PS模块下的项目投资管理论文

摘要：油藏经营战略的实施对油田企业预算管理提出了更高的要求。文章针对油气开采行业特点以及实施油藏经营战略的需要，以油田企业生产经营过程为对象，对油藏经营管理模式下全面预算管理实施方法进行了探讨。关键词：油田企业油藏经营战略全面预算管理油藏经营战略的实施，对油田企业的预算管理提出了新的要求。下面是小编精心推荐的《PS模块下的项目投资管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

PS模块下的项目投资管理论文 篇1：

IMPS实施对项目投资管控影响分析

摘 要：根据IMPS系统实际运行和应用体会，通过系统实施前后的项目投资规模控制、投资下达、项目结构及项目分类的等方面的对比分析，就IMPS的实施对分公司项目管理、投资控制等方面的影响做了较详细、深入的分析，对IMPS实施所取得的效果进行总结，对其存在的缺陷和不足提出较好的建议和思路，为IMPS的进一步完善和深化应用做了有益的探讨。

关键词：项目;投资管控;影响;分析

作为中国石化深化ERP系统应用的项目之一，勘探南方分公司(以下简称“分公司”)ERP投资管理项目系统(IMPS)是在总部全面推进ERP系统建设的大背景之下提出的。项目于2010年底启动，2011年初建成并开始模拟上线运行，2011年1月20日正式上线运行。

IMPS自上线运行至今已有一年多，通过SIP系统直接向ERP系统累计下达投资计划10批次，下达一级项目69个，下达金额448852万元，系统运行总体情况平稳。在此笔者结合一年来系统运行情况和应用体会，就IMPS系统的实施对分公司项目管理、投资控制等方面的影响作一个粗浅的分析探讨。

1 项目的实施

对于加强项目的精细化管理、严格控制投资规模、维护投资计划的严肃性、提高投资项目管理水平和工作效率等具有重要意义。

1.1 IMPS的实施，实现了ERP内项目预算的自动下达，提高了工作效率，减少了手工输入可能产生的错误

IMPS上线前，ERP系统中的项目预算是由分公司计划部门业务人员根据总部下达的批次计划或分公司年度投资建议计划进行手工录入的。根据分公司项目投资管理的需要，目前分公司项目预算细度控制得比较细，探井项目控制到单井(第三层)、物化探项目控制到具体的二、三维项目(第四层)，由于项目预算的下达是逐层分解下达的，预算控制细度越细，需要录入的预算项就越多，工作量就越大，一个业务人员录入一个批次项目预算一般需要一到两个工作日甚至更多的时间，同时由于手工录入工作量大，难免出现手工录入错误、录入不及时、效率低下等问题。

IMPS上线后，实现了SIP(中石化投资计划管理信息系统)与ERP的有机结合，使ERP项目预算由总部通过SIP系统直接下达到ERP系统中，解决了手工录入预算的诸多不足，较大地提高了工作效率，系统数据质量也得到了保证。

1.2 IMPS的实施，实现了总部与分公司投资项目分类一致、项目预算与下达投资计划一致、投资规模控制同步，为总部和分公司加强项目投资精细化管理起到了积极的作用

IMPS上线前，ERP系统中的项目及项目预算是由分公司计划部门业务人员根据总部下达的批次计划或分公司年度投资建议计划进行手工录入的，由于总部项目投资计划是分批下达的，而且有时会出现滞后的现象，因此业务人员在ERP中创建项目、录入项目投资时存在一个时间差，甚至出现由于总部投资计划没能及时下达而工程项目已经开工的情况，业务人员不得不按照分公司年度投资建议计划在系统中创建项目并录入项目预算，这样就难免出现总部与分公司投资项目分类不一致、项目预算与下达投资计划不一致的现象，从而给后面的项目调整及项目投资管理带来不利影响，同时也影响了总部对企业投资规模的控制。

IMPS实施后，实现了SIP系统与ERP系统的紧密集成。根据SIP系统的要求，所有重点项目(分公司的绝大多数项目均为重点项目)均通过SIP系统进行创建、申报，经总部审核批准后通过由SIP系统直接下达到ERP系统中，从而确保总部与分公司投资项目分类一致、项目预算与下达投资计划一致、投资规模控制同步，同时通过系统也实现了总部对分公司投资计划的线上管控。

1.3 IMPS的实施，使总部对项目投资的控制更加便捷、细化，杜绝了计划外项目，同时对资金的使用时间控制也更加精确

IMPS的实施，将项目管理各阶段中的各类数据(如项目计划日期、实际日期、项目计划成本、预算和实际成本、财务数据、项目文档等等)及时准确的录入到系统中，各级管理人员随时可以通过系统及时查询获取项目工程进度、预算、费用发生情况等的各项信息，对项目实施精细化管理，提高了决策的科学性和企业的应变能力。

2 IMPS项目的实施

对于加强项目管理、控制投资规模、提高工作效率等均起到积极的作用。同时，也存在系统功能单一、灵活性不足等有待完善的地方。

2.1 系统中没有设置反映投资项目实物工作量方面的技术经济指标

项目管理中，项目的投资工作量和实物工作量是两种重要的指标，就象走路的左右腿，要想做好项目管理，二者缺一不可。分公司ERP系统实施时，由于系统本身的原因，所上线的项目管理模块(PS)里只有反映项目的投资工作量方面的指标如原始预算、下达预算、实际成本等，而没有反映项目的实物工作量方面的指标，如探井项目中开、完钻井口数、钻井进尺数、试油气层数，物化探项目的中的二三维采集长度、解释长度、折标长度等实物工作量指标均是项目管理中很重要的技术经济指标，系统功能比较单一，这是一个比较令人遗憾的地方。由于SAP是一款国外软件，这或许是国外的项目管理方便只重视价值工作量面不注重实物工作量的缘故，先天不足，因而我们把希望寄托在IMPS项目的推广上，期待该项目的实施，借助国产软件SIP的推动，能将项目实物工作量方面的指标补全，以便能通过ERP系统进一步加强分公司的项目管理工作。遗憾的是IMPS的实施依然在这方面依然没有改善，就连SIP系统里关于实物工作量指标设置方面也还存在部分待改进完善的地方。

2.2 投资计划按批次下达与项目网络作业预计数按全年预计完成数录入之间存在矛盾

项目主管部门在录入网络作业预计数时是以全年预计完成数进行录入的，若为年内完成项目，则按合同数录入，若为跨年完成项目，则录入当年预计完成数。IMPS上线前，系统中的项目预算是由计划部门业务人员根据分公司年度投资建议计划手工录入，项目预算与项目主管部门录入的网络作业预计数口径一致。IMPS上线后，项目预算改由总部通过SIP系统按股份公司发展计划部分批下达的投资计划直接下达到ERP系统中，这就使得系统中存在项目预算为分批计划而网络作业预计数为全年预计完成数的不同口径问题，往往在年初或半年时出现网络作业预计完成数(全年预计数)大于项目预算数(分批预算)的矛盾，导致系统也无法通过。

目前分公司对此问题的处理方式是将预算控制细度放宽，由原来的控制到单井或单个二三维项目改为控制到区块，但这是与总部有关预算控制细度要求不相符的，只是权宜之计。

2.3 缺乏灵活性，不能满足分公司生产经营变化需要

IMPS项目实施后，总部对企业投资项目的管控变得更为严格。对于重点项目，必须通过SIP系统上报，经总部审批后直接下达到ERP系统中，企业计划部门业务人员已无权在ERP系统里自行创建项目，也无权调整项目预算;对于二、三类项目，则由计划部门业务人员在系统中创建相关项目，通过挂接投资程序与总部下达的批次投资计划关联，并对项目赋预算，但预算总数不得突破总部下达的分类投资规模。

这种设置对于控制投资规模、杜绝计划外项目等方面起到了积极的作用，但是另一方面也表现为缺乏一定的灵活性，不能满足分公司生产经营变化需要。目前分公司的投资项目主要油气田勘探项目，油气勘探是一个高投入、高风险的投资活动好的，由于地面、地下情况复杂，不可预知的影响因素较多，实施项目变动较大，小的如设计变更、井位改变、计划调整等，大的如整个勘探部署的调整等;项目实施过程中还会遇到某些突发因素，如工农关系、材料价格变动等。这些变化都会导致实施项目及投资的变化，需要给企业一些灵活调整的空间，以便企业根据实际需要在ERP系统中及时进行适当的调整。

3 建议

(1)继续开展对IMPS项目完善、深化应用工作，特别是增加反映实物工作量方面的技术经济指标，进一步提升IMPS在项目管理方面的功能，以便项目管理部门通过该系统实现对投资项目的精细化管理，让ERP真正成为企业项目管理部门加强项目管理，提高建设项目经济效益的重要工具。反映物化探方面的实物工作量指标主要有：二维采集长度、三维采集长度、二维解释长度、三维解释长度、二维采集折标工作量、三维采集折标工作量、VSP测井口数、重力(磁力、电法)勘探长度等;反映探井方面的实物工作量指标主要有：开钻井口数、完钻井口数、完成井口数、钻井进尺、试油气井层数等;反映油气储量方面的实物工作量指标主要有：探明储量、控制储量、预测储量等。

(2)研究解决总部下达计划、分公司下达计划及网络作业预计完成数的口径统一问题。该问题的解决可以从如下两方面考虑：

一是按照目前的方法将预算控制细度放宽，这需要总部修改预算控制细度的规定，而且预算细度控制过宽则失去预算控制的意义，可行性不大。

二是将网络作业预计完成数由当年预计完成数改为按下达的批次计划口径，表面上看这应该是一个比较可行的办法，但是这个“下达的批次计划”还存在是总部下达计划还是分公司下达计划的问题，因为分公司的计划虽然是根据总部下达的批次计划分解下达的，但其中也有所调整，若按分公司下达批次计划，则个别项目中仍然存在口径不一致的问题，若按总部下达批次计划，则与实际执行的分公司下达的实施计划又存在“两张皮”现象。

根据以上分析，笔者认为，要解决总部下达计划、分公司下达计划及网络作业预计完成数的口径统一问题，建议从如下两方面考虑：

一是分公司上报投资建议计划时能尽量取全项目、规范项目名称与分类，最大限度地保证上报的批次投资建议计划涵盖正在实施或近期需要实施的项目。

二是分公司实施计划与总部下达投资计划在投资项目、项目分类、及项目投资等内容上尽量保持一致，确保录入网络作业预计数时按照分公司下达的批次实施计划录入而又不与总部下达批次计划发生矛盾;若项目实施时确实出现与总部批次计划不一致的项目时建议走零单方式向总部专报解决。

三是改变以往录入网络作业预计数时按照年度预计完成数录入的方式，改为按项目已下达投资计划数进行录入，若该项目在新下达的批次计划投资中有增加时再对该网络作业进行相应调整(此计划数为分公司下达的实施批次计划)。按年度预计完成数录入网络作业预计数的方式是ERP建设时实施顾问要求的，现经与总部IMPS项目组顾问联系，这一方式只是实施顾问的要求，总部对此并没有专门的规定，改为按下达的批次计划数录入是可以的。

(3)坚持系统标准化流程、规范化操作与系统灵活应用相结合。在严格执行系统的标准化流程、规范化操作的同时，在项目及投资管理方面给予企业一定的灵活调整权限。如对于项目投资，在确保项目总投资不变的前提下，给企业一些灵活调整的空间，以便企业根据实际需要在ERP系统中及时进行适当的调整。

(4)部分操作功能界面较繁锁，如预算的下达、调增、调减等需要在多个操作界面反复切换，操作不方便，效率较低。建议对操作界面进一步进行优化，使其更友好，以方便操作，提高效率。

作者：韩振

PS模块下的项目投资管理论文 篇2：

油藏经营管理模式下全面预算管理方法探讨

摘 要：油藏经营战略的实施对油田企业预算管理提出了更高的要求。文章针对油气开采行业特点以及实施油藏经营战略的需要，以油田企业生产经营过程为对象，对油藏经营管理模式下全面预算管理实施方法进行了探讨。

关键词：油田企业 油藏经营战略 全面预算管理

油藏经营战略的实施，对油田企业的预算管理提出了新的要求。建立基于油藏经营战略的全面预算管理，对提高油田企业的经济效益和培育核心竞争力具有积极的现实意义。

一、油藏经营战略对油田企业预算管理的要求

油藏经营战略作为油田企业生产经营的一种指导思想，它是在分析油田企业所处的国内外环境因素以及企业内部条件和生产要求的基础之上，以油藏作为油田企业经营管理最根本、最直接的对象，按照市场经济的要求，着眼于现代企业制度的建立，整合企业各种资源，强调各学科的协同性，从经济和技术的双重角度出发，以尽可能低的成本获得最大量的油气，使油气田开发获得最大经济效益。为了确保油藏经营战略的顺利实施，对油田企业预算管理提出了新的要求：

1.预算管理应以效益为导向。油藏经营管理模式要求以产量为导向转变为以效益为导向，建立产量构成经济评价体系，多拿效益产量，减少无效投入。

从油气开采的行业特点来看，在油气资源、开发条件和生产管理水平一定的条件下，原油产量的目标决定了实物资产的运行数量和生产业务量，进而决定了成本投入总耗费。落实到全面预算管理上，就是要把握好投入与产出的关系，充分考虑油藏区块的地质条件和开发状况，根据完成油气产量目标所需实物资产的运行数量和生产业务量来配置成本，也就是“要用最合适的钱拿最适合的产量”。如果投入的成本与产出的经济效益不配比，远远大于产出的经济效益，那么该方案就要舍弃。由此可见，产量不再是企业生产的唯一指挥棒，企业一切生产经营活动都要以谋求经济效益最大化为目标。

2.预算管理应以增强稳产基础为中心。油藏经营管理要求以上产、抢产为中心转变为以增强稳产基础为中心，加强综合治理，追求油藏开发的长远效益。

油田企业对成本影响最大的是原油产量，稳产是油田企业保证可持续发展的前提，只有保持产量稳定，才能有效地控制成本的上升趋势，而一味追求产量最大化，简单地为了实现近期目标而牺牲长期投入，进行破坏性开采，虽然短期经济效益有所增加，但长远看来，牺牲了稳产基础，最终将会得不偿失。要保证稳产就必须加强注水井治理、长停井治理、套损井治理等夯实油田稳产基础的长效投入，以适当的投入保证稳产的基础，以稳产保证成本的有效控制，进而实现经济效益最优化。

3.预算管理应把握好投资与成本的关系。油藏经营管理是以提高经济效益为出发点，要求投资成本一体化。以往油田企业投资与成本分别为计划部门和财务部门控制，在预算执行过程中经常会出现资金渠道不明，投资与成本互相挤占、随意调节的现象。而在油藏经营管理模式下，通过改革资金管理体制，将分属投资与成本的两类预算合二为一，统一进行总额控制，并按照实际支出性质划分为收益性支出与投资性支出，实行“预算合并、决算分清”，即上头合，下头分。通过以支出性质决定资金渠道，可以明晰资金的运用方向;通过计划部门投资管理部分与财务部门成本管理部分的合并，则可以减少管理成本，增加协同效应，起到“1+1〉2”的效果。

二、基于油藏经营战略的全面预算管理方法

油藏经营管理模式下的全面预算，有别于油田企业传统的以成本预算为重点的预算模式，其核心重点在于“全面”二字，就是要建立一套具有“全员、全过程、全方位”特点的全面预算管理体系。

1.实施预算的“全员”管理。油藏经营战略的实施，要求油田企业生产和成本紧密结合，要彻底解决生产、成本“两张皮”的问题，就是要大力推行业务预算，使每个人都参与到预算管理过程中，学会算账，管账，建立“成本”、“效益”意识。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、分析问题、解决问题的过程。因此，预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统协调配合的过程，任何一个部门或环节上的忽视都将影响到企业全面预算的执行，进而可能影响到企业的发展。预算的编制和执行，不仅是财务人员的事情，也是业务生产人员的事情;不仅包括各级管理部门，也包括基层生产部门。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但编制预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动，这些活动是财务部门不能确定和左右的，因此财务部门也就不能代替具体部门去编制、控制预算。

2.实施预算的“全过程”管理。油藏经营战略的实施，要求预算管理不能仅仅停留在预算指标的下达、编制和汇总上，更要发挥预算的管理控制功能。企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，全面预算管理作为一个系统的过程，应建立健全相应的编制、控制、预警和考核制度，如果忽略其中任何一个都将影响预算管理作用的发挥。

因此，油田企业应实行“全过程”的预算管理，预算管理应涵盖油气提升、驱油物注入、井下作业、油气处理等八大生产过程。油田企业各采油单位主要是作为一个成本中心进行核算管理，预算编制主要以成本费用预算为主。“全过程”要求各采油单位在编制预算时，对业务工作量涉及的所有成本项目要素要以油气生产过程为主线、以配产为出发点、以工作量为基础，按轻重缓急进行筛选排序，并且横向平衡、纵向分解，实现生产工作量需求与财务价值量的匹配，体现产量与效益的统一;“全过程”还要求各采油单位正确把握成本与投资的关系，将所有的支出都纳入到预算内管理，杜绝预算外资金。

3.实施预算的“全方位”管理。油藏经营战略的实施，要求油田企业全面预算管理应涵盖油藏经营的整个寿命周期。油田企业在开发前期主要是投入经常性成本，而在进入开发中后期以后，为适应开发特点、周边经济政治环境，一些诸如长效投入、节能减排、安全环保等因素的作用在生产活动中的作用逐渐凸显出来。这些非生产性因素在保证产量稳定的方面起到了不可忽视的作用，这就相应地要求在资金安排时要在保障正常生产的基础上,还要着眼于油田的长期开发效果，着眼于政策导向，要在优化油田长期开发效果、保障持续稳定发展的要求下进行年度配产和预算，要对这些因素给予适当的政策倾斜。另一方面，油田企业作为国家支柱型企业，要承担建立和谐企业的文化理念，培育提高企业的“责任竞争力”，切实维护员工的合法正当利益，建立政府、企业、社会联动的长效机制等方面的社会责任，这就需要在预算编制时给予统筹安排，从而保证油田企业的可持续发展。

三、油藏经营管理模式下应用全面预算管理应注意的问题

1.油藏经营管理模式下的全面预算要着重体现区块成本差异。以往油田企业的全面预算管理没有体现区块差异的特点，特别是高成本区块。油田企业在进入开发中后期以后，高成本区块在成本中所占的比重逐渐增大。在开采成本逐年上升的趋势下，如何降低高成本区块成本使其产量最优化就显得尤为重要。由于过去油田企业的成本管理模式是行政单位层级成本管理模式和生产过程成本管理模式，关于区块的一些基础成本数据不易取得，也就造成所有区块都按同一个单元成本进行成本下切。在推行油藏经营管理模式后，按照开发生产管理单元设置成本构架，细化成本项目要素，使每一个开发管理单元都有一个符合自己开发特点的单元成本，为合理剖析高成本区块成本创造有利条件。油田企业只有将高成本区块的成本落实，建立具有单元特色的成本结构，才能在日益严峻的成本形势下占据主动。

2.油藏经营管理模式下的全面预算要着眼于吨油成本。要变追求最小化为追求合理化，根据各油藏开发管理单元的特点，制定出符合实际情况的吨油成本，来揭示不同开发管理单元的成本构成情况，从而根据不同的吨油成本进行预算的编制、执行、考核和评价。

3.油藏经营管理模式下的全面预算管理要做好与ERP系统的有机结合。油田企业的全面预算是集业务预算、投资预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流“四流”的高效合一。ERP，资源计划管理系统,作为一种现代企业管理的思想和方法，是以业务为中心，通过规范的流程重组，将物流、资金流、信息流结合起来，通过跨职能部门的运作，实现整个企业信息的集成。在油田企业的全面预算管理过程中，ERP作为一种技术支持工具和信息载体，通过以财务会计(FI)模块为核心，并同管理会计(CO)、销售分销(SD)、物料管理(MM)和项目管理(PS)等模块进行集成，从而实现会计核算、出具财务报告和内部管理资料、满足企业考核与评价的需求的目的。

总之，随着油田企业的经营环境和地质生产条件不断发生变化，成本投入与产量要求的矛盾日益突出，企业生产经营管理的压力不断增大。为了遏制成本不断上升的趋势，彻底解决油田企业现行生产经营管理模式存在着的投资成本预算编制控制与生产业务管理相脱节的现象，解决油田区块投入产出效益评价不充分、配产指标(产量预算)缺乏科学性的问题，迫切需要建立油藏经营管理模式下的全面预算管理体系。

综上所述，笔者认为，油藏经营管理模式下的全面预算管理应以油田持续、稳定发展战略目标为发展的方向，按照“储量、产量、投资、成本、效益”一体化的原则，以“全员、全过程、全方位”作为手段，通过“自下而上、自上而下”不断优化调整，以达到“产量、工作量、工作目标、价值量”的有机配比，最终实现油田企业效益最大化的目标。

參考文献：

1.中国石化股份公司油田勘探开发事业部.中国石化股份公司推行油藏经营管理指导意见[R]，2005

2.赵振智等.油田企业成本核算与控制研究[M].石油工业出版社，2006

3.史习民.全面预算管理[M].立信会计出版社，2003

(作者单位:中石化胜利油田分公司孤岛采油厂 山东东营 257001)

(责编:若佳)

作者：庄乾荣　万慧清　齐　华

PS模块下的项目投资管理论文 篇3：

开拓创新

摘要：现代企业管理信息系统，多围绕建设核心ERP系统，传统ERP系统建设若选用大型特别是国外知名ERP软件，不得不忍受该系列软件高昂的建设成本，本文就如何在按照传统ERP系统建设的框架下，灵活合理的运用现有技术和资源，寻求突破口，尽可能的为企业降低系统建设和运维成本展开讨论。

引言：

对于企业来说，类似于ERP等传统大型企业级应用系统的建设，在建设之初即意味需面对巨大系统建设及实施成本压力，且系统上线投用后又无法短时间内体现出其带来的隐性收益和管理效益，在瞬息万变的市场竞争中，企业面临各方面的成本压力，如何为企业在市场竞争中赢得管理成本最低的优势，特别是在当前各企业大力推动数字化转型的时代，信息系统的建设须开拓思路，运用成熟的技术手段和优势资源，为企业最大限度的节约IT建设成本。

1.应用信息系统简介

企业在ERP系统使用过程中，为实现业务管理联系，实现各项信息系统相互集成，往往除了购买和实施传统ERP软件以外，配套核心ERP系统实施和建设一定的外围应用系统，以丰富ERP软件平台的功能，满足业务管理的需要。

1.1 SAP系统简介

SAP系统(Systems Applications and Products in data processing)，又称企业管理解决方案，是一套企业资源管理软件系统，其在企业信息化建设中的应用，能够简化企业管理流程，节约企业建设资源，具有现代化、信息化、智能化的应用优势。主要功能为：借助软件程序为企业定制并创建管理系统，对企业的人力资源、销售服务、交易支付、产品规格及质量、生产活动、原材料采购、货物仓储及库存管理等全部经营活动与环节，实施监督、分析及管理，形成数据化的资源管理系统。

SAP系统从功能上主要分为多个业务模块，包括：财务与成本管理(FICO)、预算控制(FC)、投资管理(IM)、物料与采购管理(MM)、生产管理(PP)、工厂维护(PM)、项目管理(PS)、销售管理(SD)等。

1.2 SAP系统优劣势简析

SAP系统作为一款ERP软件，在同类软件中有着显著的优势，它是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统，可以让企业引進先进的管理理念，其系统本身是整体稳定性最好，应用行业最广，并且针对不同行业有着不同的解决方案，如：制造业、能源行业、房地产、零售、外贸等。此外，SAP系统强大的自开发和开放包容的接口也是其软件本事显著的特点，在这种架构下，SAP系统几乎可以与所有外围系统进行数据交互，以满足企业不同的个性化需求。

但该系统并非是各行业唯一的选择，其最明显的劣势在于建设成本多年来一直居高不下。企业按照实施SAP系统ECC版本，通常会支付费用聘请专业顾问团队协助企业予以项目实施，系统上线后还有高昂的用户license成本以及每年的维护费用。按照2020年SAP行业市场平均定价，单个操作系统的专业账号license成本根据项目难易程度，大约在人民币12000元至15000元之间，上线后单个license每年的维护费大约在人民币2200至3000元，加之实施SAP系统需要匹配一套完善、稳定的硬件基础设施，对于企业来说总体拥有成本将是在考虑建设SAP系统之前的优先考虑因素。

1.3工作审批流系统简介

某集团工作审批流系统(以下简称，UPM系统)，其主要功能为，配合集团核心SAP系统，通过开发SAP接口与UPM系统实现必要数据的相互传输，结合集团下属各成员单位各自的业务模式，运用传输的数据开发相应的业务审批流，将审批结果回传至SAP系统，以替代SAP自身单一的审批功能。该系统基于微软K2引擎自主开发，整体部署于内网环境，采用B/S网页访问的架构。

2.某公司物资采购申请及审批系统架构

某能源公司是一家电源种类和地理分布多元化的独立发电商，资产组合包括风力、太阳能、水力、燃气等发电项目。其电厂分布与全国多个省市，其厂站遍布全国超过380家，员工超2000人。2010年起，该企业分多期在其所属集团统一的SAP Instance环境中实施了SAP及UPM等外围系统。

由于其行业性质，对于发电机组日常的备品备件等物资的采购，皆通过ERP系统完成。日常采购中，该企业下属各厂站通过SAP系统MM模块发起采购申请，相关采购申请所产生的物料信息、估价及预估采购金额、申请采购的厂站(公司代码)、物料组、会计科目等数据，通过SAP接口传递到UPM系统，相关授权人通过UPM系统对采购申请进行审批，直至该采购申请生效，并转入后续的采购流程执行。采购申请及业务审批的系统总体架构如下：

3.业务系统优化设想

3.1 传统方式带来的SAP系统较高的总体拥有成本

基于传统的SAP账户架构模式，该企业下属全国众多发电厂站中，都需设定专人负责在SAP系统中录入采购申请，通常1个厂站需要设定2人申请SAP账号。按照该企业全国380家厂站计算，仅为每个厂站负责录入采购申请而开通的SAP账户License数量约600个，按照经过销售打折后以12000元/个License的单价测算，该企业仅License期初的总体投入就高达700多万，加之按照SAP公司销售模式，后续每年还需缴纳License维护费用，建设SAP系统的总体拥有成本可见一斑。在这种架构下，企业信息化建设需要考虑优化ERP系统架构，以实现降低SAP账户License的购买和维护成本，尽可能的为企业释放成本压力，成为信息化团队一大

3.2 系统优化探索

基于UPM系统自主开发、拥有自主知识产权的优势，以及前期集团内多个共享共建的审批流程，与SAP系统实现了数据的充分互访的成功实践，考虑调整原有系统架构，将SAP采购申请所需的数据通过UPM系统进行录入，并在UPM系统完成审批，最终将审批结果及SAP采购申请所需要的采购数据，统一通过数据接口传入SAP系统，为在SAP系统执行后续的采购流程做好准备。

采取此种架构，该企业各厂站用户只需在安全可控的内网环境下，通过UPM系统为每一位用户进行权限控制，并通过便捷易用的网页方式登录UPM系统，统一通过接口将录入好的采购申请传入SAP系统，无需再为每位用户在SAP系统申请账号license，可大幅降低license数量。

调整后的系统架构图如下：

3.3 系统优化关键技术

开发UPM系统，能将SAP采购申请需要录入的字段集成于UPM系统界面，并按照SAP系统逻辑，对每个数据的录入进行逻辑判断。比如：录入数字的字段不能录入字符，录入物料单位的字段要统一从SAP系统通过接口抓取作为选项避免导入SAP产生错误等。

通过UPM系统代替SAP系统标准功能，不能有悖SAP系统的用户权限管控，同样需要在UPM端实现对用户权限分离管控以匹配SAP系统的数据录入的需要。比如：需要通过UPM系统，实现不同厂站的用户不能跨厂站录入采购申请，各厂站对应的公司代码下的物料、采购组、成本中心等基础数据也需要用户提前联系后台运维团队提前录入，并与用户权限相匹配，避免导入SAP系统的数据出现混乱。

通过UPM系统准备好的采购申请数据，在通过接口传入SAP系统前，须实现通过系统对数据进行自动检查，包括各种静态及动态的数据，静态数据多以从SAP系统获取，而较为复杂的为动态数据的判断，包含预算检查状态、采购申请数据、采购申请审核状态等。SAP系统的接口技术统称为PI接口，其本身通过外围系统将要传入SAP的数据打包封装成符合SAP标准要求的XML等文件格式进行传输，故在UPM所产生的数据，还需按照SAP系统接口标准，对该封装的XML文件进行系统自动化的检查，确保传入SAP的数据准确有效。

4.系统优化成果

明确系统优化的需求，并评估出该方案能为企业信息系统建设带来可见的成本优势后，决定成立项目组，由UPM和SAP系统两个团队配合用户方需求人员共同推动相关工作。

4.1 优化后的UPM系统界面及架构

基于网页开发的采购申请录入界面，参照SAP采购申请字段排列顺序开发，同时加入了采购申请过程审批需要的定制化字段，使得采购申请的录入更加易用便捷并符合实际业务逻辑。

4.2 产生的经济效益

按照该能源企业全国380家厂站600个需使用SAP采购申请的账户计算，总体耗用的SAP license成本约在期初：700万元，每年维护费约需132万元。

按照该系统架构及业务逻辑调整后，乐观的测算：

1)直接节省SAP账户License的数量，由原600个可降低至约50个以内，期初采购成本节约大约500万(考虑到SAP公司予以打折)，按照软件资产5年折旧，每年约节省因资产折旧冲抵的企业利润约90万;

2)按照SAP公司标准年度License运维费用测算，每年大约节省120万

两项合并计算，每年大约为企业节省信息化投入210万元左右。

5.结语

大型企业及ERP系统特别是SAP系统的建设与实施，不仅要按照传统的的实施方法论和厂商原有的系统架构进行部署，更要合理运用现有技术资源，开拓创新、锐意进取的通过改变系統结构，合理的理顺数据传输关系，关注用户体验及数据安全，实现跨平台、跨软件多元化系统架构。该项目SAP及UPM系统之间的数据接口及软件界面功能的开发，从理论设想到付诸实践，直至后期提升用户体验并为企业带来的成本节省，一系列举措与企业经营发展创造利润最大化的目标相吻合，提升了企业市场竞争力。

参考文献：

[1](美)Project Management Institute.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第六版).北京：电子工业出版社，2018。

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[3]黄佳.SAP高级应用开发.北京：人民邮电出版社，2008。

[4]郝冠华.SAP ABAP面向对象程序设计：原则、模式及实践.北京：机械工业出版社，2018。

[5](德) Michael Missbach，(美)乔治 安德森.SAP入门经典(第5版).北京：人民邮电出版社，2017。

作者：罗佳