建筑企业供应链库存管理论文

[摘要]目前，供应链管理理论已经广泛运用于国内各行各业，其中建筑行业也试着建立起供应链管理体系。国内建筑企业的供应链管理体系依然存在着很多弊端，导致建筑项目管理效率低下，建企的经济效益下降。文章首先介绍建筑企业供应链的概念，指出存在于建企供应链管理体系的主要问题，最后提出相应的解决措施。以下是小编精心整理的《建筑企业供应链库存管理论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

建筑企业供应链库存管理论文 篇1：

基于TOC的建筑供应链绩效评价体系构建研究

【摘 要】建筑企业供应链管理的目标是在降低成本增加利润和提高服务水平三者之间寻找最佳平衡点，以实现建筑企业供应链绩效的最大化。为了实现建筑供应链的发展，有关建筑供应链绩效评价的理论和实务都在不断的发展，而指标体系的建立绩效评价是一个重要的部分。本文尝试建立一个基于TOC的建筑供应链评价体系，能评价供应链绩效，并能统一个体与整体利益以及兼顾眼前和长远利益，以期提高整个建筑供应链的竞争能力。

【关键词】TOC理论;供应链;绩效评价

一、引言

建筑企业供应链以总承包商为核心，从业主核心利益出发，通过对物流、资金流和信息流的控制，从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务，将分包商、材料供应商、工程设备供应商、业主等连成一个整体的网链结构模式。我们可以把建筑业供应链分为施工建造子系统、移交服务产系统及物资供应子系统三个核心子系统，以促进建筑企业供应链绩效评价更深入、更加切合实际，从而更好的满足建筑企业供应链服务的需要，本文以TOC理论为基础，建立了建筑供应链绩效评价体系，以满足建筑行业绩效评价的需求。本文选取的研究对象是总承包模式下的建筑供应链，即从中标开始到施工验收为止，一个包含承包商、供应商和业主等的网状结构模式，不包括销售等环节。由于行业特点等原因，建筑业绩效管理存在着不少的问题，比如评价指标单一，主要关注成本、工期等，这样的指标体系不能准确地科学地评价供应链绩效，也不能产生好的导向作用。

二、TOC理论

TOC理论即约束约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society，APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。TOC是一套管理理念与管理工具的结合，是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。TOC(Theory of Constraints)理论是一套成熟的管理理念和思维工具，其理论核心层包括ToC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等，有效产出/运营费用/库存是其特有的绩效指标。约束理论把供应链看成一个整体，整体收益才是真正的收益，并且每个系统在发展中都存在的制约因素，称为 “约束(也称瓶颈)”，利用绩效指标和思维过程等工具，逐个识别和消除这些“约束”，可以提升系统的性能，使得未来的改进方向与改进策略明确化，更容易达到目标。本文尝试将TOC 的理念和工具，研究建筑供应链绩效评价指标体系的构建。

三、基于TOC的建筑供应链评价体系的设计

一个好的评价体系，不仅能让管理者及时掌握供应链的运营情况，发现运营中存在的问题，而且能产生好的导向作用，将供应链上的成员的利益协调起来，发挥供应链的最大效益。在已有的理论和研究基础上，运用TOC理论构建一个符合建筑业的绩效评价体系，达到以下目的：(1)通过TOC理论的系统思想，提高协同运营效果;(2)掌握供应链的运行情况，发现瓶颈，找到改善的方向;(3)通过采用约束理论的绩效思想，将对供应商和零售商的考核标准统一起来，掌握不同节点企业的地位，和其对供应链整体收益的贡献。因此，本文在构建体系时，初步确定有效产出和优势因子两个供应链整体的、战略层级的目标，然后把两个指标分解成成员企业的绩效指标，另外，设置瓶颈和缓冲两个绩效指标来完整地监控供应链的运行情况。

1.供应链整体的绩效指标。本文把相关指标分为财务类和非财务类，财务类的指标是基于TOC理论的”有效产出”绩效指标，有如市场占有率/现金流/投资回报率等;非财务类指标，有如服务、创新、质量等非财务类指标也可称为“供应链竞争因子”，优势因子的指标，体现了供应链多大程度的得到市场的认可，比对手做得更出色，这些因子是供应链实现其目标的重要支撑。TOC理论认同系统理论的观点，企业要关注有效产出而非单独地关注成本，这体现了供应链总成本管理的思想。为了体现TOC理论的持续改进思想，将整体战略目标划分为当前和未来两个，以激励供应链不断改善业绩，这样的设置的指标，具有简单、平衡和动态的特点。由于建筑项目的地域性，供应链是根据项目的地理位置构建的，随着项目的完成，供应链也随之解体，因此，供应链成员能否快速地建立供应链的意识，很好地协作，是建筑供应链解放生产力的一个重要举措。为了引导成员积极协作，取缔零和博弈的思维，应设立一组”协作促进”指标，包括服务满意度/质量满意度等指标.

2.供应链成员的绩效指标。前面设置了供应链整体的绩效指标，考核整体绩效，而在供应链内部，也要分清不同的成员的具体绩效，给供应链绩效管理提供事实依据。因此，设计“成员绩效指标”，是为了简化描述，架构中只考虑了供应商和服务提供商等供应链成员的绩效评价。在此指标中，成员可以用

IDD/TDD等指标相互评价。基于TOC理论的动态考核、持续改进的思想，本文设计“瓶颈指标”衡量供应链及其成员内部的瓶颈，这个指标不是固定的，随着供应链的运行状况而变化，瓶颈是可以转移的，不同的瓶頸有不同的具体评价指标。比如，当物流是瓶颈，那么指标可以选用物流成本—单位货币—天，有效交货—单位货币—天、产品运输无损害率等。当我们松绑了已经锁定的瓶颈，遇到了新的瓶颈，那就要设置对应的指标来考核与监控新的瓶颈。

3.评价体系的模型。结合供应链整体的绩效指标和供应链成员的绩效指标，我们可以构建基于TOC的建筑供应链绩效评价体系模型。

下面给出主要的具体指标的确定：(1)供应链链整体的绩

效指标的确定，一是有效产出：有效产出(T)是指整个供应链通过销售得到的货币，该定义排除了内部转移价格。有效产出的主要组成部分：整个供应链的收入，减去产生的纯变动成本。反映供应链收益状况的主要净利润(NP)，产出品(P)，投资回报(ROI)，以及现金流(CF)，可以直接由T决定。二是竞争因子和协作促进指标：这里，财务类比率或非财务类的比率计算，一般以供应链成员相应指标占供应链整体相关数字的比值进行计算。“满意度”指标，由核心企业对其它成员企业的考核，相关数据可以通过问卷调查、消费者数据分析等获得。(2)供应链成员的绩效指标。一是成员绩效指标：个体成员可以用来衡量全局计划的执行情况的指标有三个：有效产出—单位货币—天(TDD)，库存—单位货币—天(IDD)，以及本地运营费用(LOE)。二是瓶颈指标：针对建筑行业的特点，设定了缺货率/退货率/质量事故率/工程变更率等指标。这类的指标是变动的，当供应链组织改善了管理，克服了当下的瓶颈，就会产生其它新的瓶颈。

参 考 文 献

[1]袁文曦.论建筑仓业供应链绩效评价体系的构建[J].中国国际纵横.

2009(11)

[2]李洁.绿色供应链绩效评价模型研究——基于TOC和灰色关联分析法视角[J].学术论坛.2010(3)

[3]阳东.基于TOC的供应链绩效评价研究[D]华东科技大学.2011

[4]缪朝炜，伍晓奕.基于企业社会责任的绿色供应链管理——评价体系与绩效检验[J].经济管理.2009(2)

作者：陈奕锟

建筑企业供应链库存管理论文 篇2：

关于完善建筑企业供应链管理体系的探讨

[摘 要] 目前，供应链管理理论已经广泛运用于国内各行各业，其中建筑行业也试着建立起供应链管理体系。国内建筑企业的供应链管理体系依然存在着很多弊端，导致建筑项目管理效率低下，建企的经济效益下降。文章首先介绍建筑企业供应链的概念，指出存在于建企供应链管理体系的主要问题，最后提出相应的解决措施。

[关键词] 建筑企业;供应链管理体系;问题和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况;同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构

建筑企业必须优化、精简供应链，清除多余环节，尽力保证流程合理化，增强供应链上各个企业间的联系与协作。安排充裕的提前期，优化运输路线，选择方便可靠的运输工具;实时跟踪控制运输的过程，确保信息能够及时反馈;将地理位置适宜的建材商作为最优选择，尽量降低建材运输过程中产生的风险;或者依靠第三方物流，供应商将部分业务外包给物流公司;基于战略的角度思考如何降低不确定性，对施工项目推行全面质量管理;采取绩效考核制度，利用好各种奖惩措施，使施工作业更加可靠。

4 结 语

在经济全球化、市场国际化的和电子商务迅速发展的背景下，建筑企业会面临更加异常激烈的市场竞争，完善建筑企业的供应链管理体系对于提升建企的利润水平和给社会带来实际效益会有更大的帮助。

作者：蔡家燊 刘维忠

建筑企业供应链库存管理论文 篇3：

EPC模式下建筑供应链成本管理

摘 要：论述了目前EPC模式下建筑企业成本管控存在的问题，进而论述建筑企业采取供应链成本管理的优势，从而指出，建筑企业要想在激烈的竞争中获得长远的发展与竞争优势，采取供应链成本管理可以有效地降低成本，实现整个链条的价值最大化，最终达到多赢的局面。

关键词：EPC模式;建筑供应链;供应链成本管理

1.EPC模式的特点

近二十年来，EPC(Engineering Procurement Construction)模式以一种交钥匙的承包模式越来越受业主的青睐，与传统的承包模式相比，业主把绝大部分工程的风险转嫁到工程总承包者身上，工程总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于在投标的过程中不是采用清单计价的方法，导致投标的过程难度加大，不确定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企业成本管理现状

虽然EPC模式下对成本进行管控是基于整个项目的全过程管理，但实际实施过程中往往只注重各个阶段的成本费用控制，比如只是简单的注重设计，材料采购，施工等各个阶段的成本控制问题，造成各阶段成本管理不协调，单纯某个阶段成本管理突出，但整个项目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我国EPC模式发展时间不长，在管理理念、管理方法、管理技术与平台、管理人员素质等与国外还存在较大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在较大可控空间。

2.1 设计及项目人员成本管理的意识薄弱。在成本管控中，人人都应有成本意识。在设计阶段，设计人员一般只考虑产品的功能需求，很少把设计的需求与采购和施工的环节结合起来，没有把管控成本的观念考虑进去，往往造成实际施工与设计相冲突，严重的可影响工期，增加了管理成本及交易成本的上升。

由于总承包商往往把精力放在工程质量与安全上，对成本管理重视不够，且在考核制度上成本管控也比较宽松，只要在限定期限内保质保量完成合同约定内容，成本管控可不予考虑。因此在实际的成本管理推行阶段，责任成本流于形式。

2.2 成本控制体系不够健全。良好的成本控制体系是成本得以控制的前提。目前大多数企业还只停留在简单的奖罚阶段，没有完整健全的成本控制体系，也没有与之配套的激励机制及运行机制，即使有，也没有真正的实施，只是把这样的运行机制束之高阁。

2.3 信息共享机制不健全，成本居高不下。及时通畅的信息共享是减少不必要浪费的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企业内部，供应商不能及时掌握总承包商的需求信息，导致可能延期供货或者提前供货，造成总承包商库存的不合理现象，加大了管理成本及仓储成本。而分包商与总承包商之间信息不通畅可能造成工期与质量无法保证。

3.EPC模式下建筑供应链成本管理的优势

供应链的管理思想在于站在战略的高度，建立整个链条上的战略合作伙伴关系，不仅考虑企业内部成本，还考虑整个链条上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求链条内各参与节点企业的整体成本最优，不断地消除不为节点企业增值的作业，杜绝浪费，从而降低供应链的成本，实现效率最大化，最大限度地满足各节点企业个性化、多样化的服务，最总达到增强企业竞争力的目的，在供应链成本管理中，各节点企业协同合作，从而使协同各方在共赢的情况下提高企业自身的战略地位，因此供应链成本管理需要各节点企业通力合作才能实现，比传统成本管理复杂[1]。

建筑供应链是在从项目定义到项目运营直至扩建和拆除的整个项目生命周期内，由项目全体参与方组成，以满足业主需求，实现整体效益最大化为目标的一个功能性网络[2]。

图3-1 总承包模式下建筑供应链结构图

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供应链是以总承包商为核心企业，上游企业为材料供应商、设备供应商，下游则为工程分包商、劳务分包商级物业等，图3-1为总承包模式下建筑供应链结构。

4.建筑供应链成本管理的主要内容

建筑供应链与传统的供应链一样，也是物流、信息流、资金流在相关利益方之间的流动。因此对成本的管理就是对整个链条上产生的成本进行管理。

4.1 建筑供应链物流成本管理

建筑供应链中的物流主要指总承包商对材料及设备供应商的采购，及与工程承包商及劳务分包商之间的分销物流。物流成本指在此期间形成的成本。主要包括采购成本、库存成本、订货成本、运输成本、管理成本等，而运输成本、管理成本都是固定的，供应链成本管理中订货采用经济订货批量(EOQ)，有效的降低了订货成本，而在库存管理中采用供应商库存管理(VMI)方式，研究表明此种方式有效的降低了上下游企业的库存成本，使上下游企业可以达成利益同盟。

4.2 建筑供应链信息成本管理

信息共享不对称是造成成本居高不下的重要原因，供应链的信息成本是指建立链条上信息共享机制以及信息在传递过程中形成的成本。在供应链成本管理下，建立各节点参与企业的信息共享机制平台，促使信息在各节点参与企业的及时顺畅流通，是各方能够及时调整冲突发生，降低协作中的交易及变更成本。

4.3 建筑供应链风险成本管理

在EPC模式下，业主只是提出整个项目功能及质量的整体要求，由总承包商负责设计、采购、施工及交付运行，业主不参与具体的项目实施过程，因此整个项目可控的与不可控的风险大部分转嫁到总承包商身上，与其他的承包方式而言，总承包商承担了设计、采购及施工各阶段的全部风险，一旦那个阶段的风险不能及时分散，将给总承包商带来巨大损失。建筑供应链风险成本管理是指对为了降低、防止或者阻止项目运行过程中风险发生，建立风险防控措施发生的成本，这样可以及时发现潜在风险，控制、转移或者分散风险，从而降低风险给企业带来的重大损失。

4.4 建筑供应链交易成本管理

交易成本是指供应链各参与企业互相交流与沟通形成的成本。交易成本分为内部交易成本与外部交易成本，在EPC模式下内部交易成本指总承包商内部各部门之间沟通交流的成本，外部成本指业主与总承包商，总承包商与供应商及分包商之间沟通交流形成的成本。由于在供应链成本管理是站在整个战略的角度考虑问题，在设计阶段考虑周全，协商充分，确保后续工作顺利进行，减少了设计变更带来的重复沟通及协商，从而降低了内部交易成本。有了健全的信息共享机制，可以降低外部交易成本。

5.结论

供应链管理的目标是供应链整体价值最大化，建筑供应链成本管理的目标是使整个链条上节点企业的成本总体最优，实现整个链条利润最大化。它能够解决目前EPC模式下成本管理存在的问题，降低核心企业的成本，从而在合同造价固定的情况下，实现核心企业的利润最大化，使核心企业在激烈竞争的建筑业市场获得较大竞争优势。(作者单位：1.西安建筑科技大学管理学院;2.西安建工城航置业有限公司)

参考文献：

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，04：51-55+95.

[2] 赵晓菲.国内外建筑供应链管理的比较研究[D].哈尔滨工业大学，2006.

[3] 陈奕锟.我国建筑供应链管理优化研究[D].广西科技大学，2013.

作者：任丽萍同伟鹏