电网企业成本控制管理论文

【摘要】优化成本配置是企业寻求可持续发展的命门，电网企业成本包含了资产全寿命周期成本、基建成本、作业成本等大成本。本文通过对精细预算、利用外部资金、营财一体化、支出流程财务管理路径的初探，消除无效作业、寻找降低电网成本的内部潜力，以“寿命优化”为目标营造和谐的财务、资金和税务环境。今天小编给大家找来了《电网企业成本控制管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

电网企业成本控制管理论文 篇1：

加强供电公司电力经济运营的成本控制管理

摘 要：电力系统体制的改革将供电公司各部门的运行方式从社会经济的服务者逐渐转变为市场经济的经营者，在市场经济的大环境下，供电公司电力经济运营方面的竞争压力越来越大，为了追求利润最大化，供电公司的成本控制管理是关键的环节之一。本文对供电公司电力经济运营的成本控制管理方面所存在的问题进行了分析，并对加强供电公司电力经济运营的成本控制管理提出了一些方法和措施。

关键词：供电公司 电力经济运营 成本控制

一、引言

在经济全球化的发展大环境下，我国的市场经济有了突飞猛进的发展，其中电力系统在市场经济环境下的竞争压力越来越大，逐渐促使其进行内部的管理改革，其中进行成本控制管理便是供电公司不变的主题，此方面的任务是供电公司财务部门最主要的职责和任务之一，也是应对市场经济环境下的竞争压力最具体且有效的措施之一。由于我国电力系统在市场经济方面的逐步改革，不可避免的会出现一些管理和运营方面的问题，加强供电公司电力经济运营的成本控制管理能够有效提高企业竞争力，改善成本管理中所存在的问题，从而促进供电公司更好的发展。

二、供电公司成本控制管理的特点

供电公司所输出的电能产品发配、输出和销售都是单步骤瞬间生产完成的，产品較为单一并且没有库存的问题，因此与一般的企业成本核算相比，供电公司的成本核算尤其自身的特点。从纵向来看，供电公司采用完全成本法对电能产品的成本进行计算，所涉及的成本项目与一般的企业要更细更多，其主要内容要涉及购入电力费、材料费、工资、水费、折旧费和其他费用等多个方面，这里所指的其他费用主要是办公费用、保险费用等类型的应计入电能产品成本的费用;从横向来看，按照电能产品生产经营的环节来看，供电公司主要从购电成本、输电成本和供电成本三个方面进行成本控制管理。

对于以上诸多方面的成本管理方面，由于购电价格是收到国家宏观政策和市场供求关系制约的，都必须按照规定的价格进行支付，供电公司无法凭借自身能力进行控制，而对于公司内部的员工工资、福利费用等工资性之处也是根据上级部门下达的指标进行执行的，供电公司的自身控制能力也不强，因此从“大成本”的角度来看，只能通过降低线损等技术手段来降低购电成本，通过控制材料费、修理费和其他费用等可控费用来优化财务支出，以此种手段来进行成本控制管理。

三、供电公司成本控制管理中所存在的问题

1.成本控制观念薄弱。首先受到传统观念的影响，供电公司的管理人员缺乏市场意识和合同观念，容易使得企业由于一些没有完善的手续和合同而收不回工程款，从而增加了企业成本;其次是管理人员成本意识单薄，对成本实际发生的本质不进行考虑，对眼前的利益过度关注，忽略长期战略目标的建立，从而使得成本管理得不到长远发展;最后，成本控制观念薄弱在大部分员工的工作中都普遍存在，责任落实无针对性、工作不到位等现象使得财务、合同和计划部门之间出现脱节，从而使得管理者无法针对成本计划进行指导和监督。

2.成本预算管理流于形式。成本预算管理是用来分配人力、物力和财力的一种系统方法，从而对企业的当期现金流量和所获利润进行分配，帮助企业来实现既定的战略目标。但是现如今供电企业的成本预算管理过于粗放，很多都只是形式上的内容，无法发挥实效。从而预算的控制过程上来看，缺乏实施的跟踪监督机制，运行过程中所出现的问题不能及时的解决，从而无法对成本预算进行控制;从预算的方法来看，其分解标准不合理，无法适应供电企业业务复杂和规模庞大的特点，并且不同区域之间没有可比性，无法适用同一个标准;从预算的考核方面来看，没有建立有效的评估机制，无法采取相应的奖惩措施来对相关人员进行管理。

3. 成本控制管理基础工作不完善。企业的成本控制管理基础工作主要包括成本原始记录、定额管理和验收管理制度等工作，这些基础性数据的真实可靠性的缺乏不够完善便会导致后期成本计划和成本决策无据可依，致使其实施过程开展困难，从而大大影响了成本管理的执行效果。

四、加强供电公司电力经济运营的成本控制管理的主要措施

1.坚持科学发展的理念。理论指导行动，只有坚持科学发展理念的指引才能给企业一个良好的价值导向，从而加强成本控制管理。首先要树立“大成本”理念，相关管理人员应将成本管理细化，将所有财务支出都纳入成本控制的范围。其次要树立“以人为本”的理念，将成本管理指标分解到各基层员工手里，通过效益工资的手段来提高成本控制的效果。最后要树立成本效益理念，所有的成本控制管理都要建立在创造使用价值的基础上，在获得经济效益的前提下改善成本管理。

2.加强制度方面的教育和执行力度。基层员工是成本控制管理的执行者，只有采取措施来强化全员的成本意识才能够真正提高成本控制效果。因此供电企业在加大成本控制和资源有效利用的宣传力度基础上，还要建立分级控制制度，对所有成本控制执行项目进行统筹安排和分级管理，将各个层面上的管理职责进行科学定位，并且将员工的工资收入与成本控制绩效相结合，从而逐步提高员工自主性的成本控制理念，提高执行效果、

3.改进成本预算管理。成本预算的基础工作主要包括投资、资金、研究开发和人力资源管理等多个方面，但是这些内容并不单是财务部门能够独立完成的，因此必须需要各个部门的积极配额和，从而编制出资源最优配置的预算方案。并且成本预算管理的编制过程还要进行刚性成本预算，并且要提高预算制定的时间点和预算管理的透明度，从而使得员工上下一心，保证预算实施和成本管理的顺利实施。

4.抓好成本管理的各项基础工作。做好会计凭证、原始记录和统计资料等基础资料的收集，保证所有基础资料的完整性和准确性，从而将企业生产经营的全过程和各个方面的真实状况进行及时准确的反映。在现如今信息快速发展的时代，提高信息的实时性和准确性是增强企业竞争力最有效的方法。除此之外，基础工作的准确性能够更好的为预算管理和成本控制提供数据支持，后期的定额标准、建章立制和验收决算等内容都要依靠此数据作为基础进行实施。因此在抓好成本管理的各项基础工作可以保证成本管理的科学制定和有效执行。

五、结语

总之，面对竞争激烈的市场经济，解决成本控制问题是供电公司在电力经济运营方面所需要认真思考并进行解决的重点内容，成本控制问题是所有供电公司都存在的短板问题。如今供电公司缺乏投入产出分析，并且没有完整的以规划、设计、建设、运营和检修维护等全过程的成本管理标准设定。并且管理粗放、成本开支不实，缺乏有效手段来对成本问题进行控制管理。本文通过以上措施希望供电公司逐步建立起一套全程化、全员性的成本管理体系，从而促进供电公司在成本控制方面的管理越来越科学和全面。

参考文献：

[1]苏隋鹏.电力企业成本管理要进行的“五个改变”[J].西北电力技术，2013，31(5)：65-66.

[2]方晓东.关于成本精细化管理问题的探讨[J].安徽电业，2006(03).

[3]马国锋.供电企业成本控制浅谈[J].中国电力教育，2006.

[4]王喜桔.电网企业标准成本管理研究[D].长沙：长沙理工大学，2008.

[5]惠芬韵.供电企业成本控制之我见[J].电力财务会计(中国会计学会电力分会)，2005(6).

作者：叶谨

电网企业成本控制管理论文 篇2：

小议约束电网成本配置的财务管理路径

【摘要】优化成本配置是企业寻求可持续发展的命门，电网企业成本包含了资产全寿命周期成本、基建成本、作业成本等大成本。本文通过对精细预算、利用外部资金、营财一体化、支出流程财务管理路径的初探，消除无效作业、寻找降低电网成本的内部潜力，以“寿命优化”为目标营造和谐的财务、资金和税务环境。

【关键词】大成本 预算 资金成本 营财信息化 流程

投资是指以一定的经济资源投入某项计划，以获取期望报酬的行为，它分为生产性投资和非生产性投资，投入的资源可以是资金、土地、人力、技术、经验等。电网企业的投资主要是建设过程中的固定资产和流动资金：固定资产投资是用于建造成建筑物、构筑物和机器设备等固定资产的投资，固定资产投资在项目投产后，随着使用过程中的损耗和贬值，其价值逐渐以折旧形式形成生产成本，并通过销售以货币形式回到投资者手中;而流动资金投资是投产前的所有垫付、在投产后用于购买原材料、动力、备品备件等费用的周转资金，它直到项目寿命周期末，才能够退出流通并以货币形式收回。目前电网企业工程管理中，流动资金的垫付行为多以财务成本支出，不在工程项目列支，因此电网企业的项目投资基本上形成固定资产和无形资产。

财务会计成本，就电网企业而言，广义上指项目投产后开始生产运营活动过程中所伴随的物化消耗和劳动消耗，它是企业资源的分期间消耗的货币表现，代表期间经济利益的减少，包括生产费用、折旧、营业费用、税金等。因此，剔除投资过程中的机会成本、沉没成本、不可预见费用等概念因素，节约投资成本和节约生产成本都是在约束企业资源的配置，提高企业效益的行为。

国家电网倡导精益管理，各种创新管理理念、管理工具渗透进生产管理环节，目的在于利用有限的资源向管理要效益。作为财务会计，如何从源头上寻找削减成本的潜力，如何从管理细节上压缩不必要的花费，提出管理建议，从而调动起效能，是精益管理的关键。本文所探讨的成本包含电网企业资产全寿命周期成本、基建成本、作业成本等大成本，浅谈在财务管理上有哪些管理路徑可能深入运作，从而拓展成本管理的深度。

一、与预算相结合，刚柔相济约束投入

资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制，预算控制以战略目标引导资源配置，借助规则渗透在业务活动中，一切活动均为受控。预算规则越复杂，说明越详细，成本控制就越简单、迅速;并结合业务活动的客观实际进行年中调整，在过程中修正预算。在成本控制环节充分发挥预算的刚柔相济作用，规范预算编制和调整的审批制度，并将费用支出审批程序模块化。

预算可尽量细化层次到每一个元素(BOM)，例如资本性支出预算，在该项目下再建立细化的层级，列出每一个费用单元(如设备费、设计费、施工费、监理费等)的预算数量、单价、供应商资料、采购活动预计发生时间和采购活动说明。成本类耗材、备品备件、原材料、工资、办公费等各项支出预算，也参照以上规则细化预算到采购活动的具体元素(BOM)。这样做可在费用发生的时候为企业花钱找到充分的证据，从根源上调动全员节俭意识，将“三节约”推向深入，并将改善思想融入管理，从而达到约束资源投入的作用。

国家电网集约化建设强调将资产全寿命周期理念融入电网财务规划，用全面预算强化成本的源头控制(其中包含了对项目前期费用的预算控制)，并规划逐步建立起省公司类别同意、层次分明的标准成本精细定额管理体系，以“寿命优化”为目标确立作业标准成本模型库，加快作业成本和标准成本的有机融合，用精细预算实现成本周期闭环控制，将成本管理的端口前移，从而找到执行性成本动因。本文对电网企业成本精细预算结构性设计思路如图1、图2：

在每一个元素BOM，将供应商资质、预约价格、历史价格及采购事由写明以作为说服财务作为预算合理支出的理由，例如表1、表2：

预算模式细化到BOM，业务部门的理由要充分说服财务，财务人员也必须具备常规业务判断能力，对业务部门提出的理由进行分析并提出质疑，让自己站在企业成果区高度上判断每一项支出的合理性，防止内部空置成本再生。再如，一般服务类产品的利润压缩空间较大，自行设计开发产品的利润空间又较其他产品大，各类业务分别在报价基础上压缩供应链利润空间，制定价格约束边界，让业务部门在边界内去寻找削减成本的潜力。预算控制虽然是刚性的，但也要留有后备资源，健全预算调整审批制度，这才符合刚柔相济的原则。

二、争取电网外部资金，降低综合资金成本

电网建设投资资金基本来自于存量或负债资金，近年来，电网企业争取政府支持及保险资金、信托资金等方式的外部资金比重逐步扩大。特别是为了配合市政建设的发展需要，电网企业经常不顾短期市场前景提前建设输变电项目，也由于某些先进环保技术的使用，以及迎合市政建设外观的需求，这种情况下，电网企业争取外部全额或部分出资垫资，可以有效缓解企业建设资金压力，加快电网建设进度和规模，同时也有利于电网标志性成果项目的诞生;同时能够减少自由资金流出以及减少负债资金和贷款利息的分摊，从而达到降低权益资金成本和债务资金成本的效果。

另一方面，根据财税【2009】87号文件《财政部国家税务总局 关于专项用途财政性资金有关企业所得税处理问题的通知》规定“对企业在2008年1月1日至2010年12月31日期间从县级以上各级人民政府财政部门及其他部门取得的应计入收入总额的财政性资金”，符合“提供资金拨付文件”、有“专门管理办法”、企业“单独核算”三个条件的，可作为不征税收入，但“其计算的折旧、摊销不得在计算应纳税所得额时扣除。”因此，在规定期限内电网企业争取政府出资款项的行为，在会计处理上还可享受所得税延迟纳税的优惠，在时间性差异上节约税收成本。

目前电网企业策划并实现的出资垫资形式有：为地区招商引资经济发展需要提前建设的输变电项目应尽量争取政府垫资资金，并约定在用电负荷达到某峰值时偿还资金;为节能减排而运用新技术设备、为市政建设采用户内、地下等建设内容，需要扩大资金预算的，可与政府协商共同出资建设，例如政府出投资差价。

财务会计在了解这些资金渠道和出资方式之后，为真正发挥节约资本化利息支出的效果，应根据实际情况配合发策部门提出并拟定资金到位的合理时点，并密切跟踪、督促每一笔资金的实际到位情况，保证资金及时到位。

目前基层单位利息资本化方式是根据工程期末平均余额和资本化率相乘计算，基层单位在向上级单位上报工程项目余额时，遇到出资垫资项目，为了实现其分配利息的公平性原则，可以根据该项目外部资金已到账金额占期末工程平均余额的比例作为余额上报。

三、改善并固化支出流程，提高成本运作效能

效率和成本是并重的，竞争优势不但来自低成本，同样来自高效率。电网企业目前运行的ERP高度集成模块为高效流程运作提供了平台，“业务重组”、“流程优化”已经成为精益管理的重要环节。高效能的流程是建立在以客户需求为导向的基础上，在满足客户需求的同时，打通部门壁障、使组织扁平化，从而降低运营成本。流程设计的合理化和执行力是其中关键。

流程是一系列活动，而这些活动归为三类：增值性活动、辅助增值性活动、非增值性活动。美国著名管理专家哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：正确，便宜，容易和快速。流程成本控制就是在保证正确的输出前提下，剔除流程中的非增值性活动、减少辅助性增值活动并改善增值性活动，尽量使流程快速、容易和便宜。

作为高度集成的企业资源计划平台——ERP系统，它与传统财务AIS最大区别在于：ERP系统是集成了业务和财务系统的全系统，所有业务流程、管理流程、财务流程都是集成在一起的，通过ERP实现全寿命的物流、资金流、信息流统一。企业运作流程价值链结构图如图4。

财务管理流程作为支持性流程间接为企业创造价值并支持主体活动，组织内部所有财务活动都可看做是业务流程的一部分，它是一系列相关作业的终端环节，ERP就是使财务工作嵌入到生产经营活动中，将财务工作由被动地、过渡地收集信息变为主动地、全面地、实时地收集信息。财务流程包含了财务记账处理环节和财务报告处理环节，本文就财务成本支出的记账处理流程进行操作改进性探讨，以期提高成本支出的运作效能。

(一)财务校验流程

ERP环境下原始凭证的输入点大部分情况下在业务部门，财务履行审核职责，财务审核若能够真正做到在线审核，就能大大提高财务过账效率：业务部门二级核算员在做预制发票步骤时，按照系统提示扫描存入原始凭证发票及审批单据文件，并传递财务相关经办人员校验过账，同时启动付款审批工作流;财务人员在审核预制发票时按系统提示审核扫描的原始单据无误后过账，并形成应付账款。

这样做可以让财务审核过账的效率大大提高，应付暂估得到及时的清理，且书面原始单据和原始记账凭证将分散在企业业务的源头，节约了财务人员保管成本，同时也分散了保管的风险。另一个好处是，财务校验和付款审批流程并行取代串行，财务审核和付款记账操作分离，节省了等待原始单据和付款审批流同时到达的时间差。

(二)付款审批流程

1.减少多余的检查环节，消除作业瓶颈。A部门经办发起的付款审批流程经A部门领导a审批后，不必再经过同部门领导b再审批，部门领导审批只需一人;A部门事项需B、C职能部门审批时，只需B、C部门经办人员审批，不必再由部门领导审批。

2.并行取代串行。A部门付款申请需经过职能部门B、C、D审批时，BCD部门经办可并行同时履行审批权限，每个人设定好不同的审批事项;一项支出须分管领导和总会计师审批时，可并行审批不分先后：供应商、资金等财务事项由总会计师审核，进度、概算等项目概况则由分管领导负责审核。并行审批流各方都完成后才能进入下一个审批环节。

3.设定授权审批制度。甲在系统中依据本岗位职责权限和部门岗位替代关系，设定了流程操作权限替代人为乙或丙，授权替代人关系网需预先设定好向人资部和信息中心备案，并在系统中建立并公布授权关系网。甲在离岗前应主动设定在某段时间内将待办流程授权在岗的乙处理，甲在返岗时将授权取消。这样可有效消除流程闭环带来的时间上浪费，提高活动效率。

最后，将流程中例行性工作模板化、以图形固化入操作系统，一是使流程易读懂好使用，节省流程推广培训成本;二是流程有模板支撑，能确保做正确的事情，得到正确的输出，减少错误和无效作业成本。

参考文献

[1]章显中.《企业预算控制》上海财经大学.北京大学出版社.

[2]石真语.《成本命门-企业成本管理的误区与对策》智元集团董事长.中国电力出版社.

[3]李尚隆.《削减成本36招》实践家教育集团北京公司总经理.机械工业出版社.

[4]李露.《ERP環境下会计业务流程重组初探》.辽宁对外经贸学院.(《财会通讯》38-191).

作者：单敏

电网企业成本控制管理论文 篇3：

浅新企业财务预算管理和控制问题

摘要：近年来，随着企业改革的不断深化，企业在强化财务预算管理的控制方面的问题日益显得突出和重要。文章将就此进行探讨。

关键词：财务预算　管理　控制

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算账的管理模式，切实加强财务预算管理，严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，从而发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

明确财务预算管理中存在的问题

财务预算管理中存在的问题主要表现在五个方面：一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为电力企业财务管理的中心环节抓紧抓好。二是财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。三是企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡。四是财务预算的内容不完整、不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。五是在预算执行上还手软。上述表现与社会主义市场经济发展的需要的现代企业管理的要求很不适应。

财务预算的主要内容

财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。

第一，营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。包括营运收入预算、成本支出预算、纳税预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、投资收益预算和利润分配预算。

第二，资本性收支预算反映企业统一核算范围的电网建设、电源建设、技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。包括资金来源预算和资金支出预算。一是资金来源预算。企业内部可用于资本性支出的资金来源包括：固定资产折旧、公积金、公益金等，另外就是企业外部社会筹资，银行融资等。二是资本性支出预算。技术改造、小型基建等工程项目均依据当年投资计划及以前年度未完成项目计划和当年预计项目计划进度编列;对外投资预算依据对外投资项目计划和预计当年现金出资额度编列;偿还长期负债预算依据各类长期借款协议以及当年预计形成的还贷能力计算编列。

第三，现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。包括现金收入预算、现金支出预算和现金融通预算。

第四，资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

加强财务预算管理和控制办法

(一)建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提

1、建立由行政一把手领导，经营副局长、总会计师、财务科长及审计科长组成的、具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

2、明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责委员会的日常工作。负责财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

3、发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

4、在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括：财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程序;财务预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合，从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

(二)企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键

财务预算的制定为企业个部门规定了收入、支出和利润等各方面的目标。涉及企业经营全过程，覆盖企业各个层面，体现了企业内部财务管理的社会化。

1、全员参与财务预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过，方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能使职工在预算执行中了解企业发展、职工福利、工资等方面的信息，增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。

2、全过程实施财务预算管理。全过程实施财务预算管理是对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。

3、全方位开展财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

(三)加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心

1、现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。通过现金流量表分析，使管理者能够合理评价企业的收益质量和获利能力，预测企

业未来利润分配和股利支付情况以及因清算而能分得或偿还本金的现金数额，准确估计企业可能产生各种风险的概率，为经营、投资、筹资等预测、决策提供可能的依据。

2、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关，如销售预算中的产品现销收入构成现金流量预算中经营活动的现金流入量，资本支出预算中购入固定资产付现构成现金流量预算中投资活动的现金流出量等，企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。成立内部的结算中心，是实施现金流量预算管理的重要手段。为适应当前社会主义市场经济发展需要，壮大企业实力，电力企业兴办的三产企业，为了加强现金流量预算的管理和控制，减少资金沉淀，降低企业财务费用支出，使有限的资金形成合力，成立内部结算中心是一种很好的办法。这是控制现金流量并保证资金管理效果的有效手段。一方面，可以利用结算中心的管理职能，将企业内部各单位的闲散资金集中起来，形成资金优势。平衡各单位的现金流入与流出，按照轻重缓急，统一调度，及时进行内部资金的优化配置，保证重点项目的资金使用，提高资金的使用效益，防止资金的体外循环。另一方面，可以压缩资金占用和在途时间，加速资金周转，减少资金沉淀和浪费，提高资金的时间价值。

(四)建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况，工程质量验收是否到了预期要求，项目建成后的产出效益是否到了经济评价的目标。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段。企业在改革、改组、改制中随着政府职能和企业职能的分离，现代企业制度的建立和规范运作，逐步实现了计划经济向社会主义市场经济的转变，必须强化财务预算管理和控制，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的财务预算管理机制，全面、规范、有序地进行流动。确立以财务管理为中心的企业管理运行机制，确保企业经济效益持续、稳步增长。

作者：叶　昕