企业单位税务管理论文

【摘要】文章从大企业税务风险管理现状出发，分析了税务风险管理的难点，阐述了大企业税务风险管理模式的选择，提出了大企业税务风险管理实施要点，以及实施过程中需要注意的事项。下面小编整理了一些《企业单位税务管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业单位税务管理论文 篇1：

集团公司内推进管理会计发展的必要性及发展策略研究

摘要：随着国家财政部会计政策的逐步改革，越来越多的财务人员和企业更加认可管理会计的价值，管理会计已成为中国经济发展及企业转型升级的重要驱动力，在企业推进管理会计发展迫在眉睫。文章结合集团公司特点，首先，从管理会计自身特点;集团公司多元化发展;集团公司战略管理需求;财务共享服务发展;财务发展趋势五方面阐述了集团公司内推行管理会计的必要性。其次，文章具体分析了集团公司内管理会计发展策略，从管理会计与战略管理相融合;以业财融合为切入点，完善全面预算管理体系;管理会计人才队伍培养;加强管理会计信息化建设;集团公司统一资金管理及完善制度建立五方面进行深入策略研究。集团公司在发展中应充分发挥管理会计的作用，增加经济效益，提高核心竞争力。

关键词：集团公司;管理会计;发展策略

随着经济全球化的迅速发展，产生了复杂的市场经济环境，对企业提出了新要求，对会计提出了新挑战，企业需要大力发展管理会计。财政部在2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，企业应根据文件的指导思想、基本原则和主要目标，按文件要求实现业务和财务深度融合，找到适合企业的管理会计发展战略，充分认识到推进管理会计体系的重要性和紧迫性。管理会计比传统会计更具有前瞻性，全面性，是企业发展的必要武器，正逐渐成为企业管理中的一项重要工作。管理会计已成为当前财务研究的热点。研究集团公司管理会计发展的必要性和发展战略，具有十分重要的现实意义。

一、集团公司内推行管理会计的必要性

随着企业不断扩大发展，更多企业开始采用集团化的运营模式。集团公司需要通过不断提高财务工作，加强内部管理，以管理会计为突破点来增强企业的控制力。

管理会计能够为企业管理者提供重要的决策信息，它对企业的未来发展起着积极而重要的作用，因此在集团公司内实施管理会计是必要的，本文主要从以下几点分析。

(一)管理会计自身特点决定管理会计的必要性

管理会计主要服务于内部管理者，侧重于提高企业生产经营效益，相对于传统会计，更加全面，完善。管理会计具有前瞻性，能够预测企业未来的发展趋势和状况，提供相关的市场信息，能预测风险，对管理活动进行监督，为企业管理层决策提供支持。管理会计是对集团整体发展战略进行评估，兼顾集团整体，为整个集团公司健康、快速发展保驾护航。

(二)集团公司多元化发展需求

随着我国经济快速发展，越来越多的企业采取集团化模式管理，集团公司大多涉及多元化领域，管理上由集团总部统一指导。由于集团公司业务多样化，内部成员公司多，分布广泛，加大了财务管理工作的难度，不能仅仅局限于制作、报送财务报表，集团总部需要为企业提供业务决策支持，由局部管理转向整体管理，树立全局意识，进行统一筹划并控制，势必需要发展管理会计。

(三)集团公司战略管理需求

经济的快速发展，技术创新及商业模式的涌现，战略管理越来越重要。对于变幻莫测的市场，日益复杂的经济环境，重点发展哪个业务，是否对业务转型，集团公司总部战略决策时常常难以抉择。在此形势下，集团面对越来越高的会计管理要求，这需要大量的财务信息与非财务信息，需要对集团公司内部资源进行分析同时，对市场环境、竞争对手、客户信息等外部资源进行深入分析，进行预测，提升企业核心竞争力，并为管理者决策提供依据。因此，引入管理會计是战略管理发展的需求。

(四)财务共享服务发展需求

创新随着社会经济及信息技术的快速发展，越来越多的共享模式出现在我们身边，共享单车、共享汽车、共享雨伞、共享书屋、共享医院……2005年中国的本土企业“物美”开始了财务共享服务模式，是“共享”的先驱，经过10多年的发展，越来越多的中国企业开始了财务共享之路。

集团公司跨国，跨地区的业务形式需要财务对业务进行统一管理，财务共享服务推进了企业进行集中作业。我国企业财务共享服务不断成长起来，财务共享服务逐渐成为集团公司内财务管理的一种先进的管理模式，很多大型企业意识到了财务转型的重要性，并意识到管理会计就是财务转型的方向。财务共享服务的发展是管理会计迅速发展的动力支持，需要发展与其相关的管理会计。

(五)财务发展趋势需求

财政部在2014 年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计成为我国会计改革重点方向，提出争取3～5年内，在全国培养出一批管理会计人才;力争通过5～10年左右的努力使我国管理会计的发展水平接近或是达到世界先进水平。随后财会(2014)27号《全面推进管理会计体系建设的指导意见》、财会(2016)10号《管理会计基本指引》、财办会(2016)47号《管理会计应用指引》征求意见稿的陆续发布，标志着管理会计在我国得到重视，正向前阔步前行。企业为了适应复杂的大改革、大调整、大市场、大创新、大开放等经济环境，企业必须创新和发展管理会计。

二、集团公司内管理会计发展策略

随着政府主管部门对管理会计的重视，发展管理会计是一种趋势，但有的企业还没有设置管理会计岗位，这些企业应开始重视管理会计的发展。在很多集团公司虽然开始发展管理会计，但管理会计应用程度与范围有限，实践中也存在约束，面对这种局面，把握管理会计发展新方向，分析集团公司内管理会计发展策略，对于集团公司意义重大，现从以下几个方面进行阐述。

(一)管理会计与战略管理相融合

集团公司在激烈的市场竞争中健康发展并走向辉煌，战略管理至关重要。管理会计在集团公司中要融合战略管理理念并将其运用到管理会计中，使管理会计更好地服务于企业，为企业经营决策提供信息，对企业绩效和战略竞争进行综合评价。

随着管理会计与战略管理的结合，集团公司应寻求总体目标，包括资源状况、竞争力和管理者素质等的内部环境分析，又包括顾客、竞争对手、股东、政治、经济、文化等外部环境分析，优化资源配置，提高企业竞争力。例如引用平衡计分卡，将战略与预算结合，用平衡记分卡方法进行业绩衡量和战略实施，将企业财务指标效益向全面性综合业绩效益转变。

集团公司要注重企业发展的全局和长远性，用战略眼光追求企业的真实运行轨迹，为企业的长远决策提供有用的信息。管理会计是战略管理的重要手段，集团公司应利用内部信息的战略观点及管理会计的观点，全面分析和评价企业的战略管理活动，通过财务信息和非财务信息为决策者制定战略发展计划。

对于集团公司来说，建议根据集团自身特点，考虑是否走向集团供应链闭环模式，参考国内外先进企业的做法，不断建立适合自身战略目标管理需要的管理会计系统，在实践中逐步积累经验，更好地服务于企业的战略目标管理。

(二)以业财融合为切入点，完善全面预算管理体系

财务部门要保持与业务的充分沟通，走进业务，了解业务，因为如果财务对业务不了解就没有发言权。财务管理人员必须深入了解业务部门的业务语言，积极与业务部门进行跨部门、跨专业学习。可以通过参与业务部门的内部培训，到现场去检查财务等方式增加业务知识，也要多关注业务相关行业的信息。在与业务沟通过程中学会将财务语言转化为业务语言，做到“财务业务化”，定位为业务的合作伙伴。

集团公司应从集团层面制定全面预算制度，配套相应年度预算编制手册，并进行预算过程管控。从预算内容，时间，流程对各责任主体进行指引，保证各责任主体全面预算工作方向的一致性。集团公司从预算启动大会开始，要求各业务及相关部门充分参与到其中，不能只是财务部门编制预算，以战略规划为基础，以经营计划为编制起点，各责任主体应进行当年回顾，由各责任主体对业务相关的市场，竞争对手，行业进行分析，作为编制下年预算的依据。

集团公司要充分发挥集团资源整合的优势，将资源的调剂以业务发展为导向，支持业务开展，将全面预算思想渗透到业务运营的各个环节。全面预算管控要与业务达到融合，以效能为导向，既关注预算的执行结果又关注业务的落地效果，达到预算管控与业务管理的有机融合，为企业经营提供支持。

(三)管理会计人才队伍培养

财务负责人是集团公司发展的灵魂人物，掌握着企业的财务信息，应通过资本运作、优化商业模式等方式使企业增强竞争力，以高度的战略眼光从公司长远发展出发，在制定和实施战略过程中参与企业生产经营的决策。财务负责人应升级管理会计知识能力并在公司内部建立管理会计人才队伍，更好的服务于企业。集团公司财务负责人应树立全局化思想，对各成员企业的业务和人员进行监督和管理。

集团公司应吸引管理会计人才的加盟，为管理会计人员提供好的待遇，如薪酬福利、职务晋升。管理会计人员应把自己视为企业管理的一员，要有自信心，提高语言表达能力，集团公司可以让管理会计人员到不同岗位去学习，或以其他方式帮助他们了解企业的经营情况，渗透到公司各业务模式中去了解业务，知道业务的需求，从管理角度去思考，做复合型人才，为集团整体业务提供全面的财务支持。

集团公司应多组织内外部培训，其一，对管理会计人员进行内部培训会，多了解业务，为其工作的开展提供信息支持。定期开展财务工作会议、集中集团公司财务人员进行沟通交流，可以开展内部小课堂形式，集团公司内部人员进行讲授个人比较擅长专题内容，其二，对管理会计人员进行外部培训，管理会计人员积极参加社会上财务、税务、新准则，管理会计方面等专题培训，了解国家新政策，更新会计知识库，树立终身学习的理念。

集团公司定期购买一些管理会计方面的财务刊物，掌握财务界新的理论研究，使管理会计人员掌握并更新业务技能，观察管理会计在业务中的应用水平，多了解国内外的成功案例，拓展思维、方法，多维度思考符合公司发展的理论，在实践中不断践行。

通过学习使管理会计人员具有完备的知识结构，建立学习型企业。鼓励管理会计人员积极参加CMA考试， CMA考试包含财务计划与财务决策两部分内容，财务计划部分包括财务报告、规划、绩效与控制。

(四)加强管理会计信息化建设

计算机技术快速发展，财务会计软件已经在各个公司中普遍使用，但是管理会计软件仍未普遍，大多企业仍然通过手工进行管理会计预算、分析、管控。为了有效发挥管理会计功能，企业应推进管理会计信息化建设，提高预算管理和内部控制等有效性。

如果没有管理会计信息化系统，首先，集团公司预算编制后，汇总各责任主体数据后，可能比较容易因为更换人员而导致保存年限较短，更加明细到部门的预算可能上报不全。其次，预算管控过程如果没有信息系统，就会容易形成事后控制，不能做到事前、事中控制。再次，對于管理报表，更容易在财务报表调整过程中出现错误，后期人为修改，出现调整单据保存不全等问题。所以管理会计要以信息化作为支撑工具，提高财务操作的时效性和准确性，服务于集团公司的管控。

集团公司的多元化性质要求整个集团形成统一的管理，统一流程，结账时间和管理报表逻辑，实现管理会计软件与财务软件的对接或开发，形成适合集团公司的集团化管理报表。此外，由于管理会计还包含相关的营销、生产、人力资源等信息，因此需要有效地整合管理会计信息系统和其他管理信息系统，将一些重要的非财务信息纳入到管理会计核算体系。集团公司应建立适合集团公司自身特点、满足管理需要的财务信息统一、集成、一体化的平台，从而提高工作效率，为公司决策提供有价值的信息。

(五)集团公司统一资金管理及完善制度建立

集团公司应统一资金管理。集团公司应以基金集中平台为基础，统一筹集资金，以资金管理效率为核心，使集团的整体资金优势发挥作用，降低财务成本，提高各子公司的投资回报率，使企业资金合理分配，企业各项资源有效配置。集团公司统一账户管理，统一管理其各成员企业银行账户的开立、变更、撤销等。集团公司应统一规划集团对外融资业务，未经集团批准各成员企业不得办理对外融资业务。集团应开辟多元化的的融资方式，如IPO、股票质押贷款、可转换债、定向增发、外保内贷、内保外贷、发行ABS等，建设战略合作银行。加强对资金的监管力度，把好资金出口，严格执行付款会签制度，预警和监测债务风险，将资产负债率控制在行业合理范围内。

集团公司应建立完善的制度。集团公司应建立适合的，统一的财务制度，下属企业都遵循相同的财务制度，才能保证财务信息的一致性，真实性。好的制度可以保证体系有一个良好的运转，可以保证管理会计的顺利开展，完善的财务制度可以解决会计工作中存在的问题。集团公司应实时密切关注国家财务政策变化，积极更新财务制度，并统一管理、要求下属企业按照国家新政策执行。需要强调的是，为了满足集团内部管理需要，集团公司应建立统一的管理报表制度，对于财务报表与管理报表的调整项进行严格要求，统一调整原则，保证管理报表能够准确，真实反映企业内部经营情况。

三、结论

管理会计在我国具有广阔的前景，对现代企业管理具有指导作用。特别是在资源分散、管控困难、业务类型多的集团中，管理会计在企业中的地位更加重要。集团公司要从战略规划、预测与预算、核算与分析、决策与预警、风险控制等角度搭建管理会计体系，推动管理会计发展。

在当前经济社会发展，管理会计正得到各级政府部门的大力支持，企业应有效运用良好的外部环境，采取理论与实践相结合的道路，根据行业特点，在实践中不断改进前行，确保企业最大的进行价值创造。

本文研究的内容还有很多领域尚未涉及，例如管理会计中的作业成本会计、大数据、数据智慧等，企业可以根据发展阶段及业务特点进行理论与实践相结合，寻求适合本企业的管理会计道路，充分发挥管理会计的作用，增加企业经济效益。

参考文献：

[1]谢素华.浅谈管理会计在企业中的应用[J].财会学习，2016[10].

[2]张金昌，马萌.管理会计：研究热点、存在问题及前景展望[J].会计之友，2016[12].

[3]东炎.新形势下企业战略管理会计探析[J].中国集体经济，2016[36].

[4]姚春机.多元化企业集团管理会计推广应用的基础工作研究[J].财经界，2015[33].

(作者单位：吉林省长久实业集团有限公司)

作者：翟宁宁

企业单位税务管理论文 篇2：

如何做好大企业税务风险管理

【摘 要】 文章从大企业税务风险管理现状出发，分析了税务风险管理的难点，阐述了大企业税务风险管理模式的选择，提出了大企业税务风险管理实施要点，以及实施过程中需要注意的事项。

【关键词】 大企业; 税务; 风险管理

随着企业经营行为和模式的不断细化，税法体系和税收制度的不断完善，大企业纳税管理难度加大与税务监管日趋严格之间的矛盾日益突出，税务风险已成为企业重要风险源，大企业必须选择以风险为导向的税务管理模式，以适应发展需要。

一、大企业税务风险管理背景及作用

从我国夏代“夏后氏五十而贡”①、“虞夏时，贡赋备矣”②税收原则和税收理念的出现，到如今以风险为导向的税务管理思想的提出，税企之间围绕税收展开的博弈从未间断过。为促进我国大企业税务管理与服务工作水平的提高，加快税务体制改革，2009年5月，国家税务总局印发《大企业税务风险管理指引(试行)》(下称《指引》)，确定45户中央企业作为首批定点联系企业，大企业税务风险管理大幕正式拉开。2010年5月河南省地税局确定6家省属企业开展大企业税务风险制度建设试点工作，大企业税务风险管理工作在我国逐步推广。

无论从国家税务管理当局角度出发，还是站在企业的角度，实施大企业税务风险管理的初衷都是为了完善内部控制体系，实现税企之间业务无缝隙对接，提高企业纳税遵从度，以风险为导向提高税务管理效率，降低企业纳税成本。

二、大企业税务风险管理的难点

(一)没有成熟经验可以借鉴

目前，大企业税务风险管理在我国处于起步阶段，仅有一部《指引》可供参考。同时，《指引》没有配套细则，且一些内容存在难以量化执行的问题，比如税务风险量化评估，经济形势、产业政策、市场竞争以及行业惯例可能造成税务风险的识别等等。

(二)大企业管理模式与税务机关风险管理要求不对称

从《指引》内容分析，大企业税务风险管理的内容主要站在税务机关的角度，企业则缺乏较为明确的方向或角度。一般情况下，税务机关税务风险管理模式比较固定，风险导向明确，而企业经营管理相对复杂，不同环节税务风险点各异，风险管理模式会随着组织结构的变化发生改变，二者之间对风险管理的要求不对称。

(三)大企业税务风险难以统一控制

按照公司法人治理要求，大企业下的法人应保持相对独立，独立核算，自负盈亏，不同法人之间的税费管理模式不尽相同，难以对下属独立法人税务风险实施统一控制。同时，大企业一般跨行业，跨区域，跨所有制，甚至跨国经营，行业跨度和差异比较大，业务流程千差万别，税务风险控制点各不相同，难以统一口径制定标准，一定程度上加大了大企业税务风险管理的难度。

(四)税务风险测评标准缺失

税务风险测评标准作为制度建设质量的衡量标尺，对制度建设具有指引作用，标准不明确，无法查找风险制度的差距。目前，税务部门没有出台规范的标准，企业无所适从，缺乏方向，一定程度上加大了企业税务风险管理的难度。

(五)执法不规范及税收政策变化快

我国税法体系中赋予税务机关过多的自由裁量权，“税法解释权归税务机关”，对同一性质的涉税诉求可能因不同地域或者执法人员，纳税人即使执行统一标准，也可能出现不同的结果。同时，我国正处于经济变革时期，为了适应经济发展的需要，新的税收法律法规不断出台，税收政策难以持续有效，可能因为政策传递时间等问题，造成纳税人行为由合法变为不合法，产生时效性风险。

三、大企业税务风险管理模式的选择

管理当局开展大企业税务风险管理的起点和难点是确定适应企业生产经营管理活动需要的税务风险管理模式。通常情况下，税务风险管理模式的选择，需要根据企业生产经营规模、组织管理架构、人员素质以及业务复杂程度等因素进行综合分析，同时还应考虑税务风险管理的成本效益。综合以上因素，一般情况下大企业税务风险管理有三种模式可供选择：一是事业部管理模式;二是直线型管理模式;三是交叉型管理模式。

(一)事业部管理模式

事业部管理模式适用于事业部组织结构下的复合型企业集团。选取这种风险管理模式可以建立“集团——事业部——基层单位”三级管理体系。该体系下各层级分工明确，业务专一，集团总部通常为战略管理中心，事业部或业务中心为专业管理机构，事业部下属的各基层单位为生产经营中心和风险控制中心。

这种模式的优点是可以充分发挥事业部组织机构分工明确、业务专一等特点，将税务风险管理融合到企业管理活动过程。同时，按专业分工可以化整为零，规避无法将各业务板块税务风险控制点统一到同一制度中的弊端。其缺点是无法避免集团与事业部之间部分管理职能交叉的缺陷，造成重复管理，容易导致生产经营中心和风险控制中心疲于应付上级管理部门检查，无暇将精力集中在风险控制活动上。

(二)直线型管理模式

直线型管理模式适用于生产经营业务单一、工艺流程明确、上下游产业关联度高的企业集团。比如石化企业，从原油开采到提炼加工，再到成品油气销售，产业较为单一，但环环相扣，税务风险控制点在工艺流程中相对固定。

这种模式的优点是可以将税务风险管理职能和控制职能统一到同一制度中，同其他管理活动一样可以做到上令下行，保证制度的统一、规范，避免交叉管理情况的发生。其缺点是缺乏灵活性，同直线型管理组织结构一样，一旦管理层级过多，容易造成管理效率低下，管理监督职能不到位。

(三)交叉型管理模式

交叉型管理模式适用介于事业部和直线型管理模式之间的模拟分权制企业集团。一般情况下，这类企业既设有事业部控制中心，又有流程业务管理中心，部分职能部门业务相互配合，职责相互交叉。

这种模式的优点是管理可以面面俱到，避免组织结构管理下的税务风险管理控制点遗漏问题。其缺点是工作量大，管理成本高。

四、大企业税务风险管理实施要点

在确定大企业税务风险管理模式之后，需要落实大企业税务风险管理具体问题。根本出路在于按照《指引》要求，结合企业内部控制体系制定符合企业实际情况的风险控制规范，并将其作为企业文化建设的一部分，在日常税务工作中遵照执行，不断提高企业税法遵从度。本文以某事业部制企业集团为例，着重从以下方面开展工作：

(一)优化企业组织结构，确定管理模式

现代企业组织结构形式多样，企业应根据所处阶段确定不同的组织结构。该集团在“十一五”快速发展期间，下属400多个会计核算单位，为了克服管理结构复杂、运行效率低等管理瓶颈，对原管理模式进行了重塑，将直线型组织结构改为事业部组织结构。据此，围绕重塑后的组织结构特点，制定了“集团——事业部——基层单位”分工明确的三级税务风险管理体系，为确保税务风险管理高效运行扫平了障碍。

(二)理清不同管理层级的税务风险控制点

税务风险管理的关键在于找准企业税务风险点，实施“定位管理”。对企业而言，不同层级、不同单位风险点不尽相同，应顺应组织结构特点，对风险点实施“分割管理”，不同层级管理不同的风险点。该集团三级税务风险管理制度体系划分的根本，在于不同层级的风险控制点各不相同。集团作为最高层级，工作重点是行使管理、监督和评估职能，风险控制点为所有单位风险点的综合概括;事业部作为二级管理机构，主要职能是对事业部业务进行集中管理，风险点围绕事业部整体业务流程进行控制;基层单位作为具体业务的实施者，风险点与具体业务相伴相生，风险点围绕业务内容设计。

(三)加强税务风险管理考核激励

税务风险管理离不开激励措施，考核激励作为现代企业管理的核心内容之一，一方面有助于管理者明确税务风险管理方向，另一方面确保税务风险管理持续开展。该集团在税务风险管理考核方面，将具体指标与目标成本和利润挂钩，激励各级单位做好税务风险管理工作。

(四)优化税务风险评估内容

税务风险评估的目的在于及时发现风险管理薄弱环节，做到准确定位，及时纠正，提高企业税务风险遵从度。该集团在制定税务风险评估内容上，围绕三级税务风险管理体系特点，分别设计不同层级的评估内容，充分考虑到控制环节中的政策风险、管理风险、执行风险和外部风险。

(五)充分发挥中介组织的作用

中介组织是税务风险管理过程中不可缺少的力量，引进涉税事项税务代理机制，利用中介机构的专业特长，不仅可以解决企业在特殊涉税领域经验缺乏等问题，还可以作为企业税务风险的外部监控人，代替企业内部审计部门的一部分职责，更好、更专业地监督、发现企业的税务风险并提供解决方案，减少涉税风险的发生。

(六)提高企业涉税人员的业务素质

税务风险的识别关键在于企业税务管理人员的专业素质，提高企业税务管理人员业务素质是有效防范企业税务风险的基础。企业应采取各种行之有效的措施，利用多种渠道，帮助财务、企管、销售、采购等职能部门人员加强税收法律法规的学习，更新和掌握税务知识，提高税法运用水平，为降低和防范企业税务风险奠定良好的基础。

(七)利用计算机系统平台，提高税务风险智能识别水平

税务风险识别的关键在于预警，做好事前控制。为此，首先应建立预警提示系统，当风险点贴近临界值时发出警告，提示管理者及时发现问题，将风险化解在萌芽阶段。而预警系统的设置，临界值的确定是一项工作量浩大的工程，难以完全由人工来完成，需要借助计算机系统平台，确保风险识别的精度，提高税务风险智能识别水平。在当今信息化时代，信息技术作为提高效率的首选，税务风险管理必须与计算机系统集成，实现高效管理。

五、大企业税务风险管理需要注意的其他事项

(一)各级领导要高度重视

实施税务风险管理是一项涉及面广工作量大的工作，此项工作的推行必须得到经理层特别是单位一把手的大力支持，由总会计师全面负责，财务部门具体实施，其他领导和部门共同参与。

(二)税务风险管理制度要与企业内部控制制度相结合

税务风险管理制度作为企业内部控制体系的一部分，要与其他制度相互支撑相互印证，共同组成企业内部控制体系。

(三)风险评价要及时

风险评价是对风险管理效果的衡量，及时评价一方面为了发现问题，纠正问题，另一方面可以及时避免因政策应用产生差异。

(四)考核奖惩要到位

税务风险管理作为全新的管理理念，执行难在所难免，只有严格奖惩，调动管理者的积极性，才能将税务风险管理持续贯彻下去。

(五)人才队伍建设要跟上

税务风险管理作为以风险为导向的管理活动，要求税务岗位人员要具备敏锐的风险识别能力，人才队伍建设是风险控制效果的保证。

(六)税务风险管理要与生产经营环节相结合

税务风险贯穿于整个生产经营活动过程，只有将风险管理与生产经营环节有机结合才能做到全面了解和掌握风险点，从而实现事前有筹划，事中有控制，事后有反馈，减少企业内部控制风险。

【参考文献】

[1] 大企业税务风险管理指引(试行).(国税发[2009]90号)[S].

[2] 财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].北京：经济科学出版社，2010.

[3] [美]海因茨·韦里克，马克·V·坎尼斯.管理学：全球化与创业视角[M].经济科学出版社，2008.

[4] 周三多.管理学：原理与方法[M].中国石化出版社，2010.

[5] 马学思.中西税收文化论纲[M].北京：新华出版社，2007.

[6] 迟树功.中国企业集团研究[J].管理世界，1999(6).

作者：郑永泉

企业单位税务管理论文 篇3：

当前哈尔滨市民办非企业单位存在的主要问题

摘 要：民办非企业单位作为社会组织的重要部分，是我国改革开放以来在公共服务领域的一种重要组织创新。为进一步促进哈市民办非企业单位健康发展，对其生存发展现状及存在的主要问题进行调研提出相应对策如：健全相关法律法规体系，规范和明确民办非企业单位的角色和职责;完善双重管理制度，加强部门之间的联系，建立部门之间长期联系机制，政府还要加大政策上的支持力度等等。

关键词：民办非企业;民办非企业单位现状;民办非企业存在的问题

一、当前哈尔滨市民办非企业单位的现状

目前，哈尔滨社会组织已经遍布哈尔滨城乡，涉及社会生活的各个领域，初步形成了门类齐全、层次不同、覆盖广泛的社会组织体系，在哈市经济、文化、社会、科技、教育等领域占据着越来越重要的位置，在这个大背景下，民办非企业单位发展势头愈发迅猛，产生着越来越突出的社会影响。它已经成为促进哈尔滨市政治、经济、文化、社会、文明、生态建设的重要力量;特别是在实现“超越自我、再塑形象、奋起追赶、努力晋位，建设现代化大都市”的总体目标上发挥着重要作用。

从民办非企业单位登记的年份来看，由图1可知：2002年哈尔滨市登记的民办非企业单位占总数的12.3%，2004年底为7.2%，2005年底，8.5%，2006年底，10%，2010和2011年略有下降，2012年较2002年增长了一倍多，2013年保持在8%左右的增长。可以说，2002年之后的十多年是哈尔滨市民办非企业单位的迅猛发展期。2013年底，哈尔滨市(及所辖区县、市)社会组织总量达到4 202个，其中民办非企业单位2 902个占了总数的69.1%;哈市的551个民办非企业单位也占了总数的51.6%。由此可见，民办非企业单位是社会组织重要的组成部分。

民办非企业单位作为社会组织的重要组成部分，近几年来呈现出快速增长的势头。与事业单位一样，民办非企业单位也是实体型组织，广泛分布在教育、科技、文化、卫生、社会服务等领域，它们集中了大量的专业技术力量，在为人民群众提供各类专业性服务。在调研中归纳发现，民办非企业单位的创立者大多数是公民、法人、自然人。年龄大多在30-50岁，95%均为大专以上学历。它们大多提供社会服务，服务的对象主要是幼儿、中小学生、老年人，也有一部分农民工、下岗职工等人群;81%的民办非企业单位是自发成立的，在成立时得到了政府、事业单位、其他社会组织等相关机构的帮助;创办动机大多是利用专业优势向社会提供服务的同时，获得合理的经济回报。

在民办非企业单位的内部治理方面，已经普遍建立了以章程为核心的内部管理机制，形成权力机构、执行机构、监督机构合理分工、相互监督的内部法人治理机构，逐步规范了民主管理的议事决策机制。在社会管理方面，民办非企业单位承担了一部分政府转移的社会事务和公共服务职能，为社会和公众服务的能力不断提高，初步建立了一批专业化、职业化队伍，初步形成了自我发展、自我管理的局面。

二、哈尔滨市民办非企业单位存在的主要问题

(一)法律法规建设水平较低

当前，我国的民办非企业单位法律规范主要是1998年颁布的《民办非企业单位登记管理暂行条例》，此外，全国人大及其常委会通过的《民法通则》、《公益事业捐赠法》、《民办教育事业促进法》等也有涉及民办非企业单位的部分条款。在调研中数据显示民办非企业单位的工作人员缴纳社会保险的人数比例在30%左右，纳税的民办非企业单位只有10%。另外，在调研走访过程中，一部分民办非企业单位的管理者反映，在税务票据方面，由于没有考虑到民办非企业单位的非营利性，其使用的是从财政购买的发票，为企业的日常管理带来了许多不便。由此可见，上述法规主要以程序性内容为主，实体性规定不多，培育发展的具体政策措施不完善。如关于民办非企业单位在用地、贷款、税收、社会保险等方面缺乏明确、具体的配套政策规定。

调研中问及到民办非企业单位的功能定位，行政职能、事业单位、纯民办非企业单位、不清楚四个选项中，选择纯民办非企业单位的功能定位的只有35.5%，这说明民办非企业单位对于自身的定位不够明确。《民办非企业单位登记管理暂行条例》将民办非企业单位界定为“从事非营利性社会服务活动的社会组织”。这种“非营利性”社会活动的界定没有一个固定的标准，在实际工作中很难把握。对于“民办非企业单位”的称谓，许多民办非企业单位的从业者都表达了自己的意见。在他们看来，民办非企业单位的定位很模糊。

(二)政府对民办非企业单位关注、重视不够

首先，登记机关力量薄弱。“管理权力很大，监管能力很弱”是对民办非企业单位监管工作的形象概括。登记管理机构不健全，管理力量薄弱是造成这种现象的主要原因。就登记管理机构人员配备而言，从中央到地方，呈现出逐级减少的趋势。民政部民间组织管理局近百人，从黑龙江省来看民间组织管理局仅8人，哈尔滨市只有5-6人从事专门的社会组织管理工作，而县(区)基本上没有专门的机构和专职人员。这容易导致出现重登记、轻管理，无力监管或监管不到位的情况。因此，在政府监督乏力，社会监督缺位，社会评估体系不健全的情况下，对民办非企业单位的管理显得力不从心。

其次，缺乏优惠政策。在财政政策的问题上，突出表现为承担相应政府职能的民办非企业单位不能获得相应的财政拨款。有的民办非企业单位不能享受相关的税收优惠政策。据调查，哈尔滨市各领域的民办非企业单位的税收存在以下两种情况：一种是享受免税，教育类的民办中小学、民办幼儿园、民政类的民办养老机构、卫生类的民办医院和门诊部、民办科研机构均能享受免税政策。另一种是未享受免税，未享受免税政策的民办非企业单位。对于这部分未享受免税政策的民办非企业单位，应当根据其非营利性的特点，给予相关的优惠政策。在人事政策上，未能与公办事业单位享受同等待遇，在专业技术评定、工资待遇、人事档案、社会保险等方面，民办非企业单位工作者既没有一个系统明确的法律规定，又不能与公办事业单位职工享受同等待遇。

(三)双重管理体制存在弊端

当前，我国对民办非企业单位实行“归口登记、双重负责、分级管理”的管理体制，即由国务院民政部门和县级以上地方各级人民政府民政部门作为本级民办非企业单位的登记管理机关，民政部门则主要负责登记管理、监督检查社会组织的违法行为并进行行政处罚。此外，民办非企业单位还受业务主管机关的管理，业务主管单位是指政府的有关职能部门、党的工作部门以及政府授权的组织，其职能应能涵盖所属社会组织的业务范围，负责指导其业务活动及清算事宜。我们在调研中问及双重管理制度是否限制发展，有46.7%的民办非企业单位回答“是”，这表明在实际的运行中，双重管理体制阻碍了民办非企业单位的发展。双重管理体制下，民办非企业单位必须通过业务主管单位和登记管理部门的双重认可才能获得合法身份，从而导致很多找不到业务主管单位的草根组织游离于政府管理之外。民办非企业单位实行的是业务主管机关与登记管理机关共同负责的管理体制。因此，对民办非企业单位的培育发展与监督管理涉及劳动、教育、文化、体育、科技、税务、民政等多个部门，而部门间相互联系与合作少，信息不畅。如业务主管部门、民政部门每年都要对民办非企业单位进行年度检查，但由于部门之间年检的时间不一致，提交的资料不同，给民办非企业单位增加了负担。

(四)民办非企业单位自身建设薄弱

首先，从资金来源和财力物力情况来看：调研过程中问及“当前阻碍贵组织发展最严重的问题是什么”时，90%以上的民办非企业单位回答是“缺少资金”。据调查，绝大部分民办非企业单位的收入来源是服务收入，极少涉及政府拨款和社会捐助。由于资金的缺乏，导致民办非企业单位从业者的待遇较低，民办非企业单位无力为职工提供相关养老、医疗保险。显然，资金问题已经影响到了组织设施建设和服务对象的满意度，阻碍了组织的再发展。物力是指民办非企业单位的办公条件，调研数据显示，自用产权的仅占43.6%，而租用和无偿借用的占了56.4%。这说明很多组织并无自己的办公场所，以及一些基本的设施，借用其他单位场地，或者租用廉价房屋改装而成，其条件与其他行政单位相比，艰苦许多。财力是指社会组织所拥有的活动经费，既包括机构提供服务活动的费用，也包括支持机构日常活动的经费。经费不足是一个相当普遍和非常严峻的问题。实际上，很多民办非企业单位主要是依靠政府的财政拨款运转的。在调研中我们针对民办非企业单位最关心的问题进行调研，法规、拨款、政策等七个选项中拨款以32.7%成为民办非企业单位最为关心的问题。

其次，从内部管理、内部制度来看：在调查中发现，大部分民办非企业单位，是依照章程开展工作，全员参加制定方针，但是数据显示部分民办非企业单位尤其是成立时间较短的，在不同程度上都存在着内部组织建设不规范的问题。一些民办非企业单位并没有设立相关的权力机构、执行机构及监督机构，有的甚至没有专职人员。有的单位虽已建立起各种规章制度，但只是一种形式，并未真正实施并发挥其作用;有的单位财务管理混乱，有的利用个人账户管理单位资金。有些民办非企业单位虽有章程，比如会员代表大会、理事会制度等，但不能独立实施、有效落实，自我治理只能停留在口号上。

总之，哈尔滨市民办非企业单位外部环境存在法律体系法规建设水平低、政府重视关心不够;内部环境存在资金来源单一、内部管理不够规范等等问题。我们要健全相关法律法规体系，规范和明确民办非企业单位的角色和职责;完善双重管理制度，加强部门之间的联系，建立部门之间长期联系机制，政府还要加大政策上的支持力度。另外，民办非企业单位需要不断加强自身能力的建设，拓展资金来源，加大宣传提高自己的知名度。进一步促进民办非企业单位的发展形成多层级、多覆盖、多领域的良好格局。

作者：马丹