财务共享助力房地产企业财务数字化转型
随着信息化、智能化、工业化及物联网深度融合与发展，房地产行业财务管理体系日趋完善，传统财务会计的工作逐渐被取代，财务共享成为各大房地产企业财务数字化转型的重点。本文将从房地产企业当前进行财务数字化转型所面临的问题出发，探讨财务共享的实施方案及相应对策，分析财务共享的意义，为房地产企业通过财务共享模式实现财务数字化转型提供参考。
全球经济格局、国家政策调整和新冠疫情防控等因素给房地产行业带来深刻影响，在新的产业环境和数字经济的大背景下，房地产企业面临全面数字化转型的发展需求，需要从全方位体验、信息与数据、运营模式、工作资源等方面的转型入手，以信息化、智能化、数字化为基础，进行决策模式、产品服务、业务流程、用户体验、商业模式等模式创新，打造洞察客户、智能组织、技术架构和生态系统等核心能力，提高了房地产企业财务管理质量，提升了整体工作效率，增强企业竞争实力。
一、财务数字化转型问题分析
（一）业财税资一体化融合问题
作为资金密集型的房地产行业，财务与业务关联度极高。同时，房地产行业的税种管理、税基核算与国家、地方的政策调控紧密相关，如何提高税务管理水平对企业经营绩效直接相关，但现实中，未能搭建有效的业财税资融合一体化模型，数据时效性差，未实现有效的互联共享，融合的深度不足，无法满足企业数据管理需求，难以发挥财务共享的一体化优势。
（二）横向全业态信息系统整合不足
房地产集团通常涵盖地产开发、投资管理、商业运营、物业服务等业务形态，其业务形态、管理方式各异。全业态信息系统覆盖整合不足，一是财务共享服务系统仅能实现对规模较大业态的覆盖，未针对小业务量单位单独设计端口，无法满足其处理需求;二是支撑性信息员较为分散，在业务前段的数据信息存储服务能力较弱等问题。只有将各业务形态全部纳入财务共享中心建设范围内，才能实现全业态覆盖。
（三）财务共享的规范化、标准化问题
随着信息化发展的不断深入，加大推进财务共享服务模式创新应用的力度，是房地产企业在现今愈发激烈的市场竞争环境中获得较强竞争力的重要手段。但企业在目前应用财务共享模式的过程中，存在集团及各分、子公司在财务管理和信息化建设上集团的政策与流程不统一、规范化与标准化程度低、各业务流程和信息系统在纵向和横向上的互联互通差等问题，从而导致企业相关财务工作的效率低下，进而影响到企业自身的创新与发展。首先，财务共享服务中心的组织架构与企业当前发展情况不适应、业务流程的标准化程度不够、会计信息系统的整合能力不足、信息化管理模式缺乏相应的规范及标准。其次，企业传统财务管理工作的承载能力与企业财务架构设计上存在不匹配问题，两者间有明显的偏差，相关工作人员在推广财务共享服务模式的过程中缺少有效的理论体系指导及相应的行为规范。再次，相关流程管理规章制度无法被严格落实，导致了业务流程重复性高、标准化程度弱等问题，进而影响到财务共享服务中心的运行效率;基层业务人员在流程管理中的参与感较弱，无法实现对流程的及时优化，致使业务流程在实际运作中无法满足要求。实践中，诸如万科、碧桂园、融创、美的等众多房企，均通过构建财务共享中心实现财务管理的转型和升级。
（四）财务数字化高端人才短缺，影响实施效果
财务数字化转型要求企业需储备有較多财务管理高端人才。财务共享人员不但要具有较强的现代信息、网络等新兴专业技术知识储备，同时也需要具备财务业务专业知识及现代企业财务管理创新意识。在当前财务共享管理团队中，相关管理人员水平相差较大，高端人才相对短缺，严重制约了企业财务共享的发展，影响了企业财务共享的实施进程和效果。
二、财务数字化转型的实施方案
财务数字化转型在房地产企业的应用发展趋势和建设方案如下：第一，打通企业内外边界，业财税资一体化融合，适应业务经营。第二，要以经营为导向，实现财务共享支撑大运营体系，支持构建经营数据中心。第三，利用智能应用，提升财务共享价值。
（一）业财税资一体化融合
以“业财税资”为基础，将财务共享建设成为数据中心、服务中心、处理中心，通过共享提升效率，服务业务创造价值。打通业务和财务数据，实现单据流、影像流、票据流、税务流、实物流、资金流的多流合一，真正实现业财税资一体化管理，同步提升数据质量。以财务制度的规范统一为前提，根据集团管理的需要，在业务财务一体化的基础上，实现业财税资的有效拓展和深度融合。在财务与业务流程深度融合方面，在财务核算合规和管理精细化的前提下，追溯会计核算流转过程，将业务财务相结合，并固化在流程中。结合行业特性业务场景，达到业财融合而边界清晰。将核算的标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心范围。对融资、税务事项、预算控制等地域要求比较高的业务处理保持不变。
在与税务深度融合方面，从发票到税费计算、缴纳，实现税金全生命周期管理，建设全税种税务管理信息系统，实现税务管理中自动价税分离、进销项发票管理、增值税、所得税、印花税等自动纳税申报，实现税务合规性、计税准确性及税务核算和申报时效性。在与资金运营深度融合方面，加强现金收支统筹管理，做好风险监控。
（二）智能应用驱动数字化转型
利用新一代人工智能技术提升财务共享中心的运作。在智能填单方面，运用图像混拍及OCR识别技术，将OCR技术与AI深度学习深度融合，自动提取业务信息，内置税务政策自动生成涉税数据，提高用户填单效率的同时有效规避信息误填风险。在智能关联方面，建立单据信息联查机制，帮助审批角色及时准确获取审批所需信息。智能风控以风险管控为导向，为企业构筑分层级智能风控防线。智能审单通过审单助手帮助财务审核人了解单据审核要点，展示自动审单结果。智税图谱呈现出更智能、更全面的票税知识库，可以以智能问答形式获取到相应税务管理要求。
（三）提升全业态信息融合度
财务数字化所需的各种业务数据需通过信息化平台收集，而上层管理者决策所需的数据支持也需经信息化平台反馈，因此，搭建合格的信息化平台在财务共享模式的建设中至关重要，而搭建信息化平台的关键点就在于对企业不同系统中的数据进行整合。
房地产行业信息化程度不断提高，一般而言，企业各前端业务都设置有相应的子系统，如对外的营销系统，对内的成本控制系统、资金管理系统以及人力资源系统等，各子系统相对独立，在搭建财务共享中心系统时，把地产开发、投资管理、商业运营、物业服务等全业务形态，从销售、采购、应收、应付、商旅、费用报销、资产管理、税务、总账等全业务链条都纳入财务数字化管理，实现全业务联通和共享管理，实现相关数据的汇总、分析和可追溯，极大提高业务洞察和管控能力。在企业内部实现各类数据口径的统一后，需将信息系统共享接口开放，对接各子系统模块，从而建立一个整体性的财务信息系统，实现精细化管理。
（四）财务共享的规范化、标准化
以降本增效为目标，利用信息化手段搭建集团级规范化、标准化的财务共享平台。利用财务共享平台建立一套系统化的控制逻辑，从而实现对经济活动的标准化、流程化，在信息技术的帮助下实现其自动化。对财务共享服务中心的组织架构进行规范，建立一套标准化的业务流程。建立并严格执行流程管理制度和规章，从而提升业务流程的标准化程度以及财务共享服务中心的运行效率，提高流程管理中业务人员的参与度，在业务流程实施过程中不断优化流程。加强信息化的建设，建立科学的实时动态信息系统，实现业务与财务相关信息的共享，提高企业整体资源的集约化。
（五）高素质人才引进与培训
企业要高度重视财务共享相关人才的储备，运用不同的方式加强对人才的引进及培训，为企业提供有力的人力资源保障。在人才的引进方面，企业应当着重财务共享相关特点，加强对复合型人才的引进。在人才培训方面，企业可针对培训人员成立一个专业团队及平台，由其主导并开展培训工作，从而保证财务人员能够掌握财务共享的理念与技巧。同时，企业可开展财务与业务人员之间的交流活动，或直接安排财务人员入驻业务部门，从而提高其沟通能力。未来随着企业的不断发展，构建科学且完善的财务共享人才引进及培训机制，是企业财务共享管理与服务工作的重点。
三、财务数字化转型的意义
财务共享作为近年来被广泛应用于各行各业的财务管理模式，指的是通过流程化的梳理，对财务管理工作相关业务进行规范、分类，将分散于各个子公司、项目的会计工作汇集于财务共享服务中心，由服务中心实现企业的财务集中管理，从而减少财务管理人员工作量，降低房地产企业运营过程中的财务风险，实现低成本、高质量的财务管理工作。
（一）增强企业财务管控力度
在房地产企业财务管理工作中应用财务共享模式的主要目的在于实现对资金的集中管控，从而形成对企业资金流动的有效监督，保证了企业运营过程中各项财务管理工作能够被有效落实，而资金的集中管理则能够有效提升其运转效率，减少了业务看展过程中不必要的浪费，降低了资金管控风险，有利于企业在“去杠杆化”的背景下提升自身的运营效益。同时，自动控制、风险预警等财务管理方法能够有效应用于财务共享模式中，既从整体上保证各级管理人员对相关政策的落实，又可利用授权机制以及信息的实时反馈发挥基层管理人员的灵活性与主动性。
（二）建立标准化体系，实现跨地域、跨部门数据整合
落實财务共享可实现企业跨部门、跨地域对自身财务数据的整合与管理，显著提升其财务管理水平。在以往财务独立运行的过程中，母公司难以对各个子公司的财务进行核算与管理，监控力度较弱，导致了一些管理漏洞的存在。在财务共享中心的辅助下，母公司可实现对各个子公司内部财务运营情况的实时监控，实现跨地域、跨部门的财务数据分析，进而有效发现并处理企业财务管理工作中的漏洞，建立更为有效的预警机制。
财务共享模式的运用可满足房地产企业对各子公司的财务信息的监管要求，保证信息的准确性，从而有效地提高了会计核算信息质量，规范了会计核算体系，帮助房地产企业守住经营底线。
（三）提高企业财务管理效率，降低成本
房地产企业集团由于地域跨度大，项目比较多，因此在财务管理过程中，以多元化的财务管理模式为主，在这种模式下，集团财务人员要运用不同的财务核算方法进行财务管控，间接为企业的财务管理工作造成了不利影响。建立财务共享服务中心后，企业或集团总部可以针对财务工作建立一套统一的核算及管理标准，在信息技术的辅助下实施生成财务信息，从而提高总部的监督力度，提高财务管理效率。
财务共享模式下，财务共享中心则主要由业务系统与财务系统构成，两者的整合避免了财务信息在不同系统中的流转，减少财务流程，降低不必要的成本浪费。通过财务共享服务中心开展财务数据的分析及审核等工作，不仅提高了工作效率，实现资金在企业内部的高周转，提升企业的抗风险能力，还能极大地节约财务管理成本，间接提升房地产企业自身的竞争优势。
（四）支持企业集团的发展战略
财务共享服务中心作为企业财务管理的连接点，将其运用于房地产企业当中，企业总公司可设立集团层面财务共享中心，为各个子公司提供财务共享服务，可对其不同地区、不同部门、不同项目的数据进行有效的整合，从而实现企业内部管控的规范化，为相关业务的顺利开展提供基础，提高各级子公司或项目单位对于自身业务的专注度，对财务进行集中管控，为企业集团后续发展提供财务保障，支撑房地产企业经营模式的不断变革。
结 语
房地产财务数字化转型，实现从“业务-财务-税务-资金”的全场景管控拉通，全面支持集团战略决策，支撑实现“大共享”企业愿景。房地产企业通过数字化转型，帮助企业建立信息标准化体系，可有效提升企业资金管控能力，提高信息流转效率，降低管理成本和运营风险，在“去杠杆化”的背景下提升企业运营效益，是房地产企业运营转型的有效路径，促进企业经营和战略目标的全面实现。
（作者单位：深圳市中集产城发展集团有限公司）
作者：盛明意
财务是企业日常经营管理活动的重要内容，大数据背景下，中小企业面临着更为严峻的市场竞争，想要在激烈的市场环境下实现自身的可持续发展，就必须要顺应时代，走数字化发展道路。对此，本文以中小企业数字化转型为主题，在简要分析数字化转型内涵的基础上，重点论述大数据背景下中小企业财务数字化转型存在的问题，并提出数字化转型优化策略。
一、财务数字化转型内涵
(一)含义
财务数字化是大数据时代下的产物，主要是指通过数字化信息技术与财务管理之间的有效结合，实现财务工作的数据化、智能化、信息化发展，有效解决财务管理低效问题，为企业可持续发展提供财务管理保障。目前财务数字化转型并无统一定义，一般意义上的财务数字化转型主要包括两方面含义：一方面，将物联网、云计算、大数据等现代化信息技术应用到财务工作当中，实现财务效率的大幅提升;另一方面，优化企业财务组织体系，工作流程，更好满足大数据背景下企业财务管理發展需求。
(二)意义
世界经济一体化趋势下，企业面临着日益严峻的竞争压力，在激烈的市场竞争环境中，企业必须要通过自身管理水平的提升来有效应对各种不确定风险。大数据背景下，财务数字化转型对企业发展意义深远，具体表现在这些方面：首先，企业财务数字化转型能够顺应大数据时代发展需求，更好实现企业财务管理的快速发展。大数据时代，具有数据量大、数据更新速度快等特点，信息能够产生价值，对于中小企业而言，通过数字化转型可以提高数据处理效率，挖掘数据价值，并为企业发展提供数据支撑。其次，财务数字化转型有利于企业财务资源的优化配置。大数据背景下，企业数字化转型主要以财务管理信息化为核心，在大数据、云计算、人工智能等现代化技术辅助下，实现中小企业财务管理的升级优化，达到企业内部财务资源优化配置的目的。再次，财务数字化转型有利于培养高素质财务管理团队，增强企业财务运营能力，降低财务风险。财务数字化与传统财务管理不同，主要借助现代化信息技术，新型财务管理理念，最终完成财务管理工作。大数据背景下财务数字化转型对人才有着更高要求，这就会增强企业在财务管理人才方面的投入力度，不断吸纳和培育数字化财务管理人才。
二、大数据背景下中小企业财务数字化转型存在的问题
(一)缺乏财务数字化转型理念
大数据时代，中小企业虽然已经意识到了财务管理转型的重要性，但是对于如何转型，怎样开展数字化转型并无整体性认识，而且很多高层管理没有树立财务管理数字化理念。之所以存在这一问题，主要原因为：首先，中小企业实力薄弱，主要将资金用于经营发展领域，没有过多的精力和财力在财务数字化转型方面进行投入。毕竟，财务数字化转型是一个系统工程，需要从设备、技术、人才等多方面入手，这在短期内会增加企业运营负担，因此高层管理重视有限。其次，缺乏战略意识，对财务数字化转型认知不清。财务管理是企业管理的核心内容，财务数字化转型在增强企业核心竞争力方面所发挥的作用是不容忽视的，但是中小企业在发展当中往往缺乏长远规划，没有从战略层面对财务数字化转型与企业的未来发展进行剖析，忽视企业长远规划，这就导致企业财务数字化转型始终无法有效落实，中小企业数字化转型任重而道远。
(二)信息化水平有限
大数据背景下，中小企业信息化水平影响着企业的财务数字化转型效率，大型企业在发展中多数实现了信息化建设，但中小企业在信息化建设方面相对缓慢，尤其是财务信息化水平滞后。目前，我国中小企业数量庞大，国家99%的企业都为中小企业，在这些企业中，完全实现信息化建设的数量较为有限。信息化是数字化基础要素，想要实现财务数字化转型就必须要具备信息化条件。首先，信息化水平有限，使得企业无法满足数据的有效获取与智能化处理，不利于企业财务数据的有效利用，影响了企业财务价值的发挥。其次，企业内部数据互通有限，业财融合水平不足。中小企业并未构建开放式的数据体系，在财务数据传递、搜集、整理过程中，依然以传统方式为主，严重制约了大数据背景下企业财务数字化转型发展需求。再次，中小企业受资金等因素影响，在信息化建设方面投入力度有限，无法满足财务信息化发展需求，这在一定程度制约了财务数字化转型发展。
(三)财务共享体系发展缓慢
大数据时代，中小企业财务数字化转型的目的是为了打造高效的财务管理体系，实现财务数据信息共享，通过财务共享中心为企业规模扩大以及业务拓展提供数据支撑。但从目前来看，我国中小企业数字化转型处于初级阶段，财务共享体系发展滞后，无法为企业规模的扩大提供坚实保障。世界经济一体化趋势下，企业逐渐走出国门，在迎接发展机遇的同时，面临着严峻的挑战，尤其在业务规模扩大过程中，企业财务管理难以满足多元化发展需求，这种情况下就需要通过构建财务共享中心满足企业规模化发展需求。现实当中，部分中小企业已经完成了业财融合模式构建，业务数据化成效显著，这为财务数字化转型奠定了基础，但企业并未形成完整的财务共享中心体系，财务数据整合与共享效率低。此外，财务共享体系的构建，需要中小企业各分公司、部门的相互配合。
(四)财务数字化人才匮乏
财务数字化转型是一个较为复杂的工作，需要投入大量的人力、物力、财力，其中数字化人才是财务转型升级的关键，在中小企业财务数字化转型过程中更离不开高素质的财务管理人员。目前，中小企业财务数字化转型人才较为匮乏，主要原因为：首先，我国财务数字化转型是随着大数据的发展以及网络信息化的建设而逐渐兴起的，而我国信息化建设是在短时期内快速发展起来的，所以对应的财务管理信息化人才以及数字化转型人才存在严重不足，难以满足财务数字化转型发展性需求;其次，中小企业财务管理人员素质参差不齐，很多财务人员是由企业内部人员转变而来的，甚至没有专业的财务管理知识以及从业资质，还有部分中小企业财务工作由管理人员兼任，这就导致企业财务管理工作较为混乱，财务管理人才匮乏，难以满足企业数字化转型发展需求;再次，中小企业缺乏科学的培训机制，不能紧跟大数据时代发展需求，在财务人员培训当中没有将大数据、数字化等现代化知识融入其中，使得财务管理人员数字化认知水平有限，无法为财务数字化转型贡献力量。
三、大数据背景下中小企业财务数字化转型的优化策略
(一)树立财务数字化战略，强化数字化转型理念
随着中小企业规模的不断扩大，企业在走出国门的同时，必须要注重财务数字化建设，从整体布局，将财务数字化纳入战略层面，强化数字化转型理念，推动财务数字化转型的有效落实。首先，企业高层要重视财务数字化建设，将其纳入企业战略层面，通过高层推动为企业财务数字化转型提供动力保障。比如，中小企业可以构建数字化转型团队，负责财务数字化转型工作的落实。同时，在数字化转型当中，可以通过数字化转型委员会实现财务数字化工作的全面落实。其次，转变管理理念，树立现代化管理意识。大数据时代，传统财务管理理念已经难以满足中小企业的长远发展需求，对此，企业必须要树立现代化发展理念，打造智能化、数字化财务管理机制，运用现代化信息技术实现财务管理水平的全面提升，为企业规模的扩大以及企业海外市场的拓展提供财务保障。再次，加强数字化转型宣传力度，提高管理人员的重视度，切实保障数字化转型工作的深化发展。大数据时代，信息所创造的价值是无穷的，对此，必须要做好数字化转型宣传工作，通过内部宣传让所有人员明确财务数字化转型的重要性，并严格按照企业数字化转型需求落实工作职责。
(二)提升信息化水平，优化报销流程
中小企业信息化水平是财务数字化转型的前提和保障，针对中小企业信息化水平较低的问题，可以通过信息化水平的提升来满足数字化转型的发展需求。首先，中小企业应当加大信息化建设力度，注重资金、技术等方面的投入，不断推动企业财务信息化水平。一方面，企业要引进现代化财务管理设备、技术，推动财务管理信息化建设力度;另一方面，注重信息化人才的引进，尤其要吸纳信息化财务管理人员，构建信息化人才团队。其次，增强企业业财融合力度，构建财务信息共享机制，提高数据利用效率。尤其要优化电子发票报销体系，通过线上报销解决费用报销问题，同时，还可以推广电子发票，满足在线识别、打印发票的需求。线上报销申请完成后，经过审核进行在线审批、付款。报销流程的优化，能够实现对每笔报销款项的追踪，既满足了基层员工的快速报销需求，也优化了财务流程，实现了财务信息化水平的全面提升，而这些均为财务数字化转型提供了技术支撑。
(三)构建财务共享中心，打造扁平化组织体系
财务数字化转型的核心是构建扁平化的组织体系，以此满足智能化、业财融合、数据互联的发展需求。首先，构建区域性共享运营模式，优化平台要素。财务共享中心是财务数字化转型的重要内容，在财务共享中心构建方面，目前主要存在三种主要模式，一种为单一财务共享中心，中兴集团就是如此，通过单一财务共享中心为全球各区域分公司以及合作伙伴提供财务支持;第二种为多个财务中心，以满足不同业务发展需求;第三种为独立财务共享中心，主要以二级单位为主体构建独立的共享中心，以满足单位财务管理发展需求。对于中小企业而言，在共享中心构建中，可以结合自身发展特点以及业务类型，设立对应的财务管理中心。其次，构建数据集成系统。中小企业财务数字化转型离不开完善的数据管理体系，对此，可以通过数据集成系统为数字化转型提供保障。一方面，中小企业要加强与银行等金融机构之间的数据对接，通过“银企直联”提高企业的财务数据利用价值，并在财务数据健全的基础上，增强企业信誉，更好获得发展所需的资金。同时，借助“银企直联”还能够满足企业财务管理需求，快速实现企业银行账目的查询、转账等业务需求，极大提升财务管理效率。另一方面，构建“客商协同”体系。简单而言就是中小企业要建立其与上下游市场主体之间的信息共享，通过信息的有效共享实现原材料的采购、产品的收发，同时利用客商信用评级制度，进行应收款、应付款的管理，以此提高财务数字化转型效率。
(四)完善培训机制，构建数字化人才团队
大数据背景下中小企业财务数字化转型离不开数字化人才的支撑，所以，中小企業必须要加大数字化人才团队的构建。首先，企业要重视数字化人才，通过福利、待遇的提升吸引高素质数字化财务管理人员加入到企业财务管理体系当中，为财务数字化转型提供人才保障;其次，完善培训机制，加强数字化培训力度。中小企业要将财务数字化技术、设备、理念运用到财务管理机制当中，并结合财务数字化转型需求确立科学的培训方案，通过培训切实提升财务管理团队的数字化水平，以满足财务数字化转型发展需求;再次，完善薪酬激励机制，对财务管理数字化转型过程中表现突出的个人、团队予以表扬，树立模范，鼓励更多财务管理人员参与到数字化转型发展当中。
结 语
财务数字化转型是大数据时代中小企业发展的必然趋势，对中小企业规模化、多元化发展意义重大。针对大数据背景下企业财务数字化转型当中面临的问题，本文主要从树立财务数字化战略，强化数字化转型理念、提升信息化水平，优化报销流程、构建财务共享中心，打造扁平化组织体系、完善培训机制，构建数字化人才团队等方面提出了优化策略，希望能够为中小企业财务数字化转型的实现提供依据。
基金项目
本论文受陕西省教育厅2021年科研专项“云+”模式下陕西中小企业财务数字化转型路径研究(项目编号：21JK0036)资助。
作者：张蕾
摘要：在信息化快速发展的21世纪，数据已经逐渐成为影响企业竞争力的重要因素。其中，财务管理工作作为影响企业管理和发展的重要组成部分，不仅是决定企业未来发展方向及目标的关键所在，同时也为企业数字经济的平稳运行造成了极大的影响。文章首先针对数字经济的基本概念进行了简要阐述，其次又分析了企业发展过程中财务转型的重要性，并结合新形势下经济发展背景提出了几项具有针对性的财务转型途径。
关键词：数字经济;财务管理转型;必要性;转型途径
将新型信息技术与企业财务转型工作有机结合，是新时代背景下增强企业市场竞争力，推动企业健康平稳发展的必然途径。结合目前国内经济发展态势不难看出，企业已经逐渐成为引领国民经济发展的主体力量，所以主动迎接来自数字化发展而带来的各种变化，也就成为加快企业变革速度的重要支撑，也只有这样才能帮助企业在全新的经济发展浪潮下，始终紧跟时代发展步伐，并充分结合市场需求与企业发展情况，实现科学有效的财务转型。
一、数字经济基本概述
(一)数字经济的概念
数字经济其实就是指将数字化信息以及由此衍生的知识作为推动发展的主要因素，并将现代化信息技术作为发展的主要载体，之后通过数字技术与经济发展之间的有机结合，进一步提高我国传统企业的科技化与数字化水平，进而构建起一种全新的市场经济发展模式。
(二)数字经济的显著特点
1.高度流动性
数字经济是高新技术下的产物，以无形资产的增加为主要表现。因此，大多数从事数字经济的工作者一般都需要通过不断积累与开发无形资产来体现，进而使其具有较强的流动性特点。其次，随着网络信息技术的不断发展与完善，数字经济从业者也更倾向于利用网络技术完成跨区域或跨境的商业活动，体现出数字经济用户所具有的较强流动性。
2.对数据具有高度依赖性
数据是支撑数字经济发展的基础，数据的可靠性与准确性直接影响到经济发展的层次与水平。我国传统型企业积累资产的主要方式大多依靠机器设备等固定资产，这导致部分企业在发展过程中受到来自多方因素的限制，但是随着数字经济在社会范围内的不断拓展，依靠高科技技术逐渐成为企业发展过程中的新型资产类型。
3.多层面的商业模式
数字信息技术为企业发展提供了更广阔的商业范围，更有助于帮助企业合理配置不同层面的商业模式。这种新型商业模式从根本上改變了我国传统商业发展的固定范畴，进而也就可以帮助企业更好地利用多层面商业模式获取更高的经济利益。
二、数字经济时代财务转型的必要性
(一)财务管理模式改变的需要
目前，我国大多数企业仍然沿袭传统的财务管理模式，但是由于管理模式自身所具有的滞后性，导致许多与企业发展相关的经济事项都得不到及时的反映和处理;企业内部各项工作事务与财务之间泾渭分明，从而加剧的信息失真情况的发生频率，不利于管理人员及时掌握准确、高效的企业信息内容。在数字经济发展背景下，数据已经逐渐成为影响企业未来发展的重要因素，而与之相对的则是有关传统财务管理模式的衰落。因此，为了进一步迎合企业现代化、科技化的发展需要，就必须改变传统的信息处理模式，同时结合企业发展的实际需要，合理配置各项资源要素，确保为企业的正常运行与发展提供基本的数据支持。
(二)财务管理任务改变的需要
面对新的企业发展要求和目标，企业财务管理部门必须对传统的管理模式进行改造和升级，确保部门内部的各项职能都可以充分发挥出其自身作用;结合企业未来发展的切实目标和发展实况，加快业财融合的整体速度，进而为企业创造更高的生产价值;使财务管理工作与现代科技技术有机结合，根据工作实际需求构建起财务部门内部的服务共享平台。简而言之，将数字化经济与企业财务管理工作有机结合，不仅迎合了新形势下市场经济的发展需要，同时也是为了能够进一步增强企业发展的竞争力与创造活力。
(三)财务管理价值改变的需要
在高科技技术快速发展的新时代，数据已经不仅仅代表简单的数据内容，其中蕴含的甚至是能够影响企业发展的重要信息。因此，传统的财务管理价值理念已经不再符合新时代企业发展的实际需求。在此基础上，相关负责人需要解决的首要问题就是扭转工作人员们的传统价值理念。对此，为了从根本上改变工作人员们的财务管理价值理念，不仅需要帮助他们形成对企业财务状况以及发展情况的正确认知，还需要通过参加定期培训活动，提高员工整体的决策与管理能力，进而帮助他们在后期工作过程中合理地规划各项工作内容，并做到有效的规避与解决财务风险问题。
三、基于数字经济时代下的企业财务转型途径
(一)建立财务共享服务中心
1. 财务共享服务的概念
部分企业在开展财务管理工作时，严格划分了财务与事务之间的界限，这导致部分财务工作无法得到及时、有效的解决，大大降低了工作的实施效率。对此，如果可以将财务共享服务理念融入数字化管理过程中，那么不仅可以使传统的财务管理工作内容重新规划，还能够通过将大量同类或重复性的工作内容进行统一整理的方式，实现更加优质的管理效果，这也就是所谓的规模效应。利用这种服务模式，不仅可以大大降低企业管理工作所需的原有成本，还能在提高工作效率的同时，减少工作过程中的失误次数，最终帮助企业建立起一种更符合现代化发展需要的新型财务管理模式。
2. 财务共享服务的优势
(1)节约成本，提升工作效率。财务共享其实就是通过科学合理的管理和规划，对企业内部的各项资源进行重新整合，以此来达到降低运行成本的效果。企业财务管理工作内容繁多，工作内容的层次分化也较为明显，如果采取统一的管理措施，虽然能够确保管理的科学性与有效性，但是无疑会浪费大量管理资源。因此，利用财务共享模式不仅可以使大量基础性业务工作变得更加简化、规范与集中，还能通过不断优化业务工作流程而减少有关人力与物力方面的消耗，从而实现降低企业成本的目的。除此之外，分工管理的方式也在一定程度上加快了管理工作的整体效率，并大幅度减少管理过程中失误问题的发生次数。
(2)推动企业核心业务的发展。财务共享模式强化了财务管理工作的科学性、规范性和标准性，加快了企业内部财务管理部门的专业化发展速度，在确保业务管理质量的同时，大幅度提高了业务运营的整体效率。在此基础上，负责财务管理工作的相关人员便可以将节省出来的时间以及管理资源投放于其他领域，进而有助于加强财务管理工作与企业其他各项核心业务之间的联系，并为企业未来的长期稳定发展创造更大的价值。
(二)建立健全业财融合体系
1. 业财融合的概念
使企业内部的财务管理与业务经验之间实现有机结合，是推动企业未来发展的重要支撑。业财融合其实就是将企业内部开展的各项业务活动作为管理工作的主要对象，将实现企业未来的发展目标作为根本目的，利用信息化和科技化手段，将财务管理工作融入业务活动的方方面面，确保企业业务、财务工作以及信息交流之间的完美结合。在此基础上形成的业务共享模式，更符合企业的实际发展需要，而更具有准确性和全面性的管理信息，也为管理工作的顺利推进奠定坚实基础。
2. 业财融合的优势
(1)是企业财务转型的重要抓手。为了更好地迎合企业发展的现代化需求，加快财务转型工作成为企业发展过程中的重中之重，而伴随着财务转型工作的不断推进，传统的财务管理模式也已经不再适用于新时代企业发展的实际需求。因此，企业内部必须结合财务管理现状以及企业发展需要，建立起完备的财务业务管理机制，确保财务转型工作的顺利完成。除此之外，业财融合还能够从资源配置等方面为财务转型工作提供更加规范与标准的支持，进而从根本上确保财务转型的科学性与合理性。
(2)有助于企业降低成本，实现價值。首先，为了获取更高的经济效益，大多数企业在财务转型过程中，选择将降低企业运营成本和优化资源作为资源配置的首要目的。通过业财融合可以基本实现降低运营成本，提高工作效率的目的，但是在此基础上，如果能够更好地掌握企业运营成本的基本走向，并通过教育或培训的方式，帮助全体员工树立起科学的成本管理意识，最后将新型企业成本管理模式落到实处，那么不仅可以从根本上降低企业运营的整体成本，还可以在确保企业正常发展的前提下，提高管理工作的整体效率。其次，企业资金的风险性、发展性以及稳定性，都与企业的整体价值息息相关。因此，相关负责人必须结合经济市场的实际需求以及企业发展的现状，科学的研究并分析企业的经营活动，只有这样才能在最大程度上发挥出企业的应有价值。
3. 业财融合体系的构建
(1)大数据为基础实施资源配置。首先，企业内部各单位部门所负责的工作内容各不相同，所以必须结合企业内部不同单位部门的实际需要，分设具体的发展以及价值提升目标，以此来实现优化管理的目的。其次，以企业内部实时监测的大数据平台所提供的信息为基础，根据动态信息合理分配资源，并对配置结果进行定期的分析与评价，避免由于配置失误而影响到企业未来的长期发展。
(2)打造“互联网+”财务管理平台。首先，结合企业发展的财务数据建立起科学的数据共享平台，并充分利用互联网技术实现结算平台与数据平台之间的良好协作，这样便可以为企业财务管理提供更科学、准确的服务类型。其次，针对企业发展过程中的重点经营领域以及新型发展领域采取专门的管控措施，通过对重点及新型业务运营的监督与管理，以此来确保企业财务管理的科学性与有效性。
四、结语
总而言之，在数字经济的发展背景下，企业财务转型工作成为影响企业未来发展的重点工作项目，所以为了能够从根本上提高企业的市场竞争力和综合实力，进一步加快企业内部财务转型的速度，并在降低企业运营成本的同时提高管理效率，便成为各企业未来发展过程中的重中之重。
参考文献：
[1]中共中央国务院.关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见[R].中华人民共和国国务院公报，2020-05-11.
[2]黄世忠.新经济对财务会计的影响与启示[J].财会月刊，2020(07)：3-8.
[3]黄世忠.解码华为的“知本主义”：基于财务分析的视角[J].财会月刊，2020(09)：5-6.
(作者单位：临沂科技职业学院)
作者：代佳原
转型遵循的原则
企业处于不同的发展时期，有相应不同的战略管理重点。企业创立之时是导入战略的关键时期。成长期是检验原有战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期，错过此战略优化时机，企业或许因为战略的冒进而快速成长，过早进入成熟期，或许因为战略的保守而停滞不前，错失发展壮大的时机。成熟期是企业发展的黄金时期，战略导入的重点是战略的持续和升级，最终目的是保持企业稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。处于衰老期的企业，战略导入的重点是退却，可选择业务收缩、出让、公司终结等方式。对待处于衰老期的企业，企业领导者要有正确的心态，不要留恋，不要死守，不要企望企业能“返老还童”，果断退却才是明智的选择。战略退却运作得好，能使企业有一个善终，实现投资残值回收最大化。
提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突，不仅要能够减轻企业的转型成本，同时，还要能够减少转型的风险。笼络人心，缩短转型后的市场磨合期。企业在进行转型的时候，可以遵循如下原则：
原则一：增强企业核心竞争力
在企业转型失败的案例中，可以看到企业在转型时往往容易陷入一个误区：不少面临转型的企业将转型的焦点单纯地放在扩展产品线层面上，这样往往令企业在面临二次创业问题时，常会因长期对生产的过度重视，而延伸生产了诸多分支产品，却忽略了产品的生产研发能力，甚至出现零散不系统的产品自然发展状态，最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散，难以割舍，企业市场核心竞争力无法集中。对此，企业在转型时首先需要做的就是找到适合自己的市场核心定位，并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中，企业实力才能更具杀伤力。
原则二：以市场需求为先
数字标牌技术的不断发展，市场的飞速变化，用户对企业要求随之不断提高，曾经“放之四海而皆准”的产品，已经不能满足市场多样化、个性化的需求。企业更不能再依赖纯粹的产品力来赢得市场，产品细分化已经成为企业发展的必然趋势。但是，企业在走向多元化、多分支的时候，必须掌握核心竞争力和专项突出的产品，以优势产品来赢得市场，带动企业系列产品线发展，同时，要处处将用户摆在优先位置，利用独有的突出的专项影响力稳踞市场地位。培养企业的核心产品，并不断的在营销更新的过程中，将其真正培养成市场上不败的品牌产品。
原则三：将创新落到实处
在企业转型期，企业多少带有些浮躁而激进的情绪。主要表现为，某些企业在各方面的资源实力尚未成熟就试图走国际路线，却没有具体的实践步骤，这些企业面临的最直接恶果就是过早的夭折在国际化的大浪淘沙中，要么过于谦卑，步步谨慎，既不敢投入，迈出战略性的步骤，要么过于沉迷投入，无计划，无方向，最后胎死腹中。正确面对企业转型后的操作思路，务实的操作态度，坚定的操作信念，既不过度一味的创新，也不固步自封，同时在策略和战略路线确定后，要有坚持下去的信念和要求，是企业在转型路上能够一直走下去的基础。
原则四：优化资源整合
很多企业在转型后会出现难以适应的现象，一时间，各种认证过了，人力资源组成也换了，可是企业看起来还是和原来没什么根本区别，肩上的压力反倒更大了，问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题，而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构，都对企业提出更高的资源要求。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业，没有忠诚的经销商圈，没有更强的资金圈，没有过硬的研发圈，企业如何实现再跨越。这些也一直是行业转型升级的最大隐忧。
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浅析增值税转型对企业财务的影响
作者：谢继蕴
来源：《沿海企业与科技》2006年第01期
摘要：文章对增值税政策转型前后对企业的财务状况、投资融资决策的影响进行了比较分析
关键词：增值税;增值税转型;财务状况;盈利能力
中国分类号：F275
文献标识码：A
鲁商在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为是中国五大着名商帮。从历史上看，鲁商始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的一个重要组成部分，
从今天的视角来看，2012年山东省实现生产总值(GDP)50013.2亿元，同比增长9.8%，增速较全国(7.8%)高两个百分点，这也是山东首次迈过5万亿元GDP的门槛，成为除国内广东、江苏外第三个5万亿元俱乐部成员，其在国内经济版图中举足轻重的角色可见一斑。 而谈及山东企业的财务管理水平，海尔集团着名的全面预算管理案例，以精确到人的“人单合一”模式享誉全国财务圈。不过当我们把视角聚焦在创业历程仅仅十几年的中等规模新兴公司抑或更为传统的农产品深加工领域，山东企业在近两年经济低迷压力下的精益财务转型的动力、路径与经验教训则浮出水面。《首席财务官》杂志派出两组采访队伍，对史丹利化肥、蓝帆股份以及鲁花集团的精益财务转型案例进行了实地调研，发现这些颇具代表性的山东企业，无论对于精益财务思想所涉及的广度，还是其对工具、体系的构建与运用深度，都值得更多的本土企业深入借鉴。
文/本刊编辑部
2011年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，发布了《2011胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。 尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右;第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%……我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”
从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显着作用的一种“稀缺资源”。
无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”
价值链视角
山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至2012年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%(资产证券化率)，相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。
从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。
朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性(比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式)。
在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。
从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长(具有比较优势)的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。
基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。
当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式(淘宝、腾讯、UPS等)带给我们的启示就是提高运营的速度(包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等)使得降低成本„事半功倍‟，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。
转型落脚点
针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。
张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工
作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。
不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。
作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。
张玉明表示，在实施精益财务管理的过程之中，鲁能集团也面临着种种问题，由于内部的信息化程度不够，在实施财务精益管理的过程中，鲁能集团的业务集成工作出现了滞后，与此同时，鲁能的财务集约化管理目前还是仅仅限于几个要害部门，其推广的程度与深度相对不足。而为了解决这种情况，鲁能集团也提出在内部通过加强各个部门之间的信息交流，为其实现财务集约化提供信息支持，从而实现财务与业务工作的集成。同时进一步内部管理改革的力度，加大财务集约化的力度与广度，努力实现企业财务的精益化。
引言
数字校园的概念最初出现于上个世纪70年代麻省理工学院提出的E-campus计划，之后随着互联网的兴起和普及，数字校园得到了长足的发展，逐渐开辟了一个独立的应用领域。2010年7月国务院出台的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010年-2020年)》明确提出“推进数字化校园建设”;其后《教育信息化十年发展规划(2011年-2020年)》也提出“大力推进职业院校数字校园建设”。在国家政策的引导和支持下，教育信息化纷纷步入数字校园项目建设。许多走在信息化研究前沿的专家学者也推波助澜，数字校园的发展可谓是日新月异，如火如荼。近几年，随着物联网、云技术逐步渗透到数字校园建设中，很好地整合了优质资源，突破了异构应用中的“信息孤岛”，于是数字校园的发展进入了一个崭新的阶段—智慧校园。
本文以我校数字校园向智慧校园转型过程为背景，主要研究分析项目建设中顶层规划与设计、融合环境架构搭建以及高性能云计算系统等问题，并提出智慧校园的建设建议。
1建立定位准确的智慧校园顶层规划与设计
我校的智慧校园规划与设计在智慧校园建设的整个过程中占了很重的份量，从调研初期到完成规划至少花了一年的时间，重点是对现实校园的真实需求和现有数字校园的已有建设进行分析评估，透彻分析当前校园信息化发展现状与存在的问题，详尽调研学员、教师、行政管理者等用户的实际需求，以便准确定位智慧校园重点建设内容。存在的主要问题包括:①“信息孤岛”现象严重。例如我校的办公协同、教务管理、学员管理、数字图书馆等应用系统是在“数字校园”建设的十年间不同时期开发的，因为是不同的应用开发商提供的软件，没有统一的数据标准和应用平台，数据孤立，自采自用，应用运维也各自为政，一直以四个“信息孤岛”在使用。期间虽然经过校信息网络中心的多次统筹协调，但效果不明显。②未结合校园的实际情况做本土化处理。例如教务管理系统大而全，直接采用开发商设计的标准化应用系统。我校教务管理主要针对的是成人干部培训教育，显然模仿一般高校的应用系统与我校的实际需求有很大的差距，致使有些功能模块或者不需要或者针对性不强。③校园信息化的推进缺乏相关保障制度。数字校园建设中过于依赖信息网络中心的技术保障和信息化普及培训，未建立符合我校实际的长效激励机制，不能保证全员参与，整体推进。④建设经费分配不合理，存在硬件、软件和资源建设经费投入较多，后期服务和运维经费投入较少。
智慧校园规划方案既要包含对现有数字校园存在问题的解决方案，又要强调智慧校园对学与教的支持，兼顾提高行政管理质量和水平，同时要具备一定的前瞻性、融合性和扩充性，切忌认为技术等不成熟而不敢做新技术尝试。
2搭建“智慧”融合系统架构
基于智慧校园的总体规划，智慧校园总体架构共分为6层，从基础层到最高应用层分别是“基础网络”、“技术支撑”、“公共数据”、“统一管理”、“业务应用”和“用户访问”等6层。
(1)基础网络层。
主要包括:基于互联网的万兆骨干有线校园网、无线覆盖校园网、移动互联网、校园高清监控网和物联网等。为保证智慧校园长久发挥高性能，我校对原有千兆骨干网校园网进行了全新升级，数据核心交换层采用两台58512万兆核心交换机，构建了万兆带宽校园网骨干交换体系结构，楼宇的汇聚层采用高性能的千兆交换机565068，可以在必要时利用10 GE接口同核心设备对接，以充分保证物联网信号、在线教育培训平台数据，校园高清监控视频流等大数据交换的高效流畅。
(2)技术支撑层。
技术支撑层是整个系统的核心技术应用所在，主要包括:高性能云计算、云存储中心、智能机房、场所(含校中心机房、食堂、图书馆、超市等)、负载均衡等。这里重点讨论一下我校高性能云计算环境的搭建。
我校新云数据中心的网络链接和数据存储均采用冗余架构，辅助以防火墙FW和负载均衡LB，充分保证了大数据流的安全和高效。考虑到原有基础设施兼容性和利用率问题，利用云虚拟化技术整合了机房中原有服务器与存储设备，与新购置的设备统一部署在智能中心机房内间，根据不同的应用和数据分类间隔成3个机房设备区，外间是运维工作区。UPS配电系统部署在机房设备区域的公共区，由两台800KVA的UPS并联构成1600KVA规模。机房的制冷系统也重新部署，购置3台机房专用精密空调分别安装在机房内间的3个设备区域。统一规划、统一交换、多应用融合的云平台高性能数据中心的建成为智慧校园的应用提供了强有力的技术支撑。
(3)公共数据层。
统一存放智慧校园系统中共享数据信息。主要包括:办公数据库(含协同办公、领导决策、干部测评等系统数据)、教务数据库(含教务管理、学员管理、课件录制、干部在线培训等系统数据)、数字图书文献数据库、科研数据库和基础数据库(含财务管理资产设备管理、后勤服务管理、一卡通管理等系统数据)。
(4)统一管理层。
主要包括:
①数据交换。数据交换平台负责实现智慧校园各应用系统间的数据交换功能，主要解决分布式异类数据资源环境下数据集成和共享问题，数据集成是基础，共享是目的。
②统一认证。用于实现统一的用户、权限、资源管理以及统一身份认证和数字证书等功能，每一个用户将拥有唯一的电子身份。
③校园卡。集用户电子身份与电子钱包于一体的校园卡是校园日常事务，包括用餐、借书、考勤、超市购物、车辆通行、智慧协作等业务的电子识别卡。
④智能表单平台。用于实现基于XFORM标准的表单的定义、展现与解释。
⑤短信平台。基于短信提醒，推送消息，目前我校已经实现对移动、联通、电信各种类型手机的全方位支持。
(5)业务应用层。
该层的各业务应用由学校各职能部门管理和应用，主要包括:协同办公系统、教务管理系统、学员管理系统、科研管理系统(科研部负责)、财务管理系统、资产管理系统、后勤服务管理系统、干部在线培训系统、课件录制系统、领导决策系统和干部测评系统等。信息网络中心提供所有应用系统的技术保障，办公室负责所有部门间的沟通协调。
(6)用户访问。
用于实现我校信息系统的统一信息门户。
3结束语
智慧校园建设是一项融合了计算机科学、管理学、教育学、系统科学等不同学科的复杂工程。目前虽然许多高校都在建设中，但大多依然处于处于探索阶段，每个学校的设计理念也不尽相同，因此在其推进发展过程中必然还存在大量有待进一步研究解决的问题。只有在智慧校园的建设过程中不断地发现解决问题，才能进一步完善、提升智慧校园建设，从根本上推动智慧校园的建设与发展，最终建设成一个智慧化特征鲜明，实用性强、用户满意的智慧校园。
《海尔转型实践给我们的经营管理启发》
经历了多年的高速发展后，很多公司在发展方面都遇到了相同的困境，其核心问题是增速缓慢，市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。在目前的难时分，海尔的转型模式，带给我们诸多思考。
首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。
其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。
战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件?转型应该从哪些方面着手?转型成功的关键点有哪些?目前最紧迫的任务是什么?
海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。
过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高：
一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。 二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。
三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。
这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点;二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。
四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。
五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行;就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位;二是没有形成以预算为中心的财务组织;三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。
企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。
一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。
二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键价值驱动因素相关联的业绩承诺正式化。
三、优化财务运营的职能。这部分包括交易处理、财务报表、对外部利益相关者支持、管理报表。它要求财务能够利用共享中心/外包以及技术的提升来提高交易处理的效率，降低成本。还要求拥有整合的系统，标准的数据以及对账流程，以快速准确的报告财务信息;能够提供同时满足投资者和其他外部利益相关者及公司各级管理层所要求的财务信息。
四、管理财务组织的职能。这部分包括财务信息化管理、财务人员管理、财务组织架构、财务组织发展。它要求财务组织有能力维护满足组织需求的信息系统，以保证效率与准确率。要求能够搭建更紧密支持业务单元的财务组织，并通过绩效管理、培训、指导提升财务组织内每个成员的能力，以满足客户需求。
随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，海尔集团相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困境。由于不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。所以，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。再者，非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜，企业要想在微利时代获得生存和发展，必须注重优势产的壮大，在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限资源搞好主业。
通过以上对海尔财务管理转型战略的分析，我们可以对其做出以下评价：第一，海尔财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。青岛海尔采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。第二，海尔以充裕的现金流为依托，充分利用商业信用筹资，提高营运资金使用效率;以内源筹资用于企业扩大再生产，资金安全性高，保持股本结构的稳定，企业经营不受债权人干预，有利于降低公司的整体资本成本。第三，海尔的多元化经营模式日趋成熟，其投资具有明显的相关性和归核化特点。进行相关性投资，利用企业资源和能力的通用性，成为其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分，容易在相关产业间转移，形成产业协同效应。进行归核化投资，青岛海尔回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强、做精，集中使用企业资源，扩大规模，降低成本，提高效益。第四，每年都适当发放现金股利，这样既促进公司长远发展，又保障了股东权益，还可以稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
传统的财务管理通过战略转型，各职能得到优化之后，最终只为了一个目的，就是通过经营单元的销售、客户维护，经营单元的管理层的事前算赢与关差，以及财务体系提供详实的数据对比以及分析，最终使得整个企业利润最大化，因为支撑一个企业(集团)能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存。
摘要：本文首先从四个方面简要分析了地方高校财务管理新形势的主要表现，然后基于地方高校财务管理的视角，提出了目前地方高校财务向内涵转型中存在的三个方面的主要问题，最后从明确“一个目标”、推行“二项改革”、凸显“三种理念”和提供“四项保障”等四个方面提出了地方高校财务如何向内涵转型的建议。
关键词：新形势 地方高校 财务管理 内涵转型
随着我国市场经济体制的建立和完善、教育综合改革的不断深入以及教育市场的对外开放，地方高校面临着新形势、新挑战和新变化。向以提高办学质量、培养应用型人才和对接地方社会经济发展为主要内容的内涵发展方向转型，已成为地方高校目前乃至以后相当一段时期内一项十分紧要的任务。对于既为学校内涵发展提供财力保障，又是学校内涵发展重要组成部分的财务来说，面对国家财税预算改革的深入推进以及地方高校财务工作方式方法发生的深刻变化，财务管理向内涵转型的任务更加繁重。
一、地方高校财务管理的新常态
1.高等教育发展从外延式向内涵式转变，地方高校投入注重质量提升和转型发展
经过多年来的快速发展，我国高等教育的总量已能基本满足经济社会的需要，有些专业的毕业生就业压力还很大，有的专业甚至为此被叫停。因此，地方高校下一步的主要任务是提质转型，由“以量谋大”转到“以质图强”的战略上来。地方高校财务管理要主动适应高等教育发展方式变革，把投入保障重点从校区扩张、校舍建设等外延式发展方式放到注重质量提升、特色办学、科技创新等内涵发展方式上来。
2.地方财政教育投入缓慢增长，地方高校财务经费供需矛盾长期存在
地方财政在“十一五”、“十二五”期间新增教育经费主要用于偿还地方高校债务，解决地方高校发展历史欠账问题，真正用于培养人才事业方面的经费不足。当前，地方高校人员经费等刚性支出比例偏大，大多已占到学校经常性收入的80%以上，“吃饭财政”特征明显，正在推进的养老保险制度改革将加重学校财务负担，一些学校还有老区改造、新校区建设任务，财务压力加大，地方高等教育投入保障任务非常艰巨。
3.学校办学自主权逐步扩大，地方高校财务工作内外监管呈现制度化和常态化
现代高校治理体系的建立，要求简政放权，形成政府宏观管理、学校依法自主办学、社会广泛参与支持的格局，促进地方高校办出特色、办出水平。但政府放权，地方高校要接得住。尤其是国家新预算法的出台，对财务提出了新要求，比如，预算管控更加严格、支出责任和绩效评价更加强化、预算公开进入常态化。今后，反腐工作力度还将进一步加大，政府部门对地方高校的间接监控力度也会不断加大，这类监管且无一例外都与财务工作直接相关。
4.学校财务管理重心发生变化，地方高校财务管理职能在逐步拓宽和不断加深
学校财务管理从微观技术层面更多地转向宏观调控层面。学校资产负债核算得到明显加强。学校管理决策分析需求进一步趋强，财务管理的复杂性、综合性、精细化程度进一步加深;学校面临纷繁复杂的外部环境，纵横交错的内部利益关系，亟待完善的管理运行机制，对财务信息的管理决策分析需求比以往任何时候都更加强烈，要求财务信息从可理解性尽快向决策有用性扩展。
二、目前地方高校财务管理向内涵转型面临的主要问题
近些年来，地方高校财务取得了长足的发展，但与新的形势和要求相比，还存在诸多不足和问题。相对部属院校，地方高校财务管理向内涵转型矛盾更多、难度更大，主要表现在：经费供需矛盾更加突出、经济管理基础较为薄弱、财务工作模式改变更加艰难、财务向内涵转型氛围较为冷淡。
1.学校对转型认识不高，内涵管理观念模糊
由于体制、习惯及发展差异等原因，学校对“如何转型、转到什么方向”，目前停留在讨论阶段的多、真正实施或取得明显成效的少。学校尚不能完全适应市场经济和全面改革的环境，在财务管理中表现为缺乏科学的理财意识，学校重大的投资决策缺少科学、真实、可靠的可行性研究报告，盲目性较大，随意性强，造成了学校一方面经费不足，另一方面有限的资金产生的效益却又低下，更严重的是，存在资金“跑、冒、滴、漏”等现象，导致学校收入流失，财力分散。
2.学校财经管理运行体制和机制存在制度性缺陷或不足
学校内部控制既有不健全、也有执行不到位之?。纵观高校发生的违纪违法案件，无不与单位内部控制内容范围不全面、内部控制执行弱化、监督制约机制不健全有关。比如，有的未将二级单位财务和校内基层单位纳入内部控制的范围，或控制不严、监督不力，致使校内基层单位出现违规资金运作现象。尤其是，有的虽建立有内部控制制度，但没有严格执行，制度形同摆设。
3.财会工作模式与内涵管理要求不相适应
目前大多地方高校财务仍然基本停留在以被动“报账型”为主的财会工作模式层面。重核算、轻管理、缺分析，以至于财会工作的作用和地位有所削弱。财务管理目标不明确，简单地认为财务任务也只是把钱用好，学校缺乏应对现代财务管理的环境和土壤，很多高校领导以及财务工作者对于财务管理“应该做什么、如何做”不甚了解，从而导致财务管理也是低层次的。没有建立相应的跟踪、分析和评价制度，尤其是在资金使用上，存在预算变更频繁、预算执行刚性不强的现象。
三、地方高校财务内涵发展的几点建议
(一)须推进两项改革
1.推行二级管理，改革财务政策执行体制
学校可以考虑面向各二级教学机构，部分甚至可以引入市场竞争机制，构建校院二级管理的政策执行体制，推动内涵管理顺利进行。学校制定的财务政策，一部分由学校职能部门和人员承担，另一部分可以面向二级教学机构，适当引入社会其他组织执行。同时，在财务政策执行体制中必须建立严格的监督、考核、问责机制。要将财务监督融入学校财务管理全过程，实现全覆盖，切切实实使财务监督在财务管理进程中“有为、有位、有威”，确保学校财务资金的安全、规范、有效运行。
2.推行成本管理，改革办学成本控制方式
比如，可以引入作业成本法，加强成本控制。地方高校运用作业成本法进行管理主要是基于学校教学业务的特点：首先，职工执行“作业”。其次，作业耗用“资源”。资源包括两部分，一部分是“作业”这种活动本身发生的耗费，如教学过程中教室的照明用电、粉笔的耗用等;另一部分是“作业”的执行者的劳动耗费，这种无形的耗费构成学校人力资源成本的一部分。第三，作业形成“产品”。产品体现为学校的办学效益，在操作过程中可以量化为教职工的教学课时、作业批改数量、命题份数、评卷份数和发表论文的数量等。
(二)须凸显两个理念
1.凸显过紧日子理念
坚持勤俭办学的思想，一直是我国高校财务制度明确规定的一项重要财务管理原则。当前，随着财政教育投入加大，地方高校债务负担减轻，部分学校勤俭办学的思想有所淡化，不能正确处理量力而行和尽力而为的关系，基建项目乱铺摊子，人员经费相互攀比，超出了学校可承受财力，挤占了学校内涵发展资金，影响学校未来可持续发展。因此要继续牢固树立过紧日子的思想，切实用好管好有限的教育经费。学校支出预算编制要量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约，“三公”经费和行政运行经费要做到只减不增，人员经费要保证在政策范围内合理增长。
2.凸显绩效理念
绩效管理的理念，是现代财务管理的重要内容，也是政府对公共财政管理的要求。省(市)政府将加大地方高校绩效考核力度，绩效评估将与预算挂钩。地方高校要突出绩效导向，将绩效观念和要求贯穿到财务工作的方方面面，加快建立公开透明的预算制度和全过程绩效管理机制，开展支出绩效评价，建立健全绩效问责机制。对使用绩效不佳的经费或资产，要坚决调整，重点保障绩效显著、发展迫切的项目，把好钢用在刀刃上。
(三)须提供机制保障
地方高校财务部门要按照“统一领导、集中管理”，切实履行对财务的领导和管理的职责。通过机制的建立健全，解决高校财务管理过程中的实际问题，保障高校财务管理效能的提高。对于地方高校而言，应着力于以下机制的形成。
1.建立全员成本效益管理的长效机制
要围绕学校总体发展战略规划这个中心，根据自身财务的实际情况，合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，使成本和效益、风险和收益达到最佳组合，从而优化高校资源配置。成本的发生涉及到学校内部每一个部门，每一位教职工。学校任何会发生成本的活动，都是成本效益管理的范围。这就要求，财务人员尤其是学校领导应按照“大财务”的观念，对财务、资产、基建、后勤各部门和所属单位的状况结构深入研究和思考，努力构建组织严密、管理科学、运行畅通、工作高效的全员成本效益管理长效机制。
2.夯实多层次的经济责任体系机制
学校必须按照学校管理层次，分别建立各部门、各单位行政负责人的经济责任制，以及各级财务主管、财务人员的经济责任制，构建多层次的经济责任体系，将财经工作的任务和责任层层分解落实到校内各部门、各单位直至个人。同时，按照经济责任制的要求，对因管理不善、控制不严等造成经济损失的有关人员依法追究相应责任。
3.探索注重效益及节约的财务运行机制
可适当引入市场机制，优化?Y源配置，促进资源共享，提高资源利用率。应根据财权与事权相结合的原则，探索建立与目标、任务、绩效挂钩的资源分配机制。合理分摊公用设施的运行成本，建立资源有偿使用的成本分担机制，减少资源浪费，降低办学成本。严格执行国家收入分配政策，不断完善内部收入分配制度。建立绩效考核和追踪问效制度，提高资金的使用效益。
(作者单位：湖南文理学院)
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