预算管理资金管理论文

摘要：社会经济发展与市场体制改革背景下，大型国有企业在预算管理和资金管理方面面临着重要改革，日益激烈的市场竞争使企业意识到了风险问题，企图通过财务管理优化资金利用方式。企业将全面预算管理与资金集中管理相结合，改进过去的问题，建立预算管理机制，加大管理力度，优化考核方式，从而提高企业竞争实力。以下是小编精心整理的《预算管理资金管理论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

预算管理资金管理论文 篇1：

加强全面预算管理 提升资金管理效率

【摘 要】建筑工程项目的控制与预算管理息息相关，有效的预算管理机制、高效的资金利用可以推动工程项目的顺利进行，反之就会影响到整个项目的实施。工程项目施工过程中的相关人员，应该根据预算控制要求，做好相应的管理工作，从多方面保障整个施工过程的顺利开展。然而，现阶段在实际的施工过程中仍存在诸多问题，这些问题将会影响到整个工程的顺利进行。基于此，论文对建筑施工预算管理作一个简单的分析与研究。

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【關键词】建筑工程;预算管理;资金管理

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1 引言

行业人员对建筑行业的竞争现象展开分析，能够发现建筑行业的竞争压力加大。对此，所有的建筑企业都需要从内到外做好调控，增加企业的竞争力。建筑施工行业需要做好项目的精细化管理，调整项目的管理模式，才能获得更好的经济收益。企业需要转变管理形式，由粗放式的管理转变为集约式的管理，全面推动项目的管理调整，促进项目的有效实施。

2 建筑施工企业全面预算管理的概述

全面预算管理是一种管理控制活动，它能够通过前期的规划、预测，并对资金进行配置管理，它的全过程能够体现出预算管理的结果。全面预算管理能够通过经营活动的调整，对执行结果展开评价，合理调配企业的财务资源，做好工程项目的整体预算和筹划。全面预算管理并不是一个短暂的活动，需要持续性地进行，这样才能推动企业达到预期目标，实现预期收益。

企业的全面预算管理，要从内到外对企业的内部结构进行优化调整。工程人员需要结合企业内部的施工情况，做好项目的统筹安排，并根据资金项目的实际指标进行预算，全面做好预算评价，确保施工项目的顺利进行。建筑企业全面预算管理可以对以下几个方面进行考虑：第一，优化企业的预算管理内容，对企业涉及资金项目的几个方面展开探讨，对工程实施的项目资金利用、员工的个人绩效展开讨论;第二，对企业的活动情况进行预测，根据相应的活动形式，制定财务计划，并根据计划编制执行活动流程;第三，全面预算需要从多角度进行思考，具有全面性，这就需要企业管理人员在整个施工管理期间，不断完善预算工作内容，全面协调员工安排工作，推动预算管理的正常运行，进一步推动公司的持续性发展[1]。

在现阶段，建筑企业与其他行业具有明显的区别，它在市场营销、施工生产等方面都比较独特。在建筑施工期间，整个建筑施工项目包括的项目业务比较复杂，通常需要承担多个项目，管理的跨度形式也比较大。对此，采取全面预算管理，既能够提升企业的整体发展效益，又能够加强企业的整体竞争力。在预算管理环节，企业要根据发展现状设置长远的战略，考量企业现阶段的状态，分析市场环境等综合指标，进行多元化的思考。另外，企业要调整预算管理的形式，帮助企业提高效率，进而改变现阶段的现状，全面推动企业的持续性发展。最后，工作人员要针对预算管理的实际情况，做好相应的考核，能够加强对整个工作过程的监督，进一步促进各个职能部门的发展，加强整个考评力度，进一步为企业的现代化建设提供动力。

3 建筑施工企业全面预算管理的问题

全面预算管理并不是简单的一个流程形式，它涵盖了多个环节，是一个整体的体系，但现阶段大部分的建筑施工企业都在预算管理方面存在不同问题。

3.1 部分施工企业对全面预算的认识不足

在现阶段，很多建筑行业的管理人员并没有注重全面预算的实施意义，没有充分理解其中的作用。全面预算管理需要管理人员做好设计，并获得经营者的许可，才能推动整个企业的发展。但是，在现阶段很多管理者以及经营者都没有进行重视，有很多管理人员都以建筑施工复杂而拒绝进行预算管理，还有一些管理人员觉得全面预算与自己没有任何联系，都是企业领导或是财务部门的责任。在管理人员认识不足的情况下，全面预算管理就无法有效地实施。

全面预算管理的制定措施，要符合企业的发展现状，结合当下的情况展开分析研究。然而，有很多管理者面对全面预算管理，却没有建立对其深层次的认识，没有建立实施相应的制度体系，这导致预算管理出现了配置不合理的现象，无法明确相关部门的责任，也无法推动整个企业的资金项目控制，甚至出现资源浪费情况[2]。

3.2 部分施工企业缺乏完善的预算管理制度

在建筑企业施工的过程中，往往缺乏相应的预算管理制度。在以往的预算管理之中，都依靠历史数据，实际的项目实施所运用的资金与预算资金之间存在着一定的差距，这会影响到整个企业的项目收益。虽然部分企业在表面上，能够将全面预算落实到整个管理的框架体系之中，但是在实际实施的过程中，全面预算只是流于形式。建筑企业很难对相关的施工项目进行建设，采用资金管控的形式，实施预算管理制度，促进企业在经济效益上的发展。

另外，针对预算管理编制情况进行分析，现阶段，有很多建筑企业在进行内部优化调控的过程中，没有完善资金预算系统，甚至在工作管理期间将企业资金预算与其他方面的预算搞混，这些会导致企业的资金账目出现相应的问题。同时，企业在构建资金预算方案期间，需要对资金需求额度、资金的周转次数展开考虑。然而，很多企业在预算编制期间，都是直接按照原有的资料内容，不能依照当前的实际状况进行预估。在这种形式下，企业会出现资金预算缺乏科学性的情况。

3.3 部分施工企业预算管理环节有待优化

建筑施工企业要注重预算管理在全方面的优化调整，加强整个体系的建设。部分企业在全面施工预算管理期间，缺少对预算的实时管理，在缺少动态性管理措施的前提下，全面预算管理就失去了相应的作用和效果。另外，如果全面预算管理不到位，会出现项目支出少列的情况，就无法针对性地对预算进行调整，也就失去了全面预算的实际意义。

3.4 建筑预算管理工作人员知识技能不高

在建筑工程施工项目不断扩展的情况下，建筑企业对管理人员的要求不断提升。近年来，建筑工程的管理人员虽然通过培训的形式，全面进行了人才管理的改革。但是，现阶段的企业还是缺乏专业管理人才，企业的管理需求也达不到实际要求。有很多建筑企业，针对这一现象，专门设置了一系列的实践训练活动，让管理人员通过实践活动的形式加强学习。然而，有大部分管理人员的综合素质跟不上企业的发展需求，这就导致企业预算管理产生了一定的问题，阻碍了预算管理实施的可持续性发展[3]。

4 加强全面预算管理，提升资金管理效率的措施

在预算管理阶段，建筑施工企业需要在各个方面进行优化，全面确保每一环节都能够进行改革。对相关的部门和整个活动流程进行调整，将全面预算管理的工程形式进行确定。对此，企业需要从多个方面入手考虑，全面提高项目预算的管理水平。

4.1 改善对建筑预算管理的认识

预算管理是一个大的管理系统，各部门负责人需要同时参与其中。有效梳理科学的预算管理形式，转变预算管理的思想，引导管理人员和经营者建立正确的认知想法，才能改变传统的对预算管理忽视的思想，充分认识预算管理的意义，进而改善资金的使用效率，全面增强预算法制观念，实现预算管理的精细化设置。作为管理层，应该调动全员加强对企业战略目标的了解，通过全员的建设参与，推动团队协作的整体建设，进而提升预算管理水平。其中，组织上需要加强预算管理建设，进一步完善预算管理方式，安排设置相应的管理小组，全面构建预算管理办公室。除此之外，还要做好引导工作，落实考核工作，明确上下层的结构，做好分级编制，逐级落实。在执行环节，管理人员要将预算目标落实到每一环节，对所有部门的职责进行优化，对奖惩规定进行明确，进而强化企业管理人员的企业预算意识，可以按照各个部门的管理人员在管理制度中所涉及的问题与其他员工进行沟通，全面加强整个部门的管理成效。

4.2 构建科学完善的预算管理制度

制度是保障整个企业秩序的一项重要手段，它能够维持企业内部的秩序。为提高企业的应用效率，企业需要完善相应的制度，提升预算管理的效率，才能更好地进行企业的财务预算改革。一旦在预算管理中缺少制度的管制，就会出现预算受影响的情况发生。在日常管理工作中，建筑企业的机构部门较多，具有大量的收支工作，建筑企业也就在预算管理方面面临着更为严峻的挑战。对此，建筑企业需要引导多个部门积极投入预算管理之中，进一步明确各个环节的责任，对所有人需要承担的责任进行思考，促進企业加强管理秩序，进而促进管理工作效率的提升。

另外，企业要设置科学合理的编制预算，根据实际情况落实相应的制度内容。企业要让财务部做好牵头作用，各个部门要以协作的形式完成预算编制，从公司的职能部门以及项目部门这2个方面，完整地落实基础数据的应用，综合运用多种工具编制预算方法。全面预算编制是一个复杂的工程项目，需要从数据的分类、整理、归纳这些一系列流程开始调整，全面构建完善的预算管理制度。企业要结合现阶段的实际情况，根据相应的职能部门，制定发展方向，更好地推动企业向着制定的战略目标发展[4]。

在此期间，企业需要完善相应的绩效考评体系，设置相应的奖励机制，全面推动企业持续发展。企业需要在调整全面预算管理期间，将部门的利益进行明确，在此基础上落实个人的利益内容，更好地将全面预算管理从部门到个人，全面落实任务。另外，企业还需要成立相关的内部审计部门，做好监督工作，对企业内部管理人员的工作进行审查，定期回顾预算管理情况。在此期间，企业需要注重考核制度的建立，在保障考核制度公平的前提下，对考核指标进行明确。最后，企业需要考虑到项目施工的可控性，对财务指标的内容展开思考分析，需要综合考虑施工阶段的工作安全、工作质量以及周期，作好全面的分析。

4.3 加大对预算管理环节的优化力度

在对预算管理进行调整的过程中，要根据企业工程项目制定相应的预算目标，更好地促使企业预算管理具有可靠性。全面预算管理目标还要依据现阶段的实际情况进行调整，要根据现阶段的各项政策制度，以及企业的项目工程资金使用情况进行考虑。其中，管理人员还要设置科学完备的预算管理目标，引导管理人员明确职责，确保权责内容的清晰分明，才能促进企业的多方面配合发展，推动整个企业预算管理环节的优化实施。

在预算执行过程中，工作人员还需要根据企业实际规定的制度政策，结合企业发展的特殊性，全面提高企业预算的控制力度。其中，在实施全面预算期间，企业要按照预算的指标做好分层管理，确保公司单位都能够全面参与到其中。在执行过程中，企业还要按照实际的差异要点进行分析，从具体的方面寻找出差异因素，提出相应的解决方法，促进预算的有效实施。企业需要做好各部门职能的完善和优化，协调各个部门之间的关系，全面推进一体化建设，可以通过动态监控的形式，确保整个企业的运行管理能够可持续运行，促进企业能够得到长期发展，通过动态调整优化经营方式。

另外，企业在发展期间，还要借助信息化的管理平台，利用信息化的平台做好分类管控。在信息技术的实践应用下，有效构建信息化的平台，能够加大电子结算形式的应用。对此，相关的管理人员需要在预算管理优化的过程中，有效利用网络信息平台，进一步提高管理结算工作的实效性，加强资金的集中利用，进一步推动企业的信息化发展，确保资金管理使用的安全性。这一应用形式能够减少人为操作，减少操作失误率[5]。

4.4 加强对工程预算管理人员的培训

企业在强化建筑企业人员全面预算管理认识的过程中，要注重做好方式的选择，可以引导管理人员参与到定期的组织活动中，在培训中为他们讲解全面预算的内涵以及应用价值，进而加强工作人员的认识。作为管理人员，要充分发挥自身的作用，严格按照预算管理工作开展的流程进行规划，引导其他管理人员参与到整个预算活动之中。为推动预算管理实施的持续性，企业要从内部进行调控，以跟踪的形式进行管理，进而检验实际成效。企业需要不断完善人才管理体系，设置相应的对标学习，构建专业的知识培训，通过人员轮岗的形式，引导员工参与到实践活动之中，全面调动自身的潜能，不断提高员工的综合素质，更好地实施全面预算。

5 结语

综上所述，近年来，我国建筑行业不断发展，但是在企业内部仍然存在资金管理误区，这些问题都说明了企业资金管理的不稳定性。企业资金管理的改革比较关键，它能够提高整个企业资金运行的效率。所有的员工都需要认识到预算管理的重要价值，促进企业能够稳步发展。为提高管理人员的全面预算参与意识，企业需要根据经济风险情况作出判断，在实时资金预算管理的过程中，制定相应的管理模式，全面提高企业资金的利用率，构建完善的资金体系，进一步加强企业的考核体系建设，进一步提高企业的利用率，推动企业的持续发展。

【参考文献】

【1】周春明.常见的企业预算松弛问题及解决对策[J].投资与合作，2020(12)：122-123.

【2】高敬.管理会计在全面预算管理中的作用及运用[J].经济管理文摘，2020(24)：153-154.

【3】張巍.全面预算管理执行中的风险控制探析[J].全国流通经济，2020(35)：49-51.

【4】孙国斌.预算管理的刚性柔性在企业中的作用运用[J].商场现代化，2020(23)：101-103.

【5】孙慧凝.浅谈货运代理企业全面预算管理[J].中国集体经济，2020(35)：44-45.

作者：刘扬发

预算管理资金管理论文 篇2：

对大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的探究

摘 要：社会经济发展与市场体制改革背景下，大型国有企业在预算管理和资金管理方面面临着重要改革，日益激烈的市场竞争使企业意识到了风险问题，企图通过财务管理优化资金利用方式。企业将全面预算管理与资金集中管理相结合，改进过去的问题，建立预算管理机制，加大管理力度，优化考核方式，从而提高企业竞争实力。

关键词：大型国企;预算管理;资金管理

当前市场经济环境下，企业财务管理问题较多，有的是缺乏流动性资金，有的是缺少持续发展资金，或者是财务管理人员无法控制企业应收账款等。无论是哪个问题，都会给企业带来严重的后果，这些资金管理问题日渐突出，而全面预算管理作为企业财务管理的核心，应将其与资金管理相结合，实现企业财务管理的科学化。

一、大型国企全面预算管理与资金集中管理中存在的问题

据有关调查得知，大型国有企业在财务管理模式改革背景下，加大了资金投入力度，企业建立了全面预算管理制度，加强对二级单位的资金有效调控。但是实践过程中，全面预算管理和资金集中管理的结合效果并不理想，全面预算管理没有到位，并呈现出以下几点问题。

(一)预算编制工作比较落后

市场经济体制下，企业预算编制中会依旧采用过去的模式和方法，将收集得到的业绩加以整合，深入分析这些数据，判断其可行性，从而实现财务数据的对接。但是随着市场经济的发展和竞争的激烈演变，基于市场需求条件，这种预算编制方式缺乏合理的评估作用，预判的准确性不高。部分大型同有企业生产管理过程没有被优化，导致企业生产量虽然提高，却与市场要求不符合，甚至造成了资源浪费现象，严重影响大型国企在市场竞争中的优势地位，甚至阻碍了企业未来发展。

(二)管理与执行乏力

大型国有企业财务管理方面，财务预算管理程序很复杂，且工作量较大，财务人员工作压力大，传统的预算管理模式无法满足实际工作要求。部分国企的财务预算部门缺乏统一的财务预算标准，导致预算数额和实际数额存在偏差，且领导人员对全面预算管理工作不够重视，全面预算管理审核不严格，导致财务管理不仅流于形式化，还存在严重的漏洞。虽然同有企业近年来开始对全面预算管理进行科学管控，但是实际执行中比较乏力，无法发挥预算管理的积极作用，且资金方面依然面临难题。

(三)考核机制不完善

推动大型国企全面预算管理，虽然企业制定了财务管理机制，但是预算机制并不完善，且管理手段较为老旧，预算管理考核标准不明确，导致全面预算管理工作难以看到成效。虽然企业决策层和领导层已经提高了预算管理意识，但是企业内部考核依然只注重企业业绩与盈利，导致企业各部门工作人员也只关注业绩和利润，使预算管理机制流于形式，考核机制难以对企业全面预算管理和资金集中管理产生有利影响。

二、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合策略

根据上文提到的问题，分析大型国企全面预算管理和资金集中管理的重要性，通过二者的有效结合，实现强化管理，从而达到企业财务管理的目的。对此，大型国企可以从预算管理机制、监督管理力度、预算考核机制方面人手，具体如下。

(一)建立科学完善的预算管理机制

现如今，依然存在大型国有企业预算管理机制落后的现象，且企业预算编制方面过于形式化，不利于财务人员对资金集中管理。这样的管理机制违背了企业资金控制目标。建议国有企业对资金集中控制，实现全面预算管理，建立完善的管理机制。对此，以下几点建议可供参考。

1.完善按期上报预算审批机制和逐级审批机制。要求国有企业下的二级单位根据上级单位的预算管理目标，展开年度财务预算编制工作，坚持逐层上报和审批工作。企业应将通过审批的预算及时下发给二级单位，审批之后的预算内容应该更加细致，可以以季度或月度为单位，分成季度预算和月度预算。月度预算不可以累积超过年度预算标准，二级单位需要结合全面预算管理实际情况，将各个月份的预算方案提前一个月上报，由企业财务部门或第三方财务公司进行审查，这一过程中，应该按照项目分类实施分级处理。例如，抵消同级交易。如果是外部企业的资金结算与预算，要求及时进行汇总管理，要求同属集团管理人员单列收付预算。

2.建议企业财务部门应用计算机信息技术，借助于预算管理系统，将其与财务管理系统相结合，实现数据的及时更新。财务资金管理平台是财务部门业务核心，建议优先进行资金预算结算，随后，计算机系统会将结算数据结果与全面预算进行对比，并实现优化处理。应用预算管理形式，实际收付及时更新，预算额度发生变化，按照计划方案要求，支付系统会将账户透支额详细划分，各部门付款时如果超过这一额度，超出的部分则终止支付。

(二)加大监督与管理力度

與其他企业相比，大型国有企业的规模很大，且内部结构复杂，财务预算管理制度改革会更加艰难。对此，建议企业加大对全面预算管理监督与管理力度，特别是预算管理人员需要通过业务培训强化监管能力，提高企业上层部门的全面预算管理意识。落实预算标准和管理的统一，保证资金高效利用，所有资金的使用保持透明性特点，各项资金支出需要明确方向，安全专业监管人员跟踪调查，做好资金监管工作，使资金流动方向和全面预算管理目标相一致。

针对全面预算管理和资金集中利用的监管，建议企业应用资金预算管理系统，通过网络平台实现对财务预算和资金利用的监督。在系统移动应用方面，企业人员可以通过拍摄单据照片来创建和提交费用报销。管理人员能够迅速地通过移动设备来审批或拒绝每一份费用报告。针对电子发票，预算管理系统支持一键导入电子发票，体验无纸化报销的同时确保信息完整性、准确性及真实性。避免人为错误及有效降低运营成本，提高企业报销管理效率。

(三)强化全方位预算考核

建议企业建立预算考核机制，强化员工对财务预算的执行能力，激发其主观能动性。大型国企可以加强财务预算管理和激励机制，合理利用现有资金，做好对资金的有效控制，针对各个部门提出的预算目标，奖励目标明确的部门。针对管理水平低，且预算管理工作不到位的部门和下属企业应给予惩罚，确保国企全面财务预算管理机制的有效落实，建议企业加强对资金预算的考核，通过绩效管理方式，实现全面预算管理的实践与应用，带动预算编制人员的工作积极性。预算执行中可以使用余额预算，执行比例和编制准确率作为参数，通过参数的衡量对大型国有企业的下属企业和二级单位进行考核。考核指标需要与实际相符合，按照各部门实际职能确定指标，实施责任制，明确划分责任，定期考察执行效果。

国有企业在财务预算管理执行后，都要对执行结果进行考核评价，即对企业各部门和各员工的工作进行绩效考核，因此要建立一套完整的财务预算管理考核评价体系，可以建立周评、月评、年终评等考核制度。而且各个部门之间可以相互建立监督考核，从上到下或者从下到上，纵向横向的进行考评，全方位的监控财务预算管理执行的效果。

三、结语

总而言之，随着我国社会经济的发展，大型国有企业在当前市场经济条件下得到快速发展，随着企业规模的扩大，企业资金实力也在增强，企业的预算管理水平和资金利用水平需要进一步提高。对此，国有企业在时代改革背景下，将全面预算管理和资金集中管理相结合，实现了资金的高效配置和充分利用，避免了资源浪费的情况出现，有效提高了企业竞争实力。

参考文献：

[1]孔玉梅.国企全面预算管理与资金集中管理结合策略探讨『J].纳税，2018，12(29)：231.

[2]吴新美.大型国企全面预算管理与资金集中管理结合研究[J].财会学习，2016(18)：45-46.

[3]王晓雷.大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的探讨[J].财经界(学术版)，2016(02)：105.

作者：赵琰

预算管理资金管理论文 篇3：

浅析如何加强企业资金预算管理

【摘 要】 资金的预算管理是资金管理的核心内容。如何科学地使用资金，发挥资金的最大效益，是摆在广大财务人员面前的首要课题。本文从科学的资金预算管理方法出发，探讨如何加强资金的预算管理，提高企业经济效益。

【关键词】 企业; 资金; 预算; 管理

资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。

一、资金预算管理的现状

(一)资金预算管理的基本方针

资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成：1.资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。2.预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。3.对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。

(二)资金预算管理的实际运行

为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门年度资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金计划(按季、月、旬、周)，据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

(三)实际运行中存在的问题

目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高企业经济效益是我们面临的重大课题。

二、资金预算管理的问题分析

对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题：第一，核实资金需要量，降低资金占有率;第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据;第三，加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑，笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。

(一)核定资金需要量和现金预算的比较与分析

1.预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量(过去称为“核定流动资金定额”)是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。

现金预算的作用表现在：首先，可以揭示出现金过剩或现金短缺的时期，使财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资。其次，可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。再次，可以区分可延期支出和不可延期支出。最后，可以对其它财务计划提出建议。通过编制现金预算可以有效地预计未来的现金流量，从容地筹集资金，是现金收支动态管理的一种有效方法。

2.预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。

3.资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难;而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在年度内各期基本上保持这一占用量。

4.预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个年度为周期;而现金预算则是以一个年度为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。

(二)核定资金需要量与现金预算的有机结合

要实现二者的有机结合，必須以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定年度内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及年度内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为年度内筹集资金的基本依据，然后，根据年度内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点：一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用标准，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。即：各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算;资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。

三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法

企业在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中，零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对企业预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

(一)零基预算的特点及其与其他预算方法的比较

零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同：

1.出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。

2.传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题，按照企业各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。

3.传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

(二)零基预算的方法步骤

1.提出预算目标。在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本企业实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。

2.对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。

3.对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。一般来说凡属于生产正常必需的项目以及制度合同规定的项目，这些必须足额支出的费用项目应划入第一类，属于必要项目。凡是对于提高质量、增加产量、降低成本、增加收入有关的项目，应列入第二类，属于需要项目，应给予优先安排。凡是效果不太显著又不影响正常工作开展的项目列为第三类，属于合理项目，应尽可能地安排。根据各个项目分类排队以后，结合企业可供动用的资金来源，将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。

通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点：一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效;二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理;三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证企业经营目标的实现。

总之，加强和改善企业资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

【主要参考文献】

[1] 周斌.论以现金流量为核心的企業资金预算管理及对策.决策探索，2007.

[2] 袁海霞.抓住三个环节 提高财务资金管理水平.慧聪网.

[3] 王书力，彭双南.内控制度实务与案例.中国物价出版社，2004.

[4] 李世艺.浅谈企业资金管理.电力财务与会计，2007，(03).

作者：丁晓慧