我国高新技术企业研发人员绩效激励研究
1高新技术企业研发人员的界定
有关高新技术企业研发人员的概念,也有不同的学者提出了不同的说法,但是实际上核心意思是一致的。因此,本文作者在此引用龚晓光(2004)在其博士论文中对研发人员概念的界定:“企业研发人员是能提供企业发展所需要的可转化为市场价值的技术创新知识的特殊员工。研发人员包括应用研究和产品开发两类人员。应用研究人员的主要任务是针对某方面问题,探索基础性研究成果被企业产品开发利用的可能性、方法和途径。产品开发人员主要职责是针对某种市场需要,在基础性研究和应用研究的基础上,发展新产品、新工艺、新材料、新服务等。应用研究活动和产品开发活动是紧密相关的,同一人可能会在不同研发活动阶段充当不同的角色或者在同一研发活动阶段充当两种角色,研发人员有许多相同的特征,所以将应用研究人员和产品开发人员统一称为研发人员。”
2高新技术企业研发人员的绩效激励分析
高新技术企业研发人员的绩效激励主要是指充分应用研发人员的绩效考核结果,作为调动研发人员工作积极性的重要手段。奖励和惩罚制度是绩效考核结果应用的一个传统用途,其有效性已受到很多学者的质疑,并不能真正的达到激励员工的目的。在高新技术企业里,要真正达到对研发人员激励的目的,除了奖励和惩罚用途以外,还应该将绩效考核结果的合理运用于研发人员的培训、职业生涯规划、开发等发展目的,以更有效的利用绩效考核结果,使研发人员的素质和企业竞争优势同时得以提升。
2.1 薪酬激励
研发人员认为他们的薪酬应更多地与其业绩水平相挂钩。薪酬随业绩而浮动,并且长期薪酬的支付更能让他们感知到组织中的公平感,公平感的增强能调动其工作积极性和创造性,达到激励的目的。宽带薪酬的应用和实施是使得薪酬这种有形报酬要素发挥其潜在激励作用的一种有效的薪酬支付方式。
(1)研发人员的宽带薪酬设计思路。
高新技术企业研发人员的宽带薪酬设计应遵循外部公平性和内部公平性相结合的原则,以外部公平性为核心原则。外部公平性注重市场薪资调查,而内部公平性则注重岗位价值评估。从企业研发人员的分类来看,设计研发人员的宽带薪酬时,宽带等级一般3～4级即可,但薪酬级差变得更大,这样在吸引和激励优秀研发人员方面更具有灵活性。在定位每个等级研发人员的标准宽带薪酬水平时,带宽应以市场调查的薪酬水平为基准,但不能超过或低于市场薪酬水平。另外,高新技术企业可以根据行业特点、同行业竞争对手等实际情况来化分研发人员的薪资。
(2)技术入股。
技术入股是现时对研发人员最有效的激励方法之一。研发人员如果在公司有了自己的股份,就会将自己的利益与公司利益紧密地连在一起,主观能动性和创造性会进一步激发。
技术股是虚拟的企业内部股份,并不需要研发人员用现金进行购买,而是由企业向骨干研发人员赠送的、解决其长期物质激励的有效方法之一。技术股将开发成果的部分所有权归属研发人员,它不同于普通股份,不可转让,研发人员在非正常情况下离开企业时,他所拥有的这部分所有权将自动转给企业。
2.2 为高新技术企业研发人员进行有效的职业生涯规划
传统的绩效考核结果主要用于员工的报酬、晋升、淘汰等较为单一的奖惩用途,而现代绩效管理范畴的绩效考核结果除了用于上述奖惩用途之外,还侧重于员工发展用途。因此,研发人员的绩效考核并不仅仅是考核研发人员过去的工作绩效,同时还为如何提高研发人员的素质以及工作绩效提供反馈渠道,这样管理者将更多的精力和时间用于提高员工素质、改善工作环境,从而从根本上提升员工将来的绩效水平。
在管理实践中,我们发现很多企业只为员工设立管理职业路径,于是对于研发人员来讲,传统的晋升奖励就是将其提拔到管理层,这种做法有很严重的弊病。有些研发人员对从事技术的研究与开发充满热情,他们并不想获得更高的行政职位或拥有更大的管理权利,认为自己的成功在于技术、经验和能力的不断提高,如果把他们硬推向管理岗位,一方面会因为没兴趣干不好管理工作,另一方脱离了技术工作,是他们多年积累的技术知识、经验都无法发挥作用。因此,对于高新技术企业来说,需要根据员工的素质考评和绩效考核结果认真分析研发人员的人格特性、行为倾向以及能够产生良好绩效的领域,为研发人员提供多重职业生涯路径体系。
2.3 为高新技术企业研发人员提供培训机会
这是研发人员看重更多的方面。他们在清楚了白己的技能水平时,非常希望企业能提供学习与提高的机会。通过培训,如果绩效提高且显著,就说明培训是有效的,对于研发人员本身、对于工作业绩、对于高新技术企业目标的实现,都有较大益处。通过培训不仅能够使研发人员获得新知识,个体技能得到提高,而且能够提高其自身素质,从而为研发人员的个体发展和自我实现提供了可能性。因此,培训对研发人员的激励作用较明显。培训可采用多种方式和渠道,如国内、国外短期培训,聘请本领域专家讲学等。
2.4 制度激励
(1)弹性工作制。
由于研发人员主要是脑力劳动,且灵感可能在下班后产生,所以,硬性规定研发人员的工作时间不合情理。并且,弹性工作制符合期望理论。因此,对研发人员可实行弹性工作制,即规定研发人员每个星期(或每个月)必须在单位的工作小时数量(固定时间),其他时间自由掌握,只要完成工作要求及数量即可。
(2)弹性福利制。
员工享受的福利除了包括规定的各种保险、公积金外,还有住房补贴、汽车补贴、带薪休假、免费旅游等。弹性福利制指的是研发人员可以根据个体的需求情况,自己选择一些可选方案。
2.5 团队激励
对研发团队的激励能够对研发人员产生激励作用。因为研发人员组成了研发团体,适时的对研发团队进行奖励(物质或荣誉等),可以使研发人员具有组织荣誉感。同时,赋予研发团队一定的权利使其具有自我管理的职能,不仅有利于研发人员参与到研发项目的决策中来,还有利于研发人员在轻松的环境中快速的完成研发项目。
3结语
众多管理者认为建立有效的绩效管理体系是管理工作中最大的难题,而要将绩效激励在我国高新技术企业研发人员这个团队中有效发挥,任重而道远。
参考文献
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作者：杨进
[摘 要] 技术创新是企业的生命之源与市场竞争的制胜法宝，从事技术创新活动的人力群体将成为企业发展的关键因素。本文对高新技术企业研发人员的激励机制进行了系统的论述和分析，分析了我国高新技术企业研发人员的激励现状，并对高新技术企业研发人员的激励机制进行了详细的研究和阐述。
[关键词] 高新技术企业 技术创新 研发人员 激励机制
随着技术更新加快、市场竞争全球化,企业逐步意识到构建技术能力的战略意义。企业提高技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和创造性。然而,许多企业往往缺乏有效的研发人员激励机制,导致企业对研发人员的吸引力小,研发人员积极性低,最终造成人才大量流失。因此,如何对我国企业研发人员进行有效的激励成为众多管理者关注的一个焦点。
一、对高新技术企业研发人员进行激励的意义
研发人员在企业中的价值主要体现在以下三个方面。
1.研发人员是技术企业价值的重要组成
技术企业的知识资本即智力资本，已成为公司业务中最重要的部分。研究表明，企业60%的价值可以由有形的价值体现出来，其余的均由企业的无形资产，特别是智力资产来体现，即便是传统的制造业，其财富、工作、竞争优势也不是由生产工具全权控制，而是由大脑所有者利用大脑创造的。他们通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，控制财富的最终创造水平，这是企业成功的潜在的影响力。
2.研发人员是技术企业生产要素的核心
马克思在资本论中是这样论述的：生产要素包括劳动者、劳动对象、劳动资料，而劳动者包括操作工人、管理人员、技术人员，人、物是生产要素包括的两个核心。而现在随着经济的发展，这两个核心要素也在随之发生着变化，随着知识经济的到来，知识便成为社会发展、经济运行的核心要素，同时也是企业能够生存、发展的立足点。因此，对企业来说，最重要的是不断创造知识、运用知识的能力，而这一知识只有通过人的因素才能得以实现，更确切的说人的因素指的就是研发人员，因此，在当前环境下，研发人员就是生产要素的核心。
3.研发人员是企业生存、发展的根本保证
在市场经济激烈的竞争中，应该说技术企业面临的风险最大，其生产和发展的紧迫感和压力是一般企业无法比拟的，领先的技术是技术企业发展的关键因素。它这就要求研发人员不仅是项目技术攻关者，还要是项目的重要管理决策人员;他们不仅是实施产品开发的主体，还要掌握业界最先进的技术知识，能结合自己完善的知识体系和丰富的产品开发经验，不断为企业的产品注入新的技术活力。
从某种意义上说，研发人员主宰着公司未来生存和发展的命运，特别是核心技术人员，他们的主要作用不仅体现在新产品的开发上，同时还要具有将先进技术和市场结合起来的超强素质，只有对研发人员进行有效的激励，才能使其发挥更大的作用。
二、我国企业研发人员的激励现状
我国对研发人员激励的现状并不令人满意，根据劳动和社会保障部劳动工资研究所2001年对141户企业有关科技人员分配问题的调查，现行分配制度存在诸多弊端，具体表现为:(1)目前广泛采用岗位技能工资制，实际上没有直接与贡献挂钩。(2)研发人员工资主要取决于工龄而非人力资本存量。(3)平均主义仍是主要倾向，没有把科研人员的收人与技术创新效益挂钩。(4)分配的是企业的正常平均利润，忽视了对研发人员创造性劳动带来超额利润的分配。(5)缺乏股权、期权等长效激励等问题。因而在当前现实背景下，研究研发人员激励机制，以激发他们的积极性和创造性，就显得至关重要。
三、高新技術企业研发人员激励机制相关内容
1.薪酬激励
(1)知识经济时代薪酬特殊作用
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。那么，对于研发人员来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度?换言之，研发人员期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次对 100家大公司的雇员调查中发现，在回答“为什么你留在公司?”的答案是五花八门，但最令人吃惊的是没有任何人提到“钱”这个因素，由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高收入，还包括许多金钱以外的东西。
(2)全面薪酬理念
为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系等。
2.绩效考核
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。只有对研发人员实施科学、合理、公正的考核和评估，才能使分配制度更合理，激励机制更健全。研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：
(1)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利等;另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，显然是不合理的。结果应该用四个维度来测量：质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
(2)外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
(3)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(4)评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
3.企业文化激励
企业文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。企业文化的本质是要有正确的价值观，而正确的价值观是在教育过程中形成的，好的教育氛围就能有好的价值观，也就会有好的文化。企业文化是员工工作动力的源泉。
4.培训激励
研发人员都希望工作在一个可以持续提升自已的“学习型组织”中，有更多的接受教育培训的机会，由此获得终身就业能力，为个人需要的满足、自我评价的实现提供更广阔的天地。因此，培训和教育正成为企业吸引和留住研发人员，进一步提高员工的新视角。
知识经济时代，新知识新技术的出现使知识更新加快，知识沉淀越来越快。知识陈旧期的加快，决定了培训的必然。在未来的知识经济社会，企业员工的学习将普遍意识化和行为社会化，企业要营造学习型企业气氛，就要让培训成为企业的一项基本活动，企业管理者就要把管理变革与创新作为企业利润的来源，把培训作为人力资本增值的增长点。
四、结语
总之，我们必须以全新管理理念，努力营造一个优良、自立、宽松的工作环境，让企业的研发人员能愉快地工作，最大程度地发挥他们的才智，真正从实处做到待遇留人，事业留人，环境留人，感情留人，从而增强企业的自主创新能力，提高企业的核心竞争力。
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作者：蒲朝阳 杨 进
摘 要：高新技术企业中的研发人员对企业的创新能力和市场竞争力起着关键性的作用，是决定企业能否处于竞争优势地位的核心资源。因此，如何激励研发人员显得尤为重要。本文通过对高新技术企业研发工作的现状分析及研发人员的特征分析，突出了符合高新技术企业研发人员特征的激励方法和途径。
关键词：高新技术企业 研发人员 激励
经济时代，高新技术企业发展迅猛，创新人力资源已成为新技术企业竞争优势的重要推动力。研发人员作为高新技术企业中的创新型人力资源之一，对企业核心竞争力起着不可替代的决定性作用，高新技术企业竞争力和发展很大程度上取决于高素质稳定的研发队伍。因此，对高新技术企业研发现状及研发人员特征进行分析，并针对研发人员的特征探讨，调动其工作积极性，使其取得高研发绩效的激励方法显得十分必要。
一、研发与高新技术企业的发展
1.研发的界定
研发，既研究开发(Research&Development)，主要指企业、科研单位、高校等科研部门的相关人员利用其自身的理论技能，通过改进和创新的过程创造出科研成果，并力求将其转化成有价值的市场产品或技术的活动。
2.研发在高新技术企业经营活动中的重要性
研发是高新技术企业有实力参与市场竞争的“标准许可证”，是高新技术企业在激烈竞争中立于不败之林的重要保证。具体到企业经营的各个环节，其重要性重要体现在：(1)研发为企业生产环节提供技术理论依据和样品模型，为生产指明标准和方向。(2)研发的产品是否符合市场需求直接影响着企业产品的销售，并且有效的研发可以构建有市场优势的价格，确保技术输出地位。(3)研究开发经费的分配与使用对企业财务管理产生一定的引导作用。可见，研发关系着高新技术企业的产销财务等重要经营活动。
3.高新技术企业研发的现状分析
(1)高新技术企业研发工作的趋势
讨论高新技术企业研发人员的问题，必须对高新技术企业的研究开发工作有相应的了解。放眼国内外高新技术企业的研发现状，基本体现了以下趋势：一是，研发工作逐步成为本行业经营的核心环节，企业对研发部门的创新工作重视程度不断加强;二是，企业打造高素质稳定的研发团队的理念日趋强化;三是，企业的利润分配向研发经费不断倾斜，但对研发经费的合理分配和高效使用缺乏有效的管理;四是，由于研发经验的积累不充分或其他原因，研发创新成果转化率低。以上研发现状体现在大多的高新技术企业中，具有广泛性。
(2)高新技术企业研发发挥其作用的瓶颈
纵观国内外高新技术企业的研发现状，虽然一些企业的研发工作取得了令人欣喜的成效，但我们仍意识到高新技术企业的研发面临着重大挑战，其成为研发发挥其应有作用的瓶颈。①研发成果拥有率偏低，即自主知识产权获得率低。②研发成果转化率低。③研发领域竞争激烈，各企业相互争夺研发人员，造成研发资源的不稳定流动和产权纠纷。
二、高新技术企业研发人员的特征分析
1.高新技术企业研发人员的界定
高新技术企业研发人员属于创新型人才的范畴。依据对研发的界定可以得出高新技术企业研发人员的概念，即高新技术企业研发部门中能够利用自身具备的理论技能，通过创新过程创造出科研成果，并能使其转化成有价值的市场产品或技术的人员。可见，高新技术企业研发人员是“创新型人才”与“应用型人才”的复合体。
2.高新技术企业研发人员的工作特征分析
(1)需要突出的创新知识与能力
创新是研发工作的灵魂所在研发人员只有具备了突出的创新知识和能力才能胜任高新技术企业的研发工作，并做到运用其扎实的理论技能创造出有价值的产品和技术，真正实现研发的根本目的。
(2)需要较强的自我学习意识和能力
赫伯特曾说：“明日的文盲不是不能阅读的人，而是没有学会怎样学习的人。”高新技术企业研发人员作为高端人力资源，必须具备自主学习的意识和能力，这已成为胜任高新技术企业研发工作的基础与条件。
(3)工作内容个性化要求高且工作时间长压力大
研发是一个用研发人员的个性化思维和技能创造个性化的新产品和技术的过程，因此研发工作内容与其他工作具有明显的性质差异性。同时，企业为了在一定阶段完成一定的研发任务，则会要求研发部门人员延长工作时间。研发人员不能按时完成工作任务时，企业可能会对其研发能力产生质疑甚至影响事业发展，因此研发人员普遍感到工作压力大。
3.高新技术企业研发人员的个性特征分析
(1)创新意识和能力较强
研发人员属于知识型员工，他们从事的是一种创新性的脑力劳动，因此其自身具有较强的创新意识，并善于运用其个人能力在不确定的环境中充分发挥自己的智慧和灵感进行创新。
(2)较强的成就动机和自我实现意识
高新技术企业研发人员喜欢有挑战性，对技术研究技术难题攻关新产品开发表现出极大的兴趣，及展现自己才能的强烈欲望，有较强的成就动机和明确的奋斗目标。他们注重自我价值，努力追求自我价值实现并期望得到社会认可。
(3)追求高薪且流动意愿强
在当前，人们选择职业和流动方向的重要标准仍是个人利益，利益追求成为人才流动的主要动力研发人员在一家高新技术企业工作一段时间以后，随着其研发技术的提升和经验的丰富如果企业没有及时提高薪酬水平，或者受同类企业的高薪诱惑，很容易出现“跳槽”现象。加之，研发人员在流动上的容易性和优越性，使得稀缺性和专业性强的人力资源产生很强的流动意识。
三、高新技术企业研发人员激励机制及方法的探讨
基于对高新技术企业研发人员的工作特征分析和个性特征分析可以看出，研发工作与研发人员的特征之间存在一定的吻合度，但同时也存在矛盾。因此，探讨研发人员的激励机制和方法具有一定的现实意义。
1.建立激励性的薪酬制度
(1)制定符合研发人员个性特征的薪酬福利制度
针对高新技术企业研发人员追求高薪且流动意愿强的个性特征，企业应实施对研发人员具有吸引力的薪酬福利制度。主要采取“谈判型薪酬”，即根据市场价格该人才的类别及企业自身的承受能力，由业务主管在招聘时与其谈判，确定一个双方均能接受的薪酬水平。以后再在此基础上，根据其技术水平和各种能力考虑给其加薪和发放奖金。
除此以外，由于研发工作时间长且压力大，还可以考虑健康休闲方面的福利。如为其开设健身房，带薪休假，奖励旅游等。
(2)建立多元化价值分配体制
高新技术企业还应根据研发人员这一知识创新型员工的特点，考虑以下三种长期激励方式：①股权激励;②虚拟股票激励;③期权激励。这样就形成了既重短期激励又重长期激励的综合激励机制。有利于满足研发人员对高水平薪酬福利的要求，也有利于企业走出研发人员受高薪吸引流失掉的恶性怪圈。
此外，还可以通过对研发人员授权管理和内部提升等途径给予事业上的发展机会，以满足其强烈的成就动机和自我价值的实现。
2.实施研发人员职业生涯计划
(1)实施研发人员职业生涯计划的意义
实施研发人员职业生涯计划是高新技术企业管理者对企业研发人力资源采取的长期发展战略.一个有效的职业生涯计划对高新技术企业来说有三大意义。一，确保企业拥有必要的研发人才。二，可以把研发人员培养成能适应科技不断发展需要的创新型人才。三，可以提高企业吸收并保留高素质人才的能力，其经营竞争储蓄人力资本。因此企业管理者重视职业生涯计划的作用，帮助研发人员职业生涯计划的设计，并制定实施计划促使职业生涯的实现。这样可以把研发人员个人的职业发展和企业可持续发展得到最佳的结合，达到事业成功和企业可持续发展的双赢目的。
(2)实施研发人员职业生涯计划
根据美国玛汉·坦姆仆关于对知识工作者激励问题的问卷调查，各项需求及排名依次是：个人成长(33.74%)，工作自主(30.51%)，业务成长(28.69%)和金钱财富(7.07%)。可见，创新型人才非常注重其个人成长。高新技术企业研发人员也不例外，当研发人员对企业提供的工作职务感到没有挑战性或感觉自己长期没有向上发展的可能性时，他们必将考虑去其他企业寻找发展机会。因此，针对研发人员这种心理倾向，企业应对其进行职业生涯发展规划。应具体作到(1)对其职业发展路径实行“双轨道”设计即在使其担任研发操作工作的阶段发掘其研究管理工作的能力和意向力求将其培养成既有技术又有管理理念的“双能”人才。(2)以研发绩效评估和个人职业发展动向为依据，制订研发人员定期培训项目，并合理授权，使其有获得意向岗位的能力与机会。(3)组建稳定的企业研发项目团队。即运用群体整体性增强员工的工作稳定性。
3.强化岗位工作责任和采用合理工作形式
(1)运用“责任加强正反馈”理论
人的创造力可以在履行责任的过程中得到提升。实现自身对其所从属的集体以及周围人的价值，会坚定人的创新信念，从而更好地完善自己的创新素养，投身与更加有价值的创造性活动中去。创新型人才的“责任加强正反馈”理论。研发人员的工作内容和团队合作环境决定了其同样适用这一理论。从这一层面上来看，在团队工作过程中通过对工作责任的强化，激发所有研发人员的创造力，使其更加投入于研发工作。
(2)实行人性化的弹性工作制
由于研发人员的个性化需求，自主对立性比其他人才更为突出，这些人才都有自己的一些特殊工作习惯，很难适应企业规章制度的束缚。如果一定要采取硬性的做法，可能会影响他们工作的积极性和创造力。因此，企业在工作制度设计时，应考虑研发人员的个人意愿和特征，对研发人员可以实行人性化的弹性工作制度。当然，企业也应该采取诸如目标管理等一些切实可行的控制措施对他们的工作及成果进行管理。
4.建立企业文化激励机制
高新技术企业还必须建立企业文化激励机制，培养企业长远的“软”环境，它是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成凝聚力向心力，塑造一个团结奋进的创造整体。只有企业文化已经成形的企业，其技术创新才有拥护者，形成良好的企业持续发展的氛围。
研发人员一般学历高自主独立性强，使用传统的等级管理方式，容易造成僵化的缺乏生机的企业氛围，不利于研发人员创造性的发挥。因此，企业应注重以自主创新为核心的知识型企业文化的建设。[16]在文化建设中应加强企业与员工之间员工与员工之间的沟通交流工作，培养研发人员的团队协作精神，鼓励他们参与企业管理，用语承担有挑战性的研发任务。这样就可以使企业变成充满火力与弹性的竞争群体，对研发人员就可以形成强大的凝聚力和向心力，增强工作的责任心效率意识和创造力，企业才能从情感上留住人才。
四、结语
高新技术企业研发人员的激励是一个长期而渐进的过程。只有掌握上述各种激励机制和方法，并针对不同研发人员的差异性特征，采用不同的方法与途径，才能消除高新技术企业研发人员发挥其重要作用的瓶颈。为企业赢得更多的创新机会，增强企业的竞争力。
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作者：刘丽微
如何激励研发及技术员工
原始社会是肌肉显示力量的社会，谁拥有强壮的身体，谁就能够生存下来;封建社会是土地显示力量的社会，谁拥有土地，谁就占据统治地位;资本社会是资本显示力量的社会，谁拥有资本，谁就有话语权;在现代和未来，是知识显示力量的社会，谁能够拥有知识并进行有效的管理，谁就能够在激烈的竞争中制胜。
企业是由人组成的，在研发领域，知识型员工是组织的基本构成单位，如何管理和组织研发技术人员，让研发技术人员充分发挥作用并挖掘他们的潜力，是现代企业竞争优势的核心之一。要对研发技术人员进行有效的管理，就必须了解他们的特点：
特点一：研发技术人员具有很强的使命感，竞争意识浓厚
研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠
一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢?
首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 其次为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。在设置目标时，一定要遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。
第三为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择离
职，到其它公司去寻找机会。而在Y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，Y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。
特点二：研发人员追逐成就，渴望表现
追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用三种手段去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖;为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等;为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖;为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。
表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：
一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。
二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有‘干好干坏一个样’或者是‘我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。
1968年，美国心理学家在两所教学水平相近的小学进行了试验，在一所学校中，选择了一些学习基础较弱的学生组成了一个小组，告诉这个小组的教师并且让他信服：他将要教育的学生是抽选出来的最具有发展潜质的学生。同时在另一所学校中，选择了一些学习基础较好的学生作为对照组。几个月后，发现基础较弱的小组在各方面的成绩明显超过了对照组。这个心理试验表明：教师对学生的期望很高，并在有意无意中向学生传递这种信任和希望，学生就会加倍努力，克服困难，并取得较以往更好的成绩，这就是“皮格马利翁效应”。“皮格马利翁效应”表明“你期望他成为什么，他就会成为什么”。作为研发人员的领导，必须信任下属并有效地传递对他们的期望。
第一章总则
第一条目的
提高开发部产品开发、制版员工的工作效率，调动开发部全体员工的工作积极性，增强员工的工作责任心，增加员工的工资收入和工作成就感。
第二条原则
1.实行保底计件、多劳多得的基本原则。
2.绩效奖金以达成公司样版开发的品质目标、充分保证客户要求交期、降低产品开发成本为基本原则。
3.员工工资总额构成：当月总工资=月工资*工作目标达成率+全勤奖+年功奖。
第三条适用范围
1.开发部全体出格师傅，及直接参与制版作业的全体员工。
2.新入职的试用期员工第一个月工资以达到保底计件工资的70%时，可享受全月工资待遇;第二个月实行保底计件工资制，以保底计件工资为准。
第二章绩效激励体系
第四条考核周期
1.按月执行。
第五条权责
1.开发部主管：承担业务部下达的《样版制造单》产品的开发、制造任务，并制订可执行性的《样版开发排期表》;负责样版开发及生产制造任务的下达、样版品质控制与执行。
2.制版组长：负责样版制造过程的控制与执行。对制版人员的工作效率、样版品质、样版交期负直接责任。
3.文员：负责开发部样版开发及样版制造数量的统计。
4.业务部主管：负责样版开发数量及样版品质的最终审核及确认。负责客户样版修改所需工时的确认。
5.PMC部：负责开发部补料数据提供。
6.财务部：负责开发部工作效率达成率的计算与确认。
第六条开发部工作目标基本原则
1.产品开发任务制定原则：出格师傅：2套/天.人，合计：50套/月.人。制版员工：2只/天.人，合计：50只/月.人开料员工: 8只/天.人，合计：200只/月.人。
2.按照多劳多得的原则，对超出规定任务的，公司将给予相应的绩效激励。
3.制造组长、油边员工按制造组整体工作达成率计算绩效奖励。文员、仓管、复格按出格师傅整体达成率计算绩效奖励。
第七条开发部绩效激励基本原则
1.出格师傅：以50套/月.人纸格为当月的工作目标，超出工作目标1%的，公司将给予该员工全月工资总额1.5%的绩效奖励，以此类推。低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
2.文员、复格员、仓管：以开发部全体出格师傅当月工作效率的达成率计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资1.5%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
3. 制版组长: 以制版组全体员工工作效率达成率的总和来计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资2%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
4.油边员工：以制版组全体员工工作效率达成率的总和来计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资1.5%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
第三章绩效激励实施
第八条异常情况处理
1.计算工资的异常情形
1)因客户临时修改样版结构而造成的返工，按7.41元/时计算，由业务部确认修改样版所需工时。
2)因物料提供不及时而影响样版开发的，所造成的待料的时间浪费，按7.41元/时计算，由PMC部确认工时。
3)因样版开发数量不够而影响产品开发的待工时间浪费，按7.41元/时计算，由业务部确认所需工时。
2.不计算工资的异常
1)由于出格师傅开发不当、或制版过程中制版员工制作失误而导致的返工或修改的。
2)由于样版开发资料审核或信息传达、运用不到位而造成样版品质异常重做的。
第九条相关管理要求
1. 品质：业务部检验不合格的，每组产品开发师傅扣除当月工资总额的2%。制版组长扣除当月工资总额的3%。制版
员工扣除当月工资总额的2%。
2. 交期：因管理不善而造成交期延误的，每组产品开发师傅扣除当月工资总额的2%。制版组长扣除当月工资总额的
3%。制版员工扣除当月工资总额的2%。
3. 成本:因管理不当所造成的返工、补料，或不适当购买低值易耗品的，所产生的相关费用由当事人自行承担费用。
第十条考核结果应用：行政部协助财务部对员工绩效工资进行核查和监督。
第四章附则
1.本制度最终解释说明权归行政部，公司有权对本制度进行调整。
2.本制度与《公司薪酬管理制度》交叉使用。
3.本制度自2012-3-1起正式执行。
1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。
2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。
3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提
供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。
4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。
5.其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞。此外，公司还可以采用科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹
课程背景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核?
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比
课程收益：
1. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
课程内容：
一、 研发人员的考核与激励概述
1. 研发绩效管理面临的主要问题 1) 2) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新
3) 4) 2. 3. 4. 研发团队的激励手段缺乏和滞后
研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 1) 2) 3) 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则
5. 6. 7. 8. 研发绩效管理的PDCA循环
如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 1) 2) 3) 物资激励 非物资激励
激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
9. 研发人员绩效管理的总体思路 1) 2) 3) 研发中高层的绩效管理
产品经理&职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理
二、 研发中高层领导的述职管理
1. 2. 3. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 1) 2) 3) 4) 4. 5. 6. 述职会成为故事会 述职报告没有形成规范
每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准
研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 1) 2) 述职报告的构成及关键内容 研发中高层的关键绩效指标
7. 研发高层述职管理的操作 1) 2) 操作的流程 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理 1) 2) 3) 任职资格标准
任职资格中如何关注行为规范 任职资格如何进行评议
三、 基于价值链的研发KPI指标设计
1. 2. 3. 4. 业界公司KPI指标制定过程中的误区
如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 研发体系KPI指标制定的原则 研发体系KPI制定的方法 1) 2) 5. 6. 平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法
设定研发KPI需要考虑哪些因素 研发体系的KPI指标库 1) 2) 3) 产品线的KPI指标 的制定 资源线的KPI指标的制定 职能管理部门的KPI指标的制定
7. 8. 研发体系KPI的应用 研发绩效的量化管理 1) 2) 3) 4) 研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则 量化不了结果的KPI指标怎么办? 研发绩效量化管理如何操作
四、 研发绩效的目标管理
1. 2. 研发绩效目标迷茫的原因分析 研发绩效目标的分层体系 1) 2) 3. 研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
研发绩效目标的来源 1) 2) 3) 项目团队 资源部门 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1) 2) 3) 赢的承诺 执行承诺 团队承诺
5. 6. 7. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1) 2) 3) 目标太具有挑战性如何把握
工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8. 绩效承诺目标的跟踪与修改
五、 研发团队/个人的绩效辅导
1. 研发管理中各种团队的构成 1) 2) 3) 2. 3. 产品决策团队PAC 产品开发团队PDT 职能部门FT 研发团队中各种角色的职责 研发团队的各种考核模式 1) 2) 3) 功能部门与项目考评相结合 项目考评方式 功能部门考评方式
4. 5. 6. 7. 研发个人绩效辅导的方式 研发人员工作太忙怎么辅导? 研发管理人员太忙怎么辅导? 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1) 2) 3) 4) 指挥倾向型 关系倾向型 思考倾向型 听命行事型
六、 研发绩效的评价与反馈管理
1. 2. 3. 4. 研发绩效评价到底谁说了算 绩效评价的原则
绩效评价的结果是否公开 绩效评价方法 1) 2) 3) 4) 5. 人与人比还是人与标准比 考核比例的控制
如何进行跨部门人员的绩效评价 新员工如何评价
绩效沟通反馈要注意的问题 1) 2) 3) 绩效管理诊断箱 研发人员有效沟通的障碍 绩效反馈的方法
6. 如何面对员工质疑或投诉 1) 2) 可不可以民告官
如何处理打小报告、越级报告
7. 8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 如何处理绩效反馈中的冲突
七、 研发绩效结果的应用及奖金分配
1. 绩效考核结果运用的领域
2. 3. 4. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 研发奖金分配的价值导向 研发奖金的构成 1) 2) 3) 4) 5) 5. 6. 7. 个人奖/团队奖 项目奖 绩效奖 季度奖 年终奖
研发奖金分配的原则
研发季度、年度奖金的分配思路
研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
针对企业技术研发人员的管理与激励，经过一段时间的现场访谈、网络搜集、个人思考及工作经历沉淀，初步有了一些想法，现整理出来进行探讨，为制定和调整技术人员的激励机制提供一些依据。
技术创新对推动企业及产业发展起着十分重要的作用。就我国企业目前的状况看，技术创新水平并不高，大多数企业的产品并没有国际竞争力。造成这种状况的一个重要原因就是缺乏有效的技术研发人员队伍和技术创新激励机制。如何制建立一支稳定的研发队伍和适应市场经济体制的企业技术创新激励机来提升企业竞争力就显得十分重要。
技术创新首先是知识创新，而知识创新就必须依赖知识载体的知识型员工即通常所说的企业技术研发人员。要合理有效的使用和激励知识型员工，就必须先了解和把握知识型员工的特点，才能建立行之有效的激励机制。
一.透视知识型员工
1.知识型员工的创造性
工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。
工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。
工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。
2.知识型员工的个性特征
真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，知识型员工具有以下几个方面的性格特点：
较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥
控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，知识型员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
流动意愿强。在高科技企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。
3.管理与激励知识型员工的策略
要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：
营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。
改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;其次，要建
立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展的巨大作用。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容;成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。
为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
二.企业技术创新的内在激励模式
企业技术创新的主体是管理者和研发人员。现有的激励机制强调的是管理者单方面施加于研发人员的激励，依赖的是相互独立的激励措施，是一种“指导式”的策略性激励。它是管理者为自身目标的实现而赋予研发人员以激励的单向运行过程。这种激励机制难以根本调动研发人员的工作积极性。
企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员(激励主客体)之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。
技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括如下依次进行的四方面内容的工作过程：①双向信息交流;②双方各自工作行为和方式的选择;③工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择;④总结：比较及双向交流与反馈。
这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。
三.基于研发人员技术创新评价的激励模式
对企业技术创新进行激励，重点要做好对研发人员的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业研发人员在目标定位、价值系统、需求结构和行为模式方面与企业其他员工有很大不同，因此对研发人员的激励要有的放矢。企业管理者运用某种激励模式进行管理时，如不符合研发人员的自身需求，就无法取得预期的激励效果。
1.研发人员的绩效评价
企业管理者对研发人员进行激励，主要根据是研发人员的工作考评。评价内容主要是技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、效益成本和团队协作精神等几个方面。
企业可根据自身实际状况决定好、中、差分值，调整评价指标，确定各指标的权重，计算总绩效，再根据总绩效对研发人员进行奖励。
2.研发人员的激励措施选择
(1)物质激励：在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。工薪由企业统一发给以维持生计：奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。依此加强物质激励的公平性。
国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式仅能提高8%～16%。在我国目前，利用物质激励研发人员，其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面：
①物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。
②物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。
(2)精神奖励：物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励时在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里论述以下四种：
①目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。
②工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。
③参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。
④荣誉激励：荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
(3)情感激励：情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。
除了直接的激励因素外，影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性;企业战略目标、技术战略目标与技术人员个体目标的一致性，技术人员对企业目标的认同;技术人员的个体特征：激励强度;违反规范行为的事前预防和事后处理等。
3.研发人员的激励体系
对研发人员进行激励要求公平性和程序的透明性，是指企业技术创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，在同一技术创新项目中，对每个研发人员应一视同仁提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑激励公平的同时，也要根据研发人员个人需求不同，采取多样化的激励措施，更好地满足研发人员的个人发展取向。鼓励研发人员为企业的技术创新目标努力工作，多做贡献。
4.对研发人员激励应注意的问题
(1)物质激励是最重要的激励手段，企业要在分配上向研发人员倾斜。国有企业技术人才大量流失的一个重要的原因就是薪水低。
(2)研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。企业为研发人员提供各种培训学习机会，如出国培训、参加各种专业会议和专题培训;另外，创造一种学习性组织，使研发人员在实践中、学习中得到专业发展。企业要加强对科技人员的职业生涯管理。
(3)研发人员的工作见效的周期长，产权激励是一种重要的适合研发人员的激励手段。中国许多企业对研发人员分配科技股份。例如，许继电器集团，研发人员根据新技术转化为商品后实现的利润提成，折成科技股。具体方法为：第一年按该新产品的实现利润的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，奖给新产品的设计者，将这些奖金折成股份。
(4)研发人员非常重视企业的发展前景、团队工作气氛及领导的管理风格。因此，企业对研发人员的自由流动要积极引导，提高企业内部管理水平和增强研发人员的归属感。
(5)企业应从研发人员的特点出发，根据图2的多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及其组合。
主办：深圳市华晟企业管理咨询有限公司
研发人员的考核与激励实战训练
【课程简介】：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5、 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益
1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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【学习内容】：
一、 案例分析
1. 总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?
二、 研发人员的考核与激励概述
1. 研发绩效管理面临的主要问题
1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2) 研发人员的“幼稚”、盲目创新
3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后
4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5) „„
2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3. 研发的价值链分析 4. 研发绩效管理的独特性 1) 创新型工作的特点 2) 研发人员的特点 3) 研发绩效管理的原则
5. 研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7. 研发人员激励要素的构成 8. 研发人员激励措施的设计 1) 物资激励 2) 非物资激励
3) 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9. 研发人员绩效管理的总体思路 1) 研发中高层的绩效管理
2) 产品经理&职能部门经理的绩效管理 3) 基层员工的绩效管理 10. 实例讲解：
1) 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2) 某案例公司研发人员常用的激励手段 11. 咨询案例分享：
1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)
12. 演练与问题讨论
三、 研发中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 1) 述职会成为故事会
2) 述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4) 没有述职评议的标准
4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 1) 述职报告的构成及关键内容
2) 研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7. 研发高层述职管理的操作 1) 操作的流程 2) 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理 1) 任职资格标准
2) 任职资格中如何关注行为规范 3) 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解：
1) Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3) 某案例公司任职资格评议的过程分析
10. 行动计划：
1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2) 贵公司研发中高层述职中的关键点 11. 演练与问题讨论
四、 基于价值链的研发KPI指标设计 1. 业界公司KPI指标制定过程中的误区
2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3. 研发体系KPI指标制定的原则 4. 研发体系KPI制定的方法 1) 平衡计分卡的方法 2) 鱼骨图的方法
5. 设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6. 研发体系的KPI指标库
1) 产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„) 2) 资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„) 3) 职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7. 研发体系KPI的应用 8. 研发绩效的量化管理
1) 研发绩效量化管理中存在的问题 2) 研发绩效量化管理的原则
3) 量化不了结果的KPI指标怎么办?
4) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9. 咨询案例讲解：
1) 某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„) 2) 某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10. 行动计划：
1) 构建贵公司研发体系的KPI指标库 11. 演练与问题讨论
五、 研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 1) 研发高层的绩效目标
2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 1) 项目团队 2) 资源部门
3) 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1) 赢的承诺(WINNING) 2) 执行承诺(EXECUTION) 3) 团队承诺(TEAMWORK)
5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1) 目标太具有挑战性如何把握
2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9. 实例讲解：
1) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„) 10. 绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11. 演练与问题讨论
六、 研发绩效的评价与反馈管理
1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 2. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 4. 绩效评价方法
1) 人与人比还是人与标准比
2) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3) 如何进行跨部门人员的绩效评价
4) 新员工如何评价(经常是垫背的„„) 5. 绩效沟通反馈要注意的问题 1) 绩效管理诊断箱
2) 研发人员有效沟通的障碍
3) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 6. 如何面对员工质疑或投诉 1) 可不可以民告官
2) 如何处理打小报告、越级报告
7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8. 如何处理绩效反馈中的冲突
9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1) 明星员工 2) 问题员工
3) 如何激活休克鱼? 10. 实例讲解：
1) 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11. 案例讨论
七、 研发绩效结果的应用及奖金分配 1. 绩效考核结果运用的领域
2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3. 研发奖金分配的价值导向 4. 研发奖金的构成 1) 个人奖/团队奖 2) 项目奖 3) 绩效奖 4) 季度奖 5) 年终奖
5. 研发奖金分配的原则
6. 研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8. 实例讲解：
1) 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2) 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9. 案例讨论
八、 总结
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【授课讲师】
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会【培训费用】2600元/人，(含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等)
【培训地址】如需报名参加，我会将课程报名表发给您，您填好后发给我，收到报名表后我会将参加培训
的确认函发给您，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图，课程费用可以转账或
现场交费
【报名回执】
本公司共有_______人参加_____年_____月_____日于_____________市举行的主题为
____________________________________________________的培训，报名人员如下：
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