总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《系统集成项目总结汇报》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
计算机系统集成项目的问题总结与分析
摘要:信息技术在飞速发展,计算机信息系统集成项目也变得越来越复杂,规模变得越来越庞大,传统管理的落后,不适应系统集成项目发展的需要,科学规范的项目管理在系统集成行业变得愈加需要,当务之急是要引入项目管理成为系统集成公司。本文结合实例介绍了系统集成项目中常见问题及总结的重要性。
关键词:系统集成;项目管理;问题
The Problem Summary and Analysis of Computer System Integration Project Zhang Wei(Beijing CYCS Com,Ltd.,Beijing100080,China)
现代企业中,计算机系统集成项目管理变得越来越重要,成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。
一、计算机系统集成项目管理的内容和特点
研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。
这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。
二、项目管理问题略析
(一)问题的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
(二)项目总结
经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。
事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
1.项目进度。
按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。
2.项目质量。
项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。
3.项目成本。
就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。
4.项目风险。
就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5.项目资源。
项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。
项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7.项目沟通。
沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。
国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9.项目评价。
项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决问题。
说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。
11.经验教训及建议。
不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。
需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。
参考文献:
[1]周伦钢,吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报,2003,24,4:102
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作者：张 伟
稻田综合种养技术是综合利用水田资源，种植业和养殖业相结合的生态种养模式。2015年，我站承担了国家基层农技推广体系改革与建设补助资金支持的省重大农业技术推广项目“稻田综合种养技术集成示范推广”项目，在省专家组的指导下，在县水产总站的领导下，在示范区经营主体肇源县鸿运粮食种植有限公司配合下，经过一年的艰苦工作，全面完成了项目任务，现将有关项目实施情况总结如下：
一、项目目标与预期效益
建立项目示范区一个，示范区面积1450亩，示范“水稻-鲤鱼”共作、“水稻-鲫鱼”共作等两种综合种养模式，计划亩产鱼20公斤;辐射带动面积5450亩，水产品产量达到10公斤/亩以上。综合种养的稻田较水稻单种亩均增收30%以上，农药使用量减少30%以上，化肥使用量减少30%以上，总体达到无公害要求。
二、项目完成情况
(一)示范区
1、示范区基本情况
(1)示范区面积：共计1450亩，其中：稻鲤共作模式1000亩、稻鲫共作模式450亩。
(2)水稻产量：经测产，水稻平均单产325.6公斤，比水稻单种增产30.6公斤，增幅为9.4%。
(3)鱼种放养及鱼产量
①稻鲫共作模式：7月2日放养鲫鱼种，鲫鱼品种为异育银鲫“中科三号”，亩放夏花300尾。饲养过程中不投饲。9月10日，测产验收：鲫鱼平均尾重98.2克、平均体长14.4cm，亩产29.3公斤，产鲫鱼13185公斤。
②稻鲤共作模式：6月26日至28日放养鲤鱼种，鲤鱼品种为黑龙江野鲤，亩放规格40克鲤鱼种75尾。饲养过程中不投饲。9月10日，测产验收：鲤鱼平均体长19.1cm、平均尾重192.8克，亩产24.9公斤，产鲤鱼24900公斤;示范区总产鱼38085公斤。
(4)经济效益
稻鲤共作模式1000亩，亩产24.9公斤，每公斤按12元计算，亩产值298.8元，总产值29800元。其中亩放鲤鱼苗种费用60元，水电及人工等亩费用120元，亩纯利润118.8元，总纯利润118800元。
稻鲫共作模式450亩，亩产29.3公斤，每公斤按11元计算亩产值322.3元，亩放鲫鱼苗种费用6元，水电及人工等亩费用126元，亩纯利润190.3元，总纯利润85635元。
稻田综合种养，鱼平均亩盈利141元;亩增产稻谷30.6公斤，每公斤按3.2元计算，亩新增利97.92元。稻田综合种养比水稻单种增加盈利238.92元。水稻单种的生产成本为622元。稻鱼综合种养比水稻单种增加效益38.4%，农药使用比水稻单种减少31%，化肥使用比水稻单种减少32%，完成了项目计划指标。
2、辐射带动
和平乡华原村辐射区面积5050亩，供渔农参观学习收到了良好的效果，例如大兴乡泰吉生态养殖有限公司利用400亩进行稻田养蟹，取得了良好的效果。
3、技术培训与指导
(1)技术培训
组织举办了两期培训班，共培训153人。
9月10日，邀请省水产技术推广总站研究员邹民、研究员孔令杰、高级工程师王昕阳等三位专家到示范区，对参加项目13名实施人员进行了现场技术培训。
9月11日-12日，在肇源镇会议室举办了全县稻田综合种养技术培训班，肇源县水产技术推广站站长高天宇及邀请省水产技术推广总站研究员孔令杰、高级工程师王昕阳等两位专家讲授了稻田综合种养有关技术要点，共培训123人。
(2)技术指导
8月10日，邀请省水产技术推广总站研究员张旭彬、高级工程师王昕阳等两位专家对示范区进行了技术指导。我站10名技术人员，共对示范区及辐射带动区指导30人次。组织到示范区参观30人次。
三、项目取得的成效
1、稻田综合种养技术具有较好改良盐碱地效果
项目实施地块是新开垦的碱性土壤，pH值在8.8左右，通过实施稻田综合种养与其他地块相比pH值降低比较明显，其原理是鱼排泄粪便呈酸性，与碱性土壤起到中和作用。根据pH测试仪测试，到秋收季节pH值降至8.40左右，与其他未养鱼地块相比pH值降0.4左右。即提高单产又改良了土壤，起到了双重的好效果。
2、稻田综合种养技术是农民增效的有效途径
稻田综合种养技术是综合利用水田资源，种植业和养殖业结合，粮鱼并行的一种好方式。稻田养鱼对蓄水保水，提高水田的土壤肥力，减少水稻病虫害，增产稻谷，降低pH值有显著作用。又可利用同一资源获得鱼产品，实现粮鱼双丰收的双重效益。因此稻田综合种养是广大农民致富的一条有效途径。
四、主要工作措施
1、加强领导
县水产局负责项目领导工作，县水产技术推广站负责项目具体实施，由站长担任技术指导小组组长，相关技术人员和企业技术管理人员为成员，明确职责，落实措施和内部责任制度。落实项目实施监管负责人，对项目建设进度、质量等全面负责，加强项目实施的检查指导和监管。在示范区设立了项目办公室。
2、加强管理
严格按照省下达的项目计划实施，项目资金必须按计划落实到位，财政补助资金必须用于规定内容，不得擅自调整项目计划和资金使用方案。项目实施单位遵循勤俭办事原则，降低项目实施成本，发挥资金最大效益。
3、加强技术指导与培训，搞好咨询服务
项目落实后，肇源县水产技术推广站组织全站职工深入到项目实施单位进行全程技术指导，帮助，解决生产中遇到的问题。我们聘请省专家对全县各乡镇、场养殖科技示范户集中培训2天，培训人数123人，既宣传了渔业发展的有关政策，又宣传了稻田养鱼的好处和有关高产技术，使群众懂得了利用稻田养鱼是发展农村经济和粮鱼双丰收的一条好路子。
4、抓典型示范，促进项目顺利实施
稻田综合种养项目示范区在肇源县和平乡华原村示范区面积1450亩，辐射区面积5450亩，供渔农参观学习，收到了良好的效果。例如大兴乡泰吉生态养殖有限公司利用400亩进行稻田养蟹，取得了良好的效果。由于有示范区的引导，稻田综合种养项目不但全部得到了顺利实施，而且均完成和超额完成了各项指标，推动了全县稻田综合种养的发展。
5、加强饲养管理和鱼病防治力争获得稻鱼高产
为了满足鱼类生长的需要，结合水稻追肥，堆施有机粪便2万公斤，基本保证了稻鱼生长的需要。同时减少了鱼病的发生。坚持“无病先防，有病早治”的原则，一是放种时全部用2～5%的食盐水消毒。因此有效地控制和减少了鱼病的发生，为稻田综合种养高产创造了条件。
6、加强宣传，扩大影响
利用网络、电视和报纸等加大宣传力度，肇源电视台、大庆电视台、今日肇源等电视台和报纸大力宣传稻田综合种养技术，在全县掀起了稻田养鱼的积极氛围。
五、下步工作打算
肇源县水稻种植面积近百万亩，发展稻田综合种养潜力巨大。2015年稻田综合种养与集成示范项目的实施，实现了鱼稻双丰收，有力地推动了全县稻田综合种养的发展。预计2016年我县稻田综合种养将有一个大的飞跃，发展到1万亩以上，重点推广水稻-鲤鱼”共作、“水稻-鲫鱼”共作、“水稻-河蟹”共作等三种综合种养模式模式。
作者：高天宇 孙雪鑫 尚丽梅
根据省委、省政府关于开展三年“全民禁毒工程”建设重大决策部署以及市、县两级禁毒委关于开展禁毒工作的要求，我局结合林业系统实际，认真开展了本系统全民禁毒工作，将上级决策部署和要求层层贯彻落实，在全县林业系统干部职工家庭中开展了有林业特色的“无毒家庭”创建活动。自活动开展以来，全系统干部职工及家属踊跃参与，纷纷表示自觉抵制毒品、远离毒品，争创“无毒家庭”，愿意以身作则，带头为广大群众树立模范榜样，发挥示范作用，引导更多人参与抵制毒品行动，推动活动升华、扩大范围，从而创建无毒小区、无毒村居，现将我局开展“无毒家庭”创建工程项目的情况汇报如下：
一、成立了领导小组及办公室
按有关文件和县禁毒委的要求，我局成立了“全民禁毒工程”领导小组及办公室，由局党组书记、局长xxx同志任组长，副局长xxx、xxx、xxx、党组成员xxx、森林公安分局局长xxx等同志任副组长，局属各单位负责人为小组成员。领导小组统筹领导、推动我局禁毒工作开展、召开工作会议、部署工作安排以及督促禁毒工作各项措施贯彻落实。
二、积极开展禁毒宣传、提高禁毒意识和参与禁毒战争的积极性和主动性。
开展禁毒宣传教育是打好禁毒人民战争的根本举措。我局把禁毒宣传教育纳入禁毒工作重要内容，通过“6·26”
蒙阴县节能办
“十一五”以来，我县以提高资源利用效率为核心，以节能、节水和资源的循环利用为重点，大力实施“生态立县”战略，使我县节能各项工作扎实有效推进，取得了积极成效。
一、建立节能专项资金并足额落实
专项资金占财政收入比重逐年增加。2011年我县从新型墙体材料专项基金中安排147.97万元，专款用于居住建筑供热计量改造，另安排资金119.6万元用于既有居住建筑节能改造;安排淘汰落后产能资金105.9万元，支持企业更新改造;安排资金16.2万元，用于学校太阳能集热系统项目建设。节能专项资金数额389.67万元，占财政收入比重的0.93%，同比提高了0.07个百分点。
二、组织实施重点节能项目。
组织实施一批重点节能项目示范工程。其中，山东帅克新能源有限公司“太阳能平板集热器用吸热板镀膜生产工艺开发”项目，列入山东省重大节能产业化奖励资金项目;实施工业节能技术改造，实施节能技改项目81个，累计减少能源消耗量1.2万吨标准煤。
三、节能技术项目的实施和开发情况
把节能技术研发列入科技计划。2011年，共安排节
1 能科技公关项目14个，其中，农业项目7个，工业项目5个，社会工程项目2个，进一步加大对节能新技术、新工艺、新项目研发扶持力度。
四、实施节能技术示范项目
2011年实施节能示范项目4个，其中，帅克新能源太阳能真空管壁挂集热器研发项目能耗下降30%以上，蒙山工程机械挖掘机关键部件研发项目有效节能25%，银进机械工业化生产开发项目油漆回收利用率可达90%以上。这些项目的实施，延伸了产业链，降低了产品能耗，带动了相关产业健康快速发展。
我县经济总量小、工业基础薄弱、传统产业多、节能技改资金投入少的基本现实依然存在，对于这些问题，我们将高度重视，采取有力措施，认真加以解决。今后突出抓好以下几个方面的工作：
一是加快产业改造升级。在抓产业改造、抓项目建设过程中，牢固树立生态立县意识，把节能降耗与发展循环经济摆在更突出的位置，严把新上项目节能关，突出抓好循环经济企业和园区建设，加快产品结构和产业结构升级步伐。二是大力推进节能技术进步。充分发挥现有企业技术中心的带动作用，完善推广节能技术的办法和措施，鼓励支持重点用能企业加大资金投入和节能技术改造力度，抓好节能示范项目建设，在全社会形成节能工作的良好氛围。
二〇一二年二月二十一日
编号：﹝2016﹞
号
核准文件上工程名称 厂用电系统受电前 质量监督检查汇报材料
二〇一六年三月一日
目
录
建设单位工程管理情况汇报………………………………………………1 设计单位设计情况汇报……………………………………………………2 施工单位施工情况汇报……………………………………………………3 调试单位调试情况汇报……………………………………………………4 监理单位监理情况汇报……………………………………………………5批准审核编制
建设单位：XXXXXXXX(盖章)
2016年03月01日
一、工程建设分标变更情况
(有无新增施工和检测单位、新增单位承接范围、资质及其证书编号、负责人，工程建设管理单位有无变更情况需要说明)
二、工程建设管理情况
工程建设强制性条文检查情况，工程施工进度执行情况。工程专业标准清单签批、设备制造商是否现场技术交底并处理设备缺陷，厂用电系统范围内建筑工程验收情况，受电电源、高压启动/备用变压器、厂用电高压配电装置安装调试完成情况。厂用电系统受电范围内电气
一、二次系统及保护调试组织验收情况、设备制造厂负责调试 的项目调试完成情况，是否提供报告。厂用电系统受电方案经试运指挥部批准、现场安全保卫消防等工作落实以及受电后的管理方式确定情况等。历次质量监督检查提出的整改项目各参建单位闭环情况。审定审核编制
设计单位：XXXXXXXX(盖章)
2016年03月01日
一、设计图纸交付进度情况
二、设计工代现场技术服务情况
(设计交底及施工图会检情况、交底人与被交底签字情况，现场出现问题的处理情况)
三、设计变更及设计优化情况
四、工程建设强制性条文落实情况
五、符合性评价意见
(工程实体质量与设计符合性情况给出评价意见) 审定审核编制
施工单位：XXXXXXXX(盖章)
2016年03月01日
一、目前工程形象面貌
(按照单位工程划分情况如实描述)
二、专业施工组织设计及施工方案审批情况
(包括其安全和技术交底全员签字情况、单位工程开工报告审批情况、专业绿色施工方案编制实施、检测试验项目计划审批情况。)
三、质量管控及其验收情况
(重点介绍部分，内容应量化，包括质检员和特殊工程人员持证情况及倒送电方案的组织安排，受电电源、高压启动/备用变压器、厂用电高压配电装置等安装调试完成情况，受电系统范围内建筑工程完成验收情况，以及电气
一、二系统及保护调试的验收，设备制造厂负责调试的项目验收情况等等。工程实体施工及验收情况：
1、土建专业，
2、电气一次二次设备，
3、热控专业，
4、调整试验，
5、生产运行准备方面
6、验收及缺陷处理等等。具体参考质监大纲)
四、工程建设标准强制性条文实施情况
(重点介绍部分：要根据工程实际针对性执行检查记录)
五、存在的问题及其处理方案
六、工程有无转包及分包情况
七、历次监检整改、回复情况
八、工程施工与设计符合性评价意见
(工程形象面貌和工程质量与设计要求、国家规程规范的符合性给出自评价意见)
附件：
1. 工程建设标准强制性条文检查执行表 审定审核编制
调试单位：XXXXXXXX(盖章)
2016年03月01日
一、调试项目部情况
(单位资质两证齐全，资质满足工程项目要求，调总已经本企业法人授权，其执业资格证书满足要求，相关调试人员持证上岗情况，调试仪器设备的配置是否满足工程调试要求。)
二、调试方案审批情况
(包括其安全和技术交底全员签字情况、调试措施审批情况、厂用电系统受电方案经试运总指挥部批准情况。)
三、调试完成情况
(重点介绍部分，内容应量化，包括厂用受电相关控制系统调试是否合格、受电范围内的设备和系统按规定调试完成验收签证情况等等。具体参考质监大纲)
四、工程建设标准强制性条文实施情况
(重点介绍部分：要根据工程实际针对性执行检查记录)
五、存在的问题及其处理方案
六、工程有无转包及分包情况
七、工程施工与设计符合性评价意见
(工程形象面貌和工程质量与设计要求、国家规程规范的符合性给出自评价意见)
附件：
1. 电气、热控系统调试完成情况统计表 2. 工程建设标准强制性条文检查执行表 审定审核编制
监理单位：XXXXXXXX(盖章)
2016年03月01日
一、工程形象面貌
(厂用电系统受电范围内的建筑工程、电气一次、二次系统及保护、控制系统调试、设备制造厂负责调试项目的调试完成验收情况)
二、监理项目部人员及仪器设备配置情况
(总监须持有效总监理工程师、专业监理工程师须持有效注册监理工程师证书。仪器设备配备应满足现场监理工作需要并检定有效)
三、厂用电系统受电方案批准情况
(包括其安全和技术交底全员签字情况、专业绿色施工方案审批)
四、现场旁站及质量验收情况
(重点介绍部分，内容应量化，包括质检员和特殊工程人员持证情况及倒送电方案的组织安排，受电电源、高压启动/备用变压器、厂用电高压配电装置等安装调试完成情况，受电系统范围内建筑工程完成验收情况，以及电气
一、二系统及保护、控制系统调试的验收，设备制造厂负责调试的项目验收情况等等。工程实体施工及验收情况：
1、土建专业，
2、电气一次二次设备，
3、热控专业，
4、调整试验，
5、生产运行准备方面
6、验收及缺陷处理等等。具体参考质监大纲)
五、设计变更及优化情况
(设计变更单必须经业主签字认可)
六、存在的问题及处理方案、验收意见
七、质量问题跟踪管理台账建立情况
(具体统计安全、质量问题通知单及其闭环情况)
八、评价意见
(工程形象面貌和工程质量与设计要求、国家规程规范的符合性给出监理评价意见)
附件：
1. 电气、热控系统调试完成情况统计表 2. 工程建设标准强制性条文检查记录表
进度管理
1、 工作量=项目规模/单个资源的工作效率
2、 PERT估算的活动历时均值=(悲观估计值
+4最可能估计值+乐观估计值)/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/6
3、 (自由时差)FFj=后续工作得最早E
S-本工作的EF
(总浮动时间)TFj=LSj-ESj 项目进度控制措施：
1、 制定项目工作计划(基于WBS和工
时估算)
2、 建立对项目工作的监督和测量机
制
3、 确定项目里程碑，并建立有效地评
审机制
4、 对项目中发现的问题及时采取纠
正和预防措施，
5、 并进行有效的变更管理
6、 使用有效的管理工具，提升项目管
理的工作效率。
成本管理
一、 成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC
二、估算困难：
1、 需求信息复杂性
2、 开发技术与工具不断变化
3、 缺乏类似项目估算数据可供参考
4、 缺乏富有经验人才
5、 技术人员能力差
6、 管理层的压力与误解
三 投资决策(从哪些方面分析、决策项目)
成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、
内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析
四、成本失控的原因：
1、缺乏计划
2、目标不明、
3、范围蔓延
4、缺乏领导力
五、编制项目成本估算的主要步骤
1、识别并分析成本的构成科目
2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
六、制定项目成本预算所经过的步骤
1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
七、成本控制的主要内容
1、对造成成本基准变更的因素施加影响
2、确保变更请求获得同意
3、当变更发生时，管理这些实际的变更
4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差
6、准确记录所有的与成本基准的偏差
7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8、就审定的变更，通知项目干系人
9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
范围管理
一、 工作分解结构的目的和用途
1、 明确和准确说明项目范围
2、 清楚地定义了项目的边界
3、 为各独立单元分派人员，规定这些
人员的职责
4、 针对独立单元，进行时间、费用和
资源的需要量的估算，提高估算准确度
5、 为计划、预算、进度安排和费用奠
定共同的基础，确定项目进度和控制的基准
6、 将项目工作项目的财务账务联系
起来
7、 确定工作内容和工作顺序
8、 估计项目整体和全过程的费用
9、 有助于防止需求蔓延
二、 如何分解WBS
1、 判断为了交付可交付成果需要进
行的工作
2、 确定工作分解结构的结构和编排
3、 将工作分解结构从上层向下分解
4、 为每个部分标识编码
5、 审核分解结构的每个部分是否必
要和足够。
三、 范围变更的依据
- 1 -
要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据
四、范围管理常见的问题和建议：
1、不完整的需求得到完整的需求
2、缺乏用户参与联系所有的项目利
益相关人
3、不现实的期望加强沟通
4、需求改变进行范围控制
5、缺乏计划增强项目计划
6、在压力下放弃计划增强项目计划
7、遗漏必要的任务加强范围确认
8、开发人员的镀金界定项目边界
9、功能蔓延进行范围控制
五、详细的范围说明书的内容
1、 项目和范围的目标
2、 产品范围描述
3、 项目边界
4、 项目的可交付物
5、 产品可接受的标准
6、 项目的约束条件
7、 项目的假定
8、 初始的项目组织
9、 初始被定义的风险
10、进度里程碑
11、量级成本估算
12、项目配置管理需求
13、已批准的请求
六、WBS的目标
1、提高成本、时间和资源估算的准确度
2、定义绩效测量和控制的基线
3、促使责任分工明确
七、项目范围变更控制包括
1、书面文件
2、跟踪系统
3、授权变更所必须的批准级别
八、成本变更控制系统包括
1、成本变更申请
2、批准成本变更申请
3、变更项目成本预算
九、项目范围变更的主要原因
1、项目外部环境发生变化
2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案
4、项目实施组织本身发生变化
5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
质量管理
一、质量管理的基本原则
1、以实用为核心的多元要求
2、系统工程
3、职工参与管理
4、管理层和第一把手重视
5、保护消费者权益
6、面向国际市场
二、质量管理的目标
1、顾客满意度
2、预防胜于检查
3、各阶段内的过程
三、质量管理流程
1、确立质量标准体系
2、对项目实施进行质量监控
3、将实际与标准对照
4、纠偏纠错
四、制定项目质量计划包含的主要活动
1、收集资料
2、编制项目分质量计划
3、学会使用工具和技术
4、形成项目质量计划书
五、为保证产品的质量，要做好下列工作
1、清晰地规格说明
2、使用完善的标准
3、历史经验
4、合格的资源
5、公正的设计复审
6、变化控制
六、项目质量控制过程的基本步骤
1、选择控制对象
2、为控制对象确定标准或目标
3、制定实施计划，确定保证措施
4、按计划执行
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较
6、发现并分析偏差
7、根据偏差采取相应对策
整体管理
一、项目章程的内容
1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求
2、项目必须满足的业务要求或产品需求
3、项目的目的或项目立项的理由
4、委派的项目经理及项目经理的权限级别
5、概要的里程碑进度计划
6、项目干系人的影响
7、职能组织及其参与
8、组织的、环境的和外部的假设
9、组织的、环境的和外部的约束
10、论证项目的业务方案，包括投资回报率
11、概要预算
二、初步的项目范围说明书包括
1、项目和范围的目标
2、产品或服务的需求和特性
3、项目的需求和可交付物
4、产品验收标准
5、项目的边界
6、项目约束条件
7、项目假设
8、最初的项目组织
9、最初定义的风险
10、进度里程碑
11、对项目工作的初步分解
12、初步的量级成本估算
13、项目配置管理的需求
14、审批要求
三、项目管理计划的内容
1、项目背景
2、项目干系人
3、项目的总体技术解决方案
4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述
5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
6、项目最终目标和阶段性目标
7、进度计划
8、项目预算
9、变更流程和变更控制委员会
10、沟通管理计划
11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策
四、编制项目计划所遵循的基本原则
1、目标的统一管理
2、方案的统一管理
3、过程的统一管理
4、技术工作与管理工作的统一协调
5、计划的统一管理
6、人员资源的统一管理
7、各干系人的参与
8、逐步精确
五、编制项目计划的过程
1、明确目标
2、成立初步的项目团队
3、工作准备与信息收集
4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
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6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
7、项目经理负责组织编写项目计划
8、评审与批准项目计划
9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划
六、指导和管理项目执行的行动
1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求
2、完成项目的交付物
3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员
4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道
5、产生项目实际数据以方便预测
6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境
7、管理风险并实施风险应对活动
8、管理分包商和供应商
9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动
七、整体变更控制管理活动
1、识别可能发生的变更
2、管理每个已识别的变更
3、维持所有基线的完整性
4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更
5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束
人力资源管理
一、人力资源计划包含的基本内容
1、角色和职责
2、项目的组织结构图
3、人员配备管理计划
二、成功的项目团队的特点
1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
2、团队的组织结构清晰，岗位明确
3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明
5、共同制定并遵守的组织纪律
6、协同工作
三、冲突的特点
1、冲突是自然的，而且要找出一个解决办法
2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人
问题
3、应公开地处理冲突
4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去
四、影响冲突解决的因素
1、冲突的重要性与强度
2、解决冲突的时间压力
3、涉及冲突各方的位置
4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机
五、冲突管理的6中方法
1、问题解决
2、合作
3、强制
4、妥协
5、求同存异
6、撤退
沟通管理
一、阻碍有效沟通的因素
1、共同双方的物理距离
2、沟通的环境因素
3、缺乏清晰地沟通渠道
4、复杂的组织结构
5、复杂的技术术语
6、有害的态度
二、沟通管理计划的内容
1、项目干系人沟通要求
2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度
3、信息接收的个人或组织
4、传达信息所需的技术或方法
5、沟通频率
6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链
7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法
8、通用词语表
三、经验教训总结过程
1、经验教训知识库的更新
2、为知识管理系统增加新的依据
3、企业政策、程序和过程的更新
4、商业技能的改进
5、产品和服务的总体改进
6、风险管理计划的更新
四、沟通管理对组织过程资产的影响
1、经验教训记录
2、项目记录
3、项目报告
4、项目演示介绍
5、项目干系人的反馈
6、项目干系人通知
五、绩效报告的内容
1、项目的进展和调整情况
2、项目的完成情况
3、项目总投入、资金到位情况
4、项目资金实际支出情况
5、项目主要效益情况
6、财务制度执行情况
7、项目团队各职能团队的绩效
8、项目执行中存在的问题及改进措施
9、预测
六、合同签订的注意事项
1、当事人的法律资格
2、质量验收标准
3、验收时间
4、技术支持服务
5、损害赔偿
6、保密约定
7、合同附件
8、法律公证
七、合同谈判过程
1、准备阶段
2、开局摸底阶段
3、报价阶段
4、磋商阶段
5、成交阶段
6、认可阶段
八、合同变更控制系统的一般处理程序
1、变更的提出
2、请求的审查 3变更的批准 4变更的实施
九、合同管理的工具与技术
1、买方主持的绩效审核
2、检验和审计
3、绩效报告
4、支付系统
5、索赔管理
6、自动的工具系统
十、索赔原则
1、索赔的有理性
2、索赔依据的有效性
3、索赔计算的正确性 流程：
1、 发出索赔通知书
2、 提交索赔报告及资料
3、 答复
4、 认可
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5、 提交最终索赔报告
采购管理
一、 工作说明书的格式
1、 前言
2、 项目工作范围
3、 项目工作方法
4、 假定
5、 工作期限和工作量估计
6、 双方角色和责任
7、 交付件
8、 完成以及验收标准
9、 服务人员
10、聘用条款
11、收费和付款方式
12、变更管理
13、承诺
14、保密
配置管理
一、 配置识别的内容
1、 识别需要受控的软件配置项
2、 给每个产品和它的组件及相关的文档分
配唯一的标识
3、 定义每个配置项的重要特征以及识别其
所有者
4、 识别组件、数据及产品获取点和准则
5、 建立和控制基线
6、 维护文档和组件的修订与产品版本之间
的关系
二、 建立配置管理方案的基本步骤
1、 组建配置管理方案构造小组
2、 对目标机构进行了解、评估
3、 配置管理工具及其提供商评估
4、 制定实施计划
5、 定义配置管理流程
6、 试验项目的实施
7、 全面实施
三、 变更管理工作程序
1、 提出与接受变更申请
2、 对变更的初审
3、 变更方案论证
4、 项目变更控制委员会审查
5、 发出变更通知并开始实施
6、 变更实施的监控
7、 变更效果的评估
8、 判断发生变更后的项目是否已纳入正常
轨道
信息系统安全管理
一、 信息系统安全管理内容
1、 落实安全管理机构及安全管理人员，明
确角色与职责，制定安全规划
2、 开发安全策略
3、 实施风险管理
4、 制定业务持续性计划和灾难恢复计划
5、 选择与实施安全措施
6、 保证配置、变更的正确与安全
7、 进行安全审计
8、 保证维护支持
9、 进行监控、检查，处理安全事件
10、安全意识与安全教育
11、人员安全管理
二、 系统运行安全的审查目标
1、 保证应用系统运行交接过程均有详尽的
安排
2、 精心计划以确保运行资源得到最有效的
使用
3、 对运行日程的变更进行授权
4、 监控系统运行以确保其符合标准
5、 监控环境和设施的安全，为设备的正常
运行保持适当的条件
6、 检查操作员日志以识别预定的和实际的
活动之间的差异
7、 监控系统性能和资源情况，以实现计算
机资源的最佳使用
8、 预测设备或应用系统的容量，以保证当
前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划
风险管理
一、 风险管理计划的基本内容
1、 方法论
2、 角色与职责
3、 预算
4、 计时法
5、 风险分类
6、 风险概率和影响的定义
7、 概率和影响矩阵
8、 修改的利害关系者承受度
9、 汇报格式
10、跟踪
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第一部分 概念
一、项目管理
(一)项目立项
项目整体管理过程：①制定项目章程;②制定项目范围说明书;③制定项目管理计划;④指导和管理项目执行;⑤监督和控制项目工作;⑥整体变更控制;⑦项目收尾
项目目标特性：多目标性、优先性和层次性 项目特点：临时性、独特性、渐进明细
项目立项过程：项目识别(投资机会、方向)、项目评估(项目投资前期决策)、项目论证(可行性综合分析)
项目立项评估方法：项目评估法(局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离);企业评估法(全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离);总量评估法(侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果);增量法(增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响)
项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报(或利润率)、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合
项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 项目启动的输出：项目章程
1、可行性研究
可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性
(二)成本预算
项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划(计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目)、资源日历、合同、成本管理计划 项目成本预算的输出：成本基准 项目成本控制的输入：成本基准
直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费 间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费
固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税
可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用
(三)、项目管理
1、计划制定
项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划
项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确 项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。
项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计
冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人
冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突;②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突;③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突;
④首尾阶段;进度冲突、资源冲突、个人冲突
2、WBS工作分解结构
WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层;②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层;③外包的子项目结构;④在每个WBS分支采用不同的分解方法
WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分;②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属;③相同层次的工作单元应用相同的性质;
④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容;⑤便于项目管理计划、控制的管理需要;⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查;⑦包括项目管理工作和分包工作
WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请
WBS输出：范围说明书(更新)、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划(更新)、变更申请
(四)、项目沟通管理
项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中
项目沟通过程：①沟通计划编制;②信息分发;③绩效报告;⑤项目干系人管理
项目沟通管理计划内容：①识别干系人;②干系人对项目影响程度;③谁需要什么信息，何时需要，如何分发
项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道
与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告;汇报工作也常用需求分析报告
(五)、质量管理
项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图(石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题)、排列图、散点图、核对表和趋势分析
控制手段：检查、统计分析(适当采样降低质量控制成本) 因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术 随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件
质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划
(六)、项目配置管理
配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理 配置库：动态库、受控库(主库)、静态库、备份库
动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下
受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下 静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下
备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品
(七)、项目风险管理
6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析(蒙特卡罗分析技术)、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出
风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响 风险处理：执行风险应对计划和权变措施
风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化
风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施
如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险
德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成 一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术
(八)项目范围管理
项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量
产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量
项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作
项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制
变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更
变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可;②确定范围变更已发生;③对时间变更情况进行管理
(九)、测试、运行
单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试 系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明 需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动
(十)、项目团队管理
项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等
项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源 项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效
项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等
项目管理办公室(PMO)主要功能：日常性智能、战略性智能;日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等;战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力 项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织
(十一)、过程、依据
1、项目章程
项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望;项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求;②项目的目的或论证结果;③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别;④概要的里程碑计划;⑤项目干系人的影响;⑥智能组织;⑦组织的、环境的和外部的假设;⑧组织的、环境的和外部的约束;⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率;⑩概要预算 项目章程的输入;工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同
2、组织过程资产
组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序;组织级数据库 组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程;②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则;③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南;④裁减指南;⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求;⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪;⑦变更控制程序;⑧批准与发布工作授权的程序
组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库
(十二)项目收尾
项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。
(十三)、模型 瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析 、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个 基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目
原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确
螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析 迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型
(十四)方法论
活动排序工具：前导图法(PDM)、箭线图法(ADM)、条件图法和网络模板 前导图法(PDM)用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法 确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系(硬逻辑关系，固有的);②可斟酌处理(优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序);③外部依赖关系(项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议)
统一建模语言UML：状态机图(系统的状态机视图);活动图(系统动态活动视图);顺序图和协作图(系统交互视图)类图(静态设计视图);构件图(静态实现视图);用例图(系统的用例视图);部署图(静态实施视图)
道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式
二、数字安全
数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡 数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏 数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间;②能对内容进行鉴别;③签名必须能被第三方证实以解决争端;④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能
数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥 在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密;发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密 用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。
三、数据库
数据仓库：企业仓库(整个企业)、数据集市(特定用户、主题)、虚拟仓库(视图集合)
数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识 数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析
数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像(概念模式到内模式)，外模式/模式映像(外模式到概念模式)
四、网络、机房
(一)网络
常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构 在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接
星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活;②故障检测和隔离容易;③网络延迟短;④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换;⑤网络共享能力差;⑥线路利用率低，中央单元负荷重
网络设计原则：先进性、开放性、高可用性(很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率)、可扩展性(规模和性能)、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性 网络管理的五大功能：配置管理(网络的建立、业务开展、配置数据的维护)、性能管理(网络运营效率)、故障管理(检测、隔离、纠正)、安全管理(隐私、认证、完整性保护机制)、记费管理(记录网络资源的使用量) ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为 ，属于破坏信息安全可用性的攻击方式 防火墙不能阻止内部网络攻击
入侵检测系统(IDS)只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率
入侵保护系统(IPS)提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截
(二)机房
ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统
五、资质、监理
(一)、资质
计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级
企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则 企业资质证书有效期为3年
申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人;申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人
业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平
(二)、监理
监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同 监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理
监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制;三管：合同管理、信息管理、安全管理;一协调：协调单位关系
六、招投标
招标评分标准：①以客观事实为依据;②严格控制自由裁量权;③得分应能明显分出高低(每一个评分因素的评分细则获得不同的分值);④执行国家规定，体现国家政策;⑤评分标准应便于评审;⑥细则横向比较(各因素的单位含金量相当)
要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应
自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日
七、知识产权、合同 著作权即版权
是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品;②是否以营利为目的
合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等
合同管理过程：合同付款、绩效测量 、产品验证
八、信息化
九、标准
标准辩识：①国际标准ISO;②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB
国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止
自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年
常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 计算公式
投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和
关键路径(最费时路径)：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径 活动历时(AD)的均值=(最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间)/6 也叫三点估算
最准确活动历时(AD)=工作量/人力资源数量 方差σ=(最悲观时间-最乐观时间)/6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比
进度偏差SV=挣值EV-计划成本PV 当SV<0表示进度滞后
成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前
成本绩效指数CPI=挣值EV/实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高 进度绩效指数SPI=挣值EV/计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高 剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC+剩余工作估算ETC 第三部分 论述要点 第四部分 名词解释
CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图
Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本
Variation of the cost estimates: 成本估算偏差
Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值
Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果
Baseline plan：基线计划 ，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示
Project stakeholders: 项目干系人
WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包
Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构
JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务
RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口
RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标
Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理
CORBA: 公共对象请求代理架构 IDS：入侵检测系统 IPS：入侵防护系统
自2月份开始，我一直在跟进xx银行w-xxND1S2.0项目的测试工作，至此为止已近6个月时间，从公司内部系统测试、验收测试，再到UAT测试，以及投产前的系统压力测试等等。从开始到项目即将结束，一步步走过来。本次项目中，我作为测试环节的主力人员之一，仅对此项目中测试工作进行总结。
一、项目测试进度控制。项目的测试进度主要是按照项目计划进行的，完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档，包括测试案例的完善、制定测试计划、执行测试、缺陷跟踪以及BUG回归测试等。协调项目的内部测试工作，本此项目中测试小组一共组织了四轮次系统全面测试工作，认真配合项目工作，共同保证项目质量。项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作，每日同步更新问题跟踪单的模式，按照规划时间完成系统更新测试。
二、项目组内部成员关系处理。在项目工作的这几个月里大家相处融洽，项目组内部共同探讨解决问题的方法，向各模块负责人学习模块功能处理方式，向业务人员了解系统中涉及的业务知识点，两者结合起来进行模块功能测试。鉴于之前辖内对公交易系统和中行对公项目的经验，也向项目组提出了一些完善性意见。
三、协调用户测试方面。用户验收测试是项目测试工作的重要组成部分之一，是项目验收阶段的最终把关阶段，业务人员结合日常业务处理情况对系统进行的尝试性使用过程。本次项目客户测试方面也是我个人觉得不够安全感一个主要方面，客户测试介入力度太小，尽管我们已经很多次电话催促业务人员测试，每次联系相关业务人员进行测试，他们来到项目组开发现场测试，也仅仅一两个小时时间，简单的进行验证操作即可。xx银行利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试，也算给项目进行了一次全面的测试，从中也暴露出不少系统存在的问题，目前项目组均已解决。[莲~山]
四、测试成效方面。中信X-FUNDS2.0系统测试中，共记录问题及客户新增需求825个，其中BUG数量512个、系统完善类问题225个，新增需求类问题88个。组织了四轮次内部系统全面测试工作，兼顾日常系统更新测试工作，最大限度的进行了内部质量把关。配合外包公司一同进行系统压力测试及稳定性测试，测试结果符合客户要求。现中信X-FUNDS2.0系统临近投产实施工作，测试组还将继续配合配合项目投产工作及投产后的补丁更新测试工作。
四、个人得失方面。作为此次项目测试的负责人，对于日常的测试流程、测试任务分配、测试执行、缺陷跟踪、协调内部测试及协调客户测试方面能力均得到了进一步提高，理清了项目整个过程中测试小组的工作过程以及后期的项目移交工作。同时也对各子系统相应的业务知识有了更进一步认知。相关业务知识方面还需要进一步加强，测试技能及测试管理方面还需要进一步完善学习。更好的吸收项目经验，做好以后的补丁测试工作及其他项目的测试工作。
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