平衡计分卡预算考核原则论文

摘要：预算管理是企业实施经营管理，推进战略落地的重要手段，而研究利用多种管理工具的融合，可以有效促进预算管理工作。平衡计分卡作为一种管理工具，通过组织内外部一系列逻辑动因关系为纽带的非财务指标的使用，在组织内部和外部、长期和短期、结果性与滞后性指标之间进行平衡，可以有效弥补纯财务指标的缺陷，合理的全面预算管理指标是预算管理实施效果的保障。今天小编给大家找来了《平衡计分卡预算考核原则论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

平衡计分卡预算考核原则论文 篇1：

试论基于平衡计分卡的预算考核原则

摘要　落实预算考核是确保企业预算管理到位的最终保障。本文从企业预算管理和业绩考核的有关理论出发，从预算考核范围的明确、编制与考核目标相一致。以责任中心的责任范围为界进行预算考核、考核与薪酬挂钩等方面讨论了构建企业预算考核体系的原则。

关键词　预算考核;平衡计分卡;原则

近年来，关于预算管理的理论研究成为管理会计中最活跃的研究领域之一，在企业管理实践中。预算管理也是最常见的管理工具之一。预算考核是企业预算管理发挥功能的最后保障，作为企业业绩考核的一部分。必须与企业的业绩考核体系相衔接。

20世纪90年代，西方企业业绩评价理论发生了重大的变化。突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法。并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡理论。平衡计分卡(Balanced Scorecard)是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿(David Norton)于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。

在平衡记分卡的理论指导下构建企业的预算考核理论。是企业预算管理与平衡记分卡理论衔接的必然要求。笔者认为。基于平衡计分卡构建预算考核体系，必须坚持以下原则。

一、预算考核范围明确

笔者认为。基于平衡计分卡定义企业的预算考核原则，应该将预算考核视作平衡计分卡的一部分。具体来说，预算考核包括平衡计分卡财务方面的全部。客户、内部经营过程以及学习和成长的一部分。

平衡计分卡的财务方面体现为一系列的财务指标，财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内。客户方面。有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“客户满意度”，而另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如市场占有率。事实上，在很多时候，企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的。所以，考核责任中心的销售收入，特别是细分市场的销售收入结构与考核市场占有率是等价的，除非企业在市场上处于垄断地位。内部经营方面，有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”，但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。学习和成长方面。“员工态度”、“员工创造性”等指标是无法纳入预算考核的。而“新产品收入”等指标则可以纳入预算考核。

二、编制与考核的目标一致

预算编制和预算考核的目标必须一致。否则，一方面会使得企业的预算管理部门失去方向感，工作被动;另一方面也会导致企业预算管理的责任中心无所适从。

就目前中国企业的考核来说，由于国有及国有控股企业的考核指标体系直接由国资委规定，弹性不大。而其他企业的绩效评价方法又在很大程度上受国有企业的影响，所以，指标多元化是一个不可避免的现实。而另一方面，如前所述，比较容易操作的预算是基于利润表编制的。这样。在预算的编制和考核中就存在一个现实的矛盾，即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。

解决这一矛盾，思路无非是两个：一是增加预算编制的目标。使其与预算考核指标一致;二是减少预算考核指标，使其与预算编制指标一致。但不幸的是。增加预算的编制目标，会大大提高预算的编制成本，比如说，要通过预算的编制计算出国资委现有的考核指标。就需要企业在年初比较详细地编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。而事实上，在国内企业中这一点是很难实现的;而减少预算考核指标，则可能出现考核导向的错误，从而扭曲预算管理的本意。

因此。预算的编制和预算的考核要在承认差异的基础上进行协调。如由于存货预算编制的困难。可能不会编制期末存货余额预算。而为了提高资金的使用效率，在预算的考核中完全可以加入存货周转速度的考核指标。这样。一方面可以避免预算编制的大量工作。适当降低工作量;另一方面还能够有效控制存货的库存水平。

三、以责任中心的责任范围为界进行预算考核

对责任中心进行预算考核，必须以责任中心对有关考核指标可控为前提。责任中心的有关经济事项根据责任中心是否可控，可以分为以下三类：

(一)完全可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等具有完全的控制能力。由于责任中心生产经营的内外环境的复杂性，这种完全可控的情况在责任中心的实际预算执行中并不多见。对于责任中心完全可控的经济事项。在进行预算考核时，应该完全纳入预算考核范围。

(二)完全不可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情况也并不多见。一个比较典型的例子是责任中心对税收负担的影响。一般是完全不能控制的。在企业的预算管理和考核实际中，对于生产车间一级的成本中心。一般认为其对折旧是完全不能控制的。因此，在考核时。将折旧及相关成本排除在对成本中心的考核范围之外，这事实上是一种误解。之所以这样说。是因为固定资产投资一般是由生产单位提出项目建议书并经过相应的决策程序后实施。由于决策层与基层生产单位之间的信息不对称，使得这种建议在进行固定资产投资决策时具有较大的影响。在这种情况下，如果将固定资产折旧视作基层完全不可控的因素而排除在考核项目之外，就有可能导致基层单位争取投资的过分热情。

(三)条件可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生的时间、发生后的经济后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。这种情况是责任中心预算执行中最常见的。根据造成责任中心对事项不能完全控制的不同原因，可以将条件可控事项分为外部环境影响事项、技术影响事项和内部管理影响事项。

典型的外部环境影响事项是产品销售量。在竞争性的市场中。销售业务是否发生、发生时间及发生后的影响(如销售价格等)在一定程度上受外部环境的影响。但是。销售部门本身是可以通过努力而控制的，至少是可以影响的。类似的事项还包括采购业务。

典型的技术影响事项是制造责任中心的成本。这种成本的发生主要受工艺水平、产能利用程度等因素的影响。但是，制造车间是可以通过自身努力。改进工艺流程、提高操作水平、合理安排生产计划等。减少废品率、降低边角余料或提高其利用程度。从而降低消耗的。

典型的内部管理影响事项是生产车间一级的成本中心对于折旧费用的控制能力。虽然由于内部管理权限的设置和决策流程的限制，责任中心对某项投资是否发生、发生的时间及发生后的后果没有完全的决策能力，但可以通过自身的努力(如反复打报告、游说等等)对决策产生影响甚至是重大的影响，从而在一定程度上控制本责任中心的折

旧成本。

对责任中心考核来说，完全能够控制的事项和完全不能够控制的事项都不是常见的模式。在考核的处理中也非常简单;而对于条件可控的事项。如何进行考核。就是预算考核的重大问题。笔者认为，在对条件可控事项进行考核时，要坚持两个原则：第一，对于条件可控的事项。必须纳入对责任中心的考核范围，以免出现权责不对等所引起的责任中心行为失控;第二，在预算责任网络和考核网络中。必须在事项能够控制或部分控制的最低级别责任中心进行考核，否则会出现责任中心与其所属单位之间的考核矛盾。如对于车间生产成本。必须在车间(根据实际情况，废品率等指标可能具体到班组)层面开始进行预算考核，而不是在分厂层面开始预算考核。

四、考核与薪酬挂钩

为了通过预算考核真正发挥其激励作用，预算考核的结果应该和责任中心的薪酬进行挂钩。挂钩需要解决三个问题：薪酬挂钩的范围问题：预算考核的周期问题;薪酬挂钩的方式问题。

(一)薪酬挂钩的范围

在预算考核中，薪酬挂钩的范围就是指预算考核结果与责任中心谁的薪酬挂钩的问题。一般的处理方法有两种：一是预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬有关;二是预算考核的结果与责任中心所有成员的薪酬相关。一般来说，如果将预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬挂钩，则容易在责任中心内部形成完成预算是负责人的责任的观念。而这种观念对于责任中心的负责人调动所有员工的工作积极性、努力完成预算、发挥预算考核的激励作用是极为不利的。甚至会出现责任中心负责人在内部管理中处于被动地位的问题。所以，随着技术水平的不断发展、企业内部生产各部门之间越来越相互依赖、每一个员工个体对责任中心能否完成目标越来越重要的情况下。组织考核的结果应该尽可能与组织所有成员的奖惩相关。

(二)考核与挂钩周期

薪酬挂钩的周期。也就是在预算的执行过程中，以多长时间为限进行预算的考核和薪酬兑现的问题。企业的一般做法是全年一次考核，即在年度结束之后，根据责任中心在全年预算执行中的表现和指标完成情况进行预算考核。这种预算考核办法往往不能根据预算的执行情况进行及时的预算控制，以确保预算目标的实现，也难以根据预算的执行进度进行动态激励。笔者认为，为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况给予预算责任中心以动态激励，预算的执行必须坚持“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则。

(三)薪酬挂钩的方式

薪酬挂钩的方式。就是要解决预算考核结果的使用方式问题。常见的使用方式有两种：一是预算的考核结果作为企业绩效考核的一部分使用;二是预算考核结果单独使用，与责任中心的薪酬挂钩。在中国企业，由于预算考核往往是全年只进行一次。是和绩效考核的周期相同的。所以，一般企业是将预算考核结果作为绩效考核的一部分来使用。按照本文的观点，预算考核应该动态执行，企业的其他考核措施一般是全年只进行一次。因此，在期中进行预算考核时，预算考核的结果只能单独使用，而在年末的预算考核中，可以将预算考核与其他考核的结果综合使用。

作者：童丽丽　关　勇

平衡计分卡预算考核原则论文 篇2：

基于平衡计分卡全面预算管理指标体系的构建

摘 要：预算管理是企业实施经营管理，推进战略落地的重要手段，而研究利用多种管理工具的融合，可以有效促进预算管理工作。平衡计分卡作为一种管理工具，通过组织内外部一系列逻辑动因关系为纽带的非财务指标的使用，在组织内部和外部、长期和短期、结果性与滞后性指标之间进行平衡，可以有效弥补纯财务指标的缺陷，合理的全面预算管理指标是预算管理实施效果的保障。本文以西藏矿业公司为例，结合层次分析法，构建了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，希望该体系能够开拓公司新的管理思路，推动创新管理方式，促进企业健康发展，加快落后地区脱贫发展的进程。

关键词：全面预算管理 预算管理指标 平衡计分卡 层次分析法 西藏矿业公司

随着经济环境的日益复杂化，企业面临的风险也越来越大，中美贸易摩擦给企业带来难以预计的影响。作为企业练好内功，优化管理，培育软实力，增强竞争能力是必然的选择。2014年10月份以来，财政部先后颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》和34项《管理会计应用指引》，从国家治理层面推进企业积极开展管理会计建设，以应对新时代内外部复杂市场的变化。

西藏矿业发展股份有限公司(以下简称：西藏矿业公司)是西藏自治区下属国有控股上市公司，业务涉及矿业资源开发、酒店管理和贸易。近年来由于受经济大环境的影响，行业经营困难，公司也将全面预算管理作为企业的重要抓手，但执行难的局面一直未能突破。本文将预算管理与平衡计分卡相融合，以西藏矿业公司为例，构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，探索全面预算管理在经济特殊区域运行的有效性。

1 西藏矿业公司全面预算管理存在的问题

为了深入了解西藏矿业公司全面预算管理的执行情况，以便于分析实施中存在的问题，本文作者在公司进行了调查问卷，调查内容涉及全面预算管理实施的全过程，共发放调查问卷34份，实际收回34份，其中有效调查问卷34份。从调查结果可以看出公司主要存在以下问题。

1.1 战略管理目标不明确

西藏矿业公司缺乏完整明确的战略管理与规划，经营年度预算依据生产计划开展编制，生产计划是各单位上报的下一年度的生产指标，预算指标只是用来应付上级的管理要求，并没有结合企业的发展战略目标和自身的实际情况。

1.2 预算管理体系不完善

预算编制不科学。预算的编制方法比较单一，编制时仅局限在数据的简单汇总和罗列，数据的来源缺乏依据。部门间缺乏沟通机制，没有规范的业务流程，编报数据没有体现单位的管理实际。

指标体系不科学。预算管理实施中，预算指标仅局限于财务指标，各层级指标的设置、年度预算指标值的确定以及各预算指标考核的权重影响，容易导致预算管理的次优化现象。预算指标间缺乏逻辑，造成预算结果与动因的驱动力不足，预算管理的优势作用无法发挥。

管理组织不完善。西藏矿业公司预算管理组织职责不明确，尽管公司在董事会下设立了预算管理委员会，但该委员会并没有开展具体的预算管理工作，公司各级管理职能部门的预算管理职责不够明确，没有实现业务管理的全覆盖。

1.3 全面预算管理基础薄弱

预算管理工作参与程度低。在收回的调查问卷中，实际参与预算编制工作的人数仅有12人，占调查总人数的35%，绝大多数员工未能参与全面预算的编制工作;对部门预算职责及分工有所了解的仅6人，占参与调查总人数的18%;对公司预算管理方案知晓熟悉的仅有2人，为调查总人数的6%。

预算管理知识普及程度低。在调查发放收回的有效问卷中，对预算管理知识比较熟悉的仅有15人，仅占调查总人数的44%，对预算管理知识完全不了解的有5人，占调查总人数的15%。

预算管理工作支持率低。调查结果显示赞成实施全面预算管理的人员仅有15人，是调查总人数的44%，认为完全没有必要实施全面预算管理的有6人，占调查总人数的18%，因此多数员工对全面预算管理工作持不支持或无所谓的态度。

1.4 预算执行的效果差

公司各年度经营结果波动较大，且大大背离预算数据，由于没有对指标进行层层分解，造成预算的编制与执行间没有充分地融合，到年末预算实际指标既成事实而纠偏无力，预算与实际差距大。

1.5 激励机制不健全

绩效激励是预算管理非常重要的环节，西藏矿业公司缺乏必要的激励机制，不能有效激发员工的积极性，造成全面预算管理形同虚设。

在上述问题中，预算指标的不完善、不合理对预算管理执行的影响非常重要，因此在西藏矿业公司探索建立科学合理、适应于企业管理实际的预算指标体系既非常重要，也非常迫切。

2 预算指标对全面预算管理的重要作用

预算指标是全面预算管理的重要内容，也是预算管理工作的重要环节，是预算考核的标准和前提，对全面预算管理的发挥起着决定性作用。预算指标设计的科学性、合理性、适应性、可操作性直接关系预算管理的成败，好的预算指标体系可以促进企业资源的优化配置、充分调动企业活力、增强企业抗风险能力，实现企业的持续健康发展。

3 全面预算管理与平衡计分卡的整合

3.1 两者结合的可行性

全面预算管理与平衡计分卡都服务于公司发展战略，都具有全局思維，两者的结合利于取长补短。

3.2 两者结合的必要性

将全面预算管理与平衡计分卡融合能够将预算目标与战略目标相衔接，可以促进预算管理体系的完善，推动财务与业务的融合，避免了短期与长期利益的冲突，更加重视人的作用的发挥。

3.3 西藏矿业公司发展的现实需要

全面预算管理未能有效发挥效用，平衡计分卡能够化解预算管理的缺陷，特别是没有更好的管理替代方案。

4 基于平衡计分卡全面预算管理指标体系的构建

开展管理工具融合研究探索，将平衡计分卡与全面预算管理相融合，就是将企业的战略目标遵循平衡计分卡的四个维度组织分解，并选取相对科学合理的经营管理指标，运用预算管理理论对指标进行量化，建立更加完善的预算管理指标体系，为预算管理有效执行提供基本保障条件，最终达到全面预算的高效闭环管理。

4.1 全面预算管理指标体系的构建流程

预算指标体系的构建必须体现公司战略发展的宗旨。其流程是首先明确发展战略目标，通过战略地图运用平衡计分卡的四个维度对战略目标进行分解，将分解后的目标转化为具体的预算指标，再结合层次分析法，确定各指标的权重，建立基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系。

4.2 全面预算管理指标体系的构建原则

全面预算管理指标体系的构建应遵循以下原则：战略导向原则、指标定量原则、可控性原则、全员参与原则、分级设计原则。

4.3 全面预算管理指标体系的构建

4.3.1 明确公司发展战略

运用SWOT分析法进行战略分析，通过分析可以更好地围绕股东价值最大化，挖掘企业自身价值，发现优势所在，寻找机会，应对管理的劣势和威胁。

4.3.2 运用平衡计分卡分解战略目标

在实施战略目标的分解时，首先根据公司战略目标绘制战略地图，用平衡计分卡的四个维度，对战略目标分解的路径进行描述。西藏矿业公司战略地图如图1所示。

4.3.3 平衡计分卡指标

根据平衡计分卡原理，为解决关键指标的选取与权重的分配，在西藏矿业公司开展了问卷调查。首先确定公司总体层面的维度指标，根据调查结果再运用层次分析法确定四个维度及各明细指标的权重，然后再确定各职能部门及各业务单元层面(二级公司)的预算指标及权重。本研究仅对公司层面的指标构建过程进行介绍，其他部门级次指标可参照本文的方法进行构建。

在绘制战略地图时，首先将战略目标分解为四个维度内的若干小目标，采取调查研究的方式确定分解后的战略分目标，用SMART原则对指标进行设计。对初步指标开展意见征求工作，保留同意赞成率在75%以上的指标，最终构成西藏矿业公司基于平衡计分卡的全面预算指标体系。研究时在公司内部共计发放指标调查问卷50份，实际收回有效问卷45份，调查的方式为对初步指标发表“同意”或“不同意”的意见，调查问卷统计结果如表1所示。

为确保预算指标体系构建的严谨性和指标的科学性，本文采用研究中经常采用的层次分析法(AHP)以定量计算的方式来确定各层次指标的权重。

计算时，依据AHP的计算规则，对已确定的指标设计调查问卷，开展具体的调查工作。调查时面向企业发放问卷20份，最终收回有效问卷15份，面向主管部门发放问卷5份，最终收回有效问卷1份，合计有效调查问卷共16份。调查问卷经整理后，通过层次分析法，首先计算确定平衡计分卡各维度的权重，再计算确定四个不同维度项下各个指标的权重。

在计算指标权重前需要设计调查问卷，对指标的重要性进行打分，然后计算各指标的算术平均数，各指标重要性等级及赋值说明如表2所示。

按照层次分析法的计算规定，首先计算平衡计分卡四个维度层次权重的计算，过程如下：

(1)建立判断矩阵

对有效调查问卷的数据进行整理，对四个维度评价赋值结果计算算术平均值，构建判断矩阵，如表3所示。

(2)计算各维度权重

计算矩阵每行的乘积：M=()=(26.26，1.92，0.31，0.06)，对其开4次方根，并将其数据进行归一化，得到各指标的权重AW=(0.48，0.25，0.16，0.11)。

(3)根据上述矩阵中各项指标数，求指标的最大特征值

计算可以得到λmax(A)=4.2241。

(4)一致性检验

查取判断矩阵RI取值，如表4所示。

通过以上计算，可以得到平衡计分卡四个维度所占的权重，如表5所示。

用同样方法，逐一计算四个维度项下不同指标的权重，得到各指标权重系数的计算结果(对百分数取整)，如表6所示。

通过维度权重系数的计算，可以看出西藏矿业公司在全面预算管理指标体系的构建中虽然仍以财务维度指标为主，但将部分非财务指标进行了量化纳入预算指标体系，形成了其他维度指标为补充的指标体系格局，发挥不同指标的协同作用，通过业务活动和部门单位之间的流程协作，提升全面预算管理效果，实现企业价值的最大化，最终促进公司战略目标的落地。

5 结语

本文通过对西藏矿业公司预算管理问题的分析，运用层次分析法构建了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，从战略管理出发，以动因的视角考虑预算指标的设计，阐述了四个维度指标选取和权重的计算方式，增强预算指标的科学性。预算指标体系仅仅是预算管理的一个环节，科学的指标体系还需要预算管理其他环节的有效配合，才能体现指标的价值。本文在倡导对西藏等边远贫困地区的同类国有企业在新时代开展管理创新的研究上具有引导意义，助力该地区企业在承担社会责任压力的同时，通过提升自身发展能力早日实现持续发展的目标。

参考文献

于增彪，张黎群.平衡计分卡：理念、要点与经验[J].财务与会计(理财版)，2010(04).

王琳.基于战略地图的公立医院全面预算管理体系构建[J].财会月刊，2018(03).

李汝，王钰，杨伊.基于层次分析法的高校财务分析指标体系构建[J].會计之友，2017(22).

张超.基KPI的D公司预算指标体系研究[J].时代金融，2018(29).

徐颖蓓.FS公司基于平衡计分卡的全面预算管理方案设计研究[D].南京：南京大学，2018.

张东凤.西藏矿业公司全面预算管理体系的构建[D].兰州：兰州理工大学，2019.

作者：张东凤 周宝

平衡计分卡预算考核原则论文 篇3：

基于平衡计分卡的全面预算管理研究

摘 要：全面预算是一种重要的资源配置和成本管理方法，已被广泛使用在企业中。全面预算是企业为了实现经营目标，通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务做出统筹计划;但是在我国企业预算管理的实践过程中仍存在很多不足。平衡计分卡作为一种新型管理工具以战略和愿景为核心，把各种衡量方法整合为一个整体，分为财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，并使管理者明确其中的相互关系。企业引入平衡计分卡来做预算管理就可以弥补传统预算管理方式下重财务指标轻非财务指标、业绩评价无法发挥激励作用等缺陷。平衡计分卡的引入使得新预算管理模式下兼具了反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的软件指标。进而帮助企业管理者更好地做出决策和解决问题，打破传统观念下的职能分工。

关键词：平衡计分卡;全面预算管理;战略地图

一、引言

随着预算管理在企业中的普遍应用，更多的企业意识到全面预算管理的重要性，但也在实施过程中暴露出传统预算管理方法的很多问题。企业为提高自身核心竞争力，降低成本，提高收入，促进长远可持续发展，就需要改变传统预算管理的模式。引入平衡计分卡这一工具，可以帮助企业促进财务、非财务衡量方法之间的平衡;长短期目标之间的平衡;外部与内部的平衡;结果与过程的平衡;经营业绩和管理业绩的平衡等多个方面。更准确地反映组织经营的综合状况，平衡和完善业绩评价。平衡计分卡第一次由哈佛商学院的会计教授 Kaplan 和复兴公司的总裁 Norton(1987)联合提出，之后，两位学者又深入研究了平衡计分卡的指标体系，形成了著名的“Kaplan预算模式”。而后随着预算管理在企业中的运用，平衡计分卡的发展，更多的學者开始研究两者的结合。对此甘永生(2005)提出了要克服传统预算管理的不足，并阐述了战略导向下的全面预算管理应以战略为导向;以平衡计分卡为依据;以作业为基础。阐述了平衡计分卡与全面预算管理的有效结合具有重要意义。

二、传统预算管理存在的问题

1.预算管理目标制定不合理

传统预算管理与企业长期目标脱节。企业在实施传统预算管理模式时，多为年度计划，是企业日常经营活动的计划，没有以企业战略目标为导向制定预算目标，这就会导致长期发展规划与短期行动结合得不紧密，从而造成短视行为。

企业在进行预算目标制定时，往往是针对企业整体制定预算目标，没有明确各部门的具体目标。没体现全面预算管理“全员”特征，造成编制的不合理，各部门乃至员工对自己的任务目标不明确等问题。另外，企业在制定目标时往往只是根据去年的总体目标下达今年的预算目标，没有结合今年的实际情况进行调整，由管理层制订预算目标，并未通过会议进行商议决策，所以预算目标没有体现全面性。

2.预算管理工作体系不完善，预算管理制度不明确

企业有效实施预算管理的关键是组织系统的分工和明确的预算管理制度。但是很多企业并没有设立明确的全面预算管理组织机构，有的企业在进行预算编制工作时由财务部全权负责，导致企业预算偏重于财务指标，忽视非财务指标，综合预算无法纳入考虑范围。而没有建立明确的预算管理制度会导致预算管理从编制到实施的整个过程，人员职责不清或某环节根本无人员负责。因为没有明确制度说明各部门需要进行哪些预算，每种预算金额上限是多少，出现偏差怎样进行反馈、调整，所以导致预算实施过程中出现问题时，财务人员无据可依。

3.预算管理执行力度差，预算管理重要性认知不够

很多企业并没有设置专门的预算监督机构，对预算管理目标的下发到执行环节进行有效监控。这就会导致目标是否真的完成，执行过程中是否存在需要调整的指标都不得而知，即便在执行过程中出现问题，也不能及时进行反馈调整。从而大大降低了预算管理工作的有效性。而且由于很多企业的管理者对于预算管理的重视程度不够导致员工更加不了解预算管理对工作的重要性，企业并没有对员工进行专门的预算管理工作培训及学习。

4.预算管理考核体系欠缺，缺乏奖惩机制

绩效考核关系着每个员工，通过考核的形式可以更好地引起员工对于某项工作的认识和重视，进而提高工作积极性。另外通过考核也可以让企业更好地了解全面预算管理过程中存在的问题，更直观地看出哪些指标超额完成，哪些指标没有实现。部分企业对于预算管理的考核体系有待完善，缺乏相应的绩效考核流程，奖惩机制，无法实现预算管理工作的有效性。

三、平衡计分卡与全面预算管理相结合的重要性

1.预算管理目标更合理

在实施全面预算管理时，平衡计分卡的引入使两者互相弥补了相应的缺陷。全面预算主要制定短期的目标，而平衡计分卡主要分解企业长期的战略目标，这就促进了长短期目标的结合，使企业既有长远发展规划，又有年度具体目标。另外，预算管理更多地注重财务目标，而平衡计分卡是将目标划分成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将财务指标与非财务指标相结合，使制定的目标更合理。

2.预算管理考核更明确

通过平衡计分卡将企业战略目标根据四个维度进行分解后，每个目标下都有具体的关键性指标，根据关键性指标所占的权重来进行预算管理考核，可以清晰地看出各项指标达标与否，对达标的部门或员工进行奖励或实施相应激励政策，使考核更加具体明确的同时，提高员工工作积极性。

基于以上分析，可以看出将平衡计分卡与全面预算管理相结合，不仅能够帮助企业制订更合理的预算管理目标、完善预算管理考核体系，还能够促进企业各部门之间有效沟通，促进企业不断向精细化管理模式发展，进行合理的资源配置，促进企业长远发展。所以将平衡计分卡引入全面预算管理有着十分重要的意义。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理的实施步骤

1.分析企业战略目标

利用相应方法分析企业的内外部环境，帮助企业进行清晰的自我定位，确保企业战略制定的科学性与合理性。

以SWOT分析法为例，此方法通过分析企业内外部环境，将企业的主要优势、劣势、机会、威胁因素通过调查罗列，依照矩阵形式排列，并用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，结论通常带有一定的决策性。采用SWOT 分析法可以帮助企业在发展起伏波动的情况下，相较于竞争者认识到自身的优劣势，找出因外在现象带来的机会和威胁，帮助企业明确战略目标或分析其战略目标制定的是否合理。进而帮助企业最大化地利用优势，抓住机会;预防风险，改进不足。

2.利用战略地图分解目标

(1) 战略地图是以平衡计分卡为基础发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图是一个公司关键目标的可视化表现，以及驱动组织绩效的关键关系。战略地图显示了一个组织如何将其主动性和资源，包括无形资产，如员工知识转化为有形成果。

(2) 绘制战略地图注意事项：只有要了解四个维度分别代表什么内容，才能了解企业如何才能创造价值，确保战略地图的准确绘制。

①财务角度是企业一般用于绩效评估的传统指标。财务维度指标的设置主要考察企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(即净利)的改善作出贡献。

②客户角度，在这个维度中，满足客户需求就是企业的目标。企业应以目标顾客和目标市场为导向，专注于满足核心顾客需求。应从客户较关心的以下几个方面制定目标：时间、质量、性能、服务和成本。

③内部流程角度，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

④学习与成长角度，为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。企业的学习与成长维度的目标主要涉及以下几个方面：员工的能力、信息系统的能力、组织程序的相互配合。

在运用平衡计分卡确定全面预算的目标和指标时，四个维度之间的逻辑关系为：通常先确定财务维度和客户维度的目标与指标，再制订内部流程维度，学习与成长维度的目标和指标。這样的顺序能够让企业管理者抓住重点，衡量与股东和客户目标相关的流程。而学习与成长维度目标的有效实现为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，优化内部流程保证客户维度目标的进一步实现，借这三个层面指标的完成而达到财务目标的最终实现。

3.利用平衡计分卡确定全面预算的关键性指标

关键绩效指标(KPI)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础，使部门主管明确部门主要责任，并据此衡量部门员工业绩。

确定关键性指标并赋予计划目标值(权重)时应注意，各个维度下要选取与之相关的指标，注意指标区分;选取的指标必须是重要的，会对企业产生较大影响的;要选取有数据支持的指标，以便赋予目标值时有据可循。赋予计划目标值时应结合企业上年情况及自身实际发展，参考国家或同类行业标准，制定的目标值要切合实际。

从四个维度列举不同维度下可选取的全面预算管理关键性指标：

收入增长率：营业收入增加额/上年营业收入总额

成本降低率：成本降低额/成本总额

市场份额：企业产品销售量/市场上同类产品销售量

财务维度主要目标体现在提高收入、降低成本、提升资源利用三个方面，收入增长率与成本降低率可以直观地看出企业目标完成情况，而资源利用率的提高可以避免资源浪费，有利于进一步增加收入。客户维度中通过市场份额来分析企业产品在整体市场中的优劣势，顾客是购买产品的主动力，所以顾客满意至关重要，顾客满意度的指标更直观地帮助企业管理者看到企业在此方面做得好与不好，进而影响着老客户保持率和新客户获得率。内部流程维度主要注重创新、营运流程及售后服务。学习与成长维度选取员工的保持率，员工满意度等指标直观反映员工离职程度，而培训技术又是此维度下学习方面的重要体现。

五、平衡计分卡下预算管理模式实施的保障措施

平衡计分卡下预算管理模式的顺利实施离不开各种保障措施的支持，文章从制度保障、人员保障、信息系统保障三个主要方面简述为保证其模式有效性，应满足的保障因素。

1.制度保障

制度的制定为战略导向下全面预算管理的实施提供了良好的环境，使全面预算管理各个流程有章可循。应分别完善预算制度、审计制度和考核激励制度。

(1) 预算制度保障。在基于平衡计分卡的全面预算管理模式实施之前要健全内部约束机制，规范企业财务管理行为。以文件制度的形式明确全面预算管理制度，让每个预算责任中心更清晰地了解到其基本权利、工作职责以及运作模式，明确预算管理的主要内容，明确预算组织分工，规范预算管理工作运行程序。

(2) 审计制度保障。定期(分月度、季度)对全面预算管理实际的执行情况进行审查，对企业成本支出、绩效工资的发放、相关奖励情况、计量及资金使用等方面进行审查。判断其是否存在不合理事项、违规现象或者是否存在一定风险或管理漏洞，定期形成书面报告，提交给预算管理委员会。从而加强企业对全面预算管理执行过程的监督，使预算管理委员会能及时发现预算的差异，采取有效措施，使企业的日常收支经营活动更有效地开展。

(3) 考核激励制度保障。考核制度要明确考核的原则，规定考核的方法与模式，明确管理考核的组织部门，对于考核结果进行评价时要设立明确的评价标准。对于激励制度，首先应明确激励方式，依据预算完成情况的不同部门的不同设置不同的奖惩机制。明确负责发放奖金的部门、发放奖金的日期、奖金等级等，从而调动员工积极性。

2.人员保障

全面预算管理能够有效实施，首先必须保证全员参与。加强宣传预算管理的重要性以及与员工自身的相关性，如与绩效相挂钩、实行奖惩机制等，加强对于员工的预算管理知识文化的普及。其次，应该加强对预算管理组织机构人员的技术培训，以保证能有一个合理准确的全面预算编制，并在全面预算实施时能进行有意义的监督，及时发现问题，分析差异，做出快速调整。

3.信息系统保障

(1) 建设预算信息平台

建设全面预算信息系统帮助企业高效汇总并分类整理数据信息，信息系统的存储功能便于查找以往数据，有效降低人力成本。统一的预算管理信息化系统，将业务、核算、预算有效融合，保持数据口径一致，实现合理预算编制;此外，建立信息系统预算风险平台，对关键风险点进行监控，当发生风险时，可通过预警方式对预算风险进行控制。

(2) 信息系统操作技能培训

部分员工对信息系统操作流程不熟练，企业应对员工进行信息系统学习的培训教学，宣传信息系统的重要性，培养信息化、智能化人才。组织领导应该高度重视信息系统与全面预算的结合，员工积极配合响应，促进预算信息平台的建设及实施。

参考文献：

[1]Kaplan&Norton.Balanced Scorecard[M].Boston：Harvard Business School Press，1987：21-47.

[2]甘永生.全面预算发展趋势——战略导向全面预算[J].财会月刊，2005(14).

[3]陈媛媛.基于平衡计分卡的全面预算管理研究[J].商场现代化，2021(03).

[4]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡记分卡——化战略为行动[M].广东经济出版社，2017.

[5]杨志慧，侯立新，石倩倩.企业全面预算管理实务与案例解析[M].人民邮电出版社，2019.

作者简介：仪秀琴(1968- )，女，汉族，博士，黑龙江八一农垦大学，教授，研究方向：成本与管理会计理论与实务;赵雪情(1996- )，女，汉族，在读硕士研究生，黑龙江八一农垦大学，研究方向：成本与管理会计理论与实务

作者：仪秀琴 赵雪情