浅析国有企业财务总监的职责
【摘要】 我国财务总监制度是针对加强国有企业的财务监督而建立的。经过十几年的实施，财务总监制度得到不断完善，在此基础上，国有企业会计信息失真、财务收支混乱、盲目投资、国有资产流失等现象得到有效遏制。本文试从西方财务总监制度的起源和发展出发，探求财务总监制度的本质，再结合我们的特殊国情，探讨我国国有企业的财务总监如何正确定位自己的职责，实现国有资产增值保值，所在企业发展壮大的目标。
【关键词】 财务总监 财务总监制度 财务监督 财务职责
一、引言
由于我国国有企业经营者与所有者严重背离，并存在监督真空，经营者往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益，致使为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，严重损害所有者权益。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。1994年深圳市投资管理公司率先在全国实行财务总监委派制度，作为一种在旧的国有资产管理体制下对于企业国有资产监管方式的一种有益探索，由政府部门或政府授权经营部门向国有企业派驻“财务总监”，从事企业国有资产经营监督。随后，全国许多省市借鉴这种制度，纷纷制定了地方性的关于财务总监制度的行政法规，实施财务总监制度;在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。
二、西方财务总监制度的起源和发展
19世纪末，西方发达资本主义国家一些大企业财务主管逐渐从繁重的簿记工作中解脱出来，加强企业财务控制，对内部实施成本控制，降低材料消耗，提高工人效率。随着钢铁、铁路、化工等工业企业规模迅速扩张，需要大量资金，财务主管把更多精力投入到资本市场上，与股东和金融业主进行广泛沟通，以便从股票市场和银行中筹集到企业发展所需的资金，在配合公司经营主管搞好内部经营管理工作同时，他们扮演资本市场与企业之间沟通的主要角色，并对企业实施财务控制，参与企业管理决策，这时就形成了早期的财务总监制度。
第一次世界大战结束后，西方资本主义国家工业化进程加速，形成了很多大企业集团，这些企业集团如杜邦公司对多元化经营兴趣很浓，下属公司积极投资拓展自己的业务，公司财务主管开始对投资回报率给予了足够的重视，开始考虑如何有效评价分部业绩，如何实施有效的财务控制，财务总监的地位和作用得到进一步加强，公司财务总监制度在英国和美国等国家得到了广泛实施。
20世纪中期，经营权与所有权进一步分离，美国等西方发达国家积极推动资本大众化，结果造成分散的股东对公司监督和控制力度减弱，公司代理问题突出。财务部门负责人不仅要完成日常的财务和会计管理工作，还要负责与股东进行大量的沟通工作。股东(出资人)不断要求公司财务总监们对企业经营管理实施有力的监督，促使财务总监增加了为股东承担监督的责任，在这种情况下财务总监在公司中的地位也得到了大幅度的提高。
20世纪后期，公司控制权市场竞争激烈，很多公司从关注多元化战略开始向打造企业核心战略转变，财务总监开始在兼并浪潮中发挥了无以替代的作用。公司财务首席执行官已经与一般财务经理承担的职责不同了，在公司战略规划和制定中，其成为管理高层有力助手和参谋，成为公司高级管理层与股东之间沟通的桥梁。
现代财务总监制度模式主要受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度可分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等模式。
1、美国模式
美国公司依托发达、庞大的资本市场，股权相对分散，股权结构稳定性差、流动性强，持股人对公司重大问题参与主要通过股票买卖来实现，这也称为“用脚投票”，他们关心股票价格的涨落，投机性较强。目前美国上市公司最大的股东是机构投资者(养老基金、人寿保险、互助基金等)，但机构投资者在一个特定的公司中却最多持有1%～5%的股票，因而他们对高层管理人员的压力也不是很大。为了有效改善公司治理机制，减少代理成本，美国公司对财务总监等高级管理人员的人力资本价值给予了充分确认，广泛实施了股票期权薪酬机制。据美国《CFO》杂志披露，美国CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，大公司(公司价值100亿美元以上)CEO的薪酬构成比大致为：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，以股票期权为主的长期激励计划占65%。CFO是现代美国公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，作为一名执行层高级管理人员，地位仅次于CEO。
美国大公司CFO的职责一般有如下四个方面。一是负责股东与高级管理层之间有效沟通。美国公司的CFO对股票价格的变化十分关注，他们的工作往返穿插于金融市场操作和公司内部财务管理之间。二是参与并进行投资融资决策，特别是融资决策。美国对CFO金融理论和实务水平要求较高，担当CFO的人才大多是在金融市场驰骋多年，拥有丰富经验的人，优秀的CFO常常做过成功的基金经理人。三是建立一套指标和业绩评价体系，让每个经理都有自己的“成绩单”，每个月CEO会与经理们共同评价这些结果，从预算与实际业绩中找到问题，并共同寻找解决方案，引导公司进行股东价值创造。四是参与公司战略决策和规划。美国的CFO在战略管理团队里所花的时间比起亚洲和欧洲的CFO多得多，美国的CFO注重解决问题的能力和创造力，积极参与兼并重组，制定战略计划。
20世纪90年代以来，美国首席财务官成为策略拟定的重要角色，在事业合并案中发挥着重要作用，但他们逐渐脱离财务报告的角色，弱化了会计和财务报告管理工作。美国近些年发生一系列会计丑闻，也就不足为奇了。究其原因，一是美国财务总监会计素质要求下降。美国只有20%的首席财务官领有会计师执照，35%有工商管理硕士(MBA)学位，5%两者都有。二是首席财务官因成为战略制定的重要参与者，掌管企业的咨询科技，设计复杂的金融工具，而脱离了会计事务。
2、德国、日本模式
德国和日本公司的股权集中度较高，公司间持股现象普遍。20世纪90年代德国公司平均股份构成：交叉持股的公司拥有大约42%的股份，分散私人股东17%股份，外国投资者、保险公司14%，养老基金12%，银行持股上升到10%，国家持股降低到5%。日本公司股权结构1989年的情况是：法人交叉股份为72.8%，私人股份为22.6%。
德国和日本股票市场都不如美国发达，公司主要从银行进行外部间接融资，对银行的依赖性较大且与之关系十分密切。银行在公司治理中发挥了重要作用，比如德国银行通过四种方式在公司的治理中发挥作用，以债权人身份、直接持股、代理小股东投票权、在监事中派驻代表。财务总监不必花费大量时间研究股票市场的短期表现，他们把更多注意力放在公司内部财务控制上，但要与持股公司和银行之间保持密切信息沟通。
在公司治理方面，美国法律规定公司设立股东大会和董事会，一般不设立监事会，而德国和日本的公司治理中，在董事会之外单独设立监事会，监督对象除了经营者外，还涉及到董事。在这种治理体系下，德日财务总监比美国有较严格的监督机制。在日本大企业中，由于终身雇佣、年功序列和内部晋升惯例，成功的管理人员一生都在同一个企业工作，工资水平相对固定，因此日本财务总监报酬与工作业绩的敏感程度不高。另外由于德国强调企业社会责任，工会等组织力量强大，相对于美国和日本的CFO而言，德国财务总监注重利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织。
3、东南亚模式
东南亚国家中大部分上市公司的控股股权被家族及其伙伴所拥有，家族控制了董事会大部分权利，对经营者控制也较严格，其他股东和利益相关者在公司治理中处于从属地位，资本市场对公司的影响作用非常有限。由于家族式企业所有权和经营权的分离程度比较低，融资范围小，实际上财务总监与资本市场沟通的任务也比较少，财务总监的地位远不如欧美那样高。东南亚的CFO更注重于利润(开发市场、顾客群、产品)和提高生产和运营的效率，认为利润是最重要的股东价值和现金流动因，认为融资是兼并收购时最大的挑战。他们更多时间是在处理公司财务会计基础层面工作，另外他们非常注重更替过时的财务系统。
通过对西方财务总监制度的演变及各国财务总监制度模式的比较，可以看出，财务总监作为企业的高层管理者，可以承担四种职责(见图1)：一是基本财务职责。即财务控制员、主办会计所履行的职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、税务管理等方面。二是重要财务职责。即财务经理所履行的职能，包括筹融资、资金管理、生产管理(包括供应链管理、信息系统、物流)和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。三是高级财务职责。这是财务会计和财务经理都不具备的职能，包括制定公司预算(全面预算)、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。四是监督职责。实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，代表所有者行使监督使命，强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益;监督职责贯穿其他三个职能。
可见，西方财务总监制度受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，财务总监更侧重参加企业的经营管理。那么，我国国有企业财务总监的职责又侧重在哪方面，是否有拓展其职责的必要。
三、我国国有企业财务总监委派制度
在我国国有企业，主要存在内部人控制问题，主要表现在：会计信息失真问题严重。不少国有企业财务管理紊乱，企业做假账现象比较普遍，特别是虚增利润问题较为突出，同时存在着较为严重的国有资产流失问题，尽管对国有企业有多种控制体系，但并未能有效控制内部人控制问题，尤其是部分企业经营者的违法违规行为所导致的国有资产流失问题。企业经营者授意财务人员制作虚假报表，操纵会计信息。企业内部财务人员由于独立性的缺失，难以形成对经营者违法违规行为的有效监督，甚至与经营者合谋共同侵犯国有股东权益。外部监管真空现象突出。来自企业外部的监督，如政府监督、债权人监督和社会监督通常难以详细、全面、及时地监督和制止企业经营过程中的违法、违规行为，更侧重于事后监督或事后审计，事前与事中则成了监管盲点。
正是基于以上三点，国资委采取财务总监委派制度，对企业进行监督。财务总监的监督一改以往侧重事后审计监督为事前、事中的“实时监督”。在财务总监制度下，财务总监可以依规进入企业决策部门，参与企业财务计划，监控企业财务活动，为国资委有效掌握企业日常会计活动及重大资金调度、资产处置和对外投资行为等活动，及时了解国有资产经营的真实情况提供了信息支持。同时，针对国有企业经营管理中的违法行为，财务总监可以及时发现并提醒董事会终止实施违反国家财经法规、行政法规的行为和可能造成的国有资产损失的经营行为，督促其整改，从而形成对国有资产运营的有效监督。
1、财务总监的委派主体明确
新的国资管理体制确立了国资委对企业国有资产管理实行管资产和管人、管事相结合的体制，国资委作为惟一履行出资人职责的代表，在理论上消除了传统体制下国有资产多头行政监管的弊端，实现了国有资产的所有者到位。由新成立的国有资产监督管理委员会直接或间接任命的财务总监，履行与财务事项有关的监督职能，其实质是国有资产监督管理委员会为了国有资产监管而下派的财务监督人员。财务总监只对惟一的国有资产出资人负责，有别于旧体制下的多头监管。与企业集团为了加强对权属公司的管理而实施的财务总监制度相比，国有资产监督管理部门派驻的财务总监，是从所有者监督层面意义上而言的，并对集团公司经营者形成有效监督。
2、财务总监工作的独立性特征突出
与企业内部财务会计人员和审计人员相比，财务总监的独立性主要体现为：一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，参与企业的决策，具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，没有在企业领取任何报酬和报销费用，消除了财务总监与企业的共同经济利益，自身地位比较独立，不受企业领导人控制，对企业的监督具有较强的独立性和客观性，具有独立的权威性。同时，新体制下的财务总监只对唯一的国资所有者代表负责，权责更为明晰。
可以看出，我国国有企业财务总监委派制度着重监督职能，财务总监的工作中心在于全程参与企业的管理，对企业实行事前、事中的实时监督。
3、我国国有企业财务总监委派制度存在的问题
(1)只注重短期行为，不注重长远利益。财务总监由国资委直接委派，人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，并实行定期轮换制。其只求在期任期内不出现年度会计信息失实、经营违规行为等问题，只要严格按照国资委规定的监管职责执行，如与总经理共同对财务报表和报告的质量负责，监督检查集团内各公司财务运作和资金收支情况，参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，对董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况进行监督等。而要实现这样的目标，最好的方式是严格控制企业的投融资行为，但企业要发展壮大，必须进行投融资行为，并且有些还是投资大、见效慢、风险大的项目，如果从财务总监的角度，由于企业的经营业绩好坏与委派的财务总监无关，他们肯定不会同意这样的投资行为。长此以往，错过一次次市场机会，就会牺牲企业的长远利益。
(2)积极性不高。财务总监与企业是监督与被监督的关系，不参与、不干预公司的日常经营活动，不得接受公司的任何报酬、福利待遇和馈赠。虽然能避免财务总监不被企业经营者同化或收买，确保财务总监的独立性。但是经营好坏与财务总监无关，效益好，财务总监享受不了好处，效益不好，财务总监也不会损失。没有充分的激励和严格的约束机制，导致财务总监的积极性不高。
(3)监督成本高。财务总监的职责是财务监督，不参与企业管理，使得这种制度纯粹是一种监督制度，不仅需要付出大量成本，而且造成了人力资源浪费。因为财务总监都是市场化招聘的高素质人才，对财务、行政、经营、营销管理等都有一定的造诣，严格限定他们的职责只在于财务监督，不能发挥其他管理才能，对所监管企业来说是一种损失，对财务总监自身来说也是大材小用。
四、国有企业财务总监财务监督职能的拓展
基于上文西方国家和我国国有企业财务总监制度的比较，本文认为财务总监在以财务监督职能为前提的条件下，可尝试进一步赋予财务总监参加企业管理的职能，如图2所示。
1、以财务监督职责为核心
财务监督职责属于公司治理的范围，它仅能实现所有者利益保障的目标，即国有资产的保值。作为所有者利益代表，财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督，涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要与公司管理层对报出的公司财务报表和报告的真实性共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
2、基本财务职责
基本财务职责，即监控公司财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、财务核算管理、财务报表的编制和财务管理。完善的企业财务制度，能为财务总监参与企业管理搭建一个更高的工作平台。财务总监需掌握由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列基础构件组成的会计信息，从而为公司治理和管理奠定基础(见图3)。
企业会计信息系统，是企业内部生成会计信息、编制公司报告和分析财务报告的管理系统，包括财务核算系统、财务报表系统和财务管理报告系统这三个子系统。会计报告系统既要服务于公司治理需要，也要服务于公司管理需要。
财务总监应充分发挥自己的专业知识，全程参与企业会计信息的构建，从财务人员的专业素质和岗位职责、财务核算制度和流程、财务技术支持(如ERP)、文化理念、激励约束机制等方面进行管理，全程控制企业会计信息;这样不仅能真正体现事前、事中的监督职责，更为进一步参与企业管理提供强有力的信息资源。
3、重要财务职能
重要财务职责，即是参与企业与财务有关的经营管理，包括筹融资、资金管理、内部外部关系的沟通、业绩考核和产品定价等(见图4)。
公司价值取决于公司所创造现金流的折现价值，包括公司现有业务创造的价值和未来业务创造的价值。按此分类，公司价值的驱动因素包括产权管理、债务管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理这五个主要方面，这也是财务总监履行其重要财务职责的基本路径。产权管理指争取各投资方对公司的支持和协助;债务管理指争取银行等金融机构的资金支持;营运资本管理指从收入和费用源头控制，增加收入，控制费用，扩大利润;现金流量管理指不仅仅增加销售量，更要加强现金流量的管理，因为现金流量才是公司价值的真正体现。增长管理包括内部创新和企业并购，只有不断地进行内部创新，产品创新，不断推出新产品抢占市场，再就是谋求并购对象，才能提高自身经营的规模效应，提升公司价值。
4、高级财务职责
高级财务职责包括制定公司预算(全面预算)、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面(见图5)。作为高级管理者中的一员，财务总监应与其他管理人员一道，为公司的战略问题出谋划策。
五、结语
综上所述，应在以财务监督为核心职责的前提条件下，制定相关的政策、激励和约束制度，使财务总监发挥其才干，参与企业的经营管理和战略规划，真正实现国有资产增值保值的目标。
(责任编辑：张琼芳)
作者：张永刚
一、国有企业财务总监制度建立的必要性
财务管理是现代企业管理的核心，有效的财务监督是现代企业持续发展的重要助推因素之一。为维护出资者权益，由国有资产管理部门或授权机关，按一定程序和标准，选派监管代表，对企业整体财务进行专业、专职监督和控制是完全必要的。
(一)有利于有效监控企业内部运行 伴随“两权”(出资人所有权和法人财产权)和“两种职能”(国家作为社会经济管理者职能与作为国有资产所有者职能)的分离，国有资产不可避免地会遭遇“内部人控制”的问题。建立财务总监制度可以有效地规避和控制“内部人控制”现象，可以对产权资本进行管理和控制，促进资本保值与增值，维护所有者权益，并对代理人(经营者)进行激励和监督，减少代理损失。
(二)有利于完善国有企业法人治理结构 法人治理结构是指企业内部的组织机构和权利分配体系。现代企业法人治理结构的核心是所有者对经理人员通过激励与监督，使二者的行为目标在最大程度上保持一致。由于企业的特殊性，根据《公司法》的相应条款，企业在转制的目标模式选择上大多只能是国有独资公司，从而在企业的产权结构中，主要的股东是国家股。财务总监制度是企业法人治理结构，保证国有资产完整性和效益性的重要选择。
(三)有利于提高企业决策、控制等管理环节效率 财务活动是企业经营活动的中心，有效的财务决策与控制又是财务活动的中心。财务总监制度一方面通过财务监督促进企业收益最大化;另一方面也能够通过对重大投资决策、经营决策、财务决策的审定和制约，最大限度地实现资产保值增值，促进实现所有者權益最大化。因为财务总监可以凭借其特殊的“角色”优势和专家型知识结构的“能力”优势在企业资本投入、资金筹措、资产调配、成本费用、利润分配，以及财务计划、财务考核等财务运行的各个领域，实施监察和督导，从而在防范和避免背离所有者利益行为的同时，保证企业财务决策与控制的效率、效果和效益。
(四)有利于促进会计监督，保证会计信息真实性 监督从本义上看是一种外部力量，自我监督其实质是一种自律行为，属于道德范畴。在现代企业制度下，会计监督只是企业内部自我约束机制的一个重要环节，绝不是一种外部制约的力量。从产权的观念看，现阶段企业外部监督力量的建设，只能通过财务制度的建立加以完善。
二、国有企业财务总监职责的现状
(一)财务总监从属于CEO 国外特别是发达国家由于机构投资者在证券市场上的突出地位，公司的目标主要是股东价值最大化，所以财务总监工作的出发点也是股东价值最大化，在此过程中业绩管理是核心，财务总监由于是公司财务的最高负责人而成为公司业绩管理的主要负责人，从而使财务总监成为公司与股东交流的桥梁、CEO的合作伙伴和各界关注的焦点。而我国证券市场主要以个人投资者为主和国有股东的缺位，股东对上市公司的压力并不大，公司也不是围绕着股东的利益进行经营的，公司的目标主要还是注重公司的发展，即所谓的扩张，构建自己的庞大帝国，在这样目标下的业绩衡量也主要是依赖收入;同时，我国目前财务总监还是CEO的下属，但整个管理团队更倾向于采用协同工作模式，而财务总监对股东关系管理的重视不够。
(二)财务总监主要负责财务日常事务 为达到为股东创造价值的目的，发达国家的财务总监对内是公司战略层面的核心成员，几乎参与所有与股东价值创造相关的公司战略，如收购兼并、战略投资、产品定价、营销、供应链、新品开发及IT等。发达国家的财务总监对外部需要及时向股东报告其价值创造活动的成果，以便于股东做出决策，积极参与股东关系管理和股东价值管理，主要是及时提供透明的财务报告和精确的盈利预测。我国的财务总监还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，以及与税务、银行打交道的协调工作。
(三)财务总监承受内外压力 随着公司管理变革的加剧，发达国家的财务总监正在成为财务变革的主导。我国的财务总监也感受到了来自企业内部和外部的压力，开始关注财务总监所要做出的转型。从外部来看，企业经营节奏加快、加入WTO后竞争在全球范围内展开以及信息通讯技术的快速发展对企业的影响最大;从内部来看，管理层不理解、权限不够、流程不合理和部门之间配合不够是制约财务总监发挥作用的关键因素;从未来来看，参与公司战略、更多地对内提供信息和决策支持、优化财务流程、建立更完善的财务制度都是财务总监亟需完成的工作，对于股份制企业而言，对外提供更为透明的财务报表和精确的盈利预测也是财务总监未来工作的一项重心。
三、国有企业财务总监的职责
当前财务总监转型是社会关注的热点，从只从事财务工作的财务总监向参与战略和决策的财务总监转型，从监管型的财务总监向经营性的财务总监转型，从财务总监的下属向CEO的合作伙伴转型，作为国有企业的财务总监，应做到以下几个方面。
(一)为企业财务预测定好位 为把握未来，明确方向，在现代企业财务管理中，财务总监必须组织财务管理人员在前一个财务循环的基础上，运用已取得的规律性的认识，综合各种信息，遵循“现金流量至尊”的原则，以现金流量为重点，对企业生产经营的各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，预计财务收支的发展变化情况，测算各项生产经营方案的经济效益，确定企业经营目标，为财务管理定好位，也为企业经营决策提供可靠依据。
(二)为企业经营决策把好关 财务总监必须参与企业的重大决策，包括参与企业的改革决策、经营决策、筹资决策、投资决策和分配决策。参与企业改革决策，就是参与企业改革全过程的策划和决策，分析选择最佳的改革方式及时机，确保改革效果最佳、成本最低、风险最小;参与企业的经营决策，就是参与企业经营战略和重大经营事项的决策，保证企业稳定可持续性发展;参与企业筹资决策，就是要领导企业理财人员，认真预测企业资金需要量，确定筹集资金的构成比例，选择最适合的筹资方式，做到拓宽融资渠道、增加融资品种、降低融资成本;参与企业分配决策，即参与企业利润分配及职工工资和福利待遇安排方案的决策，保证股东利益不受损害，选择最佳工资分配方式，努力提高全员劳动生产率。通过参与企业决策，确保国家的会计准则、财务通则、税收政策等宏观经济政策在微观经济活动中得以贯彻落实，保证企业经营决策的可行性、合法性，保证企业经营目标得以实现。
(三)为企业财务管理掌好舵 财务总监应树立财务目标多元化的新理念。首先应建立和完善各方面的财务制度，建立严密的内部控制制度，选择和配备好各岗位的财务管理人员;其次，加强营销管理，认真进行市场调查与预测，进行市场细分，选准目标市场，明确市场定位，制定切实可行的营销策略，提高企业的市场占有率;
再次，严格成本费用管理，健全成本费用管理制度，科学合理地确定各种原材料、能源消耗定额，控制成本费用开支，大力推动先进技术改造现有生产工艺和装备，降低原材料、能源消耗，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象;最后，加强资金调度，加速资金周转，不断改善企业的现金流量，保证资金的流动性，降低财务风险。
(四)为企业理财活动把好脉 在大多数情况下，企业的财务危机是由于财务状况的不断恶化造成的，是由于管理上的种种疏漏而产生的，有些财务管理问题可能开始时并不严重，甚至可能很微小，但由于没有及时解决，逐渐积累，最终给企业财务管理带来危机。因此，财务总监一定要保持清晰的头脑，关注风险的存在，成为风险的把关人，密切注意那些可能导致企业财务状况恶化的早期信号，为企业财务管理活动“切好脉”，及早发现财务管理过程中存在的问题，并采取相应措施，把问题消灭在萌芽状态，防患于未然。有时财务总监尽管做了各种努力，企业还是可能陷入财务困境，而且企业一旦陷入财务困境，不会一朝一夕得到摆脱，这就要求企业的财务总监必须有坚定的毅力和信心，采取各种有效对应措施，使企业尽早摆脱困境。
(五)为企业经营管理服好务 作为企业管理决策层的财务总监，还必须成为企业总经理的战略伙伴，为企业经营管理活动出谋划策，辅佐企业总经理进行企业发展战略研究，确定科学合理的企业战略目标，做好重大决策的可行性研究，防止盲目投资，避免决策失误，搞好企业技术创新，加强科技人员队伍建设，根据企业实际情况逐步增加研究开发费用，加大技术改造力度，切实把技术创新作为增强企业竞争力的关键措施，同时将资源有效配置的理念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，做到以技术革新为龙头，高效管理革新为催化剂，最大限度的为增加股东财富开辟新空间。
四、财务总监应具备的素质
(一)树立全新的财务理念 财务总监必须维护和保障所有者权益，力求股东利益最大化。财务总监的最基本职责就是在保障企業投资者的利益不受损失的前提下，追求股东权益最大化。财务总监只有在树立了这种全新理念的基础上，才能深入、切实、全面履行好自己的职责，这是财务总监的立足之本。
(二)具备丰富的社会知识与较强的工作能力 不仅要掌握扎实的财务管理基本理论，树立超强的职业权威，能及时、敏锐地找出相关财务问题的原因，并具有迅速对问题进行处理的能力，同时还必须懂得金融、法律、税务、外语以及电脑网络等多方面知识，成为全方位的复合型管理人才。当今的市场经济处在一个复杂、多变的大环境下，企业随时随地都会碰到错综复杂的挑战和难题，而这些问题并不一定是简单的财务方面问题，往往还包含法律、税务等其他方面的综合事项，这就要求财务总监本身要具有多方面、综合知识，同时还要具有敏捷的思维，精准的判断，坚定的信心，才能迅速处理和规避这些问题，使企业转危为安。
(三)提高自身综合素质 具有较强的沟通协调能力，拥有良好的社会适应能力，能妥善处理好企业内外各种人际关系，对外具有谈判、联络、社会交际的能力，并接受审计监督，吸收必要的咨询，对内具有协调、沟通、团结的能力，使自己融为企业的一员，优化财务管理的内外部环境，为顺利开展工作奠定基础。同时，应具有良好的职业道德，严谨的工作作风，勤奋的工作态度，坚定的信心和毅力，卓越的组织才能，能恰当地使用人才，善于发挥群体力量，具有坚韧的精神，面对困难一往无前，这是使事业成功关键，也是财务总监的必备条件。
(四)具有必要的风险意识 对随时存在的商业风险要有敏锐的捕捉意识，及时发现危机，合理有效地避免、处理危机的能力。在经济全球化的今天，企业所面临的危机和机遇随时都会出现，这就要求财务总监随时保持强烈的风险意识和敏锐的“嗅觉”，能对随时出现的危机进行预测，建立预警机制，加强财务监控，减少被突然袭击的机会，做到既能防范于未来，同时又不让每个机遇从手中逃脱。这也是作为财务总监的基本素质之一。
(五)具有良好的开拓精神 能对新生事物进行大胆的尝试，具有杰出的战略领导能力。科学技术是第一生产力，企业最大的盈利区间就看企业是否敢于去尝试第一只螃蟹，财务总监必须具有长远的战略眼光，超前意识，大胆的开拓精神，能把握住科技进步的趋势，同时具备谨慎的投资态度，并对先进企业的经营管理动态保持高度敏感和关注，才能为股东获得最大的投资收益。
财务总监作为企业管理的参与者和企业财务管理的组织领导者，要适应时代的变革，树立创新意识，从企业全局高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换成为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营过程中所出现的财务问题，让各层次的管理者按照所有者的意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，保证会计信息真实可靠，达到资本利用的高效率，使整个企业的管理活动适应发展社会主义市场经济的需要。
(编辑 李文婷)
作者：吴 俊
T：有哪些新技术将如何改变汽车设计？
A：电子和互联网技术只是诸多新科技中的一部分，还有电动技术等等，它们无疑会为汽车设计带来一场革命。但另一方面，汽车工业确实是重工业，面对新事物恐怕不会改变得那么迅速。事实上，这对中国汽车品牌反而是个机会，有机会实现全新的跳跃式发展。尽管中国汽车品牌正在关注设计大车型，但新技术潮流会帮他们开始学习设计小巧的车型。
新能源技术会让汽车外形更紧凑，可能带来很多想象空间，用全新的设计理念来处理，设计全新的仪表盘，全新的显示方式，甚至，像谷歌眼镜那样。如何消化运用这些新技术，显然是设计师的职责。
T：你如何看待新能源汽车设计？
A：戴姆勒和比亚迪合资创立的品牌腾势（Denza），有一款电动原型车在去年北京车展亮相过。展示活动中，我们把充电站设计为机器人，有自己的名称，可以与人友好交互。我们希望呈现的是，电动车将会引领一种新的生活方式，与之相关的配套设施也该以一种友好的设计方式呈现—为什么充电站一定只能是机器，我们有足够的技术让它实现生动的、良好的交互。
我对我的设计团队说，我们要设计的不只是一辆车，而是整个使用环境，包括充电设施。因为对电动车感兴趣的人经常会问的就是充电问题，充电要多久，充满后能跑多久，等等。这与电动车的基础配套设施息息相关，而不仅是设计一辆车的问题。电动车要想有所发展，充电设施是不容忽视的一个方面。
T：为什么“生活方式”成为你谈汽车设计时经常提到的关键词？
A：是的，因为人们需要生活方式，我们必须相当确定我们要做的是一款符合哪种生活方式的车。比如，在城市里你不会用到一辆跑车，因为你开不快，你需要的是舒适和空间，这是我们设计车时要考虑的。
在车展上，我们对腾势那款车的定位偏奢侈，那款车型里有更多座位，更宽敞的空间，甚至有为先生、女士安放领带、项链的位置。我们在细节设计上也下了功夫，你启动车辆时会听到鸟叫，我们希望这款车能带给你回到森林的感觉，带给你自然体验。
T：如何把你们理解的生活方式转化成汽车设计？
A：新能源技术、电动车与传统燃油车非常不同。比如，它不会有噪音，没有汽油味，这本身就会带给你一种全新的驾驶氛围。我们这些设计师要做的，就是找到正确的表达方式。我们知道城市人喜欢绿色技术，我们就用这些新技术所带给人们的体验，来启发自己的设计思路。此外，我们也希望能够引领这样的趋势。设计要扮演生活方式和产品之间的转换器。
T：新能源汽车设计在中国有怎样的发展？
A：我觉得，中国人接受电动汽车应该不会是件难事。因为，我2009年来中国定居时，发现有许多电动摩托车，这让我印象很深刻。我做了些功课，发现当时电动摩托车的年销量是2800万辆，50多个品牌，真是个庞大的市场。我没费太大功夫就说服了老板们，做一款Smart的电动摩托车，2010年有了原型，计划明年投产。我觉得，中国消费者已经很熟悉电动摩托车了，对电动汽车应该也不会太惊讶。电动汽车对中国市场来说应该会是一个自然选择，只要有足够多且方便的充电设施。
在欧洲也有类似的充电设施问题，不过情况还要更复杂些。人们更保守，质疑声更多，也不十分确认电动车会带来的生活方式的变化。反观亚洲，电动交通工具已经就在生活中了。
认为电动车缺乏力量是一个偏见。它们可以非常快。日本一位专注电动车设计35年的工程师Shimizu的最新原型，能达到400公里/时。美国电动车品牌Tesla在电动跑车领域也已经做得很不错了。所以，电动车设计时，如何最大化其优势，如何结合其使用场景、使用寿命等，是需要和消费者进一步沟通的问题。更何况，在电动车里，不会有引擎，车内会有更多空间，外部设计也可以短一点，总的来说，对整个汽车架构设计都提出了新挑战和机会。我认为，电动车设计最初定位在便利的、短小紧凑的、速度适中的城市用车，比较合适。长途旅行时，你可以自备可更换电池。
但与此同时要看到，生活方式也在发生变化。长途旅行时，人们已经开始选择租车方案代替全程自驾——飞过去，或者坐火车过去，然后在当地租一辆车。我在法国就是这样。中国也会迎来这样的时代。这些新生活方式的选择，汽车设计师要考虑到。
T：说到电动车，不能不提Tesla。你喜欢Model S吗？对它的评价有两个极端。
A：我并不觉得它难看，我觉得这是个人品味不同吧。Model S当然有可能变得更好，但别忘了这才只是个开始，不必太苛刻。我觉得相当不错，很优雅。我蛮喜欢。
我个人对电动车设计的认识，坦白说，也是一步一步走过来的。当下，电动车多数采用的还是传统的车型，当你看到一辆电动车时，你不会觉得它们在外观上和其他车有何不同。
但电动车的外观在未来一定会有更多可能性。简单举一个例子，引擎不见了，可能内置在车轮中，你完全可以改变整个车的架构。（所以，可能会出现球形车吗？）这些可能10年内会发生，但别忘了，汽车产业确实是个老产业了，不会变化得那么迅速。工厂和整个生产系统都需要改变，新的工程师也需要培养，这些不会一夜之间完成，但的确已在进行中。
说到电动车，有一件有趣的事可以回顾一下。别忘了，上个世纪初一开始，电动才是最时髦的技术，但突然之间被汽油、燃油抢了风头。现在，电动又卷土重来了，它们其实不算新技术啦。
短期内可能出现这样一种局面：电动车，燃油车，电动和燃油的混合驱动车等并存。我在戴姆勒曾经参与设计过一款外形像鸡蛋一样的电动车，开起来很易于操作的。人们会逐渐改变对电动车的认知。
T：如何看待Tesla Model S的中控台使用了一台17寸的触控屏？
A：这毫无疑问是对新技术的应用，但那个屏幕未免太大了。我们也在寻找一些更便利的车内交互新技术，比如语音或者手势。你可能一挥手就打开了车门，等等。如果看到有人在车里手舞足蹈，也不要奇怪，他可能在操作他的汽车。
但我们汽车设计师还要对这些新技术保持谨慎。以谷歌眼镜为例，人们会担心自己在不知情的情况下被拍照、被录像，隐私泄露。如何防止这些事出现，不是个简单的问题。汽车设计师并非逢新技术必用，也有社会责任，我们要选择正确的方式使用正确的技术，提供正确的解决方案。有些新技术确实非常酷，但也可能被消极、不恰当地应用，这些在整合进汽车设计时，需要摸索。
T：福特最近遇到类似问题。有车主抱怨触屏调节音量很麻烦，他们怀念传统的实体按键。你怎么看？
A：确实，需要在新技术和传统技术之间找到平衡。iPhone是个很好的产品，但我还是经常会误触或者按错。我的确有时更信赖传统操作方式，要视功能而定，比如在车内涉及安全的操作，传统的旋钮要比触屏更精准、更可信赖。当然，也会有反对的声音，但我觉得至少我们要对这些争议保持警惕。
T：汽车设计团队为何要与工程团队保持密切合作？
A：当然是这样的，这很重要。简单说，汽车设计师的职责是把概念变为实体，其实包含两个工作，一个是关于结构的，功能的，将概念变为实体化的工作，另一个是造型工作。但人们常常以为汽车设计就是造型，其实造型只是所有工作中很小的一部分。最大的工作是创造整辆车的概念。就像建筑，你要先画好草图再考虑装饰。
创造整车概念时，我们和工程团队合作非常紧密，就是在这时我们要计算所有的结构和机械位置，讨论可采用的技术，安全性能，使用方式等。
造型设计时，有点像时尚设计。当然，你也要和工程师密切沟通有些造型是否合理。
所以，一位好的汽车工程师可以同时是一位艺术家。而汽车设计师基本上也同时是工程师，一方面要对机械结构足够了解，另一方面也要是艺术家。我们常常在艺术和技术之间来回转换穿梭。我很享受这个过程。
T：你如何处理美和功能之间的关系？
A：人们常说功能决定形式。这没错，但有时你会有些疯狂的设计想法冒出来，然后想方设法去实现功能。我并非严格遵循前者。
不过我的确有一个基本原则，那就是，我们为人们设计产品，而不是为产品设计人，机械是为人服务的。你要为人提供服务和生活方式。能有那些智能功很酷，但能把这些功能用很美的方式展现出来，岂不更好？
T：功能和外观如何实现平衡？
A：迈巴赫之外—当然，迈巴赫是一款奢华车型，有极棒的手工工艺，尤其在内饰上满足了人们对dream car的想象，在我自己的作品中，我最喜欢的一个是2001年设计的一款概念车，F400 Carving。
当时这款跑车用了不少创新技术，其车轮的设计灵感来自一种类似雕刻刀的滑雪板。在使用这种滑雪板时，滑雪者只需将滑雪板稍微向内倾斜，就能完成转弯动作。我们将相同技术转移到F400 Carving车轮上。车轮能根据路面情况向内倾斜达20度，从而大大提高车子转弯时的动力，车子也因此更四平八稳。在紧急刹车时，4个轮子甚至可同时向内倾斜，比一般车的刹车距离减少5米。
但我们刚开始做这个项目时，我意识到，如果你在一部正常车上让轮子做出上述倾斜，人们会笑掉大牙，因为车子看起来好像要塌掉一样。因此，我要找到一种新的设计语言，既能兼顾汽车设计，又能兼顾实现功能。我们设计了一款车身，在其上采用倾斜设计，与车轮的倾斜相平衡。最终既兼顾了功能又兼顾了美观。
Ralph Lauren告诉我，这款车是设计和工程的完美结合体。我将此视为一种褒奖。毕竟，他本人就是世界闻名的时尚设计师，同时也是汽车爱好者，收藏了至少60部名车。
T：成本是汽车设计的一个限制因素吗？
A：成本一直是要考虑的问题，毕竟造车也是做生意，要盈利。如果你这款车不赚钱，很可能下一款就出不了。面对不同消费人群，汽车设计和成本控制也是不同的。
我比较幸运的是，在我的职业生涯中，从大众消费级车型到迈巴赫这类奢侈车型，我都有参与设计过。在大众消费层面，人们没必要在已经有了好性能的汽车身上为过多的设计掏太多钱，这意味着设计成本或许相当严格。
但购买迈巴赫的消费人群不同，他们希望这款车在各方面发挥到极致，钱不是问题，设计成本也相对宽松。正得益于这群高端消费者，我们能够在高端车上尝试新技术，然后得到反馈，继而一步一步将这些高新技术应用到其他层级的汽车产品中。
某种程度上说，你需要这些超级奢华的车型和超级高端的消费者，来作为高新技术的实验室，测试新技术。事情确实一直是这样。
T：未来的汽车设计趋势是怎样的？
A：我觉得，要回答这个问题很困难。能影响设计趋势的因素非常多，经济的，社会的，甚至政治的。但资源应该是最重要的影响因素，盛产石油的地区政治环境比较敏感，如果发生什么，可能会改变燃油车和电动车各自的前景。明确说什么是主流很困难，我的建议是各方面做好准备，对新技术保持关注和创新，新技术至少是个确定的大趋势。
此外，每个品牌都有自己的设计传承。但对于年轻的中国汽车品牌来说，事情有所不同，他们要做的是去创造一个历史，创立自己的设计理念和汽车产品文化，尤其要想清楚什么能让自己的设计与其他区别开来，让自己独一无二。
T：你如何定义好设计？
A：好的设计对我来说，首先应当是创新性的，有品位的。但更重要的一点是，货真价实，或曰，诚实。
并不是说时尚的好看的车不重要，只是，如果你的汽车构造能够给人提供舒适感、安全感，有良好的操控性，无论这是跑车还是轿车，我觉得都是一个好设计了，你不该过分雕琢，哗众取宠。
类似话题我们在公司内也经常讨论，基本来说，我觉得好的设计不该过于复杂，极简反而是很难做到的一件事。我们常说“少即是多”（Less is More），如果你设计了太多无意义的装饰，可能很快会被时尚淘汰。奔驰有不少车型，即便已经20岁了，但你在路上遇见它们，依然觉得它们是美的。反倒是有些非常时髦的设计，却无法在时间中沉淀出价值。
贯彻《会计法》、《企业会计准则》和其他国家有关财会和税收法规，组织制定和实施公司会计制度、财务管理制度、财务和会计核算流程和管理报表制度;
建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目、明细帐、总帐、辅助帐等帐目;
全面负责按规定及时编报各种对内和对外财务报表，对向外提供的财务信息进行审查，审定财务报表、管理报表和年终决算;
依据财务管理制度中有关费用报销的规定，办理相关现金收支业务，控制和审批权限内各项支出;
组织编制定期和/或不定期管理报表，及时向总经理报告财务工作和分析报告，及时向其它部门负责人通报有关财务报告和分析报告;
合理设置财务部岗位，对各岗位人员提出聘任要求，对各岗位人员进行业绩考核; 组织本部门人员业务培训，支持会计人员依法行使职权;
建立健全财会电算化管理制度，合理分配、调整和制定财务部各岗位的职责和权限; 公司董事会和/或总经理委派的其他工作。
权限：
公司发展战略的建议权;
公司经营决策建议权;
公司重大投资和融资决策的建议权;
公司各项预算、财务计划和财务报表决算的审批权;
公司一般融资和投资的审批权;
公司财务管理制度的制定权;
公司财务管理工作的监督权;
财务部主要岗位的人事建议权。
所受上级的指导：在行政上接受总经理的领导。
同级沟通：与技术总监和人力资源总监进行业务协调。
所予下级的指导：对财务部全体人员给予业务指导。
岗位资格要求：
教育背景：
财务相关专业本科以上学历;
经验：
5年以上财务工作经验，3年以上管理工作经验;
岗前培训：
深入了解公司的产品和业务。熟悉公司的会计制度、财务管理制度、管理报告体系和会计核算流程。
岗位技能要求：
专业知识：
精通财会专业会计知识和实务，熟悉会计核算和财务管理工作，熟悉国家有关财务、会计和税收政策和实务，熟练操作计算机、财务软件和收入管理系统。取得财会方面中级以上职业资格，包括：中国注册会计师资格，中高级会计师资格，美国注册会计师资格(CPA)，加拿大注册会计师资格(CGA)和/或英国特许会计师资格(ACCA);
素质与能力：
职业操守：达到会计师职业所要求的、较高水平的职业素养。坚持原则，客观公正，依法办事，保守机密。有较强的领导能力，优秀的组织和协调能力和出色的分析能力。
1、对总经理负责，参与公司经营决策，负责公司财务管理工作。
2、负责制订公司财会管理制度，建立健全全公司内部核算体系，由总经理批准后组织实施。
3、组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务规划、成本计划，增收节支，提高效益。
4、制定公司纳税策略，监管公司纳税工作。
5、督促公司有关部门遵守国家法令法规和公司财务制度。
2018工作计划
一、 以财务活动为平台，全面参与企业战略管理
公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。
二、公司价值管理 (1)营运资本战略管理
全面负责营运资本战略管理、预算管理、会计核算体系建设与管理、资金管理、成本费用管理与控制、纳税筹划等，根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。 (2)投资战略管理
财务总监要领导和广泛参与各种项目投资及其他投资管理活动。领导和执行具体的投资项目评价和决策，要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。 (3)融资战略管理
负责制定融资战略，融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策要体现融资战略的要求。在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。
三、内部控制监督和审计
1、建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
2、负责企业内部审计的管理和监督，企业与外部审计关系的协调。对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。
四、业绩评价
参与业绩评价标准体系的建立并担负起关键的责任。
业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，同时要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。
五、公共关系沟通
1、有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务;
2、有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要;
3、有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况;
4、应该代表企业积极维护和改善企业形象增进企业价值。
六、财务监督
1、作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询;
2、企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。
]财务总监 直接责任：
(1)组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
(2)组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
(3)参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
(4)参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
(5)负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。 (6)负责重要内审活动的组织与实施。
(7)负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向总经理报告工作。
(8)掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。 (9)定期向董事长、总经理述职。
(10)制订财务系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。
(11)主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
(12)领导财务系统的培训和考核工作，提高财务系统人员的政治业务素质。
(13)按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。
(14)做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。 (15)及时、准确传达上级指示并贯彻执行。
(16)定期主持财务系统例会，召集公司财务方面的会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。
(17)审阅财务系统及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。
(18)指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。
(19)制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。 (20)在必要的情况下向所属下级授权。
(21)及时对所属下级工作中的争议作出裁决。
(22)向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。 (23)培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。
(24)领导做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。 (25)领导做好保密工作。
(26)负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。 (27)关心所属下级的思想、工作、生活。
(28)代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 领导责任：
(1)
对公司财和物的有效管理负总责。 (2)
对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。 (3)
(4)
(5)
(6) 对公司是否正确执行国家财经法律、法规和制度负总责。 对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。 对公司会计监督的有效性负总责。
对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。
(7)
对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。
(8)
对向上级和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠性负总责。 (9)
对财务系统工作目标和工作计划的完成负总责。 (10)对财务系统预算开支的合理支配负总责。
(11)对财务系统所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。 (12)对财务系统工作程序的正确执行负总责。
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直接上级：
董事长总经理
直接下级：
出纳、财务经理、会计
本职工作：
领导公司财和物的规划与控制工作，主要侧重费用支出、成本控制、风
险控制、监察审计、制度制定与实施工作。
直接责任：
1、 组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计
监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
2、 根据经营目标和经营计划，组织年度及季度财务收支预算的编制及
下达。
3、 整体规划企业税赋，使税务风险降至最低。依法纳税，合理避税。
4、 参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，
参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策，参与投资决策和关注投资回报，分析影响投资回报的各项因素，建议进行资源的合理调配，实现企业的权益最大化(例如通过内部转移价格以实现节税)。
5、 完成筹融资任务;总部资金合理调度;建议各单位资金使用和调度;
以确保公司整体良好的现金流。
6、 参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上
报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
7、 负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、
财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
8、 负责重要内审活动的组织与实施。
9、 按规定审批从银行提现金、银行转账的作业。
10、 负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向董事长报告工作。
11、 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向董事长汇报
工作情况。
12、 定期向董事长述职。 制订财务中心年度、月度工作目标和工作计
划，经批准后执行。 主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
13、 领导财务中心的培训和考核工作，提高财务中心人员的业务素质。
按程序做好与相关系统的横向联系，接受上级和有关部门的监督检查，及时对系统间争议提出界定要求。
14、 做好财务中心各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精
神。 及时、准确传达上级指示并贯彻执行。 定期主持财务中心例会，召集公司财务方面的会议，参加董事长办公例会以及其它重要会议。
15、 审阅财务中心及与其相关的文件，审核直接下级上报的年、月度工
作计划、培训计划等工作报告和有关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。
16、 指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，
视情况填写过失单或奖励单，按程序办理。
17、 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评定。 在
必要的情况下向所属下级授权。 及时对所属下级工作中的争议作出裁决。 向上级或有关部门提供政策性建议，受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。
18、 培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘、调配直接下级，
负责直接下级岗位人员任命的提名和隔级下级岗位人员任命的批准。
19、 做好财务中心文件、资料、记录的保管与定期归档工作。 做好保
密工作。 负责本人办公室办公用具、设备设施的登记保管与报损报失工作。
主要责任：
1、 对公司财和物的有效管理负总责。
2、 对公司资金的及时、合理筹集、分配和使用负总责。
3、 对公司会计核算工作的正确性、规范性负总责。
4、 对公司会计监督的有效性负总责。
5、 对公司预算编制的及时性、正确性和预算计划的严格实施负总责。
6、 对内审工作的定期开展和内审报告的真实性与准确性负总责。
7、 对向企业外部和相关部门、政府部门提供的财会资料和信息的可靠
性负总责。
8、 对财务中心工作目标和工作计划的完成负总责。
9、 对财务中心预算开支的合理支配负总责。
10、 对财务中心所属员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负总责。
对财务中心工作程序的正确执行负总责。 对财务中心负责监督检查的规章制度的施行情况负总责。 对财务中心所涉及的公司秘密的安全负总责。 对财务中心所属设备、设施的完好性负总责。 对财务中心给公司造成的影响负总责。
主要权力：
1、 有向董事长报告的权力。
2、 对违反财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能造成集团经济
损失、浪费的行为有权制止和纠正。
3、 对重大财务收支的审批权。
4、 对财务监督、经济效果的审查权。
5、 对财会人员任免、调动、晋升、职称评定的同意权。
6、 对公司内部经济纠纷、经济责任事故的经济仲裁权。
7、 对重大经济问题的参与决策权。
8、 有对财务报告的最终审核权。
9、 对财务中心所属员工和各项业务工作的管理权。
任职资格:
1.教育背景: 会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
2.经 验:二十五年以上国营或上市企业集团财务管理工作经验。
3.技能技巧: 具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，
4.熟悉财经法律法规和制度; 熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程; 参与过较大投资项目的分析、论证和决策; 熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算; 具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验; 良好的口头及书面表达能力。
5.态 度: 工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维; 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力; 具有较强的工作热情和责任感。
财务总监岗位要求有哪些?35岁财务总监的求职经历
作为资深的HR，我从事人力资源工作已经近30年，从实习生到企业高管，人员挑选和录用都要先经过我们审核满意后才能推荐给相关部门的领导。这段时间在工作中遇到了一些事情，让我明白为什么有的人能年纪轻轻就坐上高管的位置，而有的人终其一生却只能碌碌无为。
由于业务板块的扩充，公司亟需一位资深的财务总监，通过招聘网站和猎头我慕色了10位的合适人选并对他们分别进行了约谈。这10位人选中既有大型企业的资深财务总监，也有业绩爆表的新进人才，也有寻求晋升的职场精英，总得来说各有突出的特点。因为招聘的是高层职位，所以我并没有设置太多的环节，只是在猎头顾问的陪同下，在茶室与面试者泡茶聊天并慢慢进入正式的话题。
在问及财务总监岗位要求有哪些时，参加约谈的求职者给出的答案都大同小异，大多围绕财务总监的工作内容、能力要求、任职要求等几个方面进行开展。唯独有一位的回答让我记忆深刻，这也是为什么后来我会跟领导大力推荐他的原因之一。
在众多的求职者中他是最“年轻”的一个，只有35岁，他没有在大型企业的任职经历，也不是出身名校，但他业绩非常突出，而且是唯一一位带着推荐信来参加约谈的。当我问及“财务总监岗位要求有哪些?”，他回答道：“让老板少为财务的事情担心”，我和猎头顾问同时投去了惊异的目光，以为他接下来会是一段长篇大论，但他并没有说话，沉默几秒钟之后我跟猎头顾问对视一眼然后问他：“没有其他要补充的吗?”，他回答道：“我现在不熟悉公司的业务情况，现在谈财务总监岗位要求有点宽泛，我认为不应该是财务总监这个岗位要求我做什么，而是公司设这个岗位希望我能做到什么，如果有幸成为同事在将来我会给公司一个满意的答案”。他没有正面回答我的提问，但是从他的言语中透露出对工作的思考可以看出他是老板想要的那种人。
约谈结束后我私下我问他为什么能把工作做得这么好，而且这么有自信。他略带神秘地说他并不是一个人在为财务总监这个岗位服务，他的背后有一个专业的财务顾问团队，他的技能和经验都来源于那里。本着好奇的心，我追问这个团队是怎样的存在，于是他跟我谈起了他的工作经历。他不是985这样的名校科班出身，工作虽然努力但屡屡碰壁，毕业近10年也就混了个财务经理的位置。2年前他参加了理臣教育的财务总监特训营，在那里学到了如何才能做好一名财务总监，学到了很多专业技能，拓宽了眼界，并且认识了一批企业财务高管。后来经他们介绍到了现在这家公司，虽然现在业绩还算不错，但是平台有限，我想自己有更大的发展，所以才想跳出来。
我想他能有今天的成绩离不开他的上进心，现在三份财务总监的求职简历已经递到了老板的案头，其中有一份就是他的，并且是在最上面的位置，他是一个认真的人，在他身上能学到很多东西，希望未来能和他成为同事。
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