工程机械企业核心人才梯队的关键点分析
近几年工程机械行业的井喷式发展，为工程机械企业的规模扩张提供了极好的机会，随着管理幅度扩大，加上外部环境对企业的技术、工艺、服务水平不断提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已经无法满足未来竞争需求。要实现企业的可持续健康发展，就必须在产品结构、产品技术、工艺、营销手段、服务模式、供应链优化、产业链整合等方面日益精进、实现突破，在研发、营销及制造三大核心价值链环节树立核心竞争优势，同时完成对核心业务价值链的有效整合。而核心人才梯队建设是实现上述目标的基本条件，只有提前准备并完成对研发、营销、供应链管理等核心人才的引入、培养和储备，才可能在未来的竞争中立于不败之地。
笔者曾以咨询顾问的身份服务于某大型工程机械企业，该企业正处于规模扩张、产品结构升级、服务模式创新的重要发展阶段，虽然近两年的外部环境一直利好，该企业实现了大幅度的规模扩张，但是在业绩面前公司领导也深感危机四伏。公司内部缺乏高精尖的技术人才，研发团队出现了青黄不接的情况，专业的市场人才几乎没有，营销团队还停留在销售团队的概念层面，服务模式落后，后市场建设远远滞后于行业内的先进企业，供应链管理也相对落后，在质量、成本管理方面也存在很多问题。面对这些问题和困难，公司领导高瞻远瞩，认为加强核心人才梯队建设已经刻不容缓，必须快速培育、储备一批优秀的核心岗位员工是摆在该企业面前的重要课题。
通过广泛而深入的沟通、调研、分析，笔者所在团队与该企业的高管一起确定了核心人才梯队建设方案，根据咨询经验，笔者总结了目前工程机械企业在人才梯队建设方面的关键措施和重要环节。
构建员工职业生涯发展通道：实现管理通道和专业通道的“H”型双通道设计
设计“H型”的职业发展通道，使纵向发展通道和横向发展通道保持通畅，能有效地应对未来组织发展对人才培养的需求。员工的发展将不仅仅体现在职级晋升、技术水平的提高、管理技能的提高，也体现在任务多元化以及能力全面化等多个方面。通过对技术类、营销类、职能类、生产操作类岗位分别设计职业发展通道，使各个部门的员工都具备了个人价值实现渠道的多元化，相对于之前封闭的职业发展空间，员工可以根据个人特点和兴趣，在更广阔的平台上进行成长。
通过设计专业通道内专业层级的纵向发展，鼓励员工在专业方向专注发展，培养企业自己的高端技术人才，同时打造一流的管理者团队
针对各个岗位序列，设计纵向的专业晋升通道，跨越不同职级与薪级，在某个岗位序列内部形成宽幅的薪酬空间和职位晋升空间，吸引员工能够专注于本领域的岗位，不断积累提升，最终成长为该领域的专家型人才。随着整个行业向着越来越专业化的分工发展，对高端人才的需求越来越高，该企业通过在技术序列、营销序列、技能发展序列建立专业化的晋升发展通道，培育高端的技术、工艺人才、市场、销售人才，生产管理人才，通过构建专业的人才梯队打造企业差异化的核心竞争力。
在各个岗位序列之间建立多种横向通道，为某些核心岗位员工有规划、有步骤的设置轮岗经历，通过横向发展的方式，培养未来组织需要的复合型、稀缺型人才，如产品经理、采购工程师等
随着行业内某些优秀企业对核心业务流程的不断整合与优化，产品经理对生产、研发、营销等核心流程的衔接起到了重要的推动作用，同时很好的解决了研发环节与市场需求的脱离问题，使产品的设计、工艺都能够更好的体现客户需求。
但是，产品经理很难直接通过外部招聘或者内部单一通道培养的方式获得，究其岗位特点，产品经理需要熟悉产品知识、市场信息以及行业趋势，需要具备技术分析、企划、组织协调、跨部门沟通、跨部门团队协作等多项业务运作及管理能力，同时对技术、产品、客户需求都要有深刻的认识与体悟。产品经理的培养和储备对于提升企业的运营效率，适应更加高效的组织运行机制都有重要意义，选择有技术背景的员工，为其设计在研发、工艺、服务、销售、市场等岗位的轮岗经历，有计划的对各个核心业务流程进行参与和学习，使员工具备扎实的技术功底、良好的市场直觉和敏锐的生意头脑，最终培育出企业自己的产品经理。
对于某些重要的技术支持或者生产支持序列的岗位，如质量、采购等岗位，也可以通过横向的通道设计，让员工在相关的技术、工艺、生产等部门积累一定的经验后，再进入相关的专业支持岗位。如采购工程师，对于原材料的成本、质量起到关键作用，除了要具备沟通、谈判、议价等采购管理的基本素质外，还必须熟悉产品的工艺材料等知识，同时了解市场对产品和服务的需求，这样才能更好在源头控制产品质量，准确把握原材料的趋势提升市场接受度，因此采购工艺师必须在工艺、销售等系统轮岗后才能进入采购岗位。这种方式可以有效解决企业复合型人才紧缺的问题。
构建核心岗位素质模型，根据素质模型的要求和素质测评结果，有针对性地对人才进行
招聘和培养
根据企业战略与经营策略的要求，经过深入的资料调研、BEI访谈、问卷调研等方式，帮助企业获取更佳绩效所共同需要发展的一组关键能力，构建企业自身的核心岗位素质模型，有效勾勒和描绘该企业员工应该具备的精神风貌、行为标准及能力要求。接着根据素质模型对核心岗位员工进行360度评估、BEI面谈、心里测试等综合的素质测评，对每位员工出具了素质测评报告，分析员工自身在素质和能力上的优势和短板，根据员工自身特点、胜任能力及优劣势，有针对性地提出员工个人的职业生涯发展和培养建议。特别是根据素质短板，提出员工的培训课程建议，使员工更有针对性地对自身欠缺的能力进行提升。
胜任素质模型清晰地表明了该企业对各关键岗位行为的期望以及如何达成目标等多方面具有重要的价值，以胜任素质模型为核心和纽带，可以实现企业对关键人才的“选、用、育、留”，将进一步提升企业人力资源管理工作的科学化和现代化。对于未来人才的招聘、培养、留用不再盲目，而是在一个健康的轨道上有计划、有目标的进行。
有效考核与激励
对于员工在选拔、培育、留用及晋升的各个阶段，都要定期建立有效的考核机制，并设置相应的奖惩措施，有效激励员工，真正从员工的业绩出发，结合个人的兴趣，去考虑个人的职业生涯发展。同时健全并规范各种选拔条件、培养制度、晋升加薪的相关条例及规章，在员工中间进行宣传与普及，提升员工的参与度，使员工具备自我提升、主动参与竞争的积极心态，有效推动人力资源优化及梯队建设工作取得良好的效果。
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训(计划获得共识，并进行相关的培训)
确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图)
人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。)
关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。)
跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。)
背景
近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上;具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历;绩效考核综合评分为B级以上人员;有较强的事业心和责任感，团队意识强;有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。
一、人才梯队建设系统模型
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这
五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。
二、人才梯队资源池
1、人才梯队资源池建立的原则
任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。
1)分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
2)分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。
2、人才梯队资源池人选的来源
资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。
1)通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等(以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例)，且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。
2)通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道;二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。
管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。
3、确定人才梯队资源池的“容量”
人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：(1~3)的人员比例，即总需求为N的话，
则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。
如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：
1) 近期可能的离职、调岗人数。
2) 公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。
从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。
三、人才区分机制
1、入池标准
从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别(或胜任力要求)，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。
2、筛选、淘汰出资源池
人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。
进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：
1)个人近期累计绩效较差者。
2)个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。
3)在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。 同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。
四、人才选拔机制
1、人才选拔程序
资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。
阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。
阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估(包括360度访谈和360度调查)、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。
阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。
2、从人才选拔程序看人力资源管理体系
从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：
1)建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道(任职资格体系)”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。
2)从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。
经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。
五、人才发展激励机制
人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：
1)将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。
2)人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。
3)借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。
此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。
1、天全县人民医院--儿科医护花名册及组织架构图
曹勇副主任医师资格证、执业证、毕业证、职称证、县级学科带头人等
高伟副主任医师资格证、执业证、职称证等
黄泽敏主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等
蔺娟主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等
王涛主治医师资格证、执业证、毕业证、博士学位证等
卢婧主治医师资格证、执业证、毕业证、硕士学位证等
吕境杰主治医师资格证、执业证、毕业证、进修申请及审批表等
罗月涛医师资格证、执业证、毕业证、主治医师考试成绩等
胡磊医师资格证、执业证、毕业证等
洋露助理医师资格证、执业证、毕业证等
李柳助理医师资格证、执业证、毕业证等
广兴静助理医师资格证、执业证、毕业证等
杨磊毕业证、学士证
周玉鑫毕业证等
李璟涛毕业证等
科室部分医师简介
2、华西第二医院2013年-2018年对口支援天全县人民医院儿科专家一览表
3、学科带头人学术团队任职登记表
4、四川大学华西第二医院组团式对口帮扶协议书
5、陶于洪教授儿科学科主任聘书、陶于洪教授简介
6、附件：四川省卫生厅第八批学术技术带头人拟认定名单、四川省卫生厅第八批学术技术带头人后备人选拟认定名单(四川省卫生厅关于陶于洪教授学术带头人后备人选)
7、熊菲副教授/副主任医师专业：儿童保健
8、雅安市人民医院关于赴天全县人民医院交流的函
9、四川省卫生厅第十批学术技术带头人及后备人选评选结果公示(王成林主任四川省卫生厅学术技术带头人公示)
10、高伟四川省医院协会药事管理专业委员会理事证书
11、曹勇中华医学会会员证、全科医学转岗培训师资证书
12、四川省护理学会关于推荐静脉输液专业委员会委员候选人选人的通知
13、四川省护理学会静脉输液专业委员会委员候选人推荐表及高志燕任四川省护理学会专业委员会委员任职证书
14、雅安市卫生局关于成立儿科质量控制分中心的通知、曹勇雅安市儿科质控中心成员通知
15、关于召开雅安市医学会儿科专委会成立大会暨雅安市首届儿科医学学术会议的通知、曹勇雅安市儿科专委会委员通知
16、雅安市医学会儿科专委会成立暨首届学术交流会通讯录
17、丘力同志聘书(中国医师协会内镜医师分会)
18、丘力儿科呼吸介入学组青年委员聘书(中国妇幼保健协会、妇幼微创专业委员会)
19、雅安市医学会关于开展雅安市医疗事故技术鉴定专家库换届工作的通知 20、2015年至2018年儿科进修人员名单及住院医师规培人员
21、天全县人民医院医务科关于2018年医师进修计划的请示
22、2018年护理人员进修、专科护士培训计划申请
23、杨磊委培报名表附件：[雅安市人民医院住院医师规范化培训报名表2017]
24、雅安市人民医院杨磊委培函
25、吕锦杰继续教育结业证书
26、杨妲媛专科护士培训证
27、2017年护理人员进修、专科护士培训计划申请
28、吕锦杰继续教育结业证书(重复)
29、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明(张丽红) 30、彭悦新生儿护理专科护士培训证
31、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明(张旖旎)
32、晏莎新生儿护理专科护士培训证
33、雅安市人民医院专业技术人员进修生鉴定表(高志燕)
34、2015-2018年儿科部分外出学习登记表及相关证明材料
35、2015-2017年儿科工作人员学分汇总2015年儿科工作人员学分汇总
36、举办学术会议登记表
37、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨围产医学专业委员会卫生下基层活动的通知
38、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨下基层活动暨雅安市第二届妇产科专委会学术会议的通知
39、天全县人民医院关于举办学术会议的通知
40、二郎山下名家再展风采，青衣江畔妇产续铸自强简报(第二十三期)
41、2016年四川省卫计委适宜技术推广培训班学分证书(曹勇、高志燕)
42、天全县人民医院医务科关于开展“儿童支气管哮喘的防治”专题讲座的通知
43、践行“两学一做”，儿科一党支部赴天全县人民医院开展义诊
44、天全县人民医院医务科关于开展“雾化吸入治疗在儿童呼吸道常见疾病中的专家共识”等专题讲座的通知及培训相关资料
45、天全县人民医院医务科关于开展“儿科心律失常的鉴别及治疗策略”专题讲座的通知及相关培训资料
46、天全县人民医院医务科关于开展“川崎病”专题讲座的通知及图片
47、2015-2017外出学习活动记录(省级及以上)
48、2017年儿科省级及以上学术活动记录
49、2016年儿科省级及以上学术活动记录 50、2015年儿科省级及以上学术活动记录
51、2017年市级学术会议记录
52、2016年市级学术会议记录
53、2015年市级学术会议记录
54、曹勇荣誉证书
55、高志燕荣誉证书
56、范蓉荣誉证书
57、科室2013-2018年获得的奖状
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
一、目的
为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则
1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息(如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔)。
3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔
1、后备人才应具备的素质
1) 政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法; 2) 对公司企业文化有认同感; 3) 有培养前途和发展潜力，视野开阔; 4) 善于开拓创新，工作业绩突出;
5) 一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件(能力较突出者可适当放宽);
6) 年龄在35岁以下; 7) 群众公认，身体健康。
2、后备人才发现
1)面试发现
员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2)工作期间发现
员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法
1)【报名】由个人自己报名(填写《后备人才报名表》，人数不限)，提交至人力资源部。
2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：
基本资格条件筛选【人力资源部组织】
职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3)【复选】高层领导面谈
4)【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。 5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
四、后备人才培养
1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案;
2、培训的内容有：1)角色认知+职业生涯规划
2)管理基础知识+管理技能 3)轮岗培训
3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合;
4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一;
5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核;
五、后备人才任命考核
1、对后备人才及助理职位人员的要求
1)后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。
2)助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作;其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。 每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。
注： 助理职位
2、竟聘上岗
1)竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。
2)操作流程：
A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整(加助理补贴)。
B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整(考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘)。
3、考核结果的运用
1)后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。
2)助理职位：每月考核结果分为：优秀(95分以上);良好(85——95);合格(75——85);不合格(75分以下)，凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘;考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘;考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。
后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。
附：表单
《后备人才报名表》
《后备人才考核表》 《助理职位考核表》
推荐阅读：
领军人才梯队建设情况（通用8篇）12-14
医院人才梯队表格02-16
后备人才梯队建设（通用9篇）10-28
人才梯队继任计划（精选6篇）04-19
核心人才梯队建设方案（精选8篇）06-09
后备人才梯队建设计划（精选8篇）11-06
人才梯队建设方案步骤（共8篇）12-25
后备人才梯队建设制度（精选8篇）01-10
人才梯队的建设方案（共9篇）02-21
教师梯队建设方案（精选9篇）11-24
