一江春水向东流任正非

第1篇：一江春水向东流任正非

任正非为何自扒老底给全世界看？

任正非和华为从低调神秘变得越来越高调开放。

1月22日，在达沃斯分论坛上，面对全世界的媒体和政商学界名流精英，作为毛泽东思想的忠实追随者，华为创始人任正非用低调的方式对华为进行了高调的公关。

任正非把自己塑造成了一个毫无背景、完全依靠个人奋斗成功的励志人物：从童年没钱买盐吃，到当兵为了穿衣吃饭;创业是因为国家对军队实行大精简，迫不得已下海经商;再到自己以前之所以低调，是因为什么都不会、什么都不懂，所以只能躲在背后。

任正非可以称得上是最伟大的编剧、贩卖情感营销的世界级大师。他讲的每个故事，都是想借助达沃斯和全球媒体讲给特定的受众听。他阐明自己与军队的关系，明显是想讲给美国政府和国会听，为华为成功进入美国电信业站台吆喝;而屌丝逆袭式的成功创业经历是为了赢得大众消费者的同情和欢心，为华为手机站台吆喝。

从封闭走向开放，其实是形势所迫。

2008年世界金融危机给全球电信运营商及通信设备制造商带来巨大冲击，华为业绩也受到影响。

全球电信设备行业的市场总规模在1200亿美元左右，增长性几乎为零。此时，华为已成为全球第二大通信设备制造商，在向第一的宝座攀爬时，它遭遇了更强大的阻力。后面的追兵，中兴、三星等也在用低价策略蚕食华为的市场份额，而这曾经是华为的杀手锏。所以从2010年开始，华为严格收紧价格审批权，不愿意再牺牲利润挑起无谓的战争。

此后华为遭遇了比较严峻的生存形势，据CFO孟晚舟公开讲话资料，2011、2012年华为营收增长明显放缓，利润甚至有所下降。

在这样的大背景下，2011年初，华为最高管理层齐聚意大利黑手党发源地西西里岛召开内部会议。凶悍的西西里给华为带来更强大的狠劲。经过激烈的讨论，与会者一致同意，华为应该大力拓展运营商之外的市场。

华为业务板块重塑后，任正非必须从后台走向前台。用他自己的话讲，以前做运营商市场，面对的是三百多个客服，可以实现个人沟通，但做企业和大众消费者市场，必须学会与公众沟通。

2012年10月，美国国会给华为和中兴贴上“威胁美国国家安全” 标签，美国众议院情报委员会主席Mike Rogers公开呼吁美国政府部门和私人公司抵制华为和中兴。2013年3月，奥巴马签署法案，要求美国政府相关部门不得私自购买信息技术系统，尤其要对中国IT设备正式评估。

2011至2012年是华为的转型换挡期。华为在运营商市场逐渐触摸到天花板，而企业和消费者市场还处于启动阶段。华为已经确立了在新兴经济体和欧洲市场的竞争优势，美国市场成了华为最后需要攻克的堡垒。

更为重要的是，美国电信运营商引领着全球电信行业的发展趋势。美国是全球最大的LTE市场，采购了全球将近一半的相关设备，华为因为政治阻力被挡在美国市场门外。美国政府和国会始终怀疑华为与中国军方存在说不清道不明的关系，这种怀疑随着两国关系的微妙变化逐步升级。

虽然华为已成为全球第一大通信设备制造商，但面临的竞争在加剧，业绩的不确定性在增加。所以任正非给竞争对手们传话，华为不把别人当对手，而是当成朋友，强调华为在国际分工体系中的角色和定位，以此安抚人心。

而华为手机也是任正非曲线进入美国市场的一步棋，通过手机影响美国消费者，进而对美国政治发挥影响力，为成功进入美国市场布局。华为手机品牌在美国开始赞助各种活动，比如，2013年7月，它赞助了美国迪斯尼摇滚乐队乔纳斯兄弟在芝加哥回归巡演的首场表演。

任正非的一切行为都是为了华为的业绩和利益，这无可厚非。

作者：王小荼

第2篇：华为任正非：《一江春水向东流》

2011-12-26 8:43:57 出处：新浪科技 作者：秀倩 人气：8143次 评论(6) | 【大 中 小】

12月26日凌晨消息，华为总裁任正非近期撰写一篇内部文章为轮值CEO鸣锣开道，在这篇文章中，他回顾了自己从个人英雄主义到相信团结就是力量的心路历程，回顾了公司的组织机构从无到有到现在实行轮值CEO的制度的演变，谈及接班人们，他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。”任正非写道。

不得不说，任正非这篇《一江春水向东流》写的情真意切，与以往的那些内部讲话相比，他直接戳中了外界对华为最敏感的接班人问题。

去年，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发声明予以否认。

在这篇文章中任正非特别提到在2002年公司内外交困时，“不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

今年年初，华为高级副总裁徐直军直面华为的接班人问题，并称，任正非的亲属不会接班，并称接班是“文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。”

任正非的这篇文章是为轮值CEO鸣锣开道，在接班的问题上，他不是用“接班人”一词，而用了“接班人们”，他认为，通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来的种种不测。

他说，相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

任正非说自己少年不知事时崇拜的“大力神”，认同个人英雄主义，而后来，“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。”

谈到华为创立，任正非说，“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。”任正非说个人的力量是渺小的，不再是自己去做专家，而是做组织者。

在华为的管理团队方面，任正非说，公司成立一开始，自己是甩手掌柜，听任各地“游击队长”们自由发挥，到1997年，，任正非发现公司内部思想混乱，主义林立，请人民大学教授一起讨论“基本法”，开始形成了华为企业文化，这就是后来广泛传播的《华为基本法》。

制度建设方面，2004年，华为开始实行EMT(Executive Management Team)制度，任正非不愿意老作主席，于是开始轮值主席制度，8年轮换后，今年开始轮值CEO制度。

任正非认为轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

“面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”任正非说。

以下为《一江春水向东流》文章全文：

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁„„我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢„„。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了„„。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊„„并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，„„不回头。

第3篇：华为任正非《一江春水向东流》

华为众高管解读任正非文章:华为成长真实缩影

(2012-1-6 通信产业报)

圣诞节前后，华为总裁任正非撰写的内部文章《一江春水向东流》，引起整个行业巨大反响。在文章中，任正非首次披露了公司内部实施的轮值CEO制度，并阐述了对未来公司治理结构的想法。他表示，轮值CEO制度，他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。

近日，华为心声社区中刊登了包括董事长孙亚芳在内的众高管《一江春水向东流》的读后文章。

华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

华为副董事长胡厚崑表示， 与其说任总的文章袒露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人们一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去? 而正如中国过去三十年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就这事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。

华为董事、高级副总裁陈黎芳表示，一江春水向东流，是因为中国的地形是西高东低，向东流是自然规律，外部环境及ICT行业如同一江春水，有其自身发展规律，华为作为一个企业，力量是渺小的，不可能逆潮流而动，只有顺应大势，通过归纳找到方向，使自己在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

华为首席营销官、副总裁余承东表示，面对变化很快的ICT行业，也需要组织者管理者抓管理、抓制度、关注团队和组织，带好团队的同时，也需要关注业务，需要有学习能力，需要对行业有较为深刻的理解，才不至于在战略及业务方向上迷失或做出大的错误决策。如果高层主管当甩手掌柜根本不关注业务，下面的层层主管都会效仿，都不关注业务本身，长期后果也会很严重。

华为高级副总裁徐直军表示，从具体事物中抽身出来，多听听员工的唠叨，多到员工的作战现场走走，虚心若愚地汲取他们的营养，总结他们的精华，有意识的退后一步，聚焦在战略方向的把握、制度的建设、文化的传承和干部的培养。

华为首席财务官孟晚舟表示，华为在过去20年的成功，是基于我们有两条非常强壮的生命线，第一条线是，纵向的进攻，在主航道上、主流程上、主战场上，集中精力投入优势兵力，千军万马聚焦在一个简单的目的上，快速提升竞争力。这廿多年的历史证明，我们在“管道”的能力上，接近了世界先进水平。这里面不仅有持续保持研发与市场的投入，提供高质量的、有竞争力的产品与服务解决方案，组织的激励，人的激励„„;第二条线是，坚持管理变革，建造各种平台，以使公司大而不杂，忙而不乱，紧张而有秩序。

据介绍，《一江春水向东流》首先经过了华为董事会几次的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。

华为任正非《一江春水向东流》文章全文

(2012-1-6 IT之家)

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁„„我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。 在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢„„。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了„„。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。 大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊„„并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，„„不回头。

第4篇：华为任正非一江春水向东流

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

第5篇：任正非-流程管理

任正非：金融危机可能即将到来

摘要

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款(可以看作职责范围内的各项事物及其进展)。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法(可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它)”。

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法;放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点(附页说明)，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。 金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程;每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半;再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。(上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简)

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过

四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任?如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。(流程复杂=效率降低=人力物力成本 ?

开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食)

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。(分清主次，要使信息流畅)

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。(大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的;找人来帮我们做一下管理体系;与外面合作做某一项目;引进某种产品技术、工艺等等)

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).

引文说明

日落法

所谓"日落法"，即sunset law ，又称"夕阳法"。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定"日落法"这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。"日落法"对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。"日落法"一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,"日落法"成为了国会监督行政的一种重要手段. 流程功能与流程断点

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。

例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及

IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。

例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。 〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全;如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。

第6篇： 任正非：狼文化

狼有坚定的信念，狼有狼道;

狼对自己的同胞很友爱，狼有牺牲精神; 狼群很团结。

华为成功后，一个成功企业的所谓企业文化在对成功如饥似渴的中国人心中和中国大地上迅速传播开来。在短短的时间内，任正非的狼文化不仅迅速走红，而且迅速发展成为狼崇拜。

任正非和他的华为依靠狼性文化创造了华为的辉煌，也造就了狼文化的辉煌。

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达 14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。”在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。

近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上也不多见。 (1) 推崇团队精神。

在一次新员工大会上，任正非曾经说过：“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。” 华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大

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肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩，多找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。

(2) 讲究奉献精神。

根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：

第一层次是为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值;另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式，每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

(3) 打造学习型团队。

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，在高新科技的通信行业，技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市场所淘汰。经过近 20年的发展，华为已成为一个学习型组织。

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要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此，一个称职的国际营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。为了应对挑战，华为人必须不断地学习，努力提高自己的综合素质，否则，在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天，华为怎能保证立于不败之地?

(4) 崇尚创新意识。

近20年来，华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点：其一，不创新是华为最大的风险。目前，华为的研发能力与国外同行相比差距很大，必须比西方巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度，也印证了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点，集中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。集中有限资源，为确保公司创新成功提供保障。“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。

(5) 遵循公平原则。

任正非曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。”

任正非是这么讲的，也是这么做的。华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉他，只要付出就一定会有回报。

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在任正非眼里，狼既是凶猛的动物，也是团结合作、甘于奉献的动物。

温馨小建议：

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关键词：狼文化 创新 任正非 华为 公平 学习 奉献 团队 回报 崇拜

4 版权所属 © 悟破习成功系统有限公司 做一件不求回报的事情; 给自己制定一个一年的学习计划。

第7篇：任正非华为讲话

作者：任正非

在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

以下是任正非讲话全文：

我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹;如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先?所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力!

一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢?

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。(徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱;低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。)

面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走;同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。 大公司为什么运转很困难?以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。(丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。)

三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。

在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么?”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。

另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢?因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到

七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀!不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢?不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗;中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利!