是成为一流的跨国公司。

谢企华将把宝钢这座“航母”驶向何处？

“一是宝钢各个发展阶段对管理创新的不懈追求；二是实施滚动预算管理，为公司实现战略目标提供管理保障；三是创新成本管理，提高核心竞争力；四是以信息化带动工业化，实现公司的跨越式发展。”2004年全国企业管理创新大会上，谢企华公布了宝钢的基本战略思想。

前不久，在上海举行的第三届工业博览会“跨国公司培育与发展”主题报告会上，谢企华强调：“宝钢进入世界500强不是只看重形式和规模，而是要在技术、管理、机制等方面向世界500强看齐，具体而言，就是以提高核心竞争力为基本目标，以观念转变带动机制创新，以技术创新提升产业结构，通过生产经营和资本运营相结合的方式，追求价值的最大化。宝钢未来的蓝图是，争取在3至5年时间内，通过技术创新，拥有一批世界一流的技术，至2010年，在世界钢铁业界拥有宝钢的重大专利技术和独创技术，带动中国钢铁工业水平的提高，成为世界最具竞争力的大型钢铁企业之一。”

对于国际市场的博弈，宝钢从来就不陌生。在巴西，在澳大利亚，宝钢都拥有自己的合资矿产开采资源。仅2000年8月和巴西淡水河谷公司（CVRD）共同成立的宝华瑞矿业公司，在今后20年里，就可以每年向宝钢提供600万吨铁矿石。但是宝钢目前的产品市场90%在国内，而世界钢铁巨头新日铁和浦项的市场40%在国外。“如果宝钢将市场局限在国内，显然难以实现其成为世界三强的发展目标。”中国钢铁工业协会一位人士透露。

2004年6月，宝钢首次建立“海外事业发展部”，项目总投资额为80亿美元，前期静态投资约121亿人民币，年产钢至少500万吨以上，面向美洲市场的板坯和薄板将成为合资钢厂的主打产品，而合作伙伴则是世界钢铁巨头阿赛洛。

宝钢到巴西投资办厂，充分运用巴西优质铁矿资源，不但能大大降低采购成本，而且还能享受巴西政府的国民待遇，有利于拓展当地钢铁市场——巴西是世界十大汽车生产国之一，更为重要的是宝钢可以借道巴西进入美洲其他市场。巴西是美国的自由贸易伙伴，不受201条款的制约，由此可以避免美国的反倾销诉讼。

但谢企华并不满足维持目前国内资本市场“宝钢系”的现状，她的目标是要在2010年前实现集团直接到国际资本市场整体上市。“在做强的前提下，我们提出干3000万吨、看4000万吨、想5000万吨。”谈及未来规划，谢企华充满信心。

她指出，宝钢新一轮发展必须以科学发展观为指针，坚持精品战略，坚持与城市发展相融合，坚持技术创新，坚持走可持续发展道路。“十一五”期间，宝钢在做强的前提下，钢铁生产规模要通过扩建符合国民经济发展需要的新项目、兼并重组有发展前景的钢铁企业，来实现跨越式发展。在其初步的项目安排中，积极扩大战略产品市场的份额。2003年宝钢销售汽车板148万吨，增幅达14.8%，全年冷轧汽车板国内市场占有率达到45.6%。在家电用钢市场上，宝钢股份去年全年累计完成销售量139.58万吨，在满足国内市场的同时，成功开拓了美洲市场，稳定地向惠而浦、伊莱克斯等国际著名家电企业批量供货。宝钢还向洋山深水港、东海大桥、南京长江三桥等重大工程供应钢材13万吨。宝钢主要产品国内市场占有率持续保持或达到：汽车板50%以上，电工钢40%以上，家电用钢40%以上，造船板30%，管线钢40%，不锈钢30%；宝钢产品的国际市场进一步得到拓展，出口产品的结构不断优化。新一轮钢铁主业发展的六项原则是：面向市场，精品精益化生产原则；统筹整合，优化配置，发挥最大整体优势原则；技术与规模发展，投资与回报并重，实现效益最大化原则；技术创新，形成专有技术和产品原则；提高质量，降低成本，增强市场竞争力原则；保护环境，节约资源，实现可持续发展原则。

据透露，目前宝钢股份的“十一五”规划项目也已初步排定，建设前期工作已按计划稳步推进。

2005年5月24日，是中国对钢铁制品的最终保障措施的期满之日。

届时，宝钢甚至国内钢铁能不能在国际竞争中取得胜利，还有待时间来证明。

对此，谢企华也曾强调：“国外钢铁企业必然扬长避短、大举进军我国高技术含量、高附加值钢材市场，特别是汽车、家电等行业用的冷轧、热轧板和石油行业用的油井管等，而这些‘双高’产品正好是宝钢股份公司的主导产品。”

“天行健，君子以自强不息”。相信宝钢在“钢铁娘子”的掌舵下，定能在国际竞争中占据优势，驶向更远更宽阔的港湾！

作者：陈保华

宝钢现金预算管理论文 篇3：

管理会计转型发展 支撑公司经营决策

近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。

宝钢集团一直以来都非常重视管理会计体系的建设，尤其是在行业形势不容乐观、市场竞争压力较大、内部管理变革深入的关键时期，更加重视提高财务人员素质和财务管理能力。

在人才培养方面，公司通过组织开展全方位、多层次的财务与战略管理培训，提升财务人员的专业素质和战略视野；在集团实行内部轮岗制度，全方位提高财务人员的综合职业能力；开展全面的财务体系能力评价，提高各子公司管理会计能力。在财务体系管理和职能发挥方面，集团搭建了稳固各有侧重的三层财务管理体系架构，即总部的财务战略管控与专业决策支撑职能、财务共享中心的会计监督与共享服务职能以及所属子公司的经营单元成本管理与财务分析等职能。

近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。财务人员从传统的报账型、对外报告为主逐渐向业务合作伙伴、经营管理决策支撑的价值创造者转型，从规划经营目标、预测经营前景、参与经营决策、反映经营过程、考核评价经营业绩等方面提供了有效的管理会计支撑，实现了提供管理决策和计划信息、协助优化资源配置及指导经营活动、协同激励管理者、计量和评价组织业绩以及评价公司竞争能力等管理目标。

一、财务共享服务与监督

宝钢下属的400多家公司遍布全球，每家公司财务部门承担着会计核算和财务管理的双重职能。传统分散式的会计业务处理，存在统一政策和制度的执行偏差、会计信息整合度差、财务机构臃肿等问题。宝钢按照“推进企业变革，提高管理效率”的原则，成立了集团财务共享中心，通过实施集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式，构建起优质、高效的会计集中核算体系，也使得各层级公司获得更为专业、高效的服务，同时母公司能掌握各分子公司准确、可靠的会计信息。

财务共享业务经过四年多的共享整合，目前覆盖范围已经涵盖了钢铁生产、贸易、服务等类型的公司；地域分布从上海向异地、海外延伸。同时结合宝钢的业务特点和集中进程，摸索和创建了会计工厂运营体系。强化财务服务和质量控制的职能，中心为集团及下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。对于会计政策应用、会计核算和财务结算流程的统一，会计信息的规范、高效、透明和资源配置的运作效率，都起到了较好的优化和提升作用。公司通过财务共享模式这一变革取得了两方面的收益，即提高效率、降低成本和提升质量的硬收益，以及加强财务风险管控、支撑财务转型和企业发展的软收益。

二、财务信息化管理支撑

随着宝钢集团业务的不断扩展以及管理要求的不断提高，财务信息化对于集团的作用日益重要。宝钢集团财务管理信息化的总体目标是：支撑集团管控要求，提升整体管理水平；统一核算标准，提升核算效率；推进数据标准化，夯实管理分析基础；快速适应组织变革，提升覆盖整合能力；提高数据综合利用效率，统一对外信息服务口径，提高跨层级数据及应用服务水平；推广完善财务核算系统、完善及建设财务管理及集团财务分析系统，支撑财务共享及集团经营分析；分层授权，实现跨层级信息共享。

基于集团整体的战略管控定位及财务管理信息化目标，以及分层管理、专业化分工设置要求，宝钢财务系统主要包括集团管控共享的宝钢标准财务系统及子公司个性化的财务管理系统两大部分。从财务核算角度，宝钢集团已完成宝钢标准财务系统版本统一及环境部署等工作，该系统提供多种集成模式，适应多元化组织架构，支持企业快速并购管理要求，支持业务信息、财务信息共享服务。系统主要功能模块包括：总账模块、报表模块、应收模块、应付模块、合并报表、现金管理、票据模块、融资管理、内部交易、产成品、固定资产、税务管理、发票管理和通用购销管理、通用财务库存、抛账中心、客商统一代码管理等模块，系统已完成近300个账套覆盖工作，并与近百个集团管控、共享、子公司经营、第三方业务系统进行无缝集成。同时，完善财务管理系统、财务分析系统，搭建财务服务平台，实现财务业务一站式服务，全面提升集团决策支持能力、专业管理能力、专业服务能力以及体系管控能力。

三、标准成本管理

宝钢集团的钢铁核心企业宝钢股份从1994年开始推进标准成本制度建设，1996年正式建立标准成本管理制度，经过长期的坚持和完善，宝钢股份标准成本管理运作日臻成熟，已全面融入并支持企业的各项生产经营管理。

在成本标准管理方面，以计划值为基础建立了18万条明细成本标准，通过历史实绩数据收集和建立数学模型并参照技术标准，每年按季度对成本标准进行修订完善。在成本绩效评价方面，建立了以成本中心为对象的弹性成本绩效评价模式，以成本持续改进、总成本最优和价值最大化为原则，科学评价和引导各生产厂部进行成本管控和成本改善，成本绩效评价为公司对各生产厂部业绩评价权重最大的组成内容。在产品盈利能力管理方面，通过明细产品（分钢种、规格）标准成本计算及不同实绩条件下的成本预测，支持公司产品定价决策、品种优化决策，生产组织优化决策。

四、全面预算管理

宝钢预算管理坚持以公司战略为导向，更好地实现公司战略和预算的结合。战略规划指导公司长期的经营方向、方针和原则；年度预算是战略规划在经营资源上的具体配置方式。一方面优化战略规划的编制，强化规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点；另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，重点保证未来规划重点项目的资源投入，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效落实。

充分利用经营分析和绩效对话会制度，深入分析公司的经营状况、预算完成情况及偏差原因，找到改进的方向，提出改进措施。同时强调预算精度，通过精度评价，促进各单元提高上报的预算准确性。加强指导和培训，力争使新进单元预算管理水平快速提升。利用集团公司预算计划编制模版，指导子公司按集团公司的要求，编制详细的预算计划；组成调研小组对子公司进行现场调研，对其生产经营情况进行全面梳理和分析。加强对标、寻找差距，突出降本增效的要求，加强精益成本管理。

五、资金、风险管理

宝钢集团在资金管理方面进行集中管控，通过资金集中平台归集富余资金，调剂余缺，发挥集团整体资金优势，降低财务费用。

建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其对于资产负债率过高的单元，严格控制债务规模过快增长。人民币资金管理方面，宝钢集团以财务公司为纽带，在集团公司和上市公司宝钢股份建立二级资金平台，实现钢铁、资源、金属及延伸加工、生产服务、工程板块的资金高度集中。外币资金管理方面，2012年12月宝钢集团被批准为上海首批跨国公司总部全球外汇资金集中管理试点企业。外币管理同样采用集团公司和宝钢股份双平台管理模式，在境内搭建全球外汇资金集中管理平台，在香港搭建外汇资金池的二级境外平台。通过外汇资金集中管理，实现了经常项下集中收付汇和集中结售汇。

六、以EVA为核心的绩效考评体系

随着金融市场和企业组织形式的变革，经济增加值成为现代企业及投资者关注的重要指标。宝钢结合国务院国资委实施的经营绩效考核评价体系，建立了以EVA为核心的绩效考核体系，并着力深化EVA在资产运营效率和企业价值管理中的应用。

在考核评价体系方面，在集团范围内实现EVA考核全覆盖；在考核体系中继续提高EVA考核权重；设定的激励和约束机制与EVA紧密挂钩；建立完善EVA及其驱动因素的定期分析、监控体系；结合公司不同行业、发展阶段，科学设定资本成本率。在价值管理方面，宝钢大力推行EVA在经营管理中的合理运用。以EVA为工具，以EVA改善为目标，通过对EVA驱动因素的分析，推动各公司从业绩改善、规模优化、资本平衡、资源配置等方面，开展提高经营利润、提高资产周转速度、优化资本结构和成本、强化投资源头控制等工作。

七、资产运营效率提升

宝钢策划建立涵盖资产盈利能力、周转速度、负债程度、发展状况、人均水平的资产运营效率监控体系，搭建资产运营效率提升交流平台，组织专项调研、系统梳理发掘并处置低效、无效资产，强化投资项目源头控制等手段，将资产运营效率提升的理念、意识进一步转化为可实施的行为、方法，形成一个“统一策划、分级负责，自我发现与职能督导相结合”的资产运营效率提升体系，实现集团公司和各级子公司通过纵向总结、横向借鉴共同提高资产管理水平、持续提升资产运营效率的目标。

宝钢积极探索利用创新性金融工具和多层次资本市场来盘活存量资产，顺应国资改革新方向，推动股权多元化，探索混合所有制的市场化运作机制；推进产融结合，利用各种金融工具和多层次资本市场，开发资产证券化产品盘活存量资产，策划发行可交换公司债券、发行专项资产管理计划等金融创新产品，拓展融资渠道，支撑宝钢实体经济发展，提升资产运营效率。

作者：陈缨