医院集团财务管理论文

摘要：近些年，我国在医疗卫生行业不断改革。随着新医改的不断深入与发展，公立医院发展呈集团化发展趋势。公立医院集团化发展，一方面是順应时代发展的必然选择，在一定程度上提升医院的区域竞争力，实现医院战略转型发展。另一方面，医院集团化发展存在一定问题，特别是在财务管理方面，制约了公立医院政策实施和财政自由。下面是小编精心推荐的《医院集团财务管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

医院集团财务管理论文 篇1：

浅谈医院集团财务管理

【摘要】 医院集团如何进行财务管理，要依据自身情况而定。集权式财务管理，是管理上的创新，它便于医院集团统一调配资源，取得规模效益，有利于医院集团的可持续发展。本文就医院集团进行集权式财务管理，提出一些粗浅的看法和建议。

【关键词】 医院集团 财务管理 集权式财务管理

目前，医院集团的发展方兴未艾，医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下，在集团内部管理还处在探索阶段，没有成熟经验可以借鉴的情况下，医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境，是集权还是分权或是集权与分权相结合，尚未有定论。如何选择合适的财务管理模式，如何进一步加强与完善集团医院财务管理，不断提高社会效益和经济效益，都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是，不论集权还是分权，一定要选择适合自己的财务管理模式，才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。从世界500强企业集团管理的经验来看，大部分都采用集权式财务管理模式。本文认为，对医院集团来说集权式财务管理，在合理配置医院资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率方面将发挥重要作用。这种管理模式应当是医院集团实现财务管理目标的较好选择。

一、医院集团集权式财务管理的涵义

集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。

二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷

1、医院集团集权式财务管理的优点。(1)有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。(2)可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。(3)充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。(4)有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。

2、医院集团集权式财务管理的缺陷。(1)财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自主权，不利于调动下属医院的积极性和主动性。(2)集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。

三、医院集团如何进行集权式财务管理

1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。

2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。

3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

5、资产集中管理。(1)统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。

(2)统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。

6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。

7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。

四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题

1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。

2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。

3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。

【参考文献】

[1] 杨灵：医院集团实行财务集中管理的探索[J].现代医药卫生，2007(24).

[2] 梅文君：加强医院财务管理的有效途径[J].财会通讯(理财版)，2007(10).

(责任编辑：张琼芳)

作者：张香真

医院集团财务管理论文 篇2：

公立医院集团化财务管理存在的问题与对策研究

摘 要：近些年，我国在医疗卫生行业不断改革。随着新医改的不断深入与发展，公立医院发展呈集团化发展趋势。公立医院集团化发展，一方面是順应时代发展的必然选择，在一定程度上提升医院的区域竞争力，实现医院战略转型发展。另一方面，医院集团化发展存在一定问题，特别是在财务管理方面，制约了公立医院政策实施和财政自由。本文以医疗改革为背景，以公立医院集团化发展为立足点，主要分析了公立医院集团化发展给财务管理带来的问题，探究了存在问题的解决对策。以促进公立医院集团化健康发展，确保财务管理合理有序进行，进而实现公立医院可持续发展。

关键词：公立医院;集团化;财务管理;问题;对策

自新医疗改革政策实施以来，我国医疗卫生事业发展取得了巨大进步，同时面临巨大挑战。公立医院作为医疗行业的核心组成部分，在我国医疗卫生行业扮演重要角色。所以在新医改大背景下，做好公立医院改革具有重要意义。其中公立医院集团化是新医改的重中之重，而尤其引发的问题也接踵而至。公立医院集团化发展，给财务管理部门带来了一系类问题。在这种情况下，财务管理应该抓住有利的时机，为适应新形势发展而做出改变，进而提升财务管理水平，提高财务管理质量。争取在公立医院集团化发展的道路上，保持财务管理稳定、健康而长远的发展。

一、公立医院集团化发展给财务管理带来的问题分析

(一)预算管理制度不完善总体上来讲，公立医院财务管理规范要求较高，财务管理工作一直保持合理有序进行。但在集团化的过程中，由于体制改革、人员重组等多方面因素，导致财务管理存在诸多问题，给财务人员的工作带来了巨大的改变。其中，最为明显的是财务预算管理制度不完善。财务预算不精确，预算管理过于宽松，导致财务预算结果存在严重偏差，影响财务管理秩序，降低了财务管理水平和管理质量。此外，由于公立医院集团化发展尚不成熟，使得财务预算编制不完善，预算精细化水平不高，预算结果过于粗糙。加之在具体实施的过程中，财务预算并没有落到实处，使得财务预算制度名存实亡。

(二)成本控制程度不够从财务管理方面讲，科学合理的成本核算是财务管理的先决条件。做好成本核算工作，能够优化医院的财务收支结构，控制财务风险。但是在公立医院集团化发展的过程中，使得原有的成本核算制度不能满足新形势的需求，导致财务成本核算覆盖范围不够全面，核算结果不够精准。此外，公立医院集团对财务核算和财务成本的重视程度不够，对财务收支项目没有明确的规划。进而在财务管理过程中存在诸多矛盾。如财务对医院项目和科室的资金分配不合理，对重大科研项目的投入力度不够，对于各个科室的运作资金安排不当等。类似的问题在公立医院集团化发展中比比皆是，这种状态严重影响了医院的财务管理。

(三)医院资产管理存在不足一般来讲，医院内部的资产分类包括固定资产和流动资产。固定资产包括医院的基础设施、医疗器械、办公设备等，这些固定资产具有资产总量大、资产种类多、资产价值高等特点。因此对固定资产的管理提出了更高的要求，但是在实际的操作过程中存在严重问题。如设备保养不当、维修不及时、使用效率不高等多种问题，使得医院存在固定资产闲置问题，造成了严重的资源浪费。流动资产包括资金、账款、器材流动、药品流动等，这些资产具有流动性较大、资产收支灵活等特点。对于这些资产的管理，要求财务部门必须做好相关的流动记录。但是在实际的运行过程中，往往存在清查不到位、盘点漏洞等问题。

二、财务管理存在问题的解决对策

(一)加强财务管理预算控制能力

在公立医院集团化财务管理过程中，精准的财务预算能够帮助财务部门掌握财务资金用途，有效控制财政收支情况。因此，公立医院集团化财务管理过程中，在确保财务预算科学合理的基础上，加强财务预算的控制能力。首先，保证财务预算编制的可行性。按照公立医院集团化战略发展目标，制定切实可行的收支计划。在制定计划的过程中，采用分类编制、逐级上报的财政预算核算方式，以保证财务预算的有效性。其次，要求无论是个人还是部门，都要严格按照财务预算来进行合理消费，将财务预算作为开展项目的标尺，在财政允许范围内进行相关的项目活动。最后，加强公立医院集团预算执行的监管能力。在执行财务预算的过程中，做好财务预算、预算执行阶段、预算执行结果的分析工作，找出其中存在的问题，并及时寻找解决问题的方案和有效途径。

(二)强化公立医院预算编制管理预算编制管理在财务预算中起着至关重要的作用，科学合理的预算编制能够推动财务预算管理的顺利发展。要发挥预算编制的积极作用，可以从以下几方面入手。首先，预算管理的编制工作，应该以公立医院集团化发展为背景，以医院扩展过程中存在的问题为切入点，坚持以医院战略发展为根本目标，同时兼顾医院整体利益与员工利益，制定科学合理的财务预算编制管理制度。其次，在信息化发展的时代背景下，充分利用大数据资源，采用信息化手段进行财务编制的预算和执行工作。借助信息化技术的优势，及时、准确、科学、完整地进行财务预算信息的收集、整理、汇总和传播工作，帮助财务预算实现及时准确的信息更新。再次，财务预算编制工作要充分考虑医院本身的实际情况，与医院发展现状和发展目标相结合，逐步完善预算编制管理工作。

(三)实现财务信息化管理现如今，公立医院财务报销审批过程中存在发展滞后的问题，这在一定程度上制约了医院的进一步发展。在公立医院集团化发展的过程中，应该抓住财务改革的有利时机，借助财务信息化管理的帮助，来提高财务管理效率。财务管理过程中，应该积极引入现代化信息管理方式，采用电子签批的财务管理手段，使得在有互联网依托的状态下，随时在移动终端上查看相应的审批需求。这种方式在极大程度上解除了财务部门工作时间和空间限制，节约了财务工作人员和申请人员的时间成本，提高了财务部门和医院整体的工作效率。一方面，能够适应医院集团发展，另一方面能够帮助公立医院实现财务管理可持续发展。

(四)完善医院资产管理制度资产管理在财务预算中占有重要地位，因此，在公立医院集团化财务管理工作中应该做好医院资产管理工作，完善医院资产管理制度和管理体系。首先，在资产管理方面，应该加强医院流动资金和固定资产的账目控制工作，以确保资产管理收支的一致性。同时还要及时强化对账工作，以保证医院资产管理的统一性。其次，加强对固定资产的管理工作。例如，在医疗设备采购之前，应该做好设备的市场调研工作，了解设备的使用范围、使用频率、价格因素、维修保养等工作，做出购买医疗设备的可行性分析。第三，增强对医院流动资产的管理工作。在财政支出方面，做到严格要求相关人员和相关科室的费用需求。

三、结束语

综上所述，在新医改的背景下，公立医院实现集团化发展具有必要的现实意义。当今公立医院集团化发展尚不成熟，其中存在一定的问题和矛盾。财务管理部门应该发现其中存在的问题，并积极寻找解决方案，以促进财务管理的健康有序发展。

参考文献：

[1]赵敏.浅谈管理会计在公立医院运营中的运用[J].中国经贸，2018，(02)：204-205.

[2]成玲.公立医院财务管理分析与探讨[J].财会学习，2017，(13)：43-44.

[3]范青.公立医院集团化发展中财务管理存在的问题与对策探究[J].时代金融(中旬)，2016，(03)：182，190.

[4]何楚文.浅谈公立医院财务管理中内部控制制度的建设与完善[J].财会学习，2016，(22)：229-230.[5]袁建平.新医改下公立医院财务管理存在的问题剖析及对策研究[J].会计师，2015，(22)：16-17.

[6]谢静.公立医院集团化财务管理问题分析与对策研究[J].中国市场，2016，(17)：49-49.

作者简介：

王新娜，南阳市第二人民医院。

作者：王新娜

医院集团财务管理论文 篇3：

集团化医院财务管理集中化探讨

摘 要 医院集团化管理是医院把人力、财力、物力高度统一，实现卫生资源有效配置，降低经营成本和经营风险，提高卫生资源的使用效率，为人民群众提供“高质量、低价格”的医疗服务，切实解决 “看病难，看病贵”的问题。在集团化管理的过程中加强财务监管，实行集中化财务管理模式，是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。本文以A医院为例，对集团化医院实施财务管理集中化模式的必要性、实施措施和潜在的改进方向进行了深入探讨。

关键词 集团化医院 财务管理 集中化模式

A医院创建于1954年，是一家集医疗、科研、教学、预防、康复为一体的三甲综合性医院。2009年在市政府的指导下，紧密型整合了市妇幼保健院(三甲)、市中医骨伤联合医院(三乙)组建成立，实行集团化管理。通过近三年的运作，集团化这一组织形式比较有效地解决了当地卫生资源配置的结构性矛盾，达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。A医院财务管理中心面对医院集团化快速发展的态势，积极转变管理理念，加强财务管理，实行财务管理集中化模式，为实现医院集团化战略目标提供有序、有效、有力的财务支持，也为集团化医院财务管理集中化提供了可借鉴的思路。

一、A医院实施“集中化”财务管理模式的必然性

1.“集中化”财务管理模式的特点

“财务管理集中化”不等于传统的“集权”管理，它是在信息网络的支持下，通过数据集中、信息集中，实现集团财务统一资金管理、统一核算口径、统一报告制度和统一内控监督的一种新的财务管理模式。“集中化”模式不是过程的控制，而是关键点的控制，强调的是结果。它是在集权的基础上适当的分权，将各院区业务管理融入到财务管理中，实行源头管理，通过远程处理、在线控制，实行财务的动态管理，真正实现事前计划、事中控制、事后反馈。

2.A医院“集中化”财务管理模式的必然性

传统的“集权化”财务管理模式虽然便于实现集团化医院的整体财务目标，有利于院区间的人、财、物的合理调配，充分发挥资金和财务的调节功能，降低资金成本和管理费用的作用，符合A医院紧密整合的发展和要求，但因历史原因，我院各院区仍保留着独立法人地位，因而在法律上有其独立的法人财产权和经营权，在这种状态下实行集权化管理很容易被误解为对院区管理层的不信任，影响院区职工积极性和创造性。为了实现医院总体发展战略，根据我院实际情况，把集权和分权巧妙的结合起来，实行“集中化”财务管理模式是必然的，也是最合适的。

二、A医院实施“集中化”财务管理模式的措施

A医院“集中化”财务管理模式主要措施是在组织架构、预算体系、财务制度、内部流程、绩效考核、资金管理和会计方法七大系统中做到集中管理，使各院区财务深度融合，会计核算规范，财会信息集成，从而提升医院财务综合能力和竞争优势，实现医院集团化战略发展目标，具体措施如下：

1.重建财务组织架构

集团医院分设总院财务管理中心和院区财务科，院区财务科负责人的人事任免在总院，实行委派制，負责所在院区的全面财务工作，保证实行会计职责的独立性，对分院管理者进行财务监督，其向总院财务管理中心主任负责。总院财务管理中心根据业务集中化的需要，在内部设立了预算管理办、资金结算办、会计核算办、成本绩效考核办，形成了以全面预算为前提，以资金管理为中心，各部门分工协作的集中化财务管理组织构架。

2.建立全面预算体系

各院区财务预算执行的控制和考核由总院预算管理办集中管理。财务管理中心根据集团医院发展规划，提出收支结余、成本费用、均次费用等定量财务指标及人员配置、基础建设、设备采购和重点项目等发展计划，预算管理办将各项指标分解下达给各分院，分院财务科根据总院下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报总院预算管理委员会审批。各院区按批准后的预算指导其经营活动。如院区有超过预算的支出时，应由院区财务科按审批程序编报追加资金预算申请，否则总院不予拨款。总院预算管理办严格实施预算控制，及时反馈和监督预算执行情况，保证预算的完成。年终，各院区年终决算和年度预算向结合，根据预算执行的符合率对各院区进行绩效考核，充分发挥预算的激励作用。

3.统一财务管理制度

根据财务管理集中化的要求，财务管理中心进一步明确了院区财务科的职能，统一了各院区财务人员岗位职责和票据管理、收费退费管理、固定资产管理、库存物资管理、往来账款管理和资金收付管理等财务管理制度，形成一套完整的财务管理、财务监督制度体系，做到财务管理制度适用对象明确、财务事项便于执行、财务责任界定清晰，杜绝徇私舞弊。

4.规范内部流程管理

根据财务管理集中化的要求，财务管理中心在全院范围内统一使用用友会计核算软件，分院区设置不同帐套，实行独立的会计核算。总院规范各院区的原始凭证审核、记账凭证填制，现金日记账和银行存款日记账登录，科目汇总表编制，总账登记以及会计报表的编制方式、方法和报告时限、会计档案管理的等内部业务流程，各院区必须强制性地执行，实行全院一盘棋。严格财务保密制度，执行不相容职务的分离，防范管理风险，提高财务管理效率。

5.制定绩效考核原则

总院成本绩效考核办考虑各院区规模、专业特点和原发放绩效工资水平的差异，决定绩效考核不实行一刀切，只制定了绩效考核的总原则：借鉴美国RBRVS(以资源消耗为基础的相对价值比率)支付医师劳务费用法，将以往“收支结余”为主导的考核指标，改为以加权工作量和可控成本为主要考核指标，各分院的绩效工资实行总量控制，在绩效考核的总原则下，按照总院规定的绩效工资提取办法，院区财务科自主分配。

6.实现资金集中管理

财务管理中心搭建好了以“资金结算办”为主的货币资金管理、运作平台，对资金实施集中统一管理，保证医院资金的安全，提高资金利用率。A医院从以下三个方面来实现资金集中管理：

⑴总院加强对分院开户的控制， 改变多头开户、资金分散的状况，各院区共同使用一个银行基本账户，总院负责整个医院的资金归集和调拨，分院只能在总院指定的开户银行开设一般账户，用于办理日常小额支出和接受总院账户的拨款，实行“收入统进，计划支出”的资金管理制度。

⑵制定财务开支审批制度，明确总院领导和院区领导的签字审批权限，推行“一支笔”的财务审核方式，明确规定5万以上的开支需报送总院纪委审核，实行联签制度，并由总院“资金结算办”统一支付。

⑶总院“资金结算”办加强往来款的管理，规范客户名称统一命名，各院区不得随意添加，防止结算差错，并及时与银行对账，理清应收应付款项，加强内控，保证货币资金的安全。

7.统一会计核算办法

根据财务管理集中化的要求，总院制订统一的会计核算办法，会计科目(一级、二级以及明细科目)，科室成本单元的名称和编码，院区不能随意增减变动，切实提高医院的会计信息质量。

三、A医院“集中化”财务管理尚需改进的方面

尽管A医院“集中化”财务管理取得了较好的成绩，但仍存在一些不足和尚需改进的地方，具体如下：

1.捋顺管理体制，建立扁平化的组织结构

“集中化”是一种新型的财务管理模式，作为独立法人的院区管理者只负责经营管理和总原则下绩效分配，对其经营成果收缴，财权受限感到不理解，影响其执行力。集团内部管理层应统一思想，提高认识，捋顺管理体制，尽快建立扁平化的组织结构。

2.信息化水平有待提高

集团化医院的管理模式已经不同于以前单一实体，传统的财务管理系统所提供的凭证、科目、账户、报表等一些归档系统，无法使财务人员及时有效的提供分析判断的数据来满足多层次管理部门的需要，必须借助于ERP(资源管理系统)跨区域、跨部门整合实时信息，当前为适应医院集团化管理的需要，提升医院信息化水平势在必行。

3.迫切需要加强财务队伍的建设

财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节中，“集中化”财务管理模式使财务人员的工作职能的重心由会计核算向财务管理转换，为保证财务工作的顺利开展，需要医院统一规划，实施培养，加强医院财会队伍建设。

参考文献：

[1]杨灵.集团化醫院财务管理体系建设探索.卫生经济研究.2010(10).

[2]高亚超，郝勇.集团化医院财务管理探讨.中国卫生资源.2011(2).

[3]张毅.对构建企业集团一体化财务管理模式的探讨.中国总会计师.2011(3).

作者：金列平